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エンジニアのための経営学
- 5. そうはいっても、小難しいのはイヤですよね。 会社の活動は全て数値化することが可能です。 全て数値化しているから決算書を作ることが出来ます。 粒度の大小はあるけどね。 そのため、会社という組織を知るには、数字の話を するのが最短ルートです。 大丈夫、とても簡単。３つの変数しかありません。 No Big Deal, Just Three Variables.
- 6. • 売上 • コスト • 利益 最低限抑えるのはこの３つと、下記の方程式だけ。 利益 売上 コスト
- 11. プログラムを書くのも、 打ち合わせをするのも、 メールの返信を打つのも、 客先に向かうのも、 更には出社そのものも お金が出て行く一方です。 それ自体は１円も産んでいません。 この「コスト感覚」を絶対に身につけて下さい。
- 13. 利 益
- 17. A社 B社 売上 1,000 500 コスト 800 300 利益 200 200 単位は100万でええわ 最終的に得られた利益は同じ「200」です。
- 18. B
- 19. B社のほうがイケてる理由 A社は売上額こそB社の倍もあって一見良さそうです。 でも、売上に比例してコストが多いのがイケてない。 B社はA社の半分の売上ですが、利益率はA社の倍です。 500万も少ないコストで同じ利益をあげています。 必要なコストは少なければ少ないほど資金繰りは安定 しますので、B社のほうが良い経営を行っています。 A社の売上が800万に落ちたと想定すると、利益額は 恐らく50万弱になります。体感ですけど。
- 21. かけた時間と手間に見合ったリターンがあるか？ それはどこでどういう形で生み出されているのか？ 考えてみてほしいと思います。 でも、まずは、コスト感覚を持って下さい。 自分以外の他人の活動もコストなんだっていう認識が 希薄だと、良い結果を産みません。 かけたコストに見合った利益がないと不幸になります。 必ず誰かにしわ寄せしなければならなくなるからです。
- 22. 利益が大切なのはわかった！ いくら稼げばええんや！！ ナンボ必要なのかわからんと 手のうちようがないやろ！ 弊社社長様のお言葉より引用しました
- 23. それな。
- 25. 損益分岐点の前に、理解して ほしいことがあります。 コストの分類方法です。 この２つしかないんで、是非。
- 26. 固定費 変動費と 両者の違いは、会社が営業しなくても発生するか どうかだけです。簡単にいえばそれだけです。 家賃や給料やリース料は、会社が休みでも発生します。 なので、これらは固定費です。 商品の仕入、送料や振込手数料。これらは会社の営業 と共に生み出されます。なので、これらは変動費です。 コストは固定費と変動費に分けることが出来ます。
- 27. 損益分岐点は下記の式で求め ることが出来ます。 損益分岐点 ＝ 固定費 変動費 売上高 1 - 見ての通り、固定費をカバーするためになるべく 変動費を削って売上を増やそうねってことです。
- 28. 第一部 -‐完-‐
- 29. 第二部
- 30. ここまでは、会社の評価軸の話をしてきました。 会社の数字をどう使って現状を把握したらいいか。 みたいな話でした。 でも、これはあくまで結果論だってのもまた正しくて。 数字はプロセスの結果論でしかないですからね。 では、次はプロセスの話をしたいと思います。 経営をするプロセスを僕の拙い経験からお話をします。
- 31. 経営者の仕事とは何か？
- 32. 一見、経営者っぽい事が並んでいます。 でも、上記は誰かに移譲することが可能です。 なので、経営者の仕事は言い難いのです。 営業をして 仕事を取る 仕事のやり 方を教える 資金繰りを 考える 採用活動を 行う 人に仕事を 振り当てる
- 35. もっと、ライトに考えてみる。 常連のお客様に、新しい商材を提案して買ってもらう。 弊社だとエプロンを売ってます。キッチンつながりで、 ピーラーを売ったとします。これも新事業なんですね。 市場も顧客も、今までも何も変わっておりません。 でも、 新しい何かを初めて今までにない売上を得られたら、 それは立派な新事業なんです。
- 36. 事業というのは、いつかは衰退してしまいます。 時代が変わるからです。 僕らが伺い知ることが出来ない、力によって。 技術の世界では、時代と共に最適解が変化します。 陳腐化した武器では戦えませんよね。 だから、変えなければならない。 唯一生き残るのは、変化に対応できる種なのですから。
- 40. メイン商材は中国で生産してました。 が、中国経済がインフレで生産コストが上がりました。 でも、日本はデフレで販売価格が低下していました。 コストは上がるのに価格に転嫁できないという、卸業 ならではの悲哀がありました。商慣習の問題です。 A社の体力もどんどん落ちています。利益が取れないから。 商品構成を変えていく努力が求められていました。 Beforeの補足
- 42. A社と心中することは避けたい。座して死を待つ馬鹿野郎。 でも、A社における売上比率を一気に削減することも できない。ランニングコストが捻出できなくなるから。 選択の余地はないんで、この２つを同時にやるしかない。 -‐ A社の売上比率を下げていくこと -‐ 少しでもA社の商材で利益を取ること 売上比率を下げるためには違う商品を売るしか無い。 それも、ウチの顧客に刺さるジャンルの商品を。 というわけで、いろんな雑貨を取り扱うようになった。
- 43. 開始１ヶ月で崩壊
- 44. 仕入先が増えれば増えるほど、事務コストが嵩みます。 注文をもらっても、商品を調達して納めるまでの流れが、 全く出来ていなかった。 10社から注文とれたけど、どうやってマージして仕入先 に発注するのそれ。誰がやるの、それ。 発注した商品、どうやって顧客ごとに分けるのそれ。 この管理のことを「全く」考えておらず、倉庫がパニック 状態になりました。 コストとリターンで考えれば、大赤字です。
- 45. よろしい。 その為にシステムを組もう じゃないか。 やっとワイの出番や！
- 47. 組んだ結果wwwwww
- 48. 仕入先が３社から100社になりました。 仕入先が増えても商品調達にかかるコストは変わらないし、 取扱いメーカーが増えると売上も上がるので、イケイケの 社長に任せたらこうなった。 注文をもらってから仕入れますから、在庫として残ること がありません。 利益率はメイン商材より落ちますが、ノーリスクで売上 を上げる手段が出来たことが最大の功績でした。 雑貨メーカーから気持ち悪がられました。売りすぎて。 After
- 49. 同時に手を付けたのは、A社の商材を減らすことです。 完全に旬が過ぎた商品をOEM生産する意味は全く無い。 でもある程度の利益が必要だし、いきなり減らせない。 数量を減らして同等の利益が得たい。どうしようか。 単価をあげさせて頂きました。 営業努力もあって半分の枚数で同等の利益を出せました。 その後も可能な限り取扱額を減らしていきました。 新事業への転換を頑張った
- 54. あんまりないです。 でも、ここからが本番です。 僕は経営判断をしていく中で、コー ドを書く作業に似ている箇所がたく さんあったので、その話をするから です。
- 56. 仕様の策定です。
- 59. 何を解決したら良いのか どうすればそれが解決できるのか WHAT HOW 仕様策定と経営戦略の共通点 エンジニアは機能の実装に哲学と経営判断を下している、 というのが僕の考えです。 限られたリソースの中で最適解を探していくこと。 日常的にやっていることじゃないでしょうか。
- 62. コードはあなたが思ったようには動きません。 書いたとおりに動きます。意図した結果を常に返します。 必ずそうなりますよね。他になりようが有りません。 経営も同じです。 社長が思うようには動きません。 あなた方が動いた通りの結果を返します。 必ずそうなります。 ビジネス設計もコード設計も、この点では同質です。
- 63. 先ほどの弊社の例を出します。 A社の仕入を減らすためには、どうしたらいいのか。 顧客数が増えても、A社の商材を買う人が増えては解決に はなりません。 答えは１つ。売るものを変えるしかありません。 A社を減らす以上は別の会社の商材を担ぐしかありません。 このように「∼しかない」と判断を繋げていくこと。 それしかないのだから、結果もそうなるしかありません。 機能の実装も同じことのように思えて仕方がないです。
- 66. 顧客数を増やす。 商品数を増やす。 購入回数を増やす。 単価を上げる。 新規ユーザーを獲得する。 購買できる商品数を増やす。 リピーターを増やす。 高額な商品を扱う or セット売り等を行う。 ネットショップで考えると
- 67. そんなに難しくないでしょ？
- 73. というわけで、まとめです。
- 74. ü 会社は利益がないと存続できません。 ü 全ての企業活動はコストです。 ü 経営をする目的は利益を最大化させることです。 ü はじめの１歩はコスト意識の醸成です。 ü かけたコストに見合うリターンは何なのかを、つねに 考えて下さい。 ü エンジニアは幸運にもHowを手に入れています。あと はWhatを考える術を知るだけで、コードでまわりを 変えていく事が出来るはずです。 ü コードで周りを変えて、居場所を作って下さい。
- 75. Keep Looking, Don’t Settle.