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1. Telenor.
Vai dinâmica.
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2. Telenor.
Vai dinâmica.
quot;Vai dinâmica é mais uma filosofia, é um quadro geral do que Telenor
espera para fazer. Nós não somos tão revolucionário que romper com tudo o que
ter sido. Vemos que a mudança mais como uma evolução e adaptação de uma gestão
dentro de uma nova e mais dinâmica do mercado. Estamos bem, talvez como uma
empresa, relacionadas com a tarefas, algo diferente do Handelsbanken e StatoilHydro.
Significa que temos de encontrar a nossa própria maneira de fazer isso, que se enquadra
no complexo mundo em que são pol Atuamos em mercados dinâmicos e de rápida
mutação, o que significa que empresas hoje estão atuando muito independente. Isto é,
temos de encontrar um modelo que fornece a administração da empresa, ao mesmo
tempo que as empresas têm espaço para a açãoquot;.
Kenneth Hauge
Tabela de Conteúdos
Introdução ao estudo de caso ..........................................................................................................................3
O Beyond-Budgeting-Implementação ..............................................................................................................5
Organizacional alcance ..............................................................................................................................5
As razões para que se deslocam.................................................................................................................5
Executado Beyond-Budgeting-Princípios....................................................................................................7
Factores de sucesso para implementação .................................................................................................8
Recursos...........................................................................................................................................................9
Licença.............................................................................................................................................................9
Version 1.0: March 2009 (Portuguese translation)
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3. Introdução ao estudo de caso
No Outono de 2006 começou com Telenor com o parecer do seu BBRT-Beyond Budgeting-Initiative quot;Vai
dinâmicaquot; (“Going Dynamic”) no âmbito do projecto líder Kenneth Hauge. Contrariamente à abordagem
consultiva transformação do BBTN, Telenor apresenta uma característica evolutiva BBRT Beyond Budgeting
execução. No entanto, é um caso interessante de uma das maiores Beyond-Orçamentação-Transformações
hoje StatoilHydro e Sparebaneken1 Gruppen além da jornada Beyond Budgeting. É de notar que a Telenor
da Beyond Budgeting Implementação é muito jovem e em desenvolvimento. Do nosso ponto de vista
actualmente os seguintes princípios foram implementados: recursos, planejamento, metas, controles,
autonomia, responsabilidade.
As seguintes matérias sobre Telenor tem sido principalmente excerpted de Håkon Mathias Rønning's e
Andreas Lysne Ervik comandante da tese quot;Implementering av beyond budgeting : en kvalitativ studie av
Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av beyond budgetingquot;, com um tipo de
contribuição voluntária nosso tradutor que fez é possível compartilhar o mestre norueguês tese pela primeira
vez no idioma Inglês. O texto completo do material originalmente é baseado em uma entrevista pessoal com
Telenor's Beyond Budgeting Projeto líder Kenneth Hauge e mais ainda com Else Hermansen de Telenor em
07/04/2008 por Håkon Mathias Rønning e Andreas Lysne Ervik.
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4. Sobre Telenor
Norueguesa Telenor é a 7a maior do mundo, e nos países nórdicos a provedora líder de comunicações
móveis. Os serviços e produtos oferecidos incluem telefonia de linha fixa para móvel ou telefonia IP, Internet
e banda larga, televisão e serviços de conteúdo móvel e serviços relacionados com telecomunicações. Com
cerca de 38,000 pessoas que opera em 13 países - Noruega, Dinamarca, Suécia, Finlândia, Ucrânia,
Sérvia, Montenegro, Hungria, Rússia, Paquistão, Bangladesh, Malásia e Tailândia. A Telenor Group está
listado na Bolsa de Valores de Oslo, com sede em Oslo, Noruega. e foi classificado pelo topo executante o
Dow Jones Sustainability Indexes, em 2007 e 2008. Telenor começou como uma empresa pública em 1855
e baseia-se em mais de 150 anos de experiência de telecomunicações globais a atingir um volume de
negócios de 111 mil milhões de coroas norueguesas em 2008.
A Telenor próprio grupo financeiro tem controlo sobre a sua grande quantidade de organizações membros,
que, como por exemplo Telenor Broadcast agir como um grupo dentro do grupo Telenor compreendendo
várias filiais com diferentes áreas de negócio.
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5. O Beyond-Budgeting-Implementação
Organizacional alcance
A implementação começou com uma avaliação da actual liderança modelo acompanhado por uma visão do
novo modelo. Três empresas e do grupo empresarial dentro Telenor foram selecionados no início da
iniciativa como pilotos. O grupo completa Telenor vai implementar Beyond Budgeting em 2009. Uma vez que
o grupo empresarial, foi incluída na fase-piloto, não foi utilizado o orçamento consolidado em 2008.
As razões para que se deslocam
quot;Em Telenor historicamente temos visto que o processo orçamental é time-consuming para aqueles que
estão envolvidos. No entanto, vamos dizer que para remover o orçamento em si não é necessariamente de
economia de tempo. A diferença é que o futuro será utilizada em um forma totalmente diferente do que
anteriormente. Estamos ainda para planear o futuro, eo tempo que foi utilizado anteriormente no processo
orçamental, e as opiniões sobre o motivo que nem sempre entregar sobre o orçamento, é agora utilizado
para avaliar o Telenor pode adaptar melhor para o futuro concorrência e as necessidades do cliente. Nosso
plano é assim que nós não pensamos que dedicar um tempo significativo fora dos dispositivos, libertando-
nos do orçamento, mas usamos vez mais sensata, e concentrar-se sobre aquilo que pode influenciar, em
vez de explicar a história.quot;
Kenneth Hauge, Telenor
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6. quot;Um dos principais efeitos da aplicação da nova gestão é fortalecer a operacionalização da estratégia
estabelece as unidades e fazer organização responsável em maior grau, em relação ao cumprimento da
orientação estratégica e as ambições set. Muitas empresas estão enfrentando uma estratégia global, que
acaba em um documento estratégico apresentado à Câmara, mas que infelizmente não é dada suficiente
peso quando iniciar o trabalho no próximo ano os planos e orçamento. Esta é geralmente mais das
condições mudaram, por exemplo, pode intensidade concorrencial no mercado da passado e, a estratégia
pode ser definido para detalhado planejamento financeiro. A estratégia de integração para trás na
organização é um dos principais benefícios que temos enfatizado por vai dinâmica. Queremos vai dinâmica
deixaram de se concentrar em como estamos contra a entregar um valor fixo orçamento, mas querem
centrar a atenção na forma como vamos entregar no futuro contra as ambições e estratégia. Fazemos
relatórios para vir, e concentrar-se naquilo que vamos apresentar nos próximos trimestres, e considera que
este é contra ambições. Um dos instrumentos que estamos a utilizar é para implementar um material
previsões trimestrais para os cinco próximos trimestres. Tentamos facilitar uma estratégia que contribui para
as metas ambiciosas, mas que ainda não é concreta para ser utilizado como uma estrela guia e referência.
Quando se trata de follow-up, queremos fazer isto como uma relativamente possível em relação a outros
agentes externos, ou de outras empresas internamente. Nós ligação de entrada com a saída das metas, tal
como estabelecido, de modo que nós não apenas foco em resultados, mas o que realmente gere os
resultados. Telenor não pára de apresentar um relatório sobre números históricos mesmo que remova o
orçamento, mas o foco para o relato histórico é capturar, por exemplo, as tendências em termos de custos.
Iremos continuar a manter um olho sobre o que realizamos em ambos os mercados e operacional. Aqui No
entanto, é importante para equilibrar resultados de ambos os tipos de relatórios. operacional O follow-up
mais para baixo na organização irá provavelmente continuar a utilizar o histórico dos resultados, mas
diferença é que os dispositivos deixarão medida os valores reais contra um orçamento. Nós Esperamos que
a ênfase será sobre o futuro parte do follow-up. Aí vemos em frente em relação à forma como nós estamos
indo para entregar, de avaliar o que vamos dar início a medidas para torná-lo melhor, é o que vai ser o foco
principal . Este é um elemento central na vai dinâmicaquot;.
Kenneth Hauge, Telenor
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7. Executado Beyond-Budgeting-Princípios
Autonomia e responsabilidade
Antes do Beyond Budgeting--Implementação Telenor já tinha uma estrutura organizacional descentralizada,
mas com a aplicação da responsabilidade acrescida apresentou algo completamente novo, em comparação
com o antigo modelo de liderança.
quot;Todo o modelo é baseado em unidades locais e serviços para ganhar autoridade e responsabilidade para
executar sua área. Esta delegação de competências deve ser inserido em uma perspectiva holística em que
o indivíduo está de acordo com o novo quadro.quot;
Kenneth Hauge, Telenor
Metas e Controles
Telenor's vai dinâmica relatórios não têm lugar em vários níveis e dimensões bem mais do que apenas a
capital e inclui referências internas e externas.
quot;Em pé de igualdade com outras empresas de telecomunicações, nós fazemos extensa avaliação interna e
externa. Nós aferido contra o correspondente jogadores em cada país, além de benchmarking interno entre
as empresas quando esta é natural. Nós não circulante interno liga tabelas correspondentes
Handelsbanken, mas usamos aferição mais como uma base de informação em relação às metas
estabelecidas. No entanto, vamos olhar para as oportunidades de dar o passo em frente.quot;
Hauge, Telenor
Planejamento
A Telenor é trabalhar com um material de cinco trimestre apontam que abrange tanto financeiros e não
financeiros métricas. O material previsão é actualizada cada trimestre, acompanhadas por um período de
três anos que as perspectivas da revista anualmente.
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8. Recursos
Em vez de uma top-down e processo orçamentário anual, Telenor aloca recursos dinamicamente
intimamente relacionados com a orientação estratégica da organização escolhe qualquer momento para
assumir. Mas muito deste mind-set já tinha estado presente na Telenor antes da Beyond-Orçamentação-
implementação começou no Outono de 2006.
quot;Continuamos a ter autoridade medidas que coloca restrições à utilização e os custos com investimento
comissões considerar a investimentos significativos. Este não é alterada de administração anterior.
Devemos ainda considerar os projectos ea sua rentabilidade. Anteriormente, nunca houve tal que o
investimento comissão no âmbito do conhecido apenas bons projectos, porque o orçamento foi esgotado.
Assim pode-se dizer que nós não já operadas para limpar um orçamento modelo, uma vez que tivemos um
governo que já tinha elementos que desafiou o orçamento estabelecido.quot;
Kenneth Hauge, Telenor
Factores de sucesso para implementação
quot;Nós fizemos até nós algumas reflexões sobre o que será a factores de sucesso para implementação.
Quando se trata de altos ancoragem é importante centrar a atenção tanto do CEO, CFO, FC, para além do
mercado e da tecnologia, sem que assim o mal aplicadas. Esta é uma oportunidade de ouro para as
empresas de se renovar e adaptar a sua gestão e toda a liderança deve repensar a forma como eles podem
mudar a sua melhor companhia. Enfatizamos uma abordagem holística e integrada em relação a todos os
aspectos da gestão. Da estratégia e ambições, aos planos de acção e as previsões, as opiniões,
conhecimentos, e para terminar a incentivos e recompensas. Além disso, temos que nos concentrar no
rodado através de uma falha de concepção de gestão, e que o maior desafio é que tudo o que precisa
através de um atitude em relação ao modo de tomar decisões continuamente. Isso claramente não
acontecer dentro de um ano civil, mas talvez a longo prazo. Entendemos que isso é uma mudança
contínua, que também escolheu o nome vai dinâmica como recursos internos para o projeto. Este não é
apenas um projecto financeiro para garantir que a execução não acabam com um orçamento trimestral
dissimulada em um processo de previsão. Finalmente, é importante distinguir entre aquilo que é a estratégia
/ ambição e que está previsto, e não é fácil. Estas previsões não deveria ser obrigatório em relação ao que
é prestado, nem é uma aceitação da procura para períodos futuros. A previsão deve ser realista, mas a
estratégia deve ser ambiciosa. Essa concepção de um modelo que dá a este de uma forma é difícil.quot;
Kenneth Hauge, Telenor
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9. Recursos
Recursos Online (accessed 27 fevereiro 2008):
• Rønning, Håkon Mathias; Ervik, Andreas Lysne: “Implementering av beyond budgeting : en kvalitativ
studie av Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av beyond budgeting”:
http://hdl.handle.net/2330/1970
• Jason Karaian (CFO Europe): “Go with the flow”:
http://www3.cfo.com/article.cfm/9935438/2/c_2984364?f=archives
• http://www.telenor.com (all subpages)
Imagens (acessado 27 fevereiro 2008):
• http://telenor.com/en/resources/images/Telenor-host-ute04_tcm28-30128.jpg
Licença
Este documento, exceto os logotipos e imagem da capa (Telenor HQ) está licenciada sob uma
Creative Commons BY-SA License. Crédito: quot;BBNET (www.beyondbudgeting.net)quot; na lista de referência
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