한국콘텐츠진흥원에서 진흥한 비즈클래스 1기 경영편, 코리아브릿지컨설팅의 이철웅 이사님의 스타트업 전략강연 자료입니다. Business Model의 마지막 퍼즐, #수익화 에 대한 힌트를 얻는 시간이었기를 바랍니다.

1. 초기기업의 비즈니스 모델 수립과
성장전략

2. 사업의 목표 vs 초기기업의 목표
#대박_사업_아이템 #나도_사장님 #투자유치 #벤처신화
#500만_유저 #회사_매각
#개발자님_구함_지분드림 #하루종일_홈텍스 #동업자랑_싸움
#만능잡부(총무/인사/회계/기획) #법인세_내보고싶다

4. 창업의 통계학: 살아남아야 성공할 수 있다
출처 및 참고 : Deloitte Analysis

5. 출처 및 참고 : Startup Funding by Dermot Bermery - e비즈북스, Vertical Platform Article by 백상훈
생존의 조건: f(time, money)
필요 현금흐름
영업 현금흐름 BEP
전체 프로젝트 BEP
사업가의 예상
8억 원
2.7년
5.5년
투자자의 예상
12억 원
4.5년
7년

6. 흔한 스타트업의 사업 진행 프로세스
Problem
 정보의 비대칭
 복잡한 유통구조
 재미없는 콘텐츠
 비싼 가격
.
.
.
Solution
 메타 정보 플랫폼
 유통구조 단순화
 게이미피케이션
 가격 파괴
.
.
.
Prototyping
 MVP 제작
 베타 서비스
Operation
 서비스 런칭
 Series A, B 투자유치
 Scale-up
 Service Coverage 확대
Success!!
 기업 매각
 IPO

7. 스타트업 문제해결의 패러독스
Problem Solution Prototyping Operation Success!!
시장과 고객의 문제를 해결하려다가 우리에게 문제가 생김!!
Fail !!

8. 출처 및 참고 : www.cbinsights.com
Why? 스타트업이 실패하는 20가지 이유
※ 많은 스타트업들이 결국 아이템 선정 등 초기
단계에서의 어려움을 극복하지 못하고 실패
※ 실패 원인들은 서로서로 영향을 주며, 어떤
실패 요소들은 원인이 아닌 결과일 수 있음

9. 사업의 시작이자 가장 큰 난관: 팔리는 아이템 찾기
‘How to Build a Startup’
- Steve Blank -
우리 서비스
왜 안써요?
필요가 없는데
어떻게 써요
ㅠㅠ

10. (그리고… 어쩌면) 당연했던 많은 일상의 것들 – 사회활동, 취미, 휴일, 자식 노릇 etc.
초기기업 창업팀이 잠시 미뤄두어도 좋은 것들
 스타트업 비즈니스에서의 시장 특성
 개별 창업기업의 제한적 역량
 BM 점검을 위한 가장 유용한 대상
경쟁 (Competition)
왜냐하면
투자유치 (Fund Raising)
 벤처투자 시장 환경의 변화
 투자를 유치하는 초기기업의 비율
 투자유치에 투입되는 막대한 시간과 노력
왜냐하면

11. PIVOT
CUSTOMER
DISCOVERY
CUSTOMER
VALIDATION
CUSTOMER
CREATION
COMPANY
BUILDING
출처 및 참고 : ‘How to Build a Startup’ by Steve Blank
Customer Development Framework
‘나의 가설, 가정, 확신을 끊임없이 의심하고 검증하는 과정’

12. Problem-Solution Fit
Proposed MVP
Proposed Funnel
Product-Market Fit
Business Model
Sales & Marketing
Roadmap
Scale Execution
Scale Organization
Scale Operation
CUSTOMER
DISCOVERY
CUSTOMER
VALIDATION
CUSTOMER
CREATION
COMPANY
BUILDING
pivot
Customer Development Framework
출처 및 참고 : ‘How to Build a Startup’ by Steve Blank, ‘Lean Startup’ by Eric Ries

13. Fit, Fit, Fit... Fit is the key
3 Fits
Problem-Solution Fit
Product-Market Fit
Business Model Fit
• 우리가 제공하는 가치가 고객의 일(Jobs), 고통(Pain)을
해결해줄 수 있거나 실질적 이득(Gain)을 제공할 수 있는가?
• 고객의 우리 제품/서비스에 적극적/긍정적으로 반응하고
기꺼이 자신의 자원(돈, 시간, 노력)을 사용하는가?
• 고객 획득에 소요되는 비용이 고객에게 서비스를 제공하기
위해 드는 비용보다 낮은가?
출처 및 참고 : ‘How to Build a Startup’ by Steve Blank, ‘Lean Startup’ by Eric Ries

14. Problem-Solution Fit: 묻고 또 묻고, 듣고 또 듣고
Steve Blank & Bob Dorf
“창업팀 멤버 한 명이 일주일에 10명~15명의 잠재고객을 만나봐야 하며, 한 명당 최소 50명은
접촉을 해봐야 한다. 그러면 최소한 200명 이상의 고객 데이터를 가지게 될 것이다.”
Jakob Nielsen
최소 12명의 고객이
해결하고자 노력하는
문제가 있다고 대답
최소 12명의 고객이
당신의 솔루션을
사용하겠다고 대답
최소 5명의 고객이
당신의 솔루션 성장을
기꺼이 돕겠다 대답
최소 1개 기능에 대해
5명의 초기 체험자가
지불 의사를 표시

15. Problem-Solution Fit: 무엇을 물을 것인가?
 문제를 일으키는 원인은 무엇인가?
 문제의 성격은 어떠한가? (문제로 인한 고통의 강도, 지속 시간, 발생 빈도)
 어떠한 상황에서 문제가 발생하는가? 또는 어떤 단계에서 문제가 발생하는가?
 문제의 결과는 어떠한 것들인가?
 문제 해결 시 (잠재) 고객이 얻는 이익은 무엇이며 어느 정도인가?
 (잠재)고객은 어떠한 사람들인가? (직업, 지역, 소득, 습관, 가족사항, 나이, 성별, etc.)
 (잠재) 고객들은 현재 어떤 방식으로 문제에 대처해오고 있는가?
 (잠재) 고객이 최종적으로 획득하길 바라는 가치는 무엇인가?
 우리의 해결책은 문제를 어느 수준으로 해결해 줄 수 있는가?
“문제의 성격과 문제를 겪고 있는 (잠재)고객의 특징을 정량적/정성적으로 파악”

16. Product-Market Fit: ‘악마는 구조에 있다.’
서비스/제품 공급 구조 경쟁 구조
중요한 문제가 있다면 많은 시장 참가자들은 이미 그 사실을 알고 있을 것임.
그럼에도 해결되지 않고 있다면 시장의 구조가 해결의 걸림돌 또는 실마리.
고객
유통 채널
생산자
하부 공급자
대체재
독점 시장 과점 시장
독점적 경쟁
시장
완전 경쟁 시장

17. Product-Market Fit: 점검할 사항 & 질문
 Bargaining Power의 우위는 어느 쪽에 있는가?
 Bargaining Power의 우열을 바꿀 환경 변화가 가능한가? 그러한 조짐이 있는가?
 진짜 의사 결정자 또는 선택권을 쥔 사람은 누구 인가?
 기존 대비 어느 정도의 가치를 더 제공하면 의사 결정자의 선택이 바뀔 수 있을까?
 현재 시장의 구조 내에서 우리가 가진 제품/서비스의 가치는 문제없이 전달 되는가?
 우리 제품/서비스의 가치 하락을 최소화하며 구조를 우회할 수 있는 방법이 있는가?

18. • 미국에서 안경이 너무나 비싼 가격에 팔리고 있었음.
- 시력 보정용 안경 소매점 판매가 $300 ~ $500
- 미국인의 75%가 시력 보정용 안경 착용
와비파커의 독점시장 진출 사례
문제
• 한 기업(룩소티카)이 미국 안경 산업에서 사실상 독점적 영향력 발휘
- 50개의 안경·선글라스 브랜드 소유 (미국 내 판매 브랜드의 80%)
- 전국 단위의 소매체인 브랜드 5개 소유
- 가격 통제에 따르지 않는 안경 브랜드는 소매시장에서 퇴출
원인
솔루션
• 웹사이트에서 고른 5개의 안경테를 택배로 받아 5일간 착용 후 선택
- 가격: $95 (기존 저가 안경의 1/3 수준, 택배비는 와비파커가 부담)
- 시장 조사 결과와 시각적 이미지를 고려한 가격 전략
- 복잡한 옵션 선택 UI 보다는 채팅/전화 상담을 통한 고객 경험 극대화
출처 및 참고 : ‘와비파커 성공의 공식’ by 박상현 (N’ter)

19. 시장 규모 추정하기
TAM
SAM
SOM
LAM Launch Addressable Market
Total Addressable Market
Service Addressable Market
Service Obtainable Market
(초기거점시장)
(획득가능시장)
(서비스 유효시장)
(전체 관련 시장)
시장규모추정
사업확장
• BM이 바로
적용되지 않는
시장
• 공개된 시장
자료/보고서
• BM이 바로
적용되는 시장
• 추정과 가정의
시장 분석 영역
출처 및 참고 : www.dkparker.com, Vertical Platform.kr

20. 시장 규모 추정하기
SOM (획득가능시장) 규모 추정의 의미
 창업팀의 인사이트/역량/노력을 보여주는 지표.
- 시장의 Dynamics, Key Factor 등을 얼마나 정확하게 파악하고 있는가?
- 얼마나 많은 고객을 만나고 필요한 정보를 수집/분석했는가?
 창업팀이 목표로 하고 있는 사업 규모의 Range (투자자의 관점)
- 현재의 BM으로 얼마나 성장할 수 있을 것인가?
- BM을 확장한다면 얼마나 더 성장할 수 있을 것인가?
SOM (획득가능시장) 계산을 위한 가정의 확보
 관찰, 실험, 직접 조사를 통한 지표의 도출 (특정 니즈를 가진 고객 비율 등)
 1:1 대입이 가능한 서비스/제품/기능의 이용자 분포 분석

21. Execution의 첫 단추: 거점시장을 찾고 공략하기
 스타트업에게 거점시장 공략은 충분조건이 아닌 필수조건!
 거점시장의 선정 조건
 회사가 생존할 수 있을 만큼의 최소한의 시장 규모인가?
(‘10억 원 ~ 50억 원 규모’ - MIT 창업가센터 Bill Aullet 교수)
 회사의 현재 역량으로 접근 및 커버가 가능한 시장(Accessibility)인가?
 경쟁자가 진출해 있는 시장인가?
 절대적인 자원의 부족 → 버너로 바닷물을 끓일 수는 없다.
 기존 Player의 위협 → 처음부터 강한 적의 본진에 뛰어들어 싸울 필요는 없다.
 확장전략 수립의 토대 → 향후 성공적인 확장을 위한 필승 공식을 찾을 수 있다.

22.  지리적 공간, 사회활동 영역 또는 온라인 공간에 모여 있는 동질성 높은 집단
 기존 제품/서비스의 문제로 인한 불편이 상대적으로 큰 집단
 기존 사업자들의 집중적으로 마케팅 하거나 관리하지 않는 집단
 문제(Pain, Gain, Job) 해결을 위해 높은 지불의사를 가진 집단
 Switching Cost가 상대적으로 낮거나 가치제공을 통해 극복 가능한 집단
 상대적으로 제공 가치가 떨어지는 서비스/제품에 이미 지출을 하고 있는 집단
 거점시장의 대상이 될 수 있는 고객군의 일반적인 특징
Execution의 첫 단추: 거점시장을 찾고 공략하기
앞선 Search 과정을 통해 고객의 Profile에 대한 높은 수준의 Data를 확보하고 있어야 함

23. • 독일군은 프랑스를 점령하고
동부 전선에서 소련과 전투
역사로 보는 성공한 거점전략 사례 (1/2)
당시 전황
• 상륙에 적당한 지형/조수
• 상대적으로 적은 경비 병력
노르망디 선정 이유
• 노르망디 상륙 작전 성공 후,
파리를 수복하여 프랑스 해방
이후 독일로 진격
이후 전황
출처 및 참고 : wikipedia

24. 역사로 보는 성공한 거점전략 사례 (2/2)
• 국군과 유엔군은 북한군에 밀려 개전 한 달 만에
낙동강 전선까지 후퇴
당시 전황
인천 선정 이유
• 당시 후보지는 군산과 인천
• 군산은 상륙에는 지형적으로 유리하나 적 보급로
차단 효과와 적 포위 효과가 미미
• 인천은 상륙에 지형적인 어려움이 있으나 적 후방을
차단할 수 있고, 적이 매우 적은 수의 병력을 배치
이후 전황
• 상륙작전 성공 후, 2주 만에 서울을 탈환
• 이후 보름만에 38도선 돌파, 다시 한 달 만에 압록강
인근까지 진격
출처 및 참고 : world.kbs.co.kr, wikipedia

25. 페이팔(Paypal)의 비즈니스 모델 스토리
보유 기술/역량
휴대용 단말기용
데이터 보안·암호화
기술
팜파일럿 기반기 이메일 기반기
보안 S/W
• 수요
• 수익화
송금 S/W
• 고객 규모
• 사용 빈도
이민 노동자
• 접근성
• 거래 빈도
이베이 파워셀러
‘본격적인 성장의
교두보’
PIVOT
PIVOT
출처 및 참고 : ‘Zero to One’ by Peter Thiel

26. 쏘카(SOCAR)의 거점고객 개발 사례
물리적 거점
<제주도>
• 불편한 대중교통
• 연간 방문 관광객 1천만 명
지역 범위 / 인구 규모 대비
자동차 관련 서비스에 대한
높은 잠재 수요
타겟 고객 및 서비스 거점
기획 단계
예상 이용률
검증 단계
실제 이용률
고객
Segment
서비스 거점
주부
아파트단지
관광객
공항
제주시내
대학생
대학 캠퍼스
출처 및 참고 : 정보처리학회

27. 테슬라(Tesla)의 거점고객 선정 사례
승용차 시장 Segment
서브컴팩트카
컴팩트카
중형차
고급 엔트리카
중대형 고급차
스포츠카
기존 자동차제조업체들의 전기차 집중 Seg.
2nd
Car를 사는
젊은 부유층 타겟
테슬라의 전기차 시장 진출 전략
평균소비자가격: $30,000 ~ $40,000
Roadster
소비자가격: $109,000
이후 차례로 Seg.를 낮춰 2016년
$35,000 가격의 보급형까지 시장 확대
타겟고객?
타겟고객?

28. 티비엔(TVN)의 콘텐츠 전략 변화 사례
문제적 이단아 수직 시장 포지셔닝 수평 확장기
2007 ~ 2012 2012 ~ 현재2006 ~ 2007
“선정적 콘텐츠에 집중” “젊은 여성 취향 콘텐츠 제작” “실험적&다양한 장르의 콘텐츠”
(도시 거주 20~49여성) (전 세대에 시청자층 확보)(남성 시청자 타겟)
<티비엔젤스>
<하이에나>
<스캔들>
<막돼먹은 영애씨>
<로맨스가 필요해>
<인현왕후의 남자>
<응답하라 1997>
<미생>
<시그널>
출처 및 참고 : ‘드라마의 지존 TVN’ by 칼럼리스트 이승한

29. 수익화: Business Model의 마지막 퍼즐 (1)
출처 및 참고 : www.dperry.com (written by Jeremy Liew)
29 Business Model for Games (부제: Potential video game monetization methods)
1 전통적인 방식의 소매 (선불카드 활용, 특정 유통채널을 위한 특별판 제작)
유료 VIP 회원제 운영10
유로 토너먼트 대회 개최 (실력 기반의 프로그레시브 잭팟 게임 형식)9
에피소드 방식 제작 및 판매8
무료 체험판 배포7
모든 경험이 광고인 콘텐츠 (신작영화, 신제품, 대형행사를 홍보를 위한 콘텐츠 제작)6
신규 고객을 가입시킨 회원에게 신규 고객의 첫 결제액 일부를 Finder’s Fee로 지급5
배너 광고4
서비스 내 광고 (PPL 등)3
유로 다운로드2

30. 수익화: Business Model의 마지막 퍼즐 (2)
29 Business Model for Games (부제: Potential video game monetization methods)
11 월정액 서비스
콘텐츠를 즐기기 위한 주변 장치 판매20
무료 또는 저가 미끼 상품 (부가 상품의 판매 통해 주요 수익 창출)19
프리웨어 운영을 통한 대규모 사용자 획득 → 회사/서비스/기술 매각18
소비자 정보 판매17
해외 유통/판권 계약16
이용자간 가상 아이템 거래 수수료15
이용 횟수당 과금/종량제/시간당 과금14
후원, 기부 유도13
시간 절약, 허영심 충족, 빠른 레벨업, 아이템 획득 등을 위한 소액 결제 유도12
출처 및 참고 : www.lsvp.com (written by Jeremy Liew)

31. 출처 및 참고 : www.lsvp.com (written by Jeremy Liew)
수익화: Business Model의 마지막 퍼즐 (3)
29 Business Model for Games (부제: Potential video game monetization methods)
21 이용자간 유료 대결/경쟁에 대한 수수료
타 상품/서비스 구매에 콘텐츠 무료 공급29
선판매(Pre-sales)28
플랫폼 또는 자체 웹사이트를 통한 브랜드샵 운영27
콘텐츠 라이센싱 권한 판매26
콘텐츠/제품 렌탈25
특정 기능/성능에 대한 과금 (개인 서버에서의 멀티 플레이 / 최상급 퀄리티 콘텐츠에 과금)24
온라인 저장 공간에 대한 과금23
사용자가 창작한 컨텐츠 이용/판매에 대한 수수료22

32. 사업을 하면서 얻은 깨달음 세 가지
* 모든 매듭은 빗에 걸린다.
*남이 잘되는 건 따라해도 잘 안되는데 남이 잘못된 건
나한테도 잘못되더라.
*근데 그게 또 당해보기 전에는 미리 깨닫지 못하더라.

33. 감사합니다.
End of Document