Medarbeiderengasjement uten tilstrekkelig støtte gir ikke varig gode prestasjoner
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
1 j'aime•633 vues
Innlegg på Universum Professional awards 2014. Høy jobbautonomi og -fleksibilitet øker engasjementet hos ansatte. Men, mange føler seg alene om å takle en stadig mer kompleks og uforutsigbar hverdag. Uten god lederstøtte og struktur kan dette føre til manglende følelse av jobbmestring og sosial tilhørighet og virksomheten står i fare for å miste talent. Det er dokumentert en klar sammenheng mellom jobbautonomi, sosial tilhørighet, mestringsopplevelse og indre motivasjon, som igjen er sterkt relatert til gode prestasjoner. Jobbautonomi er grunnleggende for den fleksibiliteten alle ønsker seg i dagens hektiske hverdag for å få hjulene til å gå rundt. Men, jobbautonomi uten et godt støtteapparat er risikabelt for mange som ikke klarer å sette grenser. Hverdagen blir også stadig mer kompleks og det blir vanskelig å få til den gode mestringsfølelsen, og sosial tilhørighet blir utfordret når stadig flere jobber så fleksibelt at man sjelden møter kollegene.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Medarbeiderengasjement uten tilstrekkelig støtte gir ikke varig gode prestasjoner
Similaire à Medarbeiderengasjement uten tilstrekkelig støtte gir ikke varig gode prestasjoner (20)
Medarbeiderengasjement uten tilstrekkelig støtte gir ikke varig gode prestasjoner
- 1. Prestasjonskultur og medarbeiderengasjement «Høy jobbautonomi, sosial tilhørighet og mestringsopplevelse gir høy indre motivasjon» SmartEndring ™ 2014 Doktorgradsstipendiat Beate Jelstad, NHH «Medarbeidere som opplever en høy grad av jobbautonomi leverer bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt og fravær» Professor Bård Kuvås, BI
- 2. Medarbeiderengasjement uten tilstrekkelig støtte gir ikke varig gode prestasjoner SmartEndring ™ 2014
- 3. Samfunnsutviklingen Jordbruks-samfunnet SmartEndring ™ 2014 -> Aktivitet styrt av naturen Industri-samfunnet -> Aktivitet styrt av 8 + 8 + 8 Informasjons-samfunnet -> Aktivitet styrt av deg selv
- 4. Høy jobbautonomi gir fleksibilitet, men krever at du er god på selv-ledelse, prioritering, og selvkontroll. Hverdagen blir stadig mer kompleks og hektisk. Det gjør det vanskelig å få til den gode mestringsfølelsen. SmartEndring ™ 2014
- 5. Høy jobbautonomi gir fleksibilitet, men krever at du er god på selv-ledelse, prioritering, og selvkontroll. Hverdagen blir stadig mer kompleks og hektisk. Det gjør det vanskelig å få til den gode mestringsfølelsen. Jobbautonomi uten god lederstøtte og struktur er risikabelt for mange som ikke klarer å sette grenser SmartEndring ™ 2014
- 6. Høy jobbautonomi gir fleksibilitet, men krever at du er god på selv-ledelse, prioritering, og selvkontroll. Hverdagen blir stadig mer kompleks og hektisk. Det gjør det vanskelig å få til den gode mestringsfølelsen. Jobbautonomi uten god lederstøtte og struktur er risikabelt for mange som ikke klarer å sette grenser Sosial tilhørighet blir utfordret når stadig flere jobber så fleksibelt at man sjelden møter kollegene og sin leder SmartEndring ™ 2014
- 7. Er jobbautonomi en illusjon? SmartEndring ™ 2014
- 8. Kan du gjøre noe for meg neste uke? SmartEndring ™ 2014
- 9. Er du fornøyd med hvordan du bruker tiden din? På en skala fra 0 til 5, plott hvordan du 1. erfarer balansen langs hver av aksene i dag 2. hvordan du ønsker den skulle være. Sett et merke på hver av de 6 aksene mellom 0 til 5 og trekk en linje mellom merkene. Tid brukt på uplanlagt arbeid Alle rettigheter reservert SmartEndring ™ 2014 Strategisk arbeid 5 4 3 2 1 0 Arbeid for å nå mine mål Bruker tiden som planlagt Taktisk/daglig operasjonelt arbeid Bidra til at andre når sine mål I dag Ønsket
- 10. Helse Trivsel Helse Trivsel Trygghet Trygghet Prestasjon Prestasjon - HTTP – HTTP (2004) Rammeverk for sunn prestasjonskultur SmartEndring ™ 2014 Ledere som støtter og skaper verdi i lederrollen Ansatte som tar ansvar for egen utvikling og egne prestasjoner Oppnår bedre resultater kortsiktig og langsiktig Fornøyde medarbeidere presterer kontinuerlig. Fotografier: Microsoft Norge
- 11. Prestasjonspress, trivsel på jobben og balanse mellom jobb og fritid - en umulig kombinasjon? Microsofts ansatte opplevde i løpet av ett år å forbedre livsbalansen med 22% samtidig som de leverte de beste økonomiske resultater noen gang Gjennom fokus på helse, trivsel, trygghet og prestasjon ble Microsoft Norge satt på kartet, og ble kåret til Norges beste arbeidsplass av instituttet Great Place to Work i 2005, 2006, og 2008. SmartEndring ™ 2014
- 12. Hva organisasjonseksperter ikke snakker om SmartEndring ™ 2014
- 13. Utvikling innen kommunikasjon og samarbeid for virksomheter drevet av IT og ledelsen
- 14. Hva har disse til felles? SmartEndring ™ 2014 “The mobile mindshift is the expectation that I can get what I want in my immediate context and moments of need.” Ted Schadler, Josh Bernoff, Julia Ask. Forrester Research
- 15. Distanseledelse – et spørsmål om tillit – ikke avstand Medarbeidere er ikke avhengige av å være nær lederen for å være fornøyde Individuals working from afar were more satisfied with their jobs than those working proximate to their managers. Accessibility was a significant predictor of satisfaction with manager in the distanced group; actual physical distance was not a significant predictor. “Distanced versus Proximate Teams: The relationships among perceived communicative behaviors of leaders and employee satisfaction” S. L. Connaughton & J. A. Daly SmartEndring ™ 2014
- 16. «66% prosent av arbeidsgiverne tilbyr ansatte muligheter for å arbeide utenfor kontoret med tilgang til e-post, dokumenter eller programvare» Kilde: SSB 2014 SmartEndring ™ 2014
- 17. Stadig flere bruker mobilt bredbånd 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% SmartEndring ™ 2014 53% 43% 44% 75% 66% 62% 0% BRUK AV MOBILT BREDBÅND VIA SMARTTELEFON VIA BÆRBAR PC 2013 2014 Kilde: SSB 2014
- 18. Hva møter en ny medarbeider? Alle rettigheter reservert SmartEndring ™ 2014
- 19. Behold medarbeiderengasjementet! Mestre den nye arbeidshverdagen for ledere og kunnskapsarbeidere Ta kontroll over egen hverdag Smart arbeid og samarbeid Alle rettigheter reservert SmartEndring ™ 2014 Samarbeid på kryss og tvers Å lede team på avstand Bjørn O. Hopland | bjorn@smartendring.no | +47 90173524 | www.smartendring.no
Notes de l'éditeur
- Jobbautonomi er grunnleggende for den fleksibiliteten alle ønsker seg i dagens hektiske hverdag.
- Høy jobbautonomi og -fleksibilitet øker engasjementet hos ansatte. Men, mange føler seg alene om å takle en stadig mer kompleks og uforutsigbar hverdag. Uten god lederstøtte og struktur kan dette føre til manglende følelse av jobbmestring og sosial tilhørighet og virksomheten står i fare for å miste talent. Det er dokumentert en klar sammenheng mellom jobbautonomi, sosial tilhørighet, mestringsopplevelse og indre motivasjon, som igjen er sterkt relatert til gode prestasjoner. Jobbautonomi er grunnleggende for den fleksibiliteten alle ønsker seg i dagens hektiske hverdag for å få hjulene til å gå rundt. Men, jobbautonomi uten et godt støtteapparat er risikabelt for mange som ikke klarer å sette grenser. Hverdagen blir også stadig mer kompleks og det blir vanskelig å få til den gode mestringsfølelsen, og sosial tilhørighet blir utfordret når stadig flere jobber så fleksibelt at man sjelden møter kollegene.
- Jobbautonomi er jo ikke noe nytt Det hadde de i jordbruks-samfunnet også 75% av oss er kunnskapsarbeidere fordi vårt primære arbeidsredskap er hjernen. 60-65% har bare hjernen som ressurs. Dette muliggjør høy fleksibilitet i hvor og når vi arbeider, men krever også at man er god på selv-ledelse. For 200 år siden var mesteparten av Europas befolkning opptatt med å produsere mat til seg selv. Tiden var styrt av årstidene, og daglig rytme av husdyrenes behov. Folk måtte følge naturens luner, vær og vind. Det var ikke mye fritid. For 100 år siden hadde store deler av befolkningen tatt skrittet inn i industrisamfunnet der arbeidstiden var styrt av fabrikkens behov, og "idealet" ble 8 timer arbeid, 8 timer fritid, og 8 timer søvn. Noen tror at vi fremdeles lever i industrisamfunnet, og at vi bør følge fabrikksirenen som signaliserer arbeidstidens start og slutt. Dette fører til en konflikt mellom ønsket om fleksibilitet og samtidig ha kontroll over hvor mye man arbeider i forhold til hvor mye tid man har igjen til familie- og egne aktiviteter. 8+8+8 kan virke litt unaturlig, ettersom antall ansatte i industrien nådde sitt høydepunkt på sekstitallet. Siden da har det vært en dramatisk forflytting, og 75% av oss arbeider nå innen handel, service, og offentlig virksomhet. Om vi trekker fra tannleger, sykepleiere og andre som er avhengig å arbeide til bestemte tider for å yte service, samt de som er avhengig av å ha maskiner, og annet som gjør at de bare kan arbeide på et bestemt sted, er det fremdeles 60-65% igjen som vi kan kalle kunnskapsarbeidere fordi hodet er eneste innsatsfaktor. Kombinert med IKT, kan de i prinsippet arbeide hvor som helst, og når som helst. Velkommen til informasjonsalderen :-) Så der jordbrukssamfunnet var styrt av naturen, og industrisamfunnet av fabrikken, kan vi i dagens informasjonssamfunn i stor grad styre oss selv. Dette gir mye fleksibilitet, men krever også at du er god på selv-ledelse, prioritering, og selvkontroll.
- Dersom du produserer noe, eller du er saksbehandler følger du en prosess og har gjerne et system som støtter denne. Utkommet er bestemt av hvor lenge du jobber (antall prod enheter, antall behandlede saker). Resultat kan sees daglig. For ledere og veldig mange kunnskapsarbeidere er ikke arbeidsdagen styrt av en prosess, men er hendelsesdrevet, blant annet av e-post, telefon og møter. Mange blir veldig styrt av Innboksen og møteinnkallinger. Da blir følelsen av jobbautonomi kanskje ikke så høy? Det er lite prosesser og støttesystemer som hjelper ledere og kunnskapsarbeidere. Det er ikke nødvendigvis sammenheng mellom arbeidstid og resultat. Resultat sees ofte ikke der og da. Hvis noen spør deg: Kan du gjøre noe for meg neste uke? Hva svarer du vanligvis da? (Ja, det kan jeg sikkert) De fleste av oss er overoptimistiske på hva vi kan få gjort. Dette fører ofte til at vi tar på oss for mye og enten jobber for mye, eller vi leverer ikke som avtalt.
- Manglende oversikt/plan gjør at vi kan ikke bestemme så mye over egen tid som vi ønsker/tror. Det er lett å ta på seg for mye. Så blir vi truffet av alt vi har tatt på oss og det er gjerne litt mer enn vi hadde tenkt. Du må jobbe på kvelden for å komme ajour, eller det blir kanskje helt borte for deg helt til noen kommer å spør deg om hvor det blir av det du har lovet å levere. Hvordan føles det? Det som heller ikke blir snakket så mye om i forhold til jobbautonomi er at det også må være samsvar med ressurser. Job demands-resources model or (JD-R) model. Problemene mange har i hverdagen er at demand stadig vokser, mens ressurser er konstante, eller de minsker. Det kan være arbeidstid, men også lederstøtte, opplæring og støttesystemer. De som har høyt jobbengasjement vil gjøre det enda bedre om de blir tilført mer ressurser, mens de som ikke har det vil komme ennå dårligere ut. Job demands: physical, psychological, social, or organizational aspects of the job, that require sustained physical and/or psychological effort or skills. Therefore, they are associated with certain physiological and/or psychological costs. Examples are, work pressure, emotional demands Job resources: physical, psychological, social, or organizational aspects of the job that are either or: functional in achieving work goals; reduce job demands and the associated physiological and psychological cost; stimulate personal growth, learning, and development. Examples are, career opportunities, supervisor coaching, role-clarity, and autonomy.
- Mange ender med en figur som ligner på dette Jeg ser veldig mange som sliter med balansen mellom det å arbeide med noe som er deres ansvar og som fører frem til at de nå sine mål, og det å hjelpe andre i deres arbeid. 80% (antatt) er ikke fornøyd med balansen mellom ulike faktorer i hverdagen. Se diagram Vi blir stresset og føler at vi ikke har kontroll over hverdagen og at vi ikke disponerer tiden vår slik vi ønsker det.
- Som vi ser det er det 3 parter som må fungere svært bra sammen. Den ene den ansatte, den andre er bedriften, med kultur, systemer og rammebetingelser, og den 3. er den ansattes nærmeste leder. For at den ansatte skal prestere best mulig må ledelsen legge til rette for prestasjon, og den nærmeste lederen være coach, og nærmeste sparringpartner. I tillegg må selvfølgelig hver enkelt ta ansvar for sin utvikling og sine prestasjoner.
- Microsoft har oppnådd gode resultater I vårt arbeide med organisasjonen. Hvorfor har vi lagt så mye vekt på helse og trivsel? Vi har aldri lagt skjul på for verken ansatte eller omgivelser at vi rett og slett tror det er god bedriftsøkonomi. Hva er “Norges beste arbeidplasser?” Det er en årlig undersøkelse som avholdes i alle europeiske land. Den består av to deler: 1. En spørreundersøkelse som går til de ansatte. Denne teller 70% i forhold til resultatet. De resterende 30% er en vurdering GPTW gjør basert på tiltak på arbeidsplassen. Grunnen til at Microsoft kom på topp i 2005 og 2006 er de ansattes positive svar, samt HTTP-programmet.
- Mange som arbeider med HR føler seg ukomfortable med å diskutere teknologi fordi man ikke har kompetanse på området. Likevel kan det ikke være tvil om at teknologien er en av de størst påvirkningsfaktorene for ledere og kunnskapsarbeideres arbeidssituasjon i dag.
- Det kommer stadig nye kommunikasjons- og samarbeidsverktøy. En utfordring er at ingen av de nye verktøyene erstatter de gamle så verden blir stadig mer kompleks. Når du får et nytt IT-verktøy, eller du blir oppgradert til en ny versjon av Office, blir du da nysgjerrig og kaster deg over dette for å se hvordan du nå kan arbeide mer effektivt? De fleste er engasjert i sin rolle og ikke i å være IT-eksperter. Vi forsøker i størst mulig grad å fortsette som før så vi ikke trenger å lære noe nytt.
- Fremtiden er i større og større grad mobil og kommunikasjonshastigheten øker. Forventningen er at alt skal være tilgjengelig på mobil.
- Hvor utbredt er distanseledelse i Norge? I Norge arbeider 17% av de norske medarbeiderne på en annen fysisk adresse enn sin leder. Med andre ord kan vi konstatere at hver sjette medarbeider i Norge har erfaring med distanseledelse. Da har vi ikke en gang tatt med de som av og til arbeider hjemme, eller hos kunder. Ofte ser ikke en ansatt sin leder mer enn et pr ganger i måneden. Så for alle praktiske formål er antallet vesentlig høyere. Hvis man ser nærmere på bransjer ser man at andelen av medarbeidere som ledes fra distanse varierer betydelig. I Norge er det hver fjerde medarbeider i bygg- og anleggsbransjen, transportbransjen, samt innenfor olje og gass, Distanseledelse – et spørsmål om tillit Hver sjette medarbeider i Norge arbeider fysisk på et annet sted enn sin leder. Det skaper spesielle utfordringer. Den viktigste ingrediensen for å lykkes er noe vi har mye av i Skandinavia: Gjensidig tillit. som opplever distanseledelse. Dette er på lik linje med våre Skandinaviske naboer, hvor de samme bransjene er blant de meste distanseledede. Når man nå kan konstatere at distanseledelse er temmelig utbredt i flere bransjer (og har vært det i mange år), henger det i høy grad sammen med et av de fundamentale elementene i den nordiske kulturen– nemlig tillit.
- Dette samsvarer med at anslagsvis 65% av Norges arbeidende befolkning kan klassifiseres som kunnskapsarbeidere. Dvs. deres primære jobbredskap er hodet.
- I 2013 hadde 53 prosent av føretaka mobilt breiband, medan denne delen steig til heile 75 prosent i 2014. Bruk av mobil tilknyting til Internett via smarttelefon gjekk opp frå 43 til 66 prosent, og tilknyting via berbar PC auka frå 44 til 62 prosent i den same perioden. 42 prosent av alle føretaka tilbyr minst halvdelen av dei sysselsette ei berbar innretning med internettilknyting i jobbsamanheng. 66 prosent av alle føretaka tilbyr sysselsette fjerntilgang til føretaket sin e-post, dokument eller programvare.
- Man kan lett bli litt svett som ny medarbeider i dag. Pc og e-post er ofte satt opp før man har startet og når man logger seg på har man allerede 100 e-post i innboksen som man ikke vet hva man skal gjøre med. I tillegg blir man den første uken gjerne innkalt til masse møter fra mennesker man ikke kjenner. Mange virksomheter har er onboarding-program, men det omfatter gjerne ikke å lære virksomhetens systemer for samarbeid og kommunikasjon og andre IT-verktøy. De er jo så «intuitive og enkle».
- Enten du er ny i arbeidslivet, eller går fra et mer tradisjonelt arbeidsmiljø til et fleksibelt arbeidsmiljø det du jobber målorientert med høy frihet til å velge hvor og når du jobber kan det være utfordrende å mestre denne nye arbeidshverdagen. Da kan det være greit å få en introduksjon til hva som skal til for at du trives og lykkes på jobben. Et grunnleggende program for å sette ledere og kunnskapsarbeidere bedre i stand til å arbeide og samarbeide effektivt vil redusere stress og øke produktiviteten. Når dette fungerer som smurt er det enklere å holde oversikt og konsentrere seg om den egentlige jobben og oppnå ønskede resultater.