How to Design and Implement Superior Business Models
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What is business model innovation. Why it matters for established companies. The obstacles to BMI within established companies. A methodology to successfully design new BM. Implementation and testing.
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- 1. BREAKING THE DOMINANT LOGIC How to design and implement superior business models in an established company Felix Hofmann, CEO of BMI Lab AG, Sept 18, 2019 1
- 2. The BMI Lab 2 The BMI Lab (Business Model Innovation Lab) is a spin-off of the Institute of Technology Management at the University of St.Gallen. We believe that tomorrow's businesses need sustainable business models and advanced innovation capabilities. Peter Brugger
- 3. What is business model innovation Why it matters for established companies Six obstacles to BMI in established companies I’ll leave you with: • A methodology to successfully design and test new business models 3 Agenda
- 5. 5 Toys R Us faces bankruptcy, putting 3200 jobs at risk The Guardian, Feb 23, 2018
- 6. 6
- 7. 7 Toys 'R' Us has accused Amazon.com of breaking the contract that gave Toys 'R' Us the right to be the exclusive toy and game seller on Amazon's site.
- 8. 8 “If you don't cannibalize yourself, someone else will.” Steve Jobs
- 9. Why is it so Hard to Innovate an Existing Business? 9
- 10. Challenge #1 Lack of Urgency
- 12. Challenge #2 Thinking in Business Models
- 13. 13 Definition Business Model Innovation – The Magic Triangle < Value Propositio n Revenue Model Value Chain What? How?Why? Who? Why is it profitable? What do you offer to the customer? Who is your target customer (segment)? How is the value proposition created?
- 14. A Holistic Innovation Approach 14 “Business Model Innovation means changing at least two of a business model’s dimensions.”
- 15. Challenge #3 Disrupting the Dominant Industry Logic 15
- 16. Revenue 2006: EUR 400 m Revenue 2012: EUR 500 m 16 CEWE DIGITAL Digital Analog
- 18. 5 years of intensive research – Detailed analysis of more than 250 successful business model innovations in the last 50 years
- 20. 20 Business Model Pattern «Razor and Blade» Apple iTunes Nestlé Nespresso Nestlé Special.T Nestlé BabyNes Gillette Hewlett- Packard Standard Oil Company Based on product + consumables 1880 1904 1984 1986 2003 2010 2012
- 21. Challenge #5 Commitment for Long- term Success 21
- 23. The Mibelle Group is the third-largest force in the European proprietary brand market and part of the MIGROS Group. Serving the largest Swiss retailer MIGROS, the company is a full-service customer brand manufacturer. The Company
- 24. Workshops with BMI Lab BMI Lab guided Mibelle through the Initiation, Ideation and Integration phases of the Business Model Navigator and provided coaching during Implementation.
- 25. This process resulted in 19 business model ideas. Business model concepts Six of these ideas were chosen to be developed into business model concepts. Business model ideas Ideation Process
- 26. By providing an online laundry service, Tick offers a convenient solution including • pick-up, • cleaning as well as • delivery of clothes. 26 What was Different With This Idea?
- 27. 27 Joelle
- 28. 28 66 Practices to Develop Innovation Culture Agility Inspiration Motivation Alignment Transparency Empowerment The Innovation Culture NavigatorTM
- 30. 90% 30 90% of all startups fail. Source: „Startup Genome Report 1 Why Startups Succeed" 90% of ideas change until success: Source: Bhide, A.V. (2000). The Origin and Evolution of New Business. Percentage of Startups That Fail
- 31. BMI: Affordable Loss Management: Expected Return 31 ? ? Affordable Loss
- 32. 1. Required Profits 2. Required Revenues 3. Number of Units 4. Marketing Budget 5. Other Direct Costs Return on Sales? Price? CAC? Cost Buffer 7. Anticipated Costs 6. Indirect Costs 2. Allowable Costs Reverse Financials are based on Discovery-Driven-Planning developed by Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan Reverse Financials
- 34. 90% 90% 34 90% of all startups fail. Source: „Startup Genome Report 1 Why Startups Succeed” 2014 90% of ideas change until success: Source: Bhide, A.V. (2000). The Origin and Evolution of New Business. Percentage of Startups That Pivot
- 36. 36 Business Model Testing Cycle
- 37. 37 Testing Cards
- 38. Our Methodology
- 39. St.Gallen Business Model NavigatorTM DESIGN REALIZATIO NImplementatio n Test the business model Test Adapt Try and Learn Market Introduction Iteration Initiation Analyze the ecosystem Players Change Drivers Ideation Adopt the patterns Iteration Similarity Confrontation 55+ Patterns Integration Detail the business model I d e a s e l e c t i o n Internal Consistency External Consistency Iteration What? How?Why? Who? Old Business Model What? How?Why? Who? Old Business Model What? How?Why? Who? New Business Model 39
- 40. 40 Superior Business Models 1 High Low External Scalability Low High Internal Scalability 1 3 St. Moritz Skiing Resort Steinway & Sons 2 2 3 Uber Zalando PAN AM Stanford Online DB Navigator iPhone Google Search 1. Pick a Big and Growing Market 2. Think of Market Constraints 3. Target the Right Customers 4. Do Something That is Relevant 5. Use External Resources 6. Develop and Monitor a Virtuous Cycle 7. Add Virality to Your Business Model 8. Use Algorithms and Automation 9. Find the Right People to Scale
- 41. Outlook
- 42. • Deep dive into tools (Patten Cards, Reverse Financials, Testing Cards etc.) • Scalability of Business Models and Platforms • Business Model Testing • How to Manage Innovation Culture • Sustainable and Circular Business Models … let me know what topic you’d prefer! 42 Upcoming Webinars
- 43. • https://bmilab.com/workshops • München, 7 & 8 November 2019, Deutsch • St.Gallen, 19 & 20 November 2019, English Super Early Bird Price (€1800 2200) available until September 27, 2019 43 Upcoming Workshops and Q&A
- 44. Contact Me & Learn More 44 bmilab.com https://www.linkedin.com/in/felixhofmann1/
Notes de l'éditeur
- https://www.theguardian.com/business/2018/feb/23/toys-r-us-faces-bankruptcy-putting-3200-jobs-at-risk
- http://uk.businessinsider.com/heres-how-amazon-may-have-led-toys-r-us-demise-2017-9?r=US&IR=T https://qz.com/1080389/a-dot-com-era-deal-with-amazon-marked-the-beginning-of-the-end-for-toys-r-us/ With the surge of online retail shops, Toys R Us signed a 10 year agreement in 2000 to be the exclusive vendor of toys on Amazon. The agreement was ended in 2004 after Toys R Us sued Amazon for letting other toy vendors sell on its site. For Toys R Us, missing the opportunity to develop its own e-commerce presence early on. The company filed for bankruptcy in September 2017, four months after announcing its plan to revamp its website. Mistake: Missing to adapt to the new online sales channel. http://www.nytimes.com/2004/05/25/business/toys-r-us-sues-amazoncom-over-exclusive-sales-agreement.html
- Und des wegen ist es so wichtig, sich immer wieder zu hinterfragen und ab und an muss man etwas tun, was das eigene Kerngeschäft angreift oder vielleicht sogar zerstört. »If you don’t cannibalize yourself, some else will» Ich finde eigentlich immer, dass der Satz nicht so richtig Sinn ergibt. Oder ich hab ihn nicht richtig verstanden. Wie auch immer, er ist von Steve Jobs, der bleibt drin ;)
- Dieser Ansatz ist aber auch sehr sehr risikobehaftet, was wäre, wenn es keine Joelle gegeben hätte, wie es oftmals der Fall ist? Wie kann man Mitarbeiter Inspireiren, empower, und mit agilen Prozessen unterstützen Dinge selbst in die Hand zu nehmen?
- Dafür haben wir in St.Gallen den Innovation Culture Navigator entwickelt – 66 Best Practices um die Unternhemenskultur auf mehr Innovation auszurichgten. Sehr spannend finde ich in den Zusammenhang auch den Case von Zalando. Das Unternehmen wurde 2008 gegründet und hat bereits schon nach 5 Jahren das Zalando Innovation lab Entstanden ist das Lab aus einer Hackweek kurz vor Weihnachten 2013 --> später hat sich daraus ein Lab und Kompetenzcenter entwickelt. Mitarbeiter, die einen Preis mit ihrem Prototpyen gewannen haben anschleissend 20% Arbeitszeit frei bekommen um an den Ideen weiterzuarbeiten.
- Risiko - Neben den Inhalten der Kiste ist Ihnen auch die Verteilung der Inhalte exakt bekannt. - Zunächst sollen Sie in Kiste 1 greifen. Hierin befinden sich rote und weiße Kugeln zu je gleichen Teilen. Fragt man Sie nach Ihrer Zahlungsbereitscha für einen Griff in die Kiste, wenn eine rote Kugel 100 Euro wert ist, wird diese rational nachvollziehbar unter dem Erwartungswert einer mittleren Auszahlung von 50 Euro liegen. Unsicherheit - Sie wissen zwar um die Inhalte der Kiste, die konkrete Verteilung der Inhalte ist Ihnen indessen aber nicht bekannt. - Stellen Sie sich nun vor, Sie sollen Ihre Zahlungsbereitschaft kund tun, wissen aber nichts über die Häufigkeit bestimmter Inhalte. Im klassischen Managementdenken würden Sie – solange die Spielregeln dies zulassen – durch Markforschung versuchen, die Vertei- lung zu erheben. Im konkreten Beispiel könnten Sie andere Spieler beim Ziehen beob- achten und somit die Verteilung der wertvollen roten Kugeln schätzen. Aufgrund einer möglichen Schätzungenauigkeit werden Sie – ebenfalls rational nachvollziehbar – einen Risikoabschlag einrechnen. So könnten Sie beispielsweise entscheiden, maximal 30 Euro für einen Griff in die Kiste zu bezahlen. Ungewissheit - Der mögliche Inhalt der Kiste ist Ihnen gänzlich unbekannt und verändert sich zudem ständig. - Versuchen sie nun abschließend Ihre Zahlungsbereitscha zu ermitteln, wenn Sie über den Inhalt der Kiste rein gar nichts wissen: Kein Wissen über Kugeln oder andere Inhal- te, keine Verteilung, kein Wissen um den Wert des Inhalts. Auch das Beobachten anderer Spieler bringt Sie in dieser Situation extremer Ungewissheit nicht weiter: Sie erhalten diffu- se und mehrdeutige Informationen. Sicherlich können Sie komplett auf die Spielteilnahme verzichten. Aber was wäre, wenn Sie im Nachhinein erfahren, dass andere Spieler Diaman- ten aus der Kiste gezogen haben?
- Normally: Cost estimation, market share based, use rule of thumb. Takes a lot of time, never truly accurate, suggests that it is so the numbers become holy. Reverse financials: Bottom up, start with profits you want or are required to make. Starts with FRAMING and SCOPING (General Assumptions) then moves to SPECIFYING DELIVERABLES (break down assumptions into smaller manageable ones). ANCHORING EFFECT Stipulate profit and ROS (3-25%). Base on goals, benchmark, go for higher than current. Revenue and allowable costs. Q: Can we produce this? Do we have the capacity? Deliverables: Unit of Sales (Rev Model: Subscription, € p. m2/m3) Price per unit: how much will it costs to acquire 1 customer or sell 1 unit? Multiply by “# of units” = mkt budget Direct costs: Material, Packaging, Direct Labour Costs Indirect costs: Rent, Salaries, Amortization, Utilities etc.
- Risiko - Neben den Inhalten der Kiste ist Ihnen auch die Verteilung der Inhalte exakt bekannt. - Zunächst sollen Sie in Kiste 1 greifen. Hierin befinden sich rote und weiße Kugeln zu je gleichen Teilen. Fragt man Sie nach Ihrer Zahlungsbereitscha für einen Griff in die Kiste, wenn eine rote Kugel 100 Euro wert ist, wird diese rational nachvollziehbar unter dem Erwartungswert einer mittleren Auszahlung von 50 Euro liegen. Unsicherheit - Sie wissen zwar um die Inhalte der Kiste, die konkrete Verteilung der Inhalte ist Ihnen indessen aber nicht bekannt. - Stellen Sie sich nun vor, Sie sollen Ihre Zahlungsbereitschaft kund tun, wissen aber nichts über die Häufigkeit bestimmter Inhalte. Im klassischen Managementdenken würden Sie – solange die Spielregeln dies zulassen – durch Markforschung versuchen, die Vertei- lung zu erheben. Im konkreten Beispiel könnten Sie andere Spieler beim Ziehen beob- achten und somit die Verteilung der wertvollen roten Kugeln schätzen. Aufgrund einer möglichen Schätzungenauigkeit werden Sie – ebenfalls rational nachvollziehbar – einen Risikoabschlag einrechnen. So könnten Sie beispielsweise entscheiden, maximal 30 Euro für einen Griff in die Kiste zu bezahlen. Ungewissheit - Der mögliche Inhalt der Kiste ist Ihnen gänzlich unbekannt und verändert sich zudem ständig. - Versuchen sie nun abschließend Ihre Zahlungsbereitscha zu ermitteln, wenn Sie über den Inhalt der Kiste rein gar nichts wissen: Kein Wissen über Kugeln oder andere Inhal- te, keine Verteilung, kein Wissen um den Wert des Inhalts. Auch das Beobachten anderer Spieler bringt Sie in dieser Situation extremer Ungewissheit nicht weiter: Sie erhalten diffu- se und mehrdeutige Informationen. Sicherlich können Sie komplett auf die Spielteilnahme verzichten. Aber was wäre, wenn Sie im Nachhinein erfahren, dass andere Spieler Diaman- ten aus der Kiste gezogen haben?
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- Links unten: überhaubt nicht skallierbar (Nischenmarkt, an einem Standort, für eine Industrie) – kein schlechtes Geschäftsmodell dennoch: Google: Hochgradig Skalierbar: Digital, Platform, Global, - Wer von euch hat diesen Monat einen Lohn von Google bekommen?? Wir alle arbeiten für Google!