Diversas e cada vez mais frequentes são as iniciativas de grandes corporações para se aproximarem do mundo das startups: programas de aceleração, investimentos em empresas nascentes, espaços de co-working patrocinados, são algumas dessas iniciativas de busca das corporações pela aproximação com o mundo empreendedor. A oportunidade do Corporate Venturing como um meio de renovação, diversificação, enfim, um instrumento de inovação de corporações bem estabelecidas enfrenta desafios tais como: diferenças culturais e estruturais entre os mundos corporativo e empreendedor, baixo apetite ao risco, desconhecimento dos veículos e processos de investimento e baixa visibilidade de casos de sucesso. A prática ainda é recente no Brasil e os diversos atores envolvidos na sua experimentação já começam a colher aprendizados que disseminados ajudarão a promover o importante papel que o Corporate Venturing cumpre em ecossistemas maduros de inovação. Conheça a visão da Inventta & Inseed sobre o tema.

1. CORPORATE
VENTURINGAmpliando as perspectivas e
oportunidades de inovação através
do investimento em negócios
nascentes

2. INTRODUÇÃO
CORPORATE VENTURING

3. !EXISTE UM TIPO DE INOVAÇÃO QUE PRECISA DE
UMA ESTRUTURA DIFERENTE PARA QUE POSSA
FLORESCER.

4. Clayton M. Christensen
autor do livro “O dilema da inovação”
O DILEMA DA INOVAÇÃO
Por que as empresas têm dificuldade de investir em
projetos de inovação que questionam o status quo?
‣ Cultura e incentivos de curto prazo;
‣ Inovações de impacto muitas vezes não focam nos
clientes atuais da empresa;
‣ Mercados pequenos não atendem a necessidade de
crescimentos das grandes empresas;
‣ Mercados que não existem não podem ser analisados.

5. Iniciativas à princípio fora do core-business da companhia,
projetos considerados relativamente pequenos que requerem
competências ou dinâmicas de decisão às quais a organização
não tem como dar continuidade dentro dos processos existentes
em sua estrutura atual, mas que por algum motivo são
interessantes
A missão de uma estrutura de Corporate Venturing focada na
incubação e aceleração de novos negócios é nutrir, dar força e
proteger o projeto para que ele não concorra com o dia-a-dia do
negócio principal da organização e tenha condições de frutificar e
ajudar a expandir as oportunidades de inovação da empresa-mãe.

6. ÁREA DE APRENDIZADO
Novas ideias e iniciativas são como
crianças: ainda não estão prontas para
enfrentar diretamente o mundo e
precisam de uma estrutura que
possibilite o seu desenvolvimento e
fortalecimento em um ambiente de
aprendizado seguro.
O papel da organização inovadora é criar
estrutura e processos ágeis para que as
pessoas envolvidas possam dar robustez
e testar rapidamente seus novos
modelos de negócio para que sejam
acelerados e se transformem em
negócios efetivos dentro ou fora da
organização.

7. !O MODELO EMERGENTE DE RELAÇÃO DO HOMEM COM SEU
TRABALHO E CARREIRA DEMANDA DAS GRANDES
EMPRESAS UMA NOVA ABORDAGEM PARA RETENÇÃO
DOS SEUS TALENTOS

8. NOVAS RELAÇÕES COM O
TRABALHO
As pessoas tendem a mudar mais de emprego,
dominar tecnologias, ser auto-dependentes,
profissionais mais independentes.
Em contrapartida, as pessoas estão mais apreensivas e
inseguras.
Empregos hoje em dia são temporários: não se sabe
hoje quanto tempo seu emprego irá durar - elas tendem
a se mover por projetos que as interessam. Há 30 anos
um indivíduo podia contar com um mesmo empregador
por toda a vida.
Em organizações de ponta a estruturação de um
processo de Corporate Venturing configura-se como
uma oportunidade de dar espaço e estrutura para que
essas pessoas possam encontrar opções de
desenvolvimento pessoal através de uma experiência
de criação de novos negócios.
CARREIRAS LEGO
Carreiras agora são caracterizadas pela
grande variedade de habilidades e
experiências que podem ser montadas e
desmontadas de acordo com a ocasião.
Esse tipo de flexibilidade permite com
que as pessoas criem estruturas
impermanentes com variações infinitas
por conta dessas formas novas e
empreendedoras de trabalhar.

9. CONCEITOS
CORPORATE VENTURING

10. CONCEITO
“Empreendedorismo Corporativo é o
processo pelo qual um indivíduo ou um grupo
de indivíduos, associados a uma organização
existente, criam uma nova organização ou
instigam a renovação ou inovação dentro da
organização existente.”
fonte: Inventta & Inseed: Estudo Corporate Venture Capital, 2014

11. Empreendedorismo
Corporativo
Corporate
Venturing
Novo
Negócio
(Externo)
Start-ups
geradas
dentro da
empresa
Start-ups
geradas
externamente
Projeto
(Interno)
Business
Development
Strategic
Renewal
O Corporate Venture Capital nasce a partir da atitude empreendedora, que com seu
desenvolvimento pode tomar diferentes formas e atuações.
EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

12. CORPORATE
VENTURING
aporte de recursos de uma empresa existente
(“mãe”) em novos negócios que:
*adaptado de Block; Mackmillan (1993), Chesbrough (2002)
sejam diferenciados da atividade principal da empresa;
apresentem riscos significativamente mais altos
sejam geridos de forma autônoma.

13. OBJETIVOSESTRATÉGICOS
Ganhar insights de
novas tecnologias e
mercados
Aplicar descobertas
em P&D e
planejamento
estratégico
observador
Importar novas
tecnologias,
produtos e
processos de
negócios
Otimizar negócios
existentes
inovador
Capturar negócios em
novas áreas
Identificar
oportunidades de
formas de
diversificação
renovador
Aplicação de
tecnologias
subtilizadas
Fazer uso de
atividades
periféricas
empreendedor
Alavancar vendas
de produtos e
serviços atuais
Estabelecer
padrões para o
grupo
vendedor
Conquistar
ganhos
financeiros
investidor
Iniciativas a princípio fora do core-business da companhia, projetos considerados
relativamente pequenos que requerem competências ou dinâmicas de decisão às
quais a organização não tem como dar continuidade dentro dos processos
existentes em sua estrutura atual, mas que são estrategicamente interessantes
Grandes empresas atuam em Corporate Venture com distintos objetivos e modo de
operacionalização: por vezes com caráter mais estratégico, outras vezes com puro
viés financeiro.

14. startups
grandes
empresas
corporate
venturing
investidores
$$
recursos
financeiros
acesso a
oportunidades e
novos negócios
recursos
financeiros
mentoria
aceleração
novas tecnologias,
produtos ou processos
competência
empreendedora
parte (%) do
negócio
recursos
financeiros
inteligência de
mercado
oportunidades
internas
oportunidades
de novos
negócios
insights e novos
conhecimentos
retorno
financeiro
desenvolvimento
de competências
internas
aporte
retorno
Legenda:
observador
inovador
renovador
empreendedor
vendedor
investidor
objetivosestratégicos
CORPORATE VENTURING

15. NO MUNDO
Players
atuantes
Com aproximadamente 736
empresas com CVC no mundo,
sendo 220 com estruturas
independentes, o ciclo virtuoso
de investimento e resultados
tem induzido o crescimento do
Corporate Venture no mundo.
Investimento em Capital
Empreendedor (US$ bilhões)
Fonte: EVCA, PWC, PWC/NVCA moneytree
report, Thomsom Financial (2011)
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
S 2012 1,0
2,3
1,8
1,4
2,2
2,5
2,0
1,5
CORPORATEVENTURING

16. 2011
2012
2013
2014 126,9
100,2
83,1
63,5
Fonte: ABVCAP
Capital alocado (R$ bilhões)
2011 2012 2013 2014
13,3
17,6
14,9
11,8
Investimentos realizados (R$ bilhões)
Fonte: ABVCAP
NO BRASIL
Mais de 1.300 empresas
atualmente geridas. De 2003 a 2013
foram continuados ou feitos mais de
1000 investimentos em CV
Mais de 40 fundos
de Venture Capital
procurando investir em 3500+ startups
CORPORATEVENTURINGPlayers
atuantes

17. Concepção/
Criação
Start up Estágio
Inicial
Crescimento/
Expansão
Maturidade
Receita de
Vendas
Fluxo de
Caixa
Tempo
$
Agências de
Fomento
Early-stage (Seed) Growth-stage (VC) Private Equity
Capital
de Risco
Investidores
Estágios de
negócio
CORPORATE VENTURING
• Recursos de
instituições
públicas para
pesquisa (bolsas,
labs, etc.)
• Investimento na fase
de grande risco
tecnológico (recursos
a prova de conceito
e criar o negócio)
• Investimento na fase de risco
comercial (empresas já
existentes, com grande potencial
de crescimento)
• Investimento na fase de expansão
(empresas já estabelecidas com
necessidade de capital para
expandir)
Fonte: Adaptado do livro O Capital de Risco no Brasil; Pavani, Cláudia, 2002
As iniciativas de Corporate
Venture normalmente lidam
com oportunidades que se
situam a partir dos testes
de conceito chegando até
a fase que antecede aos
investimentos em
expansão.
FASES DE INVESTIMENTO

18. • A originação é a
atividade realizada
para identificar novas
oportunidades de
investimento.
• As oportunidades de
investimento são
analisadas segundo
critérios que variam
de estrutura a
estrutura.
• Essas premissas
envolvem aspectos
externos, internos à
empresa e por fim
aspectos financeiros
do negócio
• Fase onde se definem
os termos da
operação, como valor
do investimento,
participação societária
almejada, direitos e
obrigações entre as
partes, governança e
etc.
• Normalmente nessa
fase as estruturas de
CVC contam com sua
estrutura jurídica para
apoia-los na
realização do
investimento.
• Fase onde a empresa
investida atua na
execução da sua
estratégia, com o
objetivo de se atingir os
objetivos financeiros e
estratégicos
estabelecidos em
conjunto com o CVC.
• Com frequência o CVC
atua na empresa
através da sua
participação no
Conselho de
Administração.
• Fase de
desinvestimento ou
saída do negócio,
que poderia
envolver tanto a
incorporação do
negócio à empresa-
mãe como parte de
uma nova unidade
de negócio ou pela
venda da empresa
a algum outro
stakeholder
Originação/
Prospecção
Análise, due
diligence e
seleção
Negociação e
Investimento
Aceleração /
Gestão do
Portfólio
Saída
CICLO DE
INVESTIMENTO
As fases que vão desde a originação das oportunidades
até a saída dos negócios são muito similares
independente da estrutura jurídica adotada

19. BENCHMARKING
CORPORATE VENTURING

20. GE VENTURES
O objetivo central da empresa com o CVC é se tornar o parceiro
global das empresas que buscam acelerar e comercializar ideias
inovadoras que irão fazer com que o mundo funcione melhor. Os
investimentos são realizados em empresas Early e mid-stage.
GE oferece recursos técnicos e comerciais para auxiliá-las a
crescer por meio do acesso a não apenas capital, mas também
expertise, o networking global de suas unidades de negócio,
parceiros e consumidores, treinamentos, entre outros. A empresa
possui uma série de living labs e projetos globais que podem ser
utilizados para o desenvolvimento de protótipos e projetos pilotos.
EMPREEN-
DEDOR
INVESTIDOR
EMPRESA SUBSIDIÁRIA
OBJETIVO: INTERNALIZAR

21. OBSERVADOR RENOVADORVENDEDOR
Objetivo é investir em negócios orientados para o futuro, baseados
em novas e inovadoras tecnologias que a empresa acredita que
serão utilizadas nas novos produtos.
Já realizou investimentos em aproximadamente 100 empresas.
São investidas empresas de pequeno e médio porte engajadas
no desenvolvimento de novas e sofisticadas tecnologias.
SAMSUNG VENTURES
EMPRESA SUBSIDIÁRIA
OBJETIVO: NÃO ESPECIFICADO

22. LG COLLABORATE & INNOVATE
Objetivo geral é ter acesso às ideias e desenvolvimentos
que estão ocorrendo fora da empresa. As áreas de
atuação são as mesmas do core-business da empresa.
Cada parceria ou projeto de colaboração é realizado de
um modo diferente. Existe na empresa uma equipe
especializada para gerenciar esse processo. O tipo de
relação da empresa-mãe com a empresas pode ser por
meio de licenciamento da tecnologia, financiamento
visando desenvolvimento, investimento, aquisição, entre
outros
OBSERVADOR INOVADOR
EMPRESA SUBSIDIÁRIA
OBJETIVO: EXTERNALIZAR & INTERNALIZAR

23. ROBERT BOSCH VENTURE CAPITAL GMBH
Objetivo geral é investir em Empresas Startups.
RBVC primeiro investe em rodadas de VC para, em um segundo
momento, investir diretamente na empresa. O montante inicial para
investimento na primeira rodada de VC é de EUR 1,5 a 4 milhões.
Na rodada seguinte, o investimento é de EUR 6 a 10 milhões,
adquirindo em médio 10 a 20% das empresas de seu portfólio.
Já realizou investimentos em 11 empresas.
OBSERVADOR RENOVADORVENDEDOR
FUNDO PRÓPRIO
OBJETIVO: NÃO ESPECIFICADO

24. PANASONIC VENTURE GROUP
O objetivo do CVC é identificar empresas promissoras com
tecnologias interessantes e que estejam dispostas a desenvolver
uma parceria junto a Panasonic.
Uma unidade interna da empresa acompanha as atividades da
empresa investida
Objetivos principais são de:
_Transformar tecnologias inovadoras em produtos
_Diversificar os negócios da empresa por meio de parcerias
_Acelerar a velocidade de entrada de produtos da empresa no
mercado por meio de parceiras
OBSERVADORVENDEDOR INOVADOR
EMPRESA SUBSIDIÁRIA
OBJETIVO: INTERNALIZAR

25. CREAVIS (EVONIK)
O objetivo central é desenvolver novos negócios que sejam sustentáveis para a Evonik
e desenvolver plataformas tecnológicas visando para o futuro.
Investimentos são financiados 50% Corporação e 50% pela unidade de negócio onde
o projeto irá se desenvolver.
O projeto é acompanhado em todas as fases de seu desenvolvimento - desde sua
idealização até o desenvolvimento do produto final. Estrutura física, apoio dos
pesquisadores da empresa, acesso as suas tecnologias e auxílio comercial. Ao fim do
projeto, é feita uma avaliação pela empresa-mãe, que pode decidir por incorporar o
negócio a sua estrutura.
Science-to Business Center: projetos de alto risco e voltado para novos campos de
atuação para a Evonik
Project Houses: Projetos com risco médio e que envolvam mais de uma unidade de
negócios.
EMPREEN-
DEDOR
OBSERVADOR
FUNDO PRÓPRIO
OBJETIVO: EXTERNALIZAR & INTERNALIZAR
CGTR (Coated
Ground Tire
Rubber)

26. INVESTIDOR
GOOGLE VENTURES
Investimentos são 100% focados visando o sucesso da empresa
investida, e não nos objetivos estratégicos do Google. Os
investimentos são feitos visando retorno financeiro
As empresas investidas tem acesso a Google, aos seus experts, a
sua rede de alumni, tecnologias, facilities, entre outros recursos.
Existe dentro da Google Ventures um grupo de empreendedores,
engenheiros, físicos, entre outros profissionais que possuem um
profundo conhecimento e experiência para selecionar e guiar as
empresas.
Os desafios que as empresas possuem são avaliados em conjunto
com o fundo de VC e juntos são desenvolvidas soluções.
O fundo investe em empresas de qualquer setor e qualquer estágio
– Seed, desenvolvimento ou expansão.
FUNDO PRÓPRIO
OBJETIVO: NÃO ESPECIFICADO

27. A missão fundo é transformar invenções em vantagens competitivas.
O tamanho dos investimento varia de 5 a 25 milhões de dólares.
$ 1.5 bilhões voltados exclusivamente para life-science, nutrição e wellness. Os
investimentos da empresa estão distribuídos em 42.5% North America, 42.5% EU,
15% Austral-Asia.
O portfólio atual da empresa conta com 38 empresas e atua nas seguintes áreas:
_Life-sciences and biotechnology
_Drugs, OTC and medical foods
_Enabling technologies and services
_Health and wellness brands
_Diagnostics
_Functional foods, nutraceuticals and dietary supplements
REVENDEDORINVESTIDORINOVADOR
INVENTAGES VENTURE CAPITAL
FUNDO PRÓPRIO
OBJETIVO: INTERNALIZAR

28. A missão do fundo é investir em conceitos inovadores ligados às
ciências da vida para benefícios dos pacientes, criando retornos
atrativos para empreendedores e investidores.
Não encontrado, mas provavelmente apenas o aporte financeiro
e o auxílio de pessoas especializadas na área técnica.
Equipe do fundo juntamente com membros externos. Avaliação
através de materiais de suporte, como sumário executivo, plano
de negócios e memorial do investimento.
NOVARTIS VENTURE FUNDS
REVENDEDORINOVADOR
FUNDO PRÓPRIO
OBJETIVO: INTERNALIZAR

29. VENDEDOR INOVADOR
INTEL CAPITAL
A Intel Capital investe em empresas com modelos de negócio complementares
para a Intel, incluindo setores como hardware, software, e serviços com target
em empresas, casa, mobilidade, saúde, consumer Internet, digital media &
entretenimento, fabricação de semicondutores e cleantech.
Oferece expertise, acesso a rede global de contatos da empresa. Além disso, a
empresa realiza eventos para promover a interação entre as empresas investidas
e de demonstração da empresas para novos investidores
Seus objetivos principais são de:
_Desenvolver tecnologias e produtos complementares para o seu ecossistema;
_Acelerar a adoção de tecnologias.
EMPRESA SUBSIDIÁRIA
OBJETIVO: INTERNALIZAR

30. MODELOS DE
ATUAÇÃO
CORPORATE VENTURING

31. MODELOSDEATUAÇÃO Através da definição dos objetivos buscados frente ao Corporate Venturing, a
empresa deve optar por 4 possíveis modelos de atuação que incluem benefícios e
oportunidades diferentes.
radar
fundo de
investimento
venture
building
liderança
empreendedora
Aproximação com o
mundo das startups,
como fonte de
possíveis inovações
Resolução de
desafios de
inovação
com startups
Captura de
insights e
tendências1 + +
Formação dos
futuros líderes
da empresa
Atração e
retenção de
talentos
Realização de
investimentos com
ganhos financeiros
Tese de
Investimento
pré-determinada2
4 +
+
Geração de negócios
para aproveitar
oportunidades de
inovação
Espaço de
empreendedorismo
para colaboradores3 +
Alavancagem
de recursos
de terceiros
+

32. modelo
radar
o objetivo é aumentar o espectro de
oportunidades e conexões através da
aproximação com o ecossistema de
negócios inovadores
1

33. Iniciativa da Telefônica para estimular jovens empreendedores da América Latina a
abrirem seus negócios. O modelo tem como base ciclos compostos por fases de
chamada, análise, seleção e investimento.
O investimento da Wayra é realizado via ferramentas tecnológicas, mentores
qualificados, espaços de trabalho e financiamento direto. Hoje, apresentam
escritórios em Bogotá, Cidade do México, Lima, Buenos Aires, Caracas, Santiago e
São Paulo.
Como resultados, já receberam mais de 20 mil propostas de negócio, e apoiaram
no desenvolvimento de 312 startups. No Brasil, são mais de 30 startups
aceleradas e 11 milhões de reais em financiamento.
Outras iniciativas brasileiras: Braskem Labs, InovaBRA, Coca-Cola UP, Cubo
(Itaú), Inovaeinstein, "Sua Idéia Vale um Milhão” BuscaPé
modelo
radar=

34. modelo
fundo de
investimentos2o objetivo é trazer rentabilidade através
de uma tese estruturada de investimentos

35. Em março de 2006, ao reconhecer a posição do Brasil de
maior economia da América do Sul e um dos principais
mercados emergentes, a Intel® Capital criou um programa
de investimento de capital empreendedor no montante
de $50 milhões de dólares para promover o crescimento
da tecnologia no Brasil.
Outras iniciativas internacionais: Google Ventures,
Inventages (Nestlé)
modelo
fundo de
investimentos
=

36. modelo
venture
building
o objetivo é criar novos
negócios através de
oportunidades e
tendências atuais
3

37. modelo
novos negócios=Trilha do Empreendedor
Através de um processo implementado de “concurso" chamado Trilha do Empreendedor, as pessoas da empresa
Telefônica enviavam ideias de novos negócios e ao final havia uma escolha das quais deveriam receber aporte de capital
e estrutura para desenvolvimento.
A TecTotal, empresa que presta serviço de instalação, treinamento e manutenção de equipamentos eletrônicos, nasceu
dentro dessa estrutura e hoje é case de sucesso do modelo de coporate venturing. Hoje a empresa não faz mais parte da
estrutura da Telefônica, e já tem faturamento expressivo segundo relatos.
Outras iniciativas: Google, Promon Logicalis

38. 4
modelo
liderança
empreendedora
o objetivo é formar lideranças através
de uma vivência empreendedora

39. modelo
liderança
empreendedora
=
Com presença na Finlândia, na Espanha, na França e na Hungria, o Team Academy é um
programa que corresponde a um bacharelado administração. Sua abordagem pedagógica leva
a serio o mantra “learn by doing”.
Ao invés de professores e alunos, coaches e times de empreendedores. Ao invés de carteiras
enfileiradas, um espaço de co-work. Desde o primeiro dia de aula trabalham com projetos
reais, tendo como valores norteadores a diversão e o diálogo.
Organizados em grupos, eles iniciam um empreendimento e todo o seu aprendizado é
orientado pela prática. Não se trata de um estudo de caso, são empresas reais, registradas
como pessoas jurídicas. Ao todo, são 200 empreendimentos gerados no Team Academy,
totalizando um faturamento líquido de cerca de um milhão de euros.
São os estudantes que estabelecem o que pretendem aprender no que chamam de "learning
contract", revisto ao menos uma vez por ano, baseado no princípio de que cada um é
responsável pelo seu próprio aprendizado.
No final dos estudos, os empreendedores de equipe fazem uma viagem ao redor do mundo
com o dinheiro que eles ganharam em seus projetos.

40. DEFININDO UM
MODELO
CORPORATE VENTURING

41. MODELO
VARIÁVEIS-CHAVE
+ + +Objetivo
Estratégico
Origem das
Oportunidades
Estrutura de
investimento
Competências
necessárias
COMO?O QUE?

42. OBJETIVO ESTRATÉGICO
Grandes empresas atuam em Corporate Venture com distintos
objetivos e modo de operacionalização: por vezes com
caráter mais estratégico, outras vezes com puro viés financeiro.
OBSERVADOR
‣ Ganhar insights de
novas tecnologias e
mercados
‣ Aplicar descobertas em
P&D e planejamento
estratégico
INVESTIDOR
‣ Conquistar ganhos
financeiros
VENDEDOR
‣ Alavancar vendas
de produtos e
serviços atuais
‣ Estabelecer
padrões para o
grupo
EMPREENDEDOR
‣ Aplicação de
tecnologias
subutilizadas
‣ Fazer uso de
atividades
perifériicas
INOVADOR
‣ Importar novas
tecnologias, produtos e
processos de negócios
‣ Otimizar negócios
existentes
RENOVADOR
‣ Capturar negócios
em novas áreas
‣ Identificar
oportunidades de
formas de
diversificação

43. ORIGEM DAS OPORTUNIDADES
EXTERNO
Prospecção em fontes
externas de inovação,
seja através da aquisição
de outras empresas,
alianças com instituições
de CT&I
INTERNO
Projetos ou idéias desenvolvidas
internamente à organização
- Idéias de colaboradores
- Projetos criados a partir dos funis de
inovação

44. Investimento
Direto (UN)
Subsidiária
(Holding ou S.A.)
Empresa Gestora
(reg. CVM)
Fundo de VC
próprio (Inst. CVM
391, 409)
Entidades Independentes
(Fundos, Incubadoras)
Inv. Inv.
Inv. Inv. Inv.
Inv. Inv.
Inv.
Oportunidades de Investimento
EMPRESA-MÃE
MODELO
DIRETO
MODELO
INDIRETO
ESTRUTURA DE INVESTIMENTO

45. ESTRUTURA DE INVESTIMENTO
Existem diferentes modelos e estruturas de investimentos para constituição de um modelo de CVC
dentro de uma empresa, sendo que cada um enfrenta particularidades positivas e negativas.
CRITÉRIO
Carga Tributária
Independência
Acesso aos recursos da empresa-mãe
Papel no processo decisório
Papel na Governança nas investidas
Enfoque de Retorno
Acesso a Deal Flow
Comprometimento
Estrutura jurídica
Duração
Impacto no P&L e BS
Participação nos lucros (equipe)
Investimento Direto
Empresas de
Participação
Gestora Própria Fundo Independente
Direto Indireto
Baixa
Alto
Alto
Alto
Estratégico-Financeiro
Médio
Flexível
Lei das SA
Ilimitado
Gastos + CAPEX
Limitado
Normal Normal Diferenciada Diferenciada
Alto
Alto
Alto
Estratégico-Financeiro Estratégico-Financeiro Financeiro
Médio Médio Alto
Lei das SA CVM CVM
Gastos + CAPEX Gastos + CAPEX CAPEX
Limitado LimitadoFlexível
Flexível Longo prazo Longo prazo
Ilimitado Ilimitado Limitado
Média Média Alta
Baixa
Baixo
BaixoMédio
Média
Alto

46. • Entendimento do negócio e estratégia da Companhia
• Visão de negócios
• Pensamento estratégico e de longo prazo
• Planejamento
• Relacionamento com alta gestão e
investidores
• Atração de talentos
• Relacionamento com
investidores e parceiros
estratégicos
Originação/
Prospecção
Análise, due
diligence e
seleção
Negociação e
Investimento
Aceleração /
Gestão do
Portfólio
Saída
• Mapeamento de
oportunidades
• Modelagem de negócios
• Desenho de conceitos
• Analise de tecnologias
• Análise de mercados e
negócios
• Valuation
• Propriedade intelectual
• Análise de riscos
• Modelagem de negócios
• Técnicas de negociação
• Estruturação de empresas
• Finanças
• Aspectos jurídicos de
negócio
• Captação de recursos
• Planejamento estratégico
• Gestão (finanças, rh,
processos, inovação)
• Gestão de projetos
• Gestão de fundos
• Captação de recursos
• Vendas
• Mapeamento de
investidores estratégicos
• Técnicas de negociação
• Valuation
• Aspectos jurídicos
• Bom trânsito entre colegas
e unidades de negócios
• Empreendedorismo
• Capacidade de
relacionamento com atores
do ecossistema
• Empreendedorismo
• Bom trânsito entre colegas
e unidades de negócios
• Capacidade de venda
interna
• Atração de pessoas
• Empreendedorismo • Empreendedorismo
• Persistência
• Relacionamento com
pessoas
• Bom trânsito entre colegas
e unidades de negócios
• Empreendedorismo
ESTRATÉGICAS
TÉCNICAS
COMPORTAMEN
-TAIS
COMPETÊNCIAS

47. OPERAÇÃOVALIDAÇÃO DO
MODELO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGIA DE
CVC DEFINIDA
MODELO DE
OPERAÇÃO
DEFINIDO
PILOTO DO
MODELO DE CVC
IMPLEMENTADO
MODELO DE CVC
IMPLEMENTADO
ANÁLISE DE
IMPACTO
OPORTUNIDADE
VALIDADA
trata-se de
uma
oportunidade
que vale a
pena
aprofundar
os objetivos a
serem
alcançados
estão claros
o modelo de
operação a ser
testado está
definido
os ajustes
necessários
para o
estabelecimen-
to de um
modelo
definitivo são
conhecidos
o Modelo está
operando
conforme o
planejado
os
aprendizados
e resultados
da iniciativa
para a
Companhia
foram
compilados
COMO IMPLANTAR