M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh

Résumé Théorique et
Module : Gestion des Ressources Humaines
Guide de Travaux Pratiques

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du
Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

GESTION DES RESSOURCES
MODULE N° 11 : HUMAINES

SECTEUR : HOTELLERIE-TOURISME
SPECIALITE : GESTION HOTELIERE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

VERSION JANVIER 2004

OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR

ISTA.ma
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Nom et prénom EFP DR
M.CHOUAFA Mustafa ISHR Marrakech DRTA

Coordination assurée par :
Nom et prénom Fonction
Melle Samlali Soumaya Responsable du projet Hôtellerie
Restauration DRIF
M. Samir Fousshi Directeur de l’ISHR Casablanca
M. Khouadri Noureddine Coordonnateur CDC Hôtellerie
restauration Casablanca

Validation
Nom et prénom Fonction
M. Pascal MEAUDE Expert AFPA



INTRODUCTION GENERALE :

Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :
L’administration du personnel
Les relations humaines
Le management stratégique des ressources humaines
Le développement du potentiel humain
Les missions de la gestion des ressources humaines :
A- Vision statique : Administration du personnel
B- Vision dynamique : Gestion et Communication

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

La sélection et le recrutement
1ère partie

CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION
1-1-Extention et diversification des besoins en
Personnel
1-2 -De nouvelles exigences en matière de
recrutement
1-3-Les types d’engagement
1-4-Les organismes spécialisées
1-5-Les méthodes de prospection.
1-6-L’élaboration de plans

II- LES OUTILS INDISPENSABLES AU
RECRUTEMENT:
Tableau des moyens de sélection
2-1- Le Curriculum vitae.
2-2- Le dossier de demande d’emploi
2-3- La description de poste
2-4- L’identification de poste .

III- EXEMPLES DE DOCUMENTS
3-1- Exemple de description de poste utilisable pour
le recrutement d’un inspecteur d’unités de
restauration collective .



3-2- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Suffren la
Tour).
3-3- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Paris
Hilton )
3-4-Enquête portant sur le recrutement dans les
hôtels du type familiale.
3-4-1- Profil de l’embaucheur .
3-4-2-Profil de l’embauché .
3-4-3-Pratique du recrutement : critère,
moyens, efficacité .
3-5-Enquête portant sur dans les hôtels 4 * de
grande capacité .
Méthode de sélection .
Remarque .

2éme partie

I LES MODALITES DE RECRUTEMENT .

1-1-Les examens psychologiques :
1-1-1- examens de sélection ;
1-1-2- examens de promotion ;
1-1-3- examens de reconversion ou
d’orientation .
1-1-4-
II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT
2-1-Le questionnaire
Exemple de questionnaire caractérologique :
2-1-1 Consignes préliminaires ;
2-1-2-Règles d’interprétation ;
2-1-3-REMARQUES
2-2-LES TESTS
2-2-1- les tests d’efficience
2-2-2- les questionnaires et inventaires de
personnalité
2-2-3- les tests projectifs
2-3-QUELQUES EXEMPLES



2-3-1-Le test projectif de Rorschach .
2-3-2-Le test d’intelligence de Weschler-
Bellevue
2-3-3-Le « Thematic Apperception Test »
(TAT)
2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg
2-3-5-Le test du village d’Artus
Remarques .
III TESTE DE REFLEXION : « Les tests démystifiés » de Jean
GODET, éditions Aubier-Montaigne – 1976 .

3eme partie

L’ENTRETIEN, L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION .

I L’ENTRETIEN.

1-1-Les différents types d’entretien :
1-1-1-entretien visant à apporter ou recueillir
des informations ;
1-1-2-entretien d’enquête ;
1-1-3-entretien de diagnostic ;
1-1-4-entretien d’embauche ;
1-1-5-entretiens de mutation et de
promotion ;
1-1-6-entretien d’appréciation ;
1-1-7-entretien de démission ;
1-1-8-entretien de résolution de cas ;
1-1-9-entretien d’aide .
1-2-Une délicate relation de face à face
1-3-Les règles à respecter .
1-4-Les dimensions du langage .
1-5-Constituer une « réserve » de candidats .
1-6-Texte d’illustrations : « Comment recruter et
conserver un bon personnel » ( E.DICHTER)



II L’ACCUEIL

2-1-Un « pays » inconnu .
2-2-L’accueilest collectif .

III L’INTEGRATION

3-1- La période d’essai .
3-2- Le suivi de l’intégration .
IV TEXTE DE REFLEXION : « Le loup-Cervier » de
G.CROUSSY

CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS

INTRODUCTION
I- DEFINITION
II- LES TYPES DE FORMATION
III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?
3-1- Le plan de formation
3-2- Construction d’un plan de formation
3-3- Plan de formation individualisé
3-4- La formation et la législation
IV- LA MESURE DE L’INVESTISSEMENT FORMATION

PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES
EQUIPES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE
II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE
III- LES MOYENS :
3-1- Construction et évolution des grilles des
salaires
3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts
du personnel
3-3- Valorisation de la fidélité à l’unité

IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION
MAIS AUSSI DE CONFLIT :



4-1- Quel est le niveau de variation motivant ?
4-2- Quelle forme peut prendre le variable ?
4-3- Que faire quand le variable diminue ?
4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ?

CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’HOMME AU
TRAVAIL

-(1ère partie )

I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,
PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE

II- TYPOLOGIE DES BESOINS
2-1-besoins somatiques ;
2-2-besoins se rapportant à la vie mentale ;
2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ;
2-3-besoins opératoires .
Les critères :
1- la subjectivité ;
2- la nécessité ;
3- la plasticité ;
4- l’organisation .

III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS

Texte de réflexion .
Motivation des jeunes . Caractéristiques du comportement
actuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, « Motivations et
comportement humain » , 1972, éd.Publi-Union )
Texte de réflexion
Jacques JULLIARD, « le Nouvel Observateur »

IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.



-(2ème partie )

I-LES GRILLES D’APPRECIATION DU TRAVAIL
Profil d’appréciation ( JG.MANZIONE)
1-1-Les finalités de l’évaluation .
1-2-Les procédures d’évaluation :
1-2-1-le classement ;
1-2-2-les critères ;
1-2-3-l’évaluation collective ;
1-2-4-la délimitation objective .
Exemple d’évaluation des hommes dans l’entreprise par
l’analyse des critères caractériels .

II-SATISFACTION OU INSATISFACTION .

III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL
SUR LA SATISFACTION .

IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES
TACHES .

V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS
DANS L HOTELLERIE-RESTAURATION .

5-1-Définition de la motivation .
5-2-La pyramide de Maslow .
5-2-1-les besoins physiologiques ;
5-2-2-les besoins de sécurité ;
5-2-3-les besoins d’appartenance ;
5-2-4-les besoins de considération ;
5-2-5-les besoins de réalisation de soi .

VI- LA JUSTICE, L’ATTENTE ET L ESTIME DE SOI .
6-1-La Justice ;
6-2-L’attente ;
6-3-L’estime de soi .



CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

I- DEFINITION
II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE
2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer
2-2- L’enjeu humain : considérer, former
2-3- L’enjeu institutionnel : associer
2-4- L’enjeu politique
2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ?
3-1- Les formes de la communication dans l’unité
3-2- Les moyens de la communication interne

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE
DE COMMUNICATION INTERNE :
4-1- Le diagnostic
4-2- La planification
4-3- La mise en place d’action
4-4- L’évaluation et le suivi

CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS

I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN
D’APPRECIATION
II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION
III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE
L’ENTRETIEN
IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION
4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien
individuel
4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel
périodique
4-3-Canevas : Les attitudes du responsable
hiérarchique
4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur
4-5- Les dix commandements de L’entretien
d’appréciation
4-6- Canevas : Préparation d’un entretien
d’appréciation



V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN
D’APPRECIATION :
5-1- Positionnement du problème
5-2- Les signes non verbaux
5-3- Diversité des systèmes non verbaux

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON
EVALUATION :
6-1- Positionnement du problème
6-2- Attentes et réalisations
6-3- Les facteurs explicatifs de la performance

V- FORMALISATION DE L’APPRECIATION DES
COLLABORATEURS :
5-1- Cas du collaborateur d’un service
5-2- Cas d’un chef de service

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET
REGLEMENTATION

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION
EMPLOYEUR/EMPLOYE
II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATION
PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE :
2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés
et employeurs
2-2- La relation travail employé/employeur :
1-2-1- Les conditions de louage des
services
1-2-2- Les conditions de séparation
Employé/Employeur

III- LA CONVENTION COLLECTIVE



TRAVAUX PRATIQUES

Exercices
Etudes de cas

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES



INTRODUCTION GENERALE :

Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :

La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850
– 1915) au management stratégique des ressources humaines (années 80-
90) jusqu’à la logique de développement du potentiel humain (1993 – 2000).
Quatre phases caractérisent l’évolution de la fonction « Gestion du
Personnel » :

- La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de
l’entreprise et des tâches d’intendance et d’exécution.
- La phase de gestion des relations humaines implique des
compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en
considération les relations sociales, la formation à moyen terme.
- La phase du management stratégique des RH se caractérise par une
logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des
compétences.
- La phase de développement du potentiel humain vise à articuler les
problèmes humains ( emplois, qualification, évolution) aux autres
problèmes de l’entreprise (notamment, les problèmes de
compétitivité).

L’administration du personnel :

- La fonction personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés
de l’entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des
choix techniques et d’organisation.
La main d’œuvre employée est une variable d’adaptation dont le coût
doit être minimum.
Recruter, Payer Réglementer sont les seules activités confiées à
cette fonction administrative.
- Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol.
Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus
rationnels qui permettront de commander sans hésiter.
- Le mot clé est donc administrer : enregistrement, suivi et contrôle
des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise.



Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers
de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs.
- Ce qui conduit également à gérer la tenue des documents et
registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à
l’application des dispositions légales et réglementaires dans
l’entreprise.

Les relations humaines :

- L’école des relations humaines a influencé l’évolution de la fonction,
en ce qu’elle a constitué entre 1930 et 1950, une réaction contre les
limites de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Les
chercheurs de cette école (Elton Mayo) ont conclu à l’importance des
facteurs d’ambiance et relationnel sur le rendement.

Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la
formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines.
Selon cette logique des relations humaines, l’organisation est conçue
comme u système fermé vis-à-vis de son environnement, mais
prenant particulièrement en compte les facteurs psychologiques.
- Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations
permet d’élargir le champ de la gestion du personnel par la prise en
compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, elle
permet en outre de globaliser l’approche du personnel en s’écartant
du mythe de l’homo-oeconomicus.

Le management stratégique des ressources humaines :

La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte
concurrence et les restructurations ont exacerbé les problèmes
d’emploi des hommes : suppression des postes et d’emplois, création
d’emplois plus qualifiés. Les stratégies des entreprises et la
recherche de l’efficacité économique ont conduit la fonction
personnel à élargir son champ d’action, pour agir comme gestionnaire
de ressources, prendre en charge la communication interne et
développer le conseil à la hiérarchie.
- Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la
fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de
l’entreprise, au sens où elle met e son service des ressources



humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera
progressivement de gestion stratégique.
- Selon cette perspective de management, l’organisation est un
ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ;
la GRH développe alors une nouvelle logique d’action.
- Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, crée par Peter Drucker,
est l’illustration la plus nette de cette approche. Elle permet une
logique du sommet à la base, avec un effet réel sur le système de
rémunération. Il s’agit, pour gérer des hommes, de mettre en place
des procédures cohérentes avec l’organisation, telle qu’elle est à un
moment donné, et d’autre part, de pratiquer une segmentation selon
les différentes catégories de personnel. Aussi, la bonne marche de
l’entreprise nécessiterait des règles cohérentes, clairement
expérimentées et intégrées sur les processus de prise de décision,
ainsi qu’une gestion différenciée.

Le développement du potentiel humain :

Cette approche s’est particulièrement développée en France au
milieu des années 90. L’idée essentielle est celle de concept
dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratégique
primordiale. Le potentiel humain désigne les ressources qu’il est
possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur
mise en œuvre, la réalisation des tâches plus complexes mais qui
encouragent les initiatives et la prise de responsabilité, la
participation active à des actions de commercialisation,
d’information,…. . Dans cette optique, les spécialistes de stratégies
d’entreprises ont montré que les ressources humaines sont
fondamentales car elles déterminent avec les compétences
techniques, la capacité d’une entreprise à créer de la valeur.

Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise,
elle n’a toutefois acquis son autonomie sous la forme d’un service du
personnel qu’à partir de 1930. Le chef du service du personnel est
alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de
maîtrise confirmé.

Le développement du droit social (en particulier l’apparition des
délégués du personnel, des conventions collectives, des comités
d’entreprises) et la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à son



environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de
conscience du fait que si le personnel est une source de coût , c’est
avant tout une ressource pour l’entreprise.

A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une
dimension qualitative. Le personnel est désormais considéré comme
un facteur clé de succès d’une entreprise.
Les missions de la gestion des ressources humaines :

La gestion du personnel est présente à tous les échelons de
l’entreprise, elle est partagée avec toute la hiérarchie. En effet, comme
dans tout groupe humain à l’intérieur de l’entreprise naissent et se
développent des relations interpersonnelle (coopération, conflit, etc.) qu’il
faut gérer là où elles existent.

Les missions qu’assurent la direction des ressources humaines
peuvent être regroupées autour des deux pôles qu’historiquement elle a
successivement abordés :
- Administration du personnel : Vision statique.
- Gestion du personnel : Vision dynamique.

C- Vision statique : Administration du personnel

L’administration du personnel regroupe toutes les activités qu’impose à
une entreprise l’emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier les
congés, gérer les absences,……….. tout en appliquant la législation en
vigueur.

D- Vision dynamique : Gestion et Communication

Il s’agit :

De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de
l’entreprise (recrutement rémunération, formation,) ;
D’assurer la communication avec les différentes
catégories de personnel ( information et communication :
journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;

D’assurer la communication avec les différentes
catégories de personnel ( information et communication :
journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;



D’accroître l’efficacité de l’entreprise en motivant et en
formant le personnel et en améliorant les conditions de vie
au travail ;

De négocier avec les partenaires sociaux ( négociation
sur les salaires et les conditions de travail, règlement des
conflits) .

DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS
ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

La phase essentielle dans la composition des équipes : le
recrutement des collaborateurs ;

Une fois l’équipe constituée, sur la base d’un ensemble d’exigences,
il est du devoir de l’unité de sauvegarder son capital cognitif en
assurant la formation de ses collaborateurs ;

Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social
favorable……………….. faire de son unité un espace démocratique,
tels sont les objectifs du système d’appréciation des
collaborateurs ;

Permettre à l’unité de se développer, d’être à l’écoute de son
marché, d’apporter les réponses adéquates…………………c’est là les
apports de l’ensemble des membres de son équipe. Leur
motivation est le carburant nécessaire pour assurer le voyage de
l’unité dans un espace caractérisé par des traits tels que :
l’incertain, la concurrence,…………….. ;

Si les collaborateurs sont disposés à mettre au service de l’unité
leurs aptitudes et capacités, il appartient à celle-ci de leur
assurer une contre partie financière (la rémunération) à la
hauteur de leurs ambitions et attentes ;



Les règles de jeu (la législation du travail) sont nécessaires pour pouvoir
collaborer dans un climat de transparence et de clarté, pour pouvoir
connaître ses droits et ses obligations .

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT



CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

La personne chargé du processus de l’entretien du recrutement
devra accorder une attention particulière aux aspects suivants :

LE VISUEL

LA TENUE

CORPORELLE VESTIMENTAIRE

Le sourire Vêtements adaptés à la
Se tenir droit fonction et au style de
Etre attentif et l'établissement ;
réceptif fonctionnels, agréables
Montrer du plaisir à porter et à regarder
Etre disponible
Aller au devant du désir
Etre attentif au
comportement du client
Etre présent et
efficace



La tenue vestimentaire comprend les éléments suivants :

Les mains et les ongles ( propres et soignés)
Les bijoux ( agréables et pas trop voyants)
La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de l’entreprise.)
Le maquillage (peut être discret, mettant en valeur la personne)

Vestes, Chemisier,
Chaussures Jambes Parfum
Pantalon
Usées Epilées Poches pas trop Pas trop fort
Non cirée Collant discret, pleines
Couleur en non filé Pas d'accroc
harmonie avec la Boutons
tenue
Inconfortabilité

VOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR :

Eliminez vos préjugés ;
Evitez les comportements autoritaires ;
Ne parlez pas à la place du candidat ;
Ne lui faites pas réciter à nouveau son C.V ;
Sachez écouter ;
Observez le non verbal, ses attitudes,
ses gestes ;
Prenez des notes ;
Consacrez au moins 45
minutes a l’entretien ;
Remerciez le de sa
participation à
l’entretien.



Construire et entretenir une organisation de la fonction humaine
de l’entreprise requiert d’abord une large pratique des problèmes
humains et des capacités conjugués de management d’une
organisation. Mais cette pratique et ses capacités risquent de ne
plus suffire dans une situation complexe et lorsqu’il faut
atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limités.
Le savoir joue alors son rôle, un double rôle :

- l’apport d’un regard critique sur ce que l’on fait, sur la
situation, sur les habitudes, sur les solutions à trouver…… ,
- l’apport d’un support de communication entre acteurs ayant
des enjeux différents, pour déboucher sur une meilleure
rationalité et sur un plus grand pragmatisme dans l’action.

Le savoir met l’expérience sous contrôle, pour mieux la valoriser .

Robert BOSQUET
Consultant en Gestion des Ressources Humaines




INTRODUCTION :

En matière de formation, l’enjeu pour les unités hôtelières est de
faire coïncider leurs obligations avec les intérêts économiques. Il ne s’agit
pas seulement de satisfaire à une demande d’ordre social. Car la formation
est sortie du champ social pour entrer dans le champ économique. Pour
trois raisons importantes :

1° La masse financière à y consacrer.
2° Transformation économique des structures
d’unités (déclin du système Taylorien et
interpellation des nouvelles techniques et
méthodes de production et de management).
3° Le poids de la concurrence locale, régionale et
continentale.

I- DEFINITION :

LA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS
SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNES
COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN



SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT
SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES,
ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE
POSSIBLE. .

Une lecture analytique de ladite définition permet de dégager deux
axes essentiels, à savoir :

- Le formation est un investissement, c’est le seul moyen d’adapter le
personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres,
la compétitivité de l’unité.
- La formation permet de moderniser sans exclure, c’est-à-dire :

Pour l’unité, de favoriser son développement et d’avoir une
main-d’œuvre qualifiée correspondant à ses besoins.
Pour le salarié, d’améliorer ses connaissances et donc sa
qualification et de progresser dans son unité ou d’enrichir sa
culture générale.

Tout système de formation peut avoir à remplir l’une de ces trois
fonctions :

Une fonction économique qui consiste à adapter le profil des
collaborateurs aux besoins de l’appareil productif ;
Une fonction sociale, parce que la formation acquise élève le niveau
de qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elle
est un support tangible à la promotion professionnelle sociale ;
Une fonction culturelle et idéologique, parce que la formation a une
fonction de socialisation et contribue à adapter les collaborateurs
à la culture de l’unité.

II- LES TYPES DE FORMATION :

Types Objet des actions
Les actions Faciliter l’accès des collaborateurs à un premier
d’adaptation emploi ou à un nouvel emploi.
Les actions de Permettre aux collaborateurs d’acquérir une
promotion qualification plus élevée.
Les actions de Réduire les risques d’inadaptation de qualification


prévention à l’évolution des techniques et des structures des
unités hôtelières.
Les actions de Permettre aux travailleurs de pouvoir se
conversion réorienter vers d’autres activités.(un nouvel
repositionnement).
Les actions Entretenir, maintenir ou parfaire les
d’acquisition connaissances des collaborateurs pour pouvoir
assumer plus de responsabilités dans la vie
professionnelle.

LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONÇUE EN FONCTION DES
BESOINS DE L’HOMME ET DE L’UNITE :

Au niveau de l’unité : Elle doit être orientée vers la
satisfaction des besoins de cette unité, c’est-à-dire
qu’elle doit permettre de pourvoir chaque activité mieux
qu’auparavant et cela tant au niveau du management, que
de la gestion et de la production.

Sur le plan humain : La formation doit tendre à
favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la
possibilité de se développer, de s’épanouir, de vivre
dans son milieu de travail avec le maximum d’équilibre.

III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?:

La formation peut être réalisé :

En interne, c’est-à-dire par l’unité elle-même : certains
collaborateurs peuvent remplir les missions des
formateurs.
En externe, l’unité fait appel aux services d’un organisme de
formation. Il peut alors s’agir d’un stage intra-entreprise
(dans lequel tous les stagiaires sont membres de la même
unité), ou d’un stage inter-entreprise (dans lequel les
stagiaires appartiennent à des unités différentes).

3-1- Le plan de formation :

Le plan de formation répond aux besoins :
Exprimés par les collaborateurs ;



Détectés par l’analyse de l’évolution prévisible des
postes de travail, par la prise en compte des mutations
de l’environnement et par l’étude de l’offre de
formation des cabinets ou organismes spécialisés.

Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation
initiées par l’unité hôtelière ou prises sous sa responsabilité et dont
bénéficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des
formations proposées par la hiérarchie et des formations faisant l’objet de
demandes individuelles intégrées par la hiérarchie dans le plan.

Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de
formation retenues par l’unité pour atteindre ses buts et ses objectifs,
décrivant les modalités de mise en œuvre (coût, durée, pédagogie…. .) et
précisant le public concerné.

3-2- Construction d’un plan de formation :

Dans le plan de formation, le chargé de formation traduit les
orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront
définies, mieux il pourra les mettre en œuvre, mieux il en informera, mieux
il saura négocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont
donc les grands descripteurs d’une action de formation ? :

1° Objet - Qu’auront les collaborateurs à faire de cette
d’application formation en situation de travail ?
Pourquoi - Quelles en seront les conditions d’insertion ?.
2° Objectif - Que sera-t-on capable de faire à l’issue de l’action de
pédagogique formation ?.

3° Qui forme ? -Quels concepteurs, animateurs, organismes,
intervenants, etc.
4° Population cible - A qui est destinée l’action de formation ?.
Qui 5° Niveau par - Quels sont les prérequis, c’est-à-dire que faut-il
rapport à maîtriser avant de suivre l’action de formation ?.
l’objectif
assigné

6° Contenu de - Quelles notions sont importantes ?.
l’action - Quelles notions sont inutiles ?.
Quoi 7° Niveau par -S’agit-il d’initier, de perfectionner, de spécialiser ?.
rapport au
contenu



8° Mode éducatif - Lequel est le plus approprié à la situation : sessions,
cours, stages, etc. ?.
Comment 9° Approche - Dans quel ordre préciser les notions, quelles activités
pédagogique faire faire aux destinataires, quels supports
utiliser ?.

Où 10° Lieu de l’action - Sur le lieu de travail, en résidentiel, etc. ?.

11° Date et durée - Faut-il une formation courte ou longue, en une ou
Quand plusieurs fois, est-ce urgent ?.

Les stades de la préparation et de la réalisation d’une intervention
de formation :

1° Identification des objectifs opérationnels de l’action ;
2° Identification des spécificités de l’environnement ;
3° Elaboration de la stratégie d’application de la formation ;
4° Construction d’un itinéraire pédagogique approprié ;
5° Choix et préparation des matériels pédagogiques ;
6° Composition des groupes ;
7° Conduite propre du séminaire ;
8° Suivi et évaluation de l’action.
L’entretien annuel d’évaluation permet, à partir d’un bilan approfondi,
de mettre en évidence l’écart qui peut exister entre la performance
actuelle d’un collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche
avenir (à court et moyen terme). Cet entretien annuel est l’occasion d’une
définition en commun des objectifs à atteindre et donc du type d’efforts à
fournir.

L’entretien permet de connaître les principales activités assurées
par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problème
pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques,
difficultés à gérer l’information, etc.). A partir de ce premier recueil
d’information, il serait facile de repérer des situations-seuil, c’est-à-dire
des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit à
la hiérarchie, soit à un collègue moins démuni.

Les situations-seuil vont servir de références pour l’élaboration des
contenus. Ce qui conduira, à coup sûr, à déterminer les principaux objectifs
à assigner aux actions de formation.

3-3- Plan de formation individualisé :



L’individu a lui-même ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, ses
besoins. Pourquoi n’aurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduirait
ses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les
satisfaire ?. Le problème est de l’aider à élaborer un plan individuel de
manière réaliste, en lui permettant de transformer des attentes plus au
moins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer et
surtout de les négocier avec les autres acteurs.

Le plan individuel de formation renvoie à deux concepts qui ont la vie
aussi dure l’un que l’autre :

- celui de besoin individuel de formation,
- et celui de « stagification » aussi appelée « formation catalogue ».

Le retour après stage est un moment essentiel. On sait qu’un grand
nombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas les
moyens de valoriser réellement ce qu’ils ont appris, ce qui est l’une des
causes majeures de gaspillage d’argent, d’énergie, et de motivation. La
négociation des conditions de réussite, après et avant, est l’une des clés
nécessaires.

3-4- La formation et la législation:

L’Etat encourage les entreprises à investir en formation de leur
capital humain. Le Décret n° 2-73-633 29 rebia II 1394, portant création
de la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions de
recouvrement de la dite taxe et déterminant les conditions relatives à la
conclusion des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de
formation professionnelle, dans son titre III définit les termes
législatifs :

Article 7 : Les employeurs visés à l’article 2 du présent décret qui
organisent une formation professionnelle au sein de leur
entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec l’office
des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de
formation professionnelle.



Article 8 : La demande relative à la conclusion d’un contrat doit être
adressé au directeur de l’office. Elle doit indiquer, outre la
désignation et l’adresse de l’entreprise :
Le montant annuel des salaires payés, tels qu’ils sont
définis à l’article 4 du présent décret ;
Le montant annuel de la taxe de formation
professionnelle incombant à l’employeur ;
Le montant annuel des dépenses effectivement
consenties pour l’organisation de la formation
professionnelle ;
La répartition de ces dépenses selon les catégories
suivantes :
Dépenses de fonctionnement de la
formation professionnelle (frais de
personnel, fournitures et matières
d’œuvre ;
Dépenses d’équipement en matériel.

Le nombre de salariés de l’entreprise ;
Le nombre de travailleurs ayant bénéficié d’une
formation professionnelle au cours de l’année avec la
répartition de ces travailleurs par sexe et par catégorie
d’emploi ;
Tous autres renseignements jugés utiles.

Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comité de gestion institué par
l’article 5 du Dahir portant loi précité n° 1-72-183 du 28 rébia
II 1394 ( 21 mai 1972).

Article 10 : Des agents commissionnés par le ministre chargé du travail
sont chargés d’exercer le contrôle de l’exécution des clauses
contractuelles et notamment de celles se rapportant aux
engagements financiers souscrits par l’employeur pour
l’organisation de la formation professionnelle dans
l’entreprise.

Article 11 : Les employeurs sont tenus de présenter auxdits agents tous
documents et pièces de nature à justifier la réalisation des
programmes de formation fixés par les contrats conclu avec
l’office.



Article 11 : Les agents visés à l’article 10 du présent décret sont tenus de
ne point révéler les secrets de fabrication et, en général, les
procédés d’exploitation dont ils pourraient prendre
connaissance dans l’exercice de leurs fonctions.



PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES
EQUIPES

CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL
CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES


INTRODUCTION :

LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUE
SALARIALE) CONCERNE :

Le choix du mode de fixation des rémunérations ;
Le choix du niveau des rémunérations ;
Le choix des composantes de la rémunération et de leur
importance relative



I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION

L’ un des postes d’ investissement les plus importants des
entreprises est aussi l’ un des moins bien connus : la question de la
rémunération est bien souvent circonscrite à une question – nécessaire et
importante – mais réductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment)
considérée par les dirigeants comme un coût qu’ un investissement, la
rémunération est pourtant l’ un des plus puissants vecteurs de
communication des valeurs de l’ entreprise. Accorder une réflexion plus
profonde à la définition d’une politique de rémunération est à l’ évidence
plus qu’ une nécessité, c’ est un facteur de compétitivité et de
pérennité.

Dans cet esprit, trois éclairages nous semblent importants :

1°. Le thème de la rémunération ne saurait se limiter à la simple
notion de rémunération versées en espèces (salaire fixe, primes
variables etc.). Le champ de réflexion doit privilégier le concept de
« rémunération globale » c’ est à dire intégrer l’ ensemble des
éléments qui constituent un coût pour l’ entreprise et une valeur
pour le collaborateur : rémunération différée, avantages en nature,
retraite et prévoyance, etc. ;

2°. La définition d’ une politique en la matière impose un effort de
partage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.)
et sur la cohérence et les liens logiques qui unissent les concepts
employés (quel lien entre compétence et potentiel par exemple) ;

3°. Une politique de rémunération doit comprendre plusieurs
thèmes :
- Pourquoi ? les valeurs pérennes que doivent véhiculer la
rémunération;
- Quoi ? les facteurs qui expliquent les différences de rétribution
entre collaborateurs (compétences, responsabilités, performances
etc.) ;

- Comment ? les arbitrages entre les véhicules qui répondent au
mieux aux objectifs visés (répartition sécurité/risque,
immédiat/différé, fréquence des versements etc.) ;



- Combien ? équité interne et compétitivité externe.

1-1- Le concept de rémunération globale :

La rémunération globale est un concept selon lequel la rémunération
des collaborateurs n'est pas appréhendée par les seuls éléments de
salaires payés en espèces mais en tenant compte de l'ensemble des
éléments qui représentent un coût pour l'entreprise et une valeur pour le
collaborateur : intéressement légal, abondement au plan d'épargne
entreprise, stock-options, retraite & prévoyance, avantages en nature,
etc.

Généralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun des
éléments analysés en « équivalent salaire brut annuel » (soit un équivalent
"haut de fiche de paie") en procédant à un calcul à rebours (impôts,
charges).
L’ analyse en « équivalent salaire » facilite naturellement les comparaisons.
Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'élément est déterminée selon
plusieurs approches (estimation de la valeur sur le marché en fonction
d'hypothèses moyennes ou individuelles etc.) puis l'équivalent salaire est le
montant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acquérir cet
élément à la valeur de marché calculée.

Cette méthodologie a été initiée vers la fin des années 80,
essentiellement sous l'impulsion des sociétés informatiques nord-
américaines et de cabinets de conseil spécialisés en rémunération comme
William M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableau
suivant indique les grands catégories d’éléments de rémunération qui
composent la rémunération globale.

La rémunération globale se compose des différents éléments
suivants :

La rémunération "espèces" :



- Fixe
- Variable ;
- Intéressement.

La rémunération "différée" :
- Participation ;
- Plan d'Epargne Entreprise ;
- Abondement au Plan d'Epargne Entreprise ;
- Plans d'achat d'action ;
- Stock options.

Les avantages en nature :
- Véhicule de statut ;
- Appartement de fonction ;
- Avantages repas ;
- Prêts au personnel ;
- Achat des produits de l'entreprise à prix préférentiels ;

La couverture médicale : "mutuelle"

La prévoyance :
- capital décès ;
- incapacité ;
- invalidité

La retraite :
- Complémentaire ;
- sur complémentaire

"Le temps libre"

II- OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA POLITIQUE
SALARIALE :

2-1- les objectifs de la politique salariale :

La politique salariale a pour objectif, en plus de rémunérer les efforts
des collaborateurs, de les :
Mobiliser;
Motiver ;
Fidéliser ;
et d’attirer de nouveaux collaborateurs ;



Pour cela, la politique salariale doit être équitable, compétitive,
stimulante et flexible.

2-2- Les contraintes de la politique salariale :

La politique salariale doit tenir compte :

De la législation du travail ;
Des accords professionnels ;
Des conditions du marché de l’emploi ;
De l’impact des décisions sur la masse salariale et aussi sur le
climat social ( des différences inexplicables de traitement
entre deux salariés sont sources de revendication et de
démotivation).

III- LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE :

3-1-Construction et évolution des grilles des salaires :

la définition de l’éventail des salaires, de leur hiérarchie et du
rythme de leur évolution est fonction des possibilités de l’unité, de la
législation et des négociations avec les syndicats.

Les augmentations (ou les réductions), de salaires sont négociées
avec les représentants du personnel. Les salaires peuvent évoluer
individuellement ou collectivement. Si l’unité a un niveau de rémunération
compétitif par rapport au marché, elle retient ses collaborateurs et en
attire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bons
collaborateurs et de connaître des difficultés pour en recruter de
nouveaux.

3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel :

Depuis quelques années, les unités cherchent à développer la
performance individuelle, c’est-à-dire celle qui est liée à l’action
personnelle du collaborateur. L’individualisation des salaires ( le salire au
mérite) vise à rémunérer les résultats de chacun en fonction de son travail,
et donc à le motiver.



Parallèlement à l’individualisation, la performance collective qui est
liée aux résultats de l’unité tout entière ou à ceux de l’unité à laquelle
appartient le collaborateurs( service,….) est aussi prise en compte dans le
système de rémunération ( intéressement, participation, etc.)

3-3-Valorisation de la fidélité à l’unité :

Traditionnellement la fidélité, l’attachement à l’unité étaient pris en
compte à travers la prime d’ancienneté ; actuellement cette politique est
remise en cause dans certaines unités qui lui reproche d’être un frein à la
mobilité.

IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS
AUSSI DE CONFLIT :

Dans le contexte actuel, le système de rémunération repose sur la
progression de la part variable. Le salaire fixe évolue peu. Du coup, la
direction des Ressources Humaines devra mieux expliquer les règles du jeu
et convaincre les salariés de leur souci d’équité. La modestie des coups de
pouce a une conséquence : elle donne aux salariés l’impression que leurs
efforts ne sont pas récompensés.

Conscients du problème, mais toujours soucieux de ne pas trop
alourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à
mettre en place des systèmes de rémunération variable avec primes ou
bonus. Une individualisation de la rémunération. Oui. Mais cette
individualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRH
doivent faire preuve de pédagogie, expliquer les critères qui conduisent à
augmenter ou à ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pour
éviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rémunération la plus
équitable possible.

4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? :

Dans une entreprise qui se lance pour la première fois dans la mise
en place de la rémunération variable, la partie susceptible de bouger doit
représenter 10 à 15% du fixe pour que le système soit motivant. La part
variable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose le
dispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en œuvre du
système s’accompagne de la suppression d’un élément fixe du salaire (
treizième mois, prime d’ancienneté,… ).



4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? :

Qui dit rémunération individualisée dit prise en compte des
performances. Les moyens classiques pour les récompenser sont, bien sûr,
l’augmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limité.
L’adoption de la politique de la variabilité du salire apporte des solutions
aux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurs
collaborateurs. La variabilité oui, mais sur quels éléments jouer ? .
D’abord, la simple prime individuelle (bonus) calculée sur la base de la
réalisation des missions confiées. La prime collective fonctionne sur le
même modèle, mais dans le cadre d’une équipe.

L’intéressement peut lui aussi rémunérer la performance, à condition
que les critères retenus pour son calcul soient proches des employés (
aménagement de la qualité, de la productivité, baisse des accidents du
travail, etc) et non pas fondés sur le seul résultat de l’entreprise, comme la
participation.

4-3- Que faire quand le variable diminue ? :

D’accord, les systèmes de rémunération variable sont conçus pour
motiver les salariés. Mais que faire lorsque, malgré leurs efforts, cette
part du salaire s’effondre, par exemple, sous l’effet d’un retournement du
marché ? Que devient la motivation ? .

Pour certaines, la réponse est radicale : s’il n’y a rien dans la caisse,
on ne paie pas. Pour d’autres, un altruisme est plus que souhaité de la part
des performants. Une intention qui s’inscrit dans l’esprit de la fidélisation
de l’équipe. Chez d’autres, on détermine, dès la mise en place du dispositif,
la part de variable qui relève de la rétribution de l’effort individuel et celle
qui correspond aux résultats globaux de l’entreprise. Pour la première,
deux types d’objectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Point
délicat. Plus le système est individualisé, plus il exige de la précision.

4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ? :

Adopter un discours transparent et clair dès la mise en place du
système sans omettre de faire signer les documents relatant les données
de base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primes
trouve source dans le style du comportement des dirigeants.



CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL

INTRODUCTION :

La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel est
aujourd’hui nécessaire à l’existence de rapports harmonieux dans l’unité.
Dans une économie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprises
qui auront su motiver leur personnel pourront rester compétitives. La
motivation ne se décrète pas : elle doit être suscitée, entretenue et
développée. Il s’agit d’un des rôles essentiels de l’encadrement.

Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ou
non financiers.

- Les motivations financières :

Pour améliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprise
peuvent agir sur :
- Le niveau de leurs rémunérations par l’individualisation
des salaires, l’intéressement, etc.
- Leur plan de carrière par le biais de promotion ou de
stages de formation.

- Les motivations non financières :

- Le chèque cadeau,
- Le voyage,
- Les récompenses honorifiques ( médailles, diplôme, oscar, trophée),
- Le projet d’entreprise.

La motivation des collaborateurs est une démarche dont l’objectif est
de répondre aux mieux à leurs besoins : le respect de la pyramide de
Maslow. Le tableau suivant donne certaines indications à ce propos :



Liberté pour organiser mon travail
Besoin d’estime Faire son œuvre Possibilité de prendre des risques et des
initiatives
hef qui tienne compte de mes avis au sujet
de mon travail
Etre salué par mon chef tous les matins
Bénéficier de promotions internes
Besoin entreprise qui se préoccupe de l’accueil des
Estime et
d’indépendance nouveaux
considération
et d’autonomie érir un certain prestige dans l’entreprise,
un statut
Un chef qui ne se préoccupe pas de moi
uniquement lorsque j’ai fait du mauvais
travail
Expression Assister à des réunions
oir choisir la date de mes congés
partie de l’équipe de football de
l’entreprise
oir faire des stages de perfectionnement de
Information mes connaissances
informé de ce qui se passe dans
Besoins sociaux
l’entreprise
Appartenance aître le système de notation du personnel
avant tout une bonne entente avec mes
collègues
estaurant et des vestiaires propres et bien
tenus
Entre membre du comité d’entreprise
Psychologique Avoir un chef compétent
Economique Un salaire proportionnel à mes collègues
Un logement proche de mon lieu de travail
Bénéficier d’avantages en nature
Une bonne retraite et des avantages
Besoins de
sociaux
sécurité
physique Stabilité et sécurité d’emploi
Avoir des horaires satisfaisants
nombreux systèmes de protection sur les
machines
Travailler dans un endroit peu bruyant
Besoins Des repas consistants dans l’entreprise
physiologiques




INTRODUCTION :

Nécessités vitales dans l’hôtellerie, la communication et l’information
concerne l’ensemble des activités et des services, la totalité des
collaborateurs, depuis les simples exécutants jusqu’aux cadres et
dirigeants. Elles sont à la fois horizontales (entre collègues) et verticales
(communication hiérarchique), ascendantes ( du haut vers le bas de
l’organisation) et descendantes (du bas vers le haut)

I- DEFINITION :

La communication interne regroupe l’ensemble des actes
d’échanges d’informations au sein de l’unité .

La communication interne est une des trois composantes de la
communication globale de l’unité, avec la communication commerciale (qui a
pour but de vendre des produits et des prestations) et la communication
institutionnelle (qui vise à développer l’image de l’unité).

II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE :

Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? .
Une telle décision résulte de motivations variées, en fonction de la culture
et du management de l’unité hôtelière, en fonction aussi de la personnalité
des dirigeants et de la perception qu’ils ont de leur environnement et de
leur unité. Les enjeux d’une telle politique peuvent être de l’ordre de cinq :

2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer

L’unité y est considérée tout comme une entité économique à laquelle
le collaborateur se doit d’apporter le maximum d’efficacité. La
communication interne apparaît comme un outil de management : elle a pour
objectif de favoriser la circulation de l’information montante, descendante
et latérale, mais aussi de dynamiser le personnel à des foins de meilleur
fonctionnement de l’unité.



2-2- L’enjeu humain : considérer, former

Ce courant part de l’hypothèse qu’un individu frustré ne saurait faire
un collaborateur épanoui. Pour donner le meilleur de lui-même, le
collaborateur doit recevoir un minimum de considération.

2-3- L’enjeu institutionnel : associer

L’unité est considérée comme une institution, un corps social, au
même titre que l’école, l’armée,…… L’individu est en droit de recevoir une
information sur la vie de cette institution, de telle sorte qu’il puisse y
participer pleinement et être associé à la prise de décision. Lorsqu’un
événement important survient, il est essentiel que le personnel soit informé
en priorité, avant la presse et le grand public.

2-4- L’enjeu politique :

La communication interne est un élément de stratégie sociale au
service d’une unité perçue comme lieu de conflit et d’occuper le terrain
social avant que d’autres n’aient fait circuler de fausses rumeurs ou
monopolisé les sources d’information.

2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser

Si, de tout temps, les unités ont émis des messages à l’intention des
composantes de son environnement global, pour quelle raison la
communication externe prend-t-elle aujourd’hui une dimension stratégique ;
et vient-elle au premier rang des préoccupations des dirigeants ?.
L’évolution de l’environnement au cours de ces dernières années est
certainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupart
des cas, l’information interne est en retard sur la communication externe
ou ne se développe pas au même rythme. Tout le problème consiste donc à
harmoniser les deux et à parler le même langage avec la même conviction,
tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’unité, sous peine de graves
mécomptes.

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? :

3-1- Les formes de la communication dans l’unité :



Les formes de la communication dans l’unité sont de trois nature :

La communication descendante (communication hiérarchique) :
prend source de la hiérarchie vers la base. Elle transmet les
informations opérationnelles et est utilisée pour diriger le
personnel et l’informer.

La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant
la hiérarchie de l’unité. Elle permet aux collaborateurs de faire
part de leurs besoins, d’exprimer leurs difficultés, de poser des
question, etc. La communication ascendante se fait par
l’intermédiaire des représentants du personnel, des syndicats,
etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore à
l’initiative de la direction par des boites à idées, des sondages,
des réunions, etc.

La communication transversale ou latérale que s’établit entre des
personnes de même niveau hiérarchique à l’intérieur d’un service,
ou entre des services ou des établissements différents. Elle
décloisonne les grandes directions de l’unité et participe à la
coordination de leurs actions.

3-2- Les moyens de la communication interne :

Dans une unité, la communication peut se faire selon deux canaux :

- La communication écrite.
- La communication orale.

La communication interne écrite : c’est le moyen de communication le
plus traditionnel et le plus répandu pour diffuser des idées, quelle que soit
la taille de l’unité. Un document écrit est facile à reproduire et peut donc
concerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et être
consulté à tout moment.

Certains supports sont les moyens privilégiés de la communication
descendante :

Note d’information : Caractérisée par sa concision, elle a pour but de
fournir une précision ou une information sur un



point de détail ne nécessitant aucune
explication particulière.

Note de service : Peut être assez longue, dans la mesure où la stricte
information ne suffit pas toujours et exige des
explications ou justifications.
On trouve aussi : journal d’entreprise, compte rendu, revue de
presse, livre d’accueil, plaquette de présentation de l’unité. D’autres
concernent plus spécifiquement la communication ascendante : traits
syndicaux, boite à idées, sondage, etc.

- La communication interne orale : elle se fait de manière :

Informelle : échanges de propos dans l’ascenseur, à la
cantine, à la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme de
rumeurs.
Formelle : réunion, séminaire, conférence, entretien,
intranet, etc.

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE
COMMUNICATION INTERNE :

Il s’agit d’adopter une démarche rigoureuse, et de se poser les
questions qui s’imposent à chaque phase du processus de communication. On
peut compter quatre étapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place,
et l’évaluation. Ce ne sont pas nécessairement des étapes au sens strict.
Des opérations peuvent être menées en parallèle et des allers et retours
sur certains points-clés sont souvent nécessaires.

4-1- Le diagnostic :

DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE
S’ENLISENT PARFOIS, FAUTE D’UN DIAGNOSTIC PREALABLE
SUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA
COMMUNICATION INTERNE PEUT S’AVERER UTILE, MAIS IL
N’EST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUS
SOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE L’EXISTANT EN
S’EFFORÇANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENT
POSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION
DE L’UNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :



- Quelles sont nos pratiques de communication ?
- Quels effets produisent-elles ?
- Ces effets sont-ils conformes à ce que nous attendons ? Si
non, pourquoi ?
- Faut-il améliorer les pratiques existantes ou en créer de
nouvelles ?
- Y-a-t-il des difficultés de communication, des blocages ?
Comment se manifestent-ils ?

4-2- La planification :

CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DE
SITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR
PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVE
PRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LES
METHODES ET LES MOYENS D’ACTION :

- Quels objectifs souhaitons-nous donner à la communication
interne ? Quel est l’axe que nous privilégierons ?
- Quelle méthode et quels moyens d’action nous donnons-nous ?
- Les méthodes et les moyens d’action sont-ils en cohérence
avec la culture de l’unité ?
- Les moyens d’action sont-ils articulés entre eux ? ( définition
du programme et échéancier).

4-3- La mise en place d’action :

Cette phase pose à la fois des questions relatives à la mobilisation des
énergies et des questions d’ordre tactique :

- Comment mobiliser la hiérarchie sur la politique de
communication interne ?
- Chacun a-t-il conscience de l’importance de l’enjeu ?
- Les moyens mis en œuvre sont-ils suffisants ?
- Quel est le montant le plus opportun pour démarrer telle ou
telle des actions prévues ?, etc.

4-4- L’évaluation et le suivi :



LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL S’AGIT
DE SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMIS
D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE L’ON S’EST DONNE ET, SI
BESOIN EST, D’ADAPTER CEUX-CI AUX REALITES
RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILE
MAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI D’INSTALLER UN
SYSTEME D’EVALUATION PERMANENT :

- Quel est l’écho des actions engagées auprès des
collaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il des
réactions différenciées et, si oui, pourquoi ? .
- Estimons nous que les objectifs visés ont été atteints ?
- Faut-il mettre en œuvre des moyens complémentaires ?
- La tactique de mise en place était-elle satisfaisante ? Quel
enseignement peut-on en tirer pour l’avenir ?




INTRODUCTION :

L’appréciation des collaborateurs est un des éléments importants de
la politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-on
valablement procéder à une affectation, donner une promotion, faire suivre
une formation, faire de la gestion prévisionnelle, sans posséder au préalable
certaines informations : les compétences et les aptitudes de chaque
collaborateur, les résultats obtenus dans le travail, etc.

I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN
D’APPRECIATION :

Un processus interactif dans une situation de face-à-face où l’on porte
en commun une appréciation sur l’activité professionnelle de chaque
collaborateur vue à travers des médiations objectives (des faits
significatifs, une mission explicitée et des objectifs individuels) pour aider
ses collaborateurs à évoluer :

- améliorer leurs résultats,
- développer leurs compétences professionnelles,
- stimuler leurs motivations,
- et enrichir et diversifier leurs missions.



II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION :

Fonctions OBJECTIF ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE
Fonction d’appréciation des a- Prendre l’initiative de conduire cette partie de
données de l’année écoulée l’entretien :
(résultats réalisés) et fixer Rappeler les impératifs,
Fonction Rappeler les contraintes.
de nouveaux objectifs
n° 1 b- Se focaliser sur les résultats :
Ne pas attaquer la personne,
Ne pas juger.

Fonction d’aide de et de a- Reprendre les difficultés, problèmes, demandes
conseil d’aide apparues au cours de la première partie de
l’entretien :
Aider le collaborateur à voir clair en utilisant la
technique de la reformulation1 et la formulation
des question neutres,
Fonction Ne pas prendre pour soi l’agressivité manifestée
n° 2 par le collaborateur.
b- Adopter une attitude de retrait :
LAISSER L’INITIATIVE AU
COLLABORATEUR,
Pas de conseils trop simplistes, de minimisation des
problèmes, etc.

Fonction d’orientation : Le but étant d’aboutir à un enracinement plus grand
formation, carrière dans le réalisme :
Aider le collaborateur à recenser ses points forts et
Fonction ses points faibles,
n° 3 Le mettre au courant des exigences de tel ou tel
poste,
L’aider à penser à des alternatives.



1- La technique de reformulation :Reformuler n’est pas tout répéter :
C’est résumer en retenant l’essentiel pour l’autre,
C’est reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprimés
On distingue trois types de reformulation :
Réitération : C’est une simple reprise, généralement brève, de ce que vient de dire l’interlocuteur. Elle résume ou répète
textuellement les derniers mots prononcés.
Restructuration : La reprise fait apparaître des éléments qui, bien que présents dans ce que dit l’interviewé, sont latents, non
dits.
Elucidation : Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il s’agit de reformuler non ce qui a été
dit, mais le sens de ce qui a été dit.
D’une façon générale, l’entretien de bilan gagne à comporte trois
grands thèmes : le passé, le présent et le futur.

Le premier thème permet de faire l’analyse des résultats par rapport aux
objectifs fixés pour la période précédente.

Le deuxième thème permet à chaque partenaire d’évoquer des points qui
sont pour lui importants et qu’il souhaite exprimer à
son interlocuteur, ou dont il souhaite débattre avec
lui. Cette phase de l’entretien est un échange, voire le
démarrage d’une démarche de résolution de problèmes
en commun. L’entretien devient ainsi une véritable
situation de régulation de travail : élimination des
incompréhensions ou des difficultés de communication,
règlement de problèmes latents, ajustement des
perceptions ou des priorités, etc.

Le troisième thème vise à rendre l’entretien positif et constructif. Tout ce
qui a été échangé sur le passé et le présent doit
déboucher sur la préparation de l’avenir ( fixation des
objectifs possibilités d’évolution professionnelle, etc.

III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE
L’ENTRETIEN :

La dichotomie Résultats-Relations rappelle néanmoins deux
tendances qui habitent chaque manager. Tout manager est préoccupé, d’une
part, par l’accomplissement des tâches, l’efficacité, la rentabilité, les



résultats, et, d’autre part, par le maintien et le développement du climat à
l’intérieur d’une équipe et de la qualité de la relation manager-managé.

CES DEUX AXES CONDUISENT A L’ADOPTION DE L’UN DES CINQ
STYLES DE LA TYPOLOGIE D’ATTITUDES D’UN MANAGER A
L’ENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QU’IL
MENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS :

Style de
Attitudes adoptées
comportement
Les formulaires utilisés pour l’appréciation des collaborateurs deviennent
Le un moyen de vider l’entretien de son sens. Le but d’un tel manager :
remplir la feuille car l’entretien fait partie de ses obligations
scribouillard managériales. La paperasse, quoi !.

Ce manager profite de l’entretien pour montrer à chacun ce qui ne va pas
dans son travail, et pour exiger une amélioration des résultats sous peine
Le de sanction plus ou moins ouvertement affichés.
presse-citron Les états d’âme du collaborateur, les difficultés conjoncturelles, les
prétextes divers ne l’intéressent point. On est là pour produire, non pas
pour faire des relations humaines .

L’entretien, formalisé avec des objectifs, évaluation et notation, dans le
contexte d’un face-à-face potentiellement explosif, est à mener avec des
Le gants de velours. L’essentiel, c’est que l’on évite des confrontations, des
convivialiste questions difficiles, des demandes impossibles et des rouspétances de
toutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialité,
soigner chacun pour que ça baigne .

L’entretien est un devoir pour le manager et un droit pour le managé. Il
L’échange offre au manager l’opportunité de s’assurer que tout le monde est bien
dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et
professionnel que chacun contribue à l’atteinte des objectifs de l’ensemble.

Le L’entretien est un moment privilégié d’un management personnalisé. Chaque
collaborateur sera invité à préparer l’entretien, dont la triple finalité
dialogue
(évaluation, aide, orientation) a été clairement expliquée à tous. Il y aura
constructif échange loyal de perceptions –parfois différentes- de la qualité et des



conditions de travail. Le manager ne pratique ni l’évitement ni la langue de
bois ni l’inquisition ni le jugement unilatéral. L’entretien pour un tel manager
n’est pas une imposition mais un outil indispensable dans le management et
dans la mobilisation de son équipe.

Bien sûr, la réalité est que de nombreux managers, fidèles à leur
style quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre le
Presse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient tout
simplement pas à l’entretien. Certains en ont même peur. Ils ont peur ,
comme nous l’avons déjà vu chez le Convivialiste, du face-à-face et des
situations inconfortables voire incontrôlables qu’ils risquent de créer.

S’il y a des techniques pour maîtriser l’outil de management qu’est
l’entretien, le management des personnes n’est pas un ensemble de
techniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts,
ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doit
s’entraîner à pratiquer le style qui convient à chaque collaborateur dans une
situation donnée. L’entretien individuel mérite une attention particulière à
cette personnalisation dans l’art du management. Son succès dépend
principalement du respect de trois conditions :

1° L’entretien d’appréciation ne devra pas se limiter à sa triple
finalité classique (objectifs, évaluation et notation). Au
cœur de l’entretien il y a l’écoute mutuelle, l’échange et le
dialogue. Tout cela implique que dans l’entretien le manager
pose des questions, qu’il écoute et qu’il tienne compte des
réponses. Mais cela implique aussi qu’une telle attitude ne
soit pas limitée à l’entretien mais qu’elle imprègne son
management quotidien.

2° La pratique de l’entretien exige une certaine rigueur. L’entretien ne
s’improvise pas ; il se prépare, il se structure. L’art dans sa conduite
consiste à procéder d’une façon semi-directive, sans excès de rigidité
ni de camaraderie, pour s’assurer que les deux interlocuteurs
expriment ce que l’on voulait exprimer tout en favorisant les
découvertes qui font la richesse d’un véritable dialogue.

3° Il faut reconnaître que l’utilisation des formulaires
d’appréciation peuvent poser problèmes aux managers.
Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa
construction ne cadre pas avec le style de conduite du
manager. Mais même si le formulaire est un bon instrument



pour formaliser les objectifs, l’évaluations et les diverses
décisions de l’entretien, il vaudrait mieux ne pas le laisser
déterminer le déroulement de l’entretien et en devenir le
centre d’attention. C’est dire que le support ne doit pas
constituer un formulaire-béquille pour s’entretenir avec les
collaborateurs.

IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION :

4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel :

1° Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de son
travail et des conditions de travail :

L’encourager à s’exprimer le plus librement et le plus
authentiquement possible
Reformuler périodiquement ses propos

2° Comprendre les problèmes non seulement tels qu ‘ils se posent
objectivement, mais du point de vue du collaborateur :

Respecter l’homme et manifester pour son point de vue une
considération réelle

3° Expliquer nos propres idées en nous référant aux résultats
objectifs de l’intéressé :

Evaluer les résultats par rapport aux exigences du poste et
aux moyens fournis et enfin aux délais assignés
Ne pas chercher à avoir raison conter l’intéresse, mais l’aider à
y voir lui-même le plus clair possible

4° Conseiller le collaborateur sur les moyens à mettre en œuvre
pour :

Se placer dans une perspective du développement personnel de
l’intéressé :
- Améliorer ses résultats
- Développer ses aptitudes ou capacités
- Combler ses lacunes



5° Prévoir que les circonstances et les conditions matérielles de
l’entretien seront favorables

4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique :

1° Mettre l’intéressé à l’aise :

Définir le but, l’esprit et le cadre de l’entretien,
Faire le bilan d’une année de travail,
Prendre ensemble des décisions de progrès.

2° Faire le point de la situation :

Demander d’abord au collaborateur comment il l’apprécie,
Exprimer sa propre appréciation :
- en commençant par ce qu’il y a de positif,
- en se gardant de tout jugement de valeur sur la
personne,
- en restant au niveau des faits.
Faire s’exprimer le collaborateur sur ce qu’il pense des
appréciations le concernant,
L’inviter à formuler :
- ses souhaits éventuels de développement de carrière,
- les problèmes qu’il peut avoir dans sa vie personnelle
ou professionnelle.

3° Définir un projet de progrès :

Le discuter avec l’intéressé,
Déterminer avec lui les décisions à prendre touchant :
- son évolution personnelle (attitudes et comportement),
- sa formation (objectifs et contenus),
- l’organisation et les méthodes de travail

Tout au long de l’entretien :

Créer un climat d’écoute et de compréhension mutuelle,
Susciter chez le collaborateur une réelle volonté de
progrès.



4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique :

Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :

Recueillir les opinions, critiques et suggestions du collaborateur
sur :
- l’organisation et le fonctionnement de la cellule de travail,
- l’ambiance de l’équipe.

Tester auprès du collaborateur ses propres idées (objectifs ou
méthodes),

Mieux connaître le collaborateur (état d’esprit, ses capacités, son
potentiel),

L’amener à progresser dans son :
- comportement au travail,
- ces relations avec les autres.

Réduire l’anxiété éventuelle du collaborateur touchant
- le devenir de l’unité,
- son propre avenir dans l’unité
Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien :

Devoir dire des choses désagréables à son collaborateur,

S’entendre dire des choses désagréables
- sur sa façon d’animer l’équipe,
- sur sa façon d’être commandé.

Apparaître comme n’ayant pas réellement le pouvoir de résoudre :
- les problèmes professionnels du collaborateur,
- les problèmes personnels du collaborateur.

4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur :

Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :

Savoir ce que son chef pense de lui,

Détruire les préjugés qu’il pourrait avoir,

Se faire mieux connaître,

Dire à son chef ce qu’il pense de son travail,

Exprimer ses critiques et suggestions à propos de :


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