Dieses Handbuch ist eine Checkliste für Manager und Geschäftsführer, die in den nächsten 4 Wochen einmal komplett ihren Betrieb analysieren wollen. Nutzen Sie dieses Hilfsmittel, um eine neue Perspektive zu bekommen!

1. .
Management durch Aktion
Arbeitshandbuch für den Inhaber/Geschäftsführer
Der 4 Wochen – Plan
Seilz Beratung und Training
www.bernhardseilz.de

2. .
Inhaber/Geschäftsführer
Neuwagen Gebraucht-
wagen
Verkauf After-Sales
Interne Dienstleistungen (Verwaltung)
Kundendienst
(Service)
Teile und
Zubehör
Mobilitäts-/Finanz-
Service
Mobilitäts-
Dienstleistungen
Finanz-
Denstleistungen
Analyse der Struktur - Organisation
Bedürfnisse begründen
wirtschaftliches Handeln
Kunde
10:00:00
Gesamtverantwortung:
Unternehmenspolitik, -
strategie, -ziele - Führung
Inhaber/Geschäftsführer
20:00:00
Fürhungverantwortung:
Fahrzeuggeschäft
Verkauf
30:00:00
Unterstützung aller
Führungskräfte und
Abteilungen
Interne Dienstleistungen
(Verwaltung)
60:00:00
Führungsverantwortung:
Service, Teile und Zubehör
After-Sales
40:00:00
Führungsverantwortung:
Mietfahrzeuge, alternative
Beförderung, Finanzierung,
Leasing, etc.
Mobilitäts-/Finanz-Service
50:00:00
Analyse der Prozess - Organisation

3. .
Kurzüberblick
Dieses Arbeitshandbuch gilt für Geschäftsführer eines Autohauses bzw. für Inhaber in dem
Maße, in dem sie Geschäftsführungsaufgaben wahrnehmen.
Zielsetzung:
Ziel ist es, den eigenen Betrieb systematisch zu analysieren, um unternehmerische Entschei-
dungen vorzubereiten – unabhängig vom Tagesgeschäft.
Zeitbedarf:
Sie brauchen jeden Tag ca. eine halbe Stunde Zeit – und das über einen Monat hinweg, jeden
Arbeitstag.
Danach können Sie sich auf die von Ihnen in dieser Zeit formulierten Ideen bzw. Maßnah-
menpläne konzentrieren. – Die für die Umsetzung der Ideen/ Maßnahmen notwendigen Zeiten
planen Sie selbst.
Aufbau des Handbuchs:
- Überblick - Wie arbeite ich mit diesem Handbuch?
- Stellen-/Aufgabenbeschreibung: Wofür sind Sie verantwortlich bzw. operativ tätig.
- Tagesaufgaben und Ideensammlung/Maßnahmenpläne
- Tagesaufgaben: Welche Aufgaben sind jeden Tag zu erledigen, um das formulierte
Ziel zu erreichen - insgesamt eine halbe Arbeitsstunde an 20 Arbeitstagen (inner-
halb eines Monats)
- Ideensammlungen/Maßnahmenpläne sind das Ergebnis der Tagesaufgaben: Sie
sind das Ergebnis jedes Tages. Tag für Tag kommen neue Ideen hinzu – und in
einem Monat ist der gesamte Betrieb durchleuchtet. Dann liegen alle konkreten
Ansatzpunkte zum Handeln vor.
- Gesamtplanung: Der Weg zum Erfolg.

4. .
Überblick: Wie arbeite ich mit diesem Handbuch?
- Stellen-/Aufgabenbeschreibung:
Lesen Sie die Stellenbeschreibung durch. Hier sind die Verantwortlichkeiten und operativen
Aufgaben des Inhabers/Geschäftsführers eines Autohauses umrissen.
- Tagesaufgaben und Ideensammlung/Maßnahmenpläne
- Tagesaufgaben für einen Monat (täglich eine halbe Stunde):
Nehmen Sie sich immer nur die Aufgaben eines Tages vor. Lesen Sie dann nicht weiter.
Erledigen Sie diese Aufgaben in einer halben Stunde. Nur so ist sichergestellt, dass Sie
Ihren Betrieb Schritt für Schritt analysieren – systematisch, mit begrenztem Zeitaufwand,
zielorientiert bezogen auf ein Thema. Und als Ergebnis:
Eine konkrete Ideensammlung bzw. ein Maßnahmenplan.
- Ideensammlung/Maßnahmenpläne
Formulieren Sie für die Ideensammlung/Maßnahmenpläne die konkreten Schritte, legen
Sie Verantwortlichkeiten fest, entscheiden Sie, wie Sie die Umsetzung vorantreiben wollen
und definieren Sie Termine, zu denen Ergebnisse vorliegen sollen. Und kontrollieren Sie
den Fortschritt der Umsetzung.
- Gesamtplanung: Der Weg zum Erfolg
Fassen Sie die Ideensammlungen/Maßnahmenpläne bereichsweise zusammen. Legen Sie
exakte Umsetzungszeitpunkte fest. Vereinbaren Sie die einzelnen Schritte mit den Abtei-
lungsverantwortlichen. Lassen Sie sich berichten, wie die Abteilungsverantwortlichen die
Maßnahmen in ihren Abteilungen umsetzen wollen und in welcher Weise sie die betroffenen
Mitarbeiter einbezogen haben und - kontrollieren Sie die Umsetzung regelmäßig anhand des
vereinbarten Zeitrasters.

5. .
Stellenbeschreibung für den Geschäftsführer (GF)
Einordnung in die Hierarchie
Diese Stelle berichtet an:
• Inhaber
• Verwaltungsrat
• Aufsichtsrat
• Gesellschafterversammlung
•
Folgende zugeordnete Stellen berichten an diese Stelle:
• Leiter Neu- und Gebrauchtwagenverkauf (disziplinarisch)
• Qualitätsbeauftragter (disziplinarisch)
• Leiter Kundendienst (disziplinarisch)
• Leiter Teile und Zubehör (disziplinarisch)
• Leiter Verwaltung Finanz (disziplinarisch)
Stellvertretung
Die Stelle wird vertreten durch:
•
Kommunikationsbeziehungen und Prozessbeteiligungen
Diese Stelle ist für folgende Prozesse verantwortlich:
•
Die Stelle wirkt an folgenden Prozessen mit:
• Lenkung von Dokumenten, Daten und Qualitätsaufzeichnungen
• Personaleinstellungen, Personalversetzungen, Personalentlassungen
•
Die Vertretung des Unternehmens nach außen erfolgt gegenüber:
• Kunden
• Banken
• Hersteller
• Lieferanten
•
Interne Kommunikation mit:
• Qualitätsbeauftragten
• Personalleitung
• Bereichsleitern
Aufgabenstellung
Die Stelle ist verantwortlich für den Geschäftsbetrieb und -erfolg des gesamten Unterneh-
mens. Die in der Qualitätspolitik festgelegten Unternehmenszielsetzungen und der Hersteller-
vertrag und die Herstellerstandards sind die leitenden Richtlinien.

6. .
Marketing
• Der Stelleninhaber ist dafür verantwortlich, dass der Händlerbetrieb die Marktchancen des
Marktverantwortungsgebietes gewinnbringend nutzt. Bei ihm liegt die Verantwortung des
Marktgebietes.
• Er formuliert Ziele und Strategien für die Betriebsabteilungen, aus denen diese ihre Aufga-
ben und Ziele ableiten.
• Er koordiniert die einzelnen Marketingteilaufgaben der verschiedenen Betriebsabteilungen
zu einem Gesamtkonzept.
• Er fördert den Bekanntheitsgrad und das Image des Händlerbetriebs durch verantwortliche
Mitwirkung an allen werbe- und PR-wirksamen Maßnahmen.
• Er sorgt dafür, dass sich das Erscheinungsbild des Autohauses an den Leitlinien des Her-
stellers für Betriebseinrichtungen und Markenauftritt orientiert.
• Zur Pflege des Firmenimages unterhält er Kontakte zu potenziellen Großkunden (wie Be-
hörden, Berufsverbänden, Vereinen, Lieferanten, Firmen, u.a.)
• Er sorgt in Absprache mit seinen Bereichsleitern dafür, dass eine regelmäßige Wettbe-
werbsanalyse durchgeführt wird.
Führung und Personalverantwortung
• Der Stelleninhaber fördert durch gezieltes Führungsverhalten und persönlichem Vorbild ei-
nen Führungsstil, der die Mitarbeiter zu Teamgeist und eigenverantwortlichem Handeln
einlädt und ein positives Leistungsklima bewirkt.
• Er regt seine Führungskräfte zur persönlichen Weiterentwicklung an und hält engen Ar-
beitskontakt zu ihnen.
• Er fördert einen geeigneten Führungsnachwuchs, der dem Unternehmen bei Bedarf vorbe-
reitet zur Verfügung stehen kann.
• Er wirkt bei der Auswahl neuer Mitarbeiter in allen Betriebsbereichen mit und stellt so si-
cher, dass dem Betrieb fähige und motivierte Mitarbeiter zuwachsen.
• Er sorgt für wirkungsvolle Aus- und Weiterbildung in allen Betriebsbereichen.
• Er sichert die regelmäßige Leistungsbeurteilung aller Mitarbeiter und Führungskräfte im
Betrieb.
• Der Stelleninhaber wirkt durch seine Einstellung und sein Verhalten auf eine konstruktive
und betriebsloyale Zusammenarbeit der ganzen Belegschaft und des Betriebsrats positiv
ein.
• Er erhöht die Betriebsloyalität aller Mitarbeiter durch eine leistungsorientierte und gerechte
Bezahlung.
• Er sorgt dafür, dass jedem einzelnen Mitarbeiter Entwicklungsmöglich-keiten nach seinen
Fähigkeiten und Zielsetzungen geboten werden, um so die Mitarbeiter langfristig an den
Betrieb zu binden und eine Betriebsloyalität zu erzeugen.
• Er legt die zur verantwortlichen Bereichsleitung notwendigen Kompetenzen, Unterschrifts-
berechtigungen und Handlungsvollmachten der betroffenen Mitarbeiter fest.

7. .
Planung und Kontrolle
• Der Stelleninhaber sorgt für eine regelmäßige Planung der Umsätze, Erträge, Kosten, so-
mit des Gewinns in allen Betriebsabteilungen.
• Er entscheidet über den Investitions- und Finanzplan, die Richtlinien gegenüber dem Fi-
nanzamt, den Banken und Versicherungen.
• Er fügt die Teilplanungen (bezüglich Finanzen, Liquidität, Personal, Investitionen und Be-
schaffung) der verschiedenen Bereiche zu einer Gesamtplanung zusammen.
• Er sorgt dafür, dass alle Bereichsleiter regelmäßige Aufzeichnungen und Berichte erstellen.
• Er überwacht regelmäßig anhand der Ist-Zahlen Abweichungen von den Planvorgaben und
sorgt für die gegebenenfalls notwendigen Korrekturen.
• Er steuert den Gesamtbetrieb durch regelmäßige Bereichsleiter-Besprechungen.
Organisation
• Der Stelleninhaber sorgt dafür, dass die Verantwortlichen alle Informationen schnellstmög-
lich erhalten, die sie für ihre Arbeit im Betriebsinteresse benötigen. Das gilt insbesondere
für Informationen des Herstellers.
• Er stellt sicher, dass der Betrieb mit rationellen Einrichtungen, Arbeitsmitteln, Verfahren
und Arbeitsabläufen arbeitet und lässt sich dafür von internen und externen Fachleuten be-
raten.
• Er sorgt dafür, dass den Mitarbeitern für ihre Aufgabenbereiche Stellenbeschreibungen
vorliegen.
• Er gestaltet die Arbeitszeiten so, dass der Betrieb zu marktorientierten Geschäftszeiten ge-
öffnet ist
Gewinnverantwortung
• Der Stelleninhaber prüft die Geschäftsvorgänge regelmäßig daraufhin, ob die geplanten
Umsätze absolut und im Trend gesichert sind.
• Er kontrolliert, ob die geplanten Bruttoerträge eingehalten werden. Bei Abweichungen un-
tersucht er, ob es sich um kurzfristige Abweichungen handelt, oder ob sie einen Trend sig-
nalisieren. Bei sich abzeichnenden Trends, sorgt er für den Abbau von Schwachstellen.
• Er wirkt mit Hilfe seiner Führungskräfte auf Umsätze und Erträge mit dem Ziel ein, diese an
die geplanten Ergebnisse heranzuführen.
• Wenn die Umsätze und Erträge sich als nicht beeinflussbar erweisen, dann wird er mit Hilfe
von Maßnahmen auf der Kostenseite den geplanten Gewinn anstreben.
Diese Stellenbeschreibung und die mitgeltende Aufgabenmatrix wurden mit dem Stelleninha-
ber verbindlich abgestimmt. Der Stelleninhaber verpflichtet sich, Änderungen in seinem Auf-
gabengebiet mit (Namen) abzustimmen. Mit dieser Stellenbeschreibung erlischt die Gültigkeit
vorausgegangener Stellenbeschreibungen insoweit, als nicht gesetzliche Vorschriften betrof-
fen sind.
Datum: Unterschrift des Stelleninhabers:

8. .
Kurzanalyse: Stellen-/Aufgabenbeschreibung:
Beantworten Sie die folgenden fünf Fragen:
Nr. Verantwortlichkeiten/Aufgaben Eher Ja Eher Nein
Nehmen Sie sich regelmäßig die Zeit für…
1 Unternehmensmarketing?
2 Führung und Personal?
3 Planung und Kontrolle?
4 Organisation?
5 Gewinnverantwortung?
Wenn Sie nur eine dieser Fragen mit Nein beantwortet haben, wird es sich lohnen, innerhalb
der nächsten vier Wochen täglich eine halbe Stunde Zeit zu investieren, um das eigene Au-
genmerk auf die wichtigen Managementinstrumente im Händlerbetrieb zu lenken. – Mit dem
Ziel, Verbesserungspotenziale zu erkennen, Ideen zu entwickeln, Maßnahmen zu planen –
kurz: Ihre eigenen kreativen Potenziale zu entfalten.

9. .
Tagesplanung 1. Woche: 1. Tag:
Neuwagen: Lagerbestände/Vorlauf
Montag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Überprüfen Sie zusammen mit dem Verkaufsleiter Neuwagen
den geplanten Neuwagenbestand für die Verkaufsperiode der
nächsten 45 bis 60 Tage. Reicht der vorhandene Neuwagenbe-
stand aus, um das Verkaufsziel dieses Monats zu erreichen?
(Machen Sie sich auf dem Kontrollblatt Notizen über den vor-
handenen Bestand sowie die Zahl der Einheiten, die in diesem
laufenden Monat als Verkaufsziel angestrebt wird).
❑ ❑
2 Wie viele Einheiten aus dem Neuwagenbestand zählen zu alten
Beständen – seit 30, 60, 90 Tagen oder länger vorrätig? (Notie-
ren Sie den Befund)
❑ ❑
3 Wie viele Lieferungen für Festaufträge erwarten Sie in diesem
Monat? Sind diese Wagen in der Verkaufsplanung dieses Mo-
nats entsprechend berücksichtigt?
❑ ❑
4 Besichtigen Sie die Neuwagenausstellung im Verkaufsraum.
Welchen Gesamteindruck vermitteln das Wagenangebot sowie
die Zusammensetzung des Bestandes? Besprechen Sie Ihre
Wünsche und Vorstellungen mit dem Verkaufsleiter. Notieren
Sie die Vereinbarungen. Stellen Sie fest, ob er die alten Bestän-
de registriert oder zumindest in der Lagerliste notiert hat. Prüfen
Sie, ob diese notierten Wagen in der Ausstellungsfläche einen
bevorzugten Stand eingeräumt bekommen haben. Welchen
Eindruck vermittelt der Verkaufsraum hinsichtlich Dekoration
und Sauberkeit?
❑ ❑
5 Wie ist die Anordnung der Neufahrzeuge auf der Ausstellungs-
fläche. Entspricht sie den bestehenden Anweisungen? Ist der
vorhandene Platz optimal ausgenutzt?
❑ ❑
6 Prüfen Sie die Lagerlisten. Sind diese Aufzeichnungen vollstän-
dig und auf dem laufenden Stand? Werden alle Möglichkeiten
der EDV genutzt?
❑ ❑

10. .
7 Stellt der Verkaufsleiter Neuwagen den Verkaufsberatern
regelmäßig Lagerlisten für Neu- und Gebrauchtwagen zur
Verfügung?
❑ ❑
8 Haben alle Abteilungsleiter ihre Aktivitäten für diese Wo-
che geplant und Ihnen mitgeteilt? Was sind die besonde-
ren Ziele für diese Woche? Durch welche besonderen
Maßnahmen sollen die Bruttoerträge gesichert/verbessert
werden?
❑ ❑
9 Haben Sie einen eigenen Wochenarbeitsplan aufgestellt? ❑ ❑
10 Sehen Sie sich die tägliche Ergebnis-Kontrolle des letzten
Arbeitstages an. ❑ ❑
11 Hat die Neuwagenabteilung bis heute ihre Planzahlen für
diesen Monat erreicht – sowohl in Verkäufen von Einhei-
ten als auch im Hinblick auf Bruttogewinn? Wie hoch ist
das durchschnittliche Verkaufssoll – sowohl für Neuwagen
als auch für Gebrauchtwagen?
❑ ❑
12 Liegt der Neuwagenverkauf im Verlauf des Monats im
Plan? Nach Verkaufszahlen, Schichtung, Bruttoerträgen? ❑ ❑
13 Sind Ihnen, dem Verkaufsleiter und den zuständigen Ver-
kaufsberatern alle marktrelevanten Marktdaten Ihres MVG
bekannt? Wie hoch ist der Marktanteil Ihres Fabrikates im
MVG? Wie hoch ist Ihr gewichteter MA innerhalb Ihres
MVG, 9-km-Radius und 15-km-Radius? Sind den Ver-
kaufsberatern diese Zahlen und deren Bedeutung klar.
❑ ❑
14 Sprechen Sie mit dem Verkaufsleiter Neuwagen über die
heutige Aufgabenstellung, so wie sie im ISO-Handbuch
beschrieben ist.
❑ ❑
15 Prüfen Sie die Einplanung verkaufter Fahrzeuge in der
Serviceabteilung und Fahrzeugaufbereitung. Sind die
Fahrzeuge zum Ablieferungstermin fertig und endkontrol-
liert?
❑ ❑
16 Bieten die Verkäufer im Einsatz befindliche Vorführwagen
und Mietwagen bereits zum Verkauf an? ❑ ❑
17 Sprechen Sie mit dem Verkaufsleiter, ob für kurzfristige
Eingänge von größeren Stückzahlen Buy-Back-
Rückläufern bereits Vermarktungsmaßnahmen festgelegt
wurden.
❑ ❑

11. .
Tagesplanung 1. Woche: 2. Tag:
Neu- und Gebrauchtwagen: Personal
Dienstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Welche Verkaufsberater konnten im letzten Monat ihr Garantie-
Einkommen nicht verdienen? ❑ ❑
2 Wie hoch ist die kumulative Summe für Garantie- Einkommen
seit Jahresbeginn, die bisher nicht verdient wurde? Was hat der
Verkaufsleiter Neuwagen unternommen, um diese Kosten zu
reduzieren?
❑ ❑
3 Prüfen Sie die Unterlagen, ob mit diesen Verkaufs-beratern ge-
zielte Förderungsgespräche geführt wurden. Haben Sie selbst
solche Gespräche geführt?
❑ ❑
4 Sind in diesem Monat gezielte Trainingsmaßnahmen für Ver-
kaufsberater vorgesehen? Welche Themen werden dort behan-
delt?
❑ ❑
5 Prüfen Sie heute, ob und wie der Verkaufsraum während der
Mittagszeit besetzt ist. Entspricht diese Besetzung dem Dienst-
plan?
❑ ❑
6 Welche halbjährlichen Beurteilungsgespräche für Abteilungslei-
ter sind gegenwärtig fällig? Sind solche Gespräche für diesen
Monat geplant?
❑ ❑
7 Haben Sie innerhalb der letzten 30 Tage an einer morgendli-
chen Verkaufsberater-Besprechung teilgenommen? ❑ ❑
8 Welche aktive Verkaufsunterstützung gibt der Verkaufsleiter
Neuwagen heute? Wird sichergestellt, dass aktuelle Vertriebsin-
formationen, Sonderzinsaktionen, Leasingaktionen allen Verkäu-
fern sofort zur Verfügung gestellt werden?
❑ ❑
9 Hat die Service-Abteilung bis heute ihre monatlichen Planzahlen
für AW-Verkauf erreicht? Wie sieht es in der Karosserie-
Werkstatt aus?
❑ ❑
10 Liegt der Teile-Verkauf im Monatsverlauf im Plan? ❑ ❑
11 Arbeiten die Mitarbeiter im Verkaufsbereich mit allen für den
Verkauf vorgesehenen EDV-Programmen? Wie aktuell sind die
Programme und wie ist der Wissensstand der Mitarbeiter?
❑ ❑

12. .
Tagesplanung 1. Woche: 3. Tag:
Gebrauchtwagenabteilung
Mittwoch Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Hat auch die Gebrauchtwagenabteilung feste Vorgaben? Hat die
Gebrauchtwagenabteilung im letzten Monat Verkaufszahlen und
Bruttoerträge erreicht? Welche Einflüsse haben auf die Ergebnis-
se eingewirkt?
❑ ❑
2 Mit welchen besonderen Maßnahmen können die Ergebnisse des
Gebrauchtwagenverkaufs in diesem Monat verbessert werden?
Haben Sie diese Maßnahmen mit den Verkaufsleitern Neuwagen
und Gebrauchtwagen besprochen? Machen Sie Notizen.
❑ ❑
3 Besichtigen Sie die Gebrauchtwagenausstellung. Machen Sie
Stichproben. Lassen Sie mehrere Wagen an und fahren Sie ei-
nen zur Probe. Sind die Wagen sauber, in gutem Zustand? Ha-
ben alle Fahrzeuge ein gut sichtbares Preisschild und zusätzlich
ein Finanzierungs- und Leasingangebot? Enthält das Preisschild
alle für den Kunden relevanten fahrzeugbezogenen Daten? Ent-
spricht die Anordnung der Fahrzeuge den Vereinbarungen?
❑ ❑
4 Welche Wagen sind länger als 30 Tage im Bestand? Welche
Maßnahmen empfehlen Sie? Besprechen Sie diese Empfehlun-
gen mit dem Verkaufsleiter. Machen Sie Notizen.
❑ ❑
5 Wie viel Geld ist im gegenwärtigen Gebrauchtwagen-bestand in-
vestiert? Sind Wertberichtigungen erforderlich?
❑ ❑
6 Wie hoch ist der Lagerbestand zahlenmäßig? Wie verhält sich
der Bestand zu den Verkaufszielen?
❑ ❑
7 Haben Sie innerhalb der letzten 30 Tage die Gebrauchtwagen-
ausstellung eines Wettbewerbers besucht?
❑ ❑
8 Wer macht am Ende eines jeden Monats eine Bestandsaufnah-
me der Fahrzeuge? (Notieren Sie in dem Abschnitt für Bemer-
kungen das Datum der letzten Bestandsaufnahme).
❑ ❑
9 Entspricht die Sortierung des Gebrauchtwagen- bestandes der
Marktgängigkeit?
❑ ❑
10 Wie verteilen sich die Verkäufe auf eigenen Verkauf und Block-
verkauf?
❑ ❑
11 Wie ist die durchschnittliche Standzeit? ❑ ❑
12 Welche Rückschlüsse sind auf Schätzverfahren und Kalkulation
zu ziehen?
❑ ❑
13 Wie lange dauert des Herrichten und die optische Aufbereitung? ❑ ❑
14 Besprechen Sie mit dem Verkaufsleiter Gebrauchtwagen die
Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen. Machen Sie Noti-
zen.
❑ ❑

13. .
Tagesplanung 1. Woche: 4. Tag:
Verkaufsplanung, Bruttoerträge für alle Abteilungen
Donnerstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen not-
wendig
Maßnahmen
planen
1 Überprüfen Sie die folgenden Punkte:
a) Bruttoertrag aus Neuwagenverkäufen
Soll-Ist-Vergleich für die ersten Tage des Monats bis heute.
Überschritten/unterschritten? Trend?
b) Bruttoertrag Gebrauchtwagenverkäufe
Soll-Ist-Vergleich.
Überschritten/unterschritten? Trend?
c) Bruttoertrag Teile-Verkäufe
Soll-Ist-Vergleich.
Überschritten/unterschritten? Trend?
d) AW-Verkäufe
Soll-Ist-Vergleich.
Überschritten/unterschritten? Trend?
e) Bruttoertrag Mietwagen
Soll-Ist-Vergleich
Überschritten/unterschritten? Trend?
f) Sonstige Erträge
Soll-Ist-Vergleich. Überschritten/unterschritten? Trend?
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
2 Sprechen Sie über die Planung mit jedem Abteilungsleiter. Las-
sen Sie sich über Probleme unterrichten.
❑ ❑
3 Prüfen Sie, wie weit die Abteilungsleiter ihre Aktionsprogramme
einhalten.
❑ ❑
4 Wie fördert der Kundendienstleiter den Service- Verkauf in die-
sem Monat?
❑ ❑
5 Wie fördert der Teileleiter den Teileverkauf? ❑ ❑
6 Fährt der Neuwagenverkauf nach seinen Aktionsplänen? ❑ ❑
7 Ist für die einzelnen Abteilungen (Verkauf, Service, T&Z usw.)
ein Werbebudget eingeplant? Existiert jeweils ein Werbeplan,
der von den einzelnen Abteilungen eingehalten wird?
❑ ❑
8 Wie viele Leasinggeschäfte/Finanzierungen wurden gestern
verkauft?
❑ ❑
9 Wie sehen die Verkäufe von Leasinggeschäften/Finanzierungen
bei Gebrauchtwagen aus?
❑ ❑
10 Werden andere Abteilungen (Versicherungen, Mietwagen) ge-
fördert? Gibt es dort spezielle Aktionsprogramme?
❑ ❑
Die Planung für diesen Monat wurde vor etwa drei Wochen erstellt. Der Monat hat gerade be-
gonnen. Prüfen Sie nochmals, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die geplanten Er-
gebnisse zu sichern. Das gilt für Stückzahlen und Umsätze, besonders aber für den Bruttoer-
trag.

14. .
Tagesplanung 1. Woche: 5. Tag:
Service-Bereich
Freitag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Besuchen Sie den Serviceleiter heute und besichtigen Sie die ihm
unterstellten Betriebsteile und Räumlichkeiten im Hinblick auf de-
ren Sauberkeit und Instandhaltung. Beurteilen Sie den gesamten
Service-Bereich.
❑ ❑
2 Wenn Direktannahme(n) vorhanden sind, werden diese von den
Serviceberatern bei der Fahrzeugannahme entsprechend genutzt,
um mit dem Kunden zusammen das Fahrzeug zu besichtigen?
Existieren in der Direktannahme Hinweise auf Serviceleistungen,
Mietwagen sowie T&Z?
❑ ❑
3 Prüfen Sie die Abwicklung der Reparatur-Aufträge. ❑ ❑
4 Beobachten Sie die Behandlung der Kunden durch die Servicebe-
rater. Werden dem Kunden die ausgeführten Arbeiten bzw. die
Rechnung vom Serviceberater übergeben bzw. erklärt? Erhält der
Kunde eine Kostenschätzung?
❑ ❑
5 Wer war der beste Serviceberater im letzten Monat? Welche Ver-
kaufszahlen hat er erreicht? Haben Sie ihm bereits Ihre persönli-
che Anerkennung ausgesprochen.
❑ ❑
6 Wer war der Serviceberater mit den niedrigsten Zahlen im letzten
Monat? Hat der Leiter der Serviceabteilung bereits mit ihm über
dieses Ergebnis gesprochen und Verbesserungsvorschläge disku-
tiert?
❑ ❑
7 Arbeiten die Mitarbeiter im Servicebereich mit der vorhandenen
EDV? Wie aktuell sind die Programme und wie ist der Wissens-
tand der Mitarbeiter? Prüfen Sie die Tagesarbeit eines Servicebe-
raters in Stichproben.
❑ ❑
8 Gehen Sie mit dem Serviceleiter die vorliegenden Reklamations-
schreiben durch. Werden Reklamationen prompt und korrekt be-
handelt? Lassen sie Rückschlüsse auf bestimmte Kundendienst-
bereiche oder einzelne Mitarbeiter zu? Konnte für den Kunden das
Problem beim ersten Mal behoben werden?
❑ ❑
9 Fördern die Serviceberater den Service-Verkauf durch gezielte Te-
lefonanrufe? Setzt sich ein Serviceberater oder ein Mitarbeiter Ih-
res AH nach Wartungs-/Reparaturarbeiten mit dem Kunden in
Verbindung um festzustellen, ob dieser zufrieden ist?
❑ ❑
10 Welche Ergebnisse zeigen die Förderungsmaßnahmen? Wie ist
der AW-Verkauf im Vergleich zum Vormonat? Welche Förde-
rungsmaß-nahmen werden durchgeführt und werden diese stän-
dig aktualisiert? Existiert ein Werbeplan und wird dieser eingehal-
ten?
❑ ❑

15. .
11 Hat der Serviceleiter einen monatlichen Trainingsplan für seine
Mitarbeiter aufgestellt? Welche Themen sind darin enthalten? (No-
tieren Sie diese Themen in dem Abschnitt für Bemerkungen)
❑ ❑
12 Hat die Serviceabteilung im letzten Monat ihre geplanten Brutto-
erträge erreicht? Welcher Bruttoertrag ist für den laufenden Monat
eingeplant?
❑ ❑
13 Wie viele Lehrlinge beschäftigen wir? Mit welchem Lehrling habe
ich die letzten 8 Wochen nicht wenigstens ein paar Worte gespro-
chen?
❑ ❑
14 Abschließend beantworten Sie sich die folgenden Fragen über Ih-
ren Besuch in der Serviceabteilung:
a) Was habe ich gesehen?
b) Welche Beobachtung hat mich am meisten gestört?
Welche Maßnahme sollte ich ergreifen, um dieses Problem zu lö-
sen?
❑
❑
❑
❑
❑
❑

16. .
Tagesplanung 2. Woche: 1. Tag:
Teile & Zubehör-Bereich
Montag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Wie sehen die Teile-Verkäufe an Werkstatt im Verhältnis zu Lohn-
erlösen aus? (Notieren Sie die Verhältniszahlen des letzten Mo-
nats in dem Abschnitt für Bemerkungen)
❑ ❑
2 Welche Lagerumschlagzahl hat die Teile-Abteilung bis heute in
diesem Jahr erreicht?
❑ ❑
3 Ist der Bestand ausgewogen? Welche Prozentsätze des Bestan-
des ergeben sich für die einzelnen Gängigkeitsgruppen? Notieren
Sie diese Zahlen.
❑ ❑
4 Welche Teile-Umsätze sind im laufenden Monat geplant? Welcher
Bruttoertrag ist eingeplant? Wenn der augenblickliche Trend
hochgerechnet wird, erreicht die Abteilung ihre Planung im Um-
satz und Bruttoertrag?
❑ ❑
5 Welchen Verkaufsplan verfolgt der Leiter der T & Z-Abteilung, um
zusätzliches Handelsgeschäft heranzuziehen?
❑ ❑
6 Werden die Mechaniker aus der eigenen Werkstatt unverzüglich
bedient? Wie viel Zeit verlieren sie durch Warten oder aufgrund
fehlender Teile?
❑ ❑
7 Hat der Teileleiter seine Abteilung richtig organisiert. Hat er jedem
seiner Mitarbeiter spezielle Aufgaben zugeteilt?
❑ ❑
8 Wo lagern die Sonderbestellungen? Wie alt sind sie? Liegen wel-
che länger als 30 Tage? Was wurde unternommen, um die Kun-
den zu verständigen?
❑ ❑
9 Gibt es Teile, die seit mehr als 15 Tagen bestellt und noch nicht
geliefert wurden?
❑ ❑
10 Wie hoch ist der Prozentsatz, der von anderen Händlerbetrieben
bezogen wird? Wie sieht die Kalkulation dabei aus?
❑ ❑
11 Besichtigen Sie die Warenannahme. Macht sie einen ordentlichen
Eindruck?
❑ ❑
12 Machen Sie Stichproben, um den Verwaltungsablauf zu prüfen. ❑ ❑
13 Welche Rückschlüsse auf die Zusammensetzung des Teilebe-
standes sind möglich? Ist der Bestand gängig?
❑ ❑
14 Müssen wir häufig Eilbestellungen aufgeben? ❑ ❑
15 Sind die Kosten für Porto, Telefon und Anlieferung zu hoch? ❑ ❑
16 Sehen Sie sich die Teile an, für die Gewährleistung beansprucht
wird. Sind sie mit Anhängern versehen, ordnungsgemäß beschrif-
tet! Aus welcher Zeit stammen die ältesten? Nach welchem Sys-
tem sind diese geordnet? (Monate/Baugruppen/Antrags-Nrn.)?
Stellt die Ordnung einen Überblick über das Alter der gelagerten
Teile dar?
❑ ❑

17. .
17 Prüfen Sie die Gewährleistungsfälle. Wurden alle fälligen Gut-
schriften erteilt? Sind Rückfragen im Werk erforderlich?
❑ ❑
18 Wird bei allen Teile-Verkäufen der volle Bruttoertrag erzielt? ❑ ❑

18. .
Tagesplanung 2. Woche: 2. Tag:
Karosserie-Bereich, Mietwagen
Dienstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Begehen Sie die gesamte Karosseriewerkstatt. Welchen
Eindruck macht diese generell auf Sie von außen? Innen?
❑ ❑
2 Welche Anmeldungszeiten ergeben sich augenblicklich für
größere/kleinere Karosserie-Arbeiten.
❑ ❑
3 Überprüfen Sie eine oder zwei Arbeiten, die gerade fertig
geworden sind. Wurde gut gearbeitet? Ist der Wagen innen
und außen gereinigt, z. B. von Schleifstaub?
❑ ❑
4 Welche Kostenschätzungen wurden im letzten Monat ge-
macht? Was ist aus ihnen geworden? Wie viele Aufträge
wurden registriert?
❑ ❑
5 Mit welchen Firmen und Institutionen stehen wir in enger
Verbindung, z. B. Abschleppdienste, Polizei, Sachverständi-
ge?
❑ ❑
6 Arbeiten wir gut und schnell in unserer Karosserie-
Werkstatt? Erfolgt die Teile-Disposition vor Arbeitsbeginn?
❑ ❑
7 Werden alle Arbeiten in der Karosserie-Werkstatt gegen
Kasse abgewickelt? Wie ist der Geldeingang bei Abtretun-
gen?
❑ ❑
8 Wie viele AWs wurden für diesen Monat geplant? Wie sieht
die Kostendeckung aus?
❑ ❑
9 Welche Verkaufsförderungspläne verfolgen wir gegenwärtig,
um den Umsatz unserer Karosserie-Werkstatt zu erhöhen?
❑ ❑
10 Fragen Sie nach dem ältesten unerledigten Auftrag in der
Karosserie-Werkstatt und forschen Sie nach den Gründen
für die Verzögerung.
❑ ❑
11 Beantworten Sie abschließend die folgenden Fragen zur Ka-
rosserie-Werkstatt.
- Was habe ich gesehen?
- Welche Beobachtung hat mich am meisten gestört?
- Was sollte unternommen werden, um dieses Problem zu
lösen?
❑
❑
❑
❑
❑
❑

19. .
Mietwagen
12 Wenn Sie Mietwagen verleihen, überprüfen Sie die Organi-
sation des Mietwagen-Fuhrparks (Wer ist zuständig für die
Abteilung/wie erfolgt die Planung der Fahrzeuge)? Wie wird
dieses Angebot dem Kunden gegenüber kommuniziert?
❑ ❑
13 Besteht für den Kunden die Möglichkeit, während der War-
tungs-/Reparaturarbeiten, ein alternatives Transportmittel zu
erhalten?
❑ ❑

20. .
Tagesplanung 2. Woche: 3. Tag:
Verwaltung
Mittwoch Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Laufen alle verwaltungsrelevanten Informationen zentral zusam-
men (Posteingänge, Rundschreiben, E-Mail-Nachrichten o. Ä.)
❑ ❑
2 Ist „Auto fertig = Rechnung fertig“ sichergestellt? Gibt es irgend-
welche Verzögerungen in der Abrechnung? Sprechen Sie mit den
verschiedenen Mitarbeitern über ihre Arbeitsauslastung, ihre Prob-
leme und Vorstellungen.
❑ ❑
3 Wie sieht es mit den Fahrzeug-Abrechnungen aus? Barzahlungen,
Leasing, Finanzierungen, andere Zahlungsvereinbarungen: wird
das alles prompt und kaufmännisch exakt abgewickelt?
❑ ❑
4 Ist das Mahnwesen auf dem Laufenden? Wie entwickeln sich die
Außenstände und schwer einbringliche Forderungen? Werden die
offen stehenden GWL- und Kulanzforderungen regelmäßig kon-
trolliert und entsprechend bearbeitet?
❑ ❑
5 Werden abgeschriebene Forderungen weiter verfolgt? Übergabe
an den Anwalt oder ein Inkasso-Institut?
❑ ❑
6 Existieren klare Aufgabenbeschreibungen und Kompetenzabgren-
zungen für alle kaufmännischen Angestellten?
❑ ❑
7 Werden die Betriebs-Statistiken und Soll-Ist-Vergleiche terminge-
mäß erstellt?
❑ ❑
8 Werden Einkaufsvergünstigungen, Rabatte, Boni, Skonti konse-
quent genutzt?
❑ ❑
9 Werden regelmäßig Vorschauen für die Liquiditätslage erstellt? ❑ ❑
10 Werden die Kfz-Briefe sorgfältig verwaltet und registriert? ❑ ❑
11 Werden alle Rechnungsunterlagen nachgeprüft, um sicherzustel-
len, dass keine Verluste durch Irrtümer entstehen?
❑ ❑
12 Wie ist die Motivation der beteiligten Mitarbeiter? Erkennen sie die
Bedeutung ihres Beitrags? Fühlen sie sich in ihrer Arbeit aner-
kannt?
❑ ❑
13 Beantworten Sie auch hier die Fragen:
a) Was habe ich gesehen?
b) Welche Beobachtung hat mich am meisten gestört?
c) Welche Maßnahme ist zu treffen, um Abhilfe zu schaffen?
❑
❑
❑
❑
❑
❑

21. .
Tagesplanung 2. Woche: 4. Tag:
Verkauf Neuwagen
Donnerstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Es sind fast 10 Arbeitstage in diesem Monat vergangen; hat die
Neuwagenabteilung bis heute ihre Verkaufsziele erreicht? Welche
Zahlen ergeben sich bis Ende des Monats?
❑ ❑
2 Wie sieht der Bruttoertrag in diesem Monat bis heute aus?
Wie viele „heiße“ Kunden werden gerade bearbeitet? Werden die
Möglichkeiten des interessanten und ertragreichen Leasing-, Fi-
nanzierungs- und Versicherungsgeschäftes genutzt?
❑ ❑
3 Werden den Kunden alternative Finanzierungs- und Leasingmög-
lichkeiten angeboten und verständlich erläutert? Sind die Ver-
kaufsberater auf dem aktuellen Stand?
❑ ❑
4 Überprüfen Sie die Zahlen der täglichen Verkaufsaktivitäten. Ha-
ben wir das Ziel bis jetzt erreicht im Hinblick auf Telefonate, Besu-
che, Demonstrationen, Probefahrten, Gebrauchtwagen-
Wertermittlungen?
❑ ❑
5 Wie ist die Moral der Verkaufsberater? Sprechen Sie mit dem Ver-
kaufsleiter über seine Eindrücke und Führungsmaßnahmen.
❑ ❑
6 Ist die Zahl der Verkaufsberater angemessen? Werden zusätzli-
che Verkaufsberater gebraucht? Wird die Suche entsprechend
vorbereitet?
❑ ❑
7 Kann der Verkaufsleiter von seinem Büro aus das Geschehen im
Verkaufsraum überblicken?
❑ ❑
8 Kommt der Verkaufsleiter zur Hilfestellung im täglichen Verkauf?
Ist er mit Verwaltungsarbeit überlastet? Ist sichergestellt, dass bei
schwierigen Verkaufsverhandlungen vom Verkäufer die Verkaufs-
leitung angesprochen wird?
❑ ❑
9 Werden Trainings angeboten bzw. durchgeführt? Was wird für
diese Trainings vorbereitet? (Morgendliche Verkaufsberaterbe-
sprechungen, Trainingssitzungen, Teilnahme an externen Semina-
ren und Trainings).
❑ ❑
10 Wird den Kunden eine Probefahrt mit dem Modell angeboten, an
dem sie interessiert sind (oder einem vergleichbaren Modell)?
❑ ❑
11 Informiert der Verkaufsberater Kunden über das passende Zube-
hörprogramm?
❑ ❑
12 Wird den Kunden bei Auslieferung des Fahrzeuges ein Mitarbeiter
aus dem Servicebereich vorgestellt, der als Ansprechpartner bei
Service-Fragen zur Verfügung stehen soll?
❑ ❑
13 Wie ist die Ausstattung im Verkaufsbereich hinsichtlich EDV? An-
zahl der PCs, Drucker? Welche Programme werden verwendet?
Wie aktuell sind die verwendeten Programme? Wie hoch ist der
Wissensstand der Mitarbeiter?
❑ ❑
14 Beantworten Sie abschließend die folgenden Fragen über die
Neuwagenabteilung:
- Was habe ich beobachtet?
- Welche Beobachtung hat mich am meisten gestört?
- Welche Maßnahme sollte unternommen werden, um Prob
leme zu lösen?
❑
❑
❑
❑
❑
❑

22. .
Tagesplanung 2. Woche: 5. Tag:
Verkauf Gebrauchtwagen
Freitag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Beeinflusst die gegenwärtige Jahreszeit den Verkauf oder den
Marktwert unserer Gebrauchtwagen? Besprechen Sie diese Frage
mit dem Verkaufsleiter.
❑ ❑
2 Holen Sie sich den Gebrauchtwagen mit der längsten Standzeit
heraus. Inspizieren Sie diesen Wagen und fahren Sie ihn zur Pro-
be. Sprechen Sie mit dem Verkaufsleiter, wie solche Standzeiten
zu vermeiden sind.
❑ ❑
3 Werden die Gebrauchtwagen in der vereinbarten Weise präsen-
tiert?
❑ ❑
4 Haben wir gute Verbindungen zu Gebrauchtwagen-Händlern?
Herrscht zwischen uns und unseren Gebrauchtwagenabnehmern
ein gutes Arbeitsklima? Haben wir notfalls Abnehmer für Blockver-
käufe aller Marken und Fahrzeugklassen?
❑ ❑
5 Sind unsere Abnehmer für Blockverkäufe über unsere Geschäfts-
prinzipien informiert? Haben wir die Zahlung im Griff? Wie ist die
Bonität dieser Abnehmer?
❑ ❑
6 Werden Verkaufsleiter und Verkaufsberater über den Ausgang der
Leasinggeschäfte/Finanzierungen informiert? Über die letzte Ra-
tenzahlung?
❑ ❑
7 Wie informiert sich der Verkaufsleiter und die Verkäufer über die
Marktpreise? Werden hierfür EDV-Programme verwendet, sind
diese auf dem aktuellen Stand?
❑ ❑
8 Wie lange dauert es im Schnitt, bis hereingenommene Ge-
brauchtwagen hergerichtet und in die Ausstellung eingereiht sind?
❑ ❑
9 Gibt es eine besondere Stellfläche für Gebrauchtwagen, die nicht
aufbereitet verkauft werden?
❑ ❑
10 Achten Sie auf Rücknahmen von Gebrauchtwagen-Händlern. Sie
sind eine negative Auslese.
❑ ❑
11 Werden junge Gebruachtwagen und gängige Gebrauchtwagen
zugekauft? Werden von mehreren Einkaufsquellen Angebote ein-
geholt und verglichen?
❑ ❑
12 Werden junge Gebrauchtwagen gezielt beworben und die Nach-
frage kontrolliert und ausgewertet?
❑ ❑

23. .
13 Beantworten Sie abschließend folgende Fragen über Ihre Ge-
brauchtwagenabteilung:
- Was waren meine Beobachtungen?
- Welche hat mich am meisten gestört?
- Welche Maßnahme sollte unternommen werden, um Probleme
zu lösen?
❑
❑
❑
❑
❑
❑

24. .
Tagesplanung 3. Woche: 1. Tag:
Gesamtbetrieb: Umsatz-/Gewinnplanung
Montag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Erinnern Sie alle Abteilungsleiter daran, dass sie mit der Planung
des nächsten Monats beginnen. Überlegen Sie, welche besonde-
ren Faktoren die Planung beeinflussen, z. B. Jahreszeit, Wettbe-
werbssituation, eigene Aktionen, Werbeplan usw.
❑ ❑
2 Prüfen Sie, wie die Neu- und Gebrauchtwagenabteilungen im Jah-
resplan liegen. Stellen Sie Trends fest. Überlegen Sie erforderli-
che Maßnahmen, die das Erreichen der Planzahlen sichern.
❑ ❑
3 Prüfen Sie in der gleichen Weise die Planzahlen für den Service
und den Teileverkauf. Eine Planung bewährt sich auch, wenn es
zu Abweichungen kommt. Sie zeigt Entwicklungen auf, die schon
im Entstehen erkannt werden. Wenn ein schlechter Monat zu
Rückständen führt, ist es besser, diesen Rückstand in Teilquoten
während der Folgemonate aufzuholen, als eine Gewaltanstren-
gung zu versuchen, die den Rückstand auf einmal aufholt. Notie-
ren Sie Abweichungen von der Planung in Erträgen und Kosten.
❑ ❑
4 Wenn es Unterschreitungen gegeben hat, prüfen Sie, ob die Pla-
nung für das nächste Quartal realistisch ist. Versuchen Sie immer,
den Einfallsreichtum und die Tatkraft der Mitarbeiter auszuschöp-
fen, bevor Sie eine bestehende Planung revidieren.
❑ ❑

25. .
Tagesplanung 3. Woche: 2. Tag:
Gesamtbetrieb: Prüfung des Finanzberichts
Dienstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Haben Sie mit jedem Abteilungsleiter die Zahlen der BWA
oder eines Händerebetriebsvergleiches für den letzten Mo-
nat analysiert? Falls das noch nicht geschehen ist, tun Sie
es noch heute.
❑ ❑
2 Achten Sie dabei besonders auf folgende Punkte:
- Von der Abteilung zu beeinflussende Erträge und Kosten
- Gründe für Abweichungen
- Aktionsprogramme, auch beim Erreichen der Planung
- Schwachstellen-Suche
- Anregen zur Leistungsverbesserung
- Üben Sie konstruktive Kritik
- Erkennen Sie gute Leistungen an
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
3 Notieren Sie die Abteilungen in Ihrem Handbuch, die ihre
geplanten Ziele nicht erreicht haben. Besprechen Sie Maß-
nahmen mit den Abteilungsleitern und machen Sie Auf-
zeichnungen zum Nachfassen.
❑ ❑
4 Notieren Sie ebenfalls die Abteilungen, die ihre geplanten
Kosten überschritten haben. Notieren Sie auch den Wert
dieser Überschreitungen sowie die vorgeschlagenen Maß-
nahmen zur Korrektur.
❑ ❑
5 Werten Sie die Vergleichszahlen des Werkes aus. Wo
schneiden sie, ungünstig ab?
❑ ❑
6 Wie sieht die Ertragssituation für die letzten 90 Tage aus?
Welche Einflüsse haben Überschreitung bzw. Unterschrei-
tung verursacht?
❑ ❑
7 Notieren Sie in dem Abschnitt für Bemerkungen Ihre Pro-
gramme für die Verbesserung des Bruttoertrags im nächsten
Monat.
❑ ❑

26. .
Tagesplanung 3. Woche: 3 Tag:
Gesamtbetrieb: Richtlinien und Arbeitsanweisungen
Mittwoch Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Werden die im ISO-Prozess erarbeiteten Arbeitsanweisungen bei
der täglichen Arbeit realisiert, von den betroffenen Mitarbeitern be-
folgt, und erfolgt vom zuständigen QMB bzw. den zuständigen Ab-
teilungsleitern ein regelmäßiges Controlling?
❑ ❑
2 Sind alle schriftlichen Betriebsrichtlinien, die von Ihren Abteilungs-
leitern herausgegeben wurden, mit Ihnen abgestimmt?
❑ ❑
3 Hat jeder Abteilungsleiter einen Urlaubsplan erstellt? Erfolgt eine
Abstimmung innerhalb der einzelnen Mitarbeiter in den Abteilun-
gen um Überschneidungen und damit Engpässe zu vermeiden?
❑ ❑
4 Haben Sie Richtlinien über die Bewilligung von Überstunden her-
ausgegeben? Wie viele Überstunden sind in den einzelnen Abtei-
lungen im letzten Monat angefallen?
❑ ❑
5 Entsprechen die festgelegten Arbeitszeiten dem Interesse des Be-
triebs? Den gesetzlichen Bestimmungen? Werden Kunden recht-
zeitig und wirkungsvoll über Änderungen und Abweichungen in-
formiert? Werden bei der Festlegung auch Kundenwünsche be-
rücksichtigt?
❑ ❑

27. .
Tagesplanung 3. Woche: 4. Tag:
Gesamtbetrieb: Leistungsklima
Donnerstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Für jeden Mitarbeiter soll halbjährlich eine Leistungsbewertung
und eine Prüfung der Einkommensregelung erfolgen. Dafür ist der
Abteilungsleiter zuständig.
❑ ❑
2 Für die Führungskräfte sind Sie zuständig. Im Normalfall ergibt
sich das Gespräch über die Leistung eines Abteilungsleiters bei
den monatlichen Ergebnis-Besprechungen. Kritisieren Sie nie vor
allen Anwesenden, wenn Sie Anlass zur gezielten Besprechung
von Schwachstellen haben - tun Sie es unter vier Augen.
❑ ❑
3 Gewähren Sie Zusatzleistungen, Sozialleistungen nur nach festen
Richtlinien, die schriftlich zu fixieren sind.
❑ ❑
4 Beachten Sie die einschlägigen Auflagen des Betriebsverfas-
sungsgesetzes.
❑ ❑
5 Halten Sie alle Mitarbeiter gut informiert. Geben Sie wichtige Mit-
teilungen am Schwarzen Brett bekannt. Nutzen Sie die Gelegen-
heit, zu allen Mitarbeitern bei Betriebsversammlungen zu spre-
chen.
❑ ❑
6 Führen Sie ein organisiertes betriebliches Vorschlagswesen ein
und halten Sie es lebendig.
❑ ❑
7 Praktizieren Sie eine gute, moderne Führung? ❑ ❑
8 Halten Sie persönlichen Kontakt zu allen Mitarbeitern, die als Füh-
rungs- nachwuchs in Frage kommen. Sprechen Sie mit diesen
Mitarbeitern regelmäßig über die Entwicklungs- und Aufstiegsmög-
lichkeiten im Betrieb.
❑ ❑
9 Werden Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten eingesetzt? ❑ ❑
Nichts beeinflusst den Erfolg eines Händlerbetriebs mehr, als die Leistungsbereitschaft seiner
Mitarbeiter, die Einstellung gegenüber der Arbeit, dem Betrieb, den Kunden, dem Inhaber.
Diese Leistungsbereitschaft wach zu halten, ist eine Ihrer wichtigsten Aufgaben.

28. .
Tagesplanung 3. Woche: 5. Tag:
Gesamtbetrieb: Kundenkontakt/-beziehungen
Freitag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Sprechen Sie mit den zuständigen Abteilungsleitern über alle Be-
schwerden, die in den letzten 30 Tagen bekannt wurden.
❑ ❑
2 Wurden irgendwelche Kundenbefragungen in letzter Zeit durchge-
führt? Werten Sie diese persönlich mit aus.
❑ ❑
3 Sorgen Sie dafür, dass alle Fahrzeug-Ablieferungen wirkungsvoll
und verkaufsfördernd durchgeführt werden. Nehmen Sie heute an
einer Ablieferung teil. Prüfen Sie 30 Minuten vorher, ob sie den
Richtlinien entsprechend vorbereitet wurde.
❑ ❑
4 Prüfen Sie, ob die Kontakte zu Kunden so gepflegt werden, wie es
den Anleitungen für die Verkaufsberater entspricht. Machen Sie
Stichproben bei drei Kunden, die in den letzten 14 Tagen einen
neuen Wagen übernommen haben. Setzt sich ein Verkaufsberater
nach Auslieferung des Fahrzeuges mit dem Kunden in Verbin-
dung, um zu fragen, ob dieser weitere Wünsche hat?
❑ ❑
5 Werden Großkunden von der Verkaufsleitung aktuell über Neuig-
keiten informiert, die Kontakte gepflegt und ausgebaut?
❑ ❑
6 An welchen öffentlichen Veranstaltungen haben Sie innerhalb der
letzten 90 Tage teilgenommen.
❑ ❑
7 Halten Sie sich eine Stunde in der Serviceannahme auf. Sprechen
Sie mit wartenden Kunden.
❑ ❑
8 Wer ist im Betrieb für Pflege der Kundenbeziehungen verantwort-
lich?
❑ ❑
9 Wann haben Sie das letzte Mal in einer Abteilungsleiterbespre-
chung über Kundenbeziehungen gesprochen? Werden die CSI-
Auswertungen und die Ergebnisse regelmäßig besprochen? Wer-
den die Trends, die sich dort abzeichnen, beobachtet und ent-
sprechend darauf reagiert?
❑ ❑
10 Versuchen Sie, Führungspositionen in erster Linie an Mitarbeiter
aus dem eigenen Unternehmen zu vergeben.
❑ ❑
11 Sorgen Sie für gute Arbeitsbedingungen, in den Werkstätten, wie
in den Büros.
❑ ❑
Ein Händlerbetrieb lebt von seinen Kunden. Die Servicebereitschaft ist die wichtigste Voraus-
setzung, wenn es darum geht, im harten Wettbewerb Bruttoerträge zu sichern. Der Inha-
ber/Geschäftsführer hat alle Veranlassung, hier mit gutem Beispiel voranzugehen. Er sorgt
dafür, dass diese Einstellung von allen Mitarbeitern verstanden und geteilt wird.

29. .
Tagesplanung 4. Woche: 1. Tag:
Gesamtbetrieb: Förderungsgespräche/Führungskräfte
Montag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Wer von den Abteilungsleitern ist im Halbjahresturnus an
der Reihe?
❑ ❑
2 Welche Vorbereitungen sind für dieses Gespräch zu treffen?
Welche Unterlagen zu besorgen?
❑ ❑
3 Bei welchem Abteilungsleiter sind in den letzten Monaten
Schwachstellen erkennbar geworden?
❑ ❑
4 Wer zeigte Anzeichen der Resignation, Verärgerung, wer
hatte besondere Schwierigkeiten mit seinen Mitarbeitern?
❑ ❑
5 Wer ist überragend? Welche Anerkennung kann ihm zuteil-
werden? Ist Beförderung möglich?
❑ ❑
6 Welche besonderen Förderungskurse, Trainingsmaßnah-
men sind für die einzelnen Abteilungsleiter angebracht?
❑ ❑
Sie haben als Inhaber/Geschäftsführer die Aufgabe, Führungskräfte zu führen. Dazu gehört
die regelmäßige Leistungsbewertung und das persönliche Förderungsgespräch.

30. .
Tagesplanung 4. Woche: 2. Tag:
Gesamtbetrieb: Schulung/Training
Dienstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Ist ein Jahresplan für alle Trainingsmaßnahmen erstellt? Wird
hierbei das aktuelle Angebot berücksichtigt?
❑ ❑
2 Sind darin alle wichtigen Betriebsaktivitäten berücksichtigt? Ver-
kauf, Service, Werkstatt, Teileverkauf, Mietwagen, kaufmännische
Mitarbeiter?
❑ ❑
3 Planen die einzelnen Abteilungen ihre Trainingsmaßnahmen? ❑ ❑
4 Ist der Besuch externer Lehrgänge und Seminare mit dem Trai-
ningsplan koordiniert?
❑ ❑
5 Werden die Ausbildungsmaßnahmen in den Personalunterlagen
der Mitarbeiter festgehalten?
❑ ❑
6 Gibt es systematische Einarbeitungspläne für neue Mitarbeiter? ❑ ❑
7 Wer führt die internen Trainingsveranstaltungen durch? ❑ ❑
8 Mit welchen Unterlagen, Hilfsmitteln wird gearbeitet? Sind geeig-
nete Räumlichkeiten vorhanden?
❑ ❑
9 Wann haben Sie das letzte Mal teilgenommen? ❑ ❑
10 Wie ist die Reaktion der Mitarbeiter auf Stil, Inhalt, Nutzen des
Trainings?
❑ ❑
11 Werden von den Mitarbeitern Schulungsprogramme
(WBT/CBT/VCT) angewendet? Ist hierfür ein separater Arbeits-
platz eingerichtet worden? Wird dieser genutzt? Wer nutzt ihn und
wie oft?
❑ ❑
12 Wie hoch ist der aktuelle Schulungsfaktor? ❑ ❑
13 Wird den Mitarbeitern die Teilnahme an Trainings in allen Berei-
chen ermöglicht?
❑ ❑
Training zielt auf die Änderung von Einstellungen und des Verhaltens. Es ist ein wirkungsvol-
les Mittel die Unternehmensziele durchzusetzen, wenn es systematisch und kontinuierlich
eingesetzt wird. Dazu ist es erforderlich, die Trainingsmaßnahmen zu planen, mit den Füh-
rungsmaßnahmen und der Betriebsorganisation zu koordinieren. Wirkungsvolles Training wird
langfristig betrieben.

31. .
Tagesplanung 4. Woche: 3. Tag:
Gesamtbetrieb: Kostenkontrolle
Mittwoch Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Haben Sie mit jedem Abteilungsleiter über die Kosten ge-
sprochen, auf die er Einfluss hat? Haben Sie Möglichkeiten
besprochen, diese Kosten unter Kontrolle zu halten?
❑ ❑
2 Wie haben sich die Personalkosten in den letzten Monaten
verändert? Wenn sie sich wesentlich erhöht haben, hat sich
auch die betriebliche Leistung, haben sich auch die Bruttoer-
träge, erhöht? Wenn sie gesunken sind, hatte dies Einfluss
auf die Leistungsfähigkeit Ihres Betriebes?
❑ ❑
3 Erhalten wir den Gegenwert von allen Mitarbeitern, die nicht
im Leistungslohn stehen?
❑ ❑
4 Wie sieht es mit den kurzfristig beeinflussbaren Gemeinkos-
ten aus? Ist die Telefonbenutzung vernünftig geregelt?
❑ ❑
5 Wie entwickelt sich das Verhältnis der Verkaufskosten zu
den abgelieferten Neuwagen und Gebrauchtwagen über die
letzten Monate? (Notieren)
❑ ❑
6 Welchen Prozentsatz der Bruttoerträge aus Fahrzeugver-
käufen machen Verkäufer- und Vermittlerprovisionen aus?
❑ ❑
7 Wie entwickelt sich die Gemeinkosten-Unterdeckung über
die letzten Monate?
❑ ❑
8 Welche Kosteneinsparungen im nächsten Monat lassen sich
sinnvoll und konkret realisieren?
❑ ❑
9 Wie ist die Kostenverteilung unproduktiver Mitarbeiter auf
die einzelnen Abteilungen? Ist diese Verteilung noch realis-
tisch oder muss sie angepasst werden?
❑ ❑
10 Wie hoch sind Ihre Kundenverrechnungssätze im Servicebe-
reich? Sind diese noch aktuell oder müssten sie erhöht wer-
den?
❑ ❑
11 Wie hoch ist Ihr Gewährleistungs-AW-Satz? Wird regelmä-
ßig die Erhöhung beantragt?
❑ ❑
Es ist das Interesse des Inhabers/Geschäftsführers, den Händlerbetrieb so zu führen, dass
ein angemessener Gewinn gesichert wird. Umsätze und Bruttoerträge sind eine wichtige Vo-
raussetzung dazu, über den Nettogewinn entscheiden jedoch die Kosten mit. Kosten kontrol-
lieren - das ist ein wesentlicher Teil Ihrer Führungsaufgaben.

32. .
Tagesplanung 4. Woche: 4. Tag:
Gesamtbetrieb: Instandhaltung
Donnerstag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Machen Sie heute einen Kontrollgang zusammen mit der Füh-
rungskraft, die für die Instandhaltung der Gebäude und Einrich-
tungen verantwortlich ist.
- Ist das Wegeleitsystem übersichtlich und logisch aufgebaut?
- Gibt es auf den Gestiegen und Laufflächen Stellen, an denen
man stolpern oder ausrutschen kann?
- Welchen Eindruck machen die Direktannahme(n)? Wie sind
diese ausgestattet?
- Sind die Hebebühnen in guter technischer Verfassung entspre-
chend den Vorschriften der Gewerbeaufsicht?
- Entsprechen elektrische Anschlüsse und Kabel den EDV-
Vorschriften?
- Gibt es Stolperstellen?
- Werden umweltverträgliche Reinigungs- und Pflegemittel ver-
wendet?
- Sind Teppiche und Läufer und Fußabstreifer sauber und in gu-
ter Verfassung?
- Sind Gebäudeteile undicht, zeigen sie Risse oder Sprünge etc.?
- Arbeiten Ventilation und Heizung einwandfrei?
- Sind die Filter sauber?
- Sind die Beleuchtungskörper sauber?
- Sind Kundenparkplätze gekennzeichnet, frei?
- Sind die Freiflächen für den Verkauf sauber und frei von Verlet-
zungs- oder Stolpergefahr?
- In welchem Zustand sind vorhandene Pflanzenbehäl-
ter/Pflanzen in den einzelnen Abteilungen und auf dem Gelän-
de?
❑
❑
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❑
❑
2 Sind die Arbeitsplätze der Verkaufsberater und der Serviceberater
aufgeräumt und wirken sie einladend auf den Kunden?
❑ ❑
3 Inspizieren Sie die Toiletten für die Kunden und die Belegschaft.
Werden dort Seifenspender benötigt, Papierhandtücher, Anstrich
etc.?
❑ ❑
4 Prüfen Sie alle Werbeflächen und Werbeschilder. Machen sie ei-
nen ordentlichen Eindruck, sind sie mit dem neuesten Werbemate-
rial versehen?
❑ ❑
5 Inspizieren Sie jede Abteilung mit dem Abteilungsleiter. Setzen Sie
hohe Maßstäbe.
❑ ❑

33. .
Tagesplanung 4. Woche: 5. Tag:
Gesamtbetrieb: Weiterentwicklung
Freitag Datum:
Nr. Aufgabe Keine
Maßnahmen
notwendig
Maßnahmen
planen
1 Zeigt der Händlerbetrieb ein gesundes Wachstum? Wo sind
Schwachstellen erkennbar?
❑ ❑
2 Ist die Belegschaftszahl sinnvoll auf die Planung abge-
stimmt? Bei guter Führung und Verkaufsorientierung zahlt
sich eine kleine Personalreserve aus. Außer in Krisenzeiten
ist es wenig förderlich, die Personalstärke auf dem Minimum
zu halten.
❑ ❑
3 Bewerben sich Arbeitskräfte regelmäßig um Beschäftigung
in Ihrem Betrieb? Das ist ein Gradmesser für sein Image
und seine Anziehungskraft.
❑ ❑
4 Geben Sie jedem Mitarbeiter das Gefühl, dass seine Arbeit
und sein persönlicher Einsatz für den Betrieb wichtig sind?
❑ ❑
5 Geben Sie jedem Mitarbeiter die Chance zur persönlichen
Weiterentwicklung. Das muss nicht immer eine Beförderung
sein. Akzeptieren Ihre Mitarbeiter zusätzliche Verantwor-
tung? Eignen sie sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten an?
❑ ❑
6 Haben Sie Verantwortung und Vollmacht für jeden Abtei-
lungsleiter sinnvoll geregelt? Delegieren Sie richtig?
❑ ❑
7 Führungskräfte erwarten von Ihnen besondere Förderung.
Kennen Sie die persönlichen Wünsche und Ziele Ihrer Abtei-
lungsleiter?
❑ ❑
8 Wenn Sie gut führen, werden Ihre Mitarbeiter überdurch-
schnittliche Arbeit leisten. Dann haben Sie die Aussicht auf
einen guten Gewinn. Wenn Sie gut verdienen, können Sie
gut zahlen. Einen besseren Ansporn, als die Verbindung von
guter Führung und überdurchschnittlicher Bezahlung, gibt es
nicht. Werden überdurchschnittliche Leistungen von Ihnen z.
B. durch Zahlen von Sonderprovisionen besonders aner-
kannt?
❑ ❑
9 Wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Weiterentwicklung
durch Schulung oder Training gegeben?
❑ ❑

34. .
Einmal im Monat wenigstens soll sich der Inhaber/Geschäftsführer die Zeit nehmen, unab-
hängig vom Tagesgeschehen über die Entwicklung des Betriebs und der Menschen nachzu-
denken. Er vergleicht Zielsetzungen und das bisher Erreichte. Er wird dabei erkennen, dass
Erfolge und nicht erfüllte Erwartungen letztlich ihren Ursprung in Menschen haben, in ihrem
Wissen, Können und Wollen. Das Führen eines Händlerbetriebs besteht in erster Linie darin,
die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiter-Teams auf allen Ebenen
zu erhalten und zu steigern. Das "innere Einverständnis" mit der Arbeit und dem Betrieb hängt
sehr stark von der Einwirkung des Inhabers/Geschäftsführers ab.