Axialent | Conscious Business

CONSCIOUS
BUSINESS

© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |1

visão geral da axialent
fatos concretos a respeito de soft skills
como promovemos mudança de comportamento e de
cultura
impacto

visão geral da
© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved.
axialent
|2

A Axialent é uma empresa dedicada a
ajudar as organizações a atingirem seus
objetivos por meio do desenvolvimento
de líderes conscientes, equipes
alinhadas e uma cultura de excelência.

Oferecemos uma filosofia de negócio e
um conjunto de habilidades que
alinham comportamentos individuais
com missão e estratégia.


conselho acadêmico
Somos conectados aos maiores líderes do movimento da filosofia integral
e dos sistemas de aproximação.

• Managing Director, Chefe Acadêmico, e co-fundador da Axialent
• PhD em Economia, UC Berkeley
• Professor de contabilidade gerencial, Sloan School of Management, MIT
• Professor do ano, Sloan e MIT
• Autor do livro Conscious Business, publicado em dez idiomas

FRED KOFMAN

• Membro do conselho acadêmico da Axialent
• Fundador do MIT Center for Organizational Learning
• Autor dos livros The Fifth Discipline e The Dance of Change
• Reconhecido como uma das personalidades mais influentes na área de estratégia
de negócios por The Journal of Business Strategy e Harvard Business Review

PETER SENGE

• Membro do conselho acadêmico da Axialent
• Autor acadêmico mais traduzido dos EUA e considerado o ‘Einstein da Consciência’
• Fundador do Integral Institute
• Autor de 18 livros, incluindo as obras A Theory of Everything e Integral Psychology

KEN WILBER


clientes


alcance internacional
Nossa equipe internacional de consultores certificados, combinada com
escritórios regionais em todo o mundo, nos permite atender as necessidades de
nossos clientes globais com uma abordagem consistente.


nossa jornada

2003 (ano de fundação) HOJE

• 12 profissionais • 150 pessoas em uma
operação mundial virtual
• Abordagem conveniente
• 3 áreas de prática
• Atuação somente nas estruturadas
Américas
• Atuação global
• Portfólio com projetos
pequenos • Consultoria para as “Top of
the House” em 11 empresas
• Primeiros passos da Fortune 200

• Consciousness e cultura
gerando melhor
desempenho


principais pontos fortes

foco nos negócios Receita em US$ Milhões
Conseguimos demonstrar a
ligação existente entre 26
resultado nos negócios,
18
estratégia, cultura e
comportamento da liderança
8
4
qualidade de entrega 1

Possuímos uma 2004 2005 2006 2007 2008
metodologia clara e
consistente, além de
processos rigorosos de
preparação
management
escala
Somos ágeis, flexíveis e
A maioria dos nossos clientes são globais inovadores

soluções sob medida
Todo nosso trabalho é específico para o cliente

“A Axialent traz uma filosofia essencial para os
nossos dias. Poucas idéias da era industrial foram
mais destrutivas do que a separação entre vida,
ética e sucesso econômico. É chegada a hora de
reparar este erro. A Axialent oferece uma
combinação única de ferramentas e métodos de
ensino para integrar um estilo de gestão ética com
os requisitos das organizações de negócios”

Peter Senge, Professor MIT,
Conselho Acadêmico, Axialent

visão geral da Axialent
cultura
impacto

fatos concretos
a respeito
de soft skills
| 10

líderes nível 5
Uma pesquisa publicada por Jim Collins em 2001 selecionou 1.435 empresas da Fortune
500 e identificou que em onze delas, após muitos anos de “bom” desempenho médio de
mercado passaram a ter um desempenho “ótimo”, ultrapassando o desempenho médio de
mercado 7 vezes (na média) por mais de 15 anos consecutivos.

As empresas ‘good to great’ foram contrastadas com um grupo de ‘empresas
comparáveis’
Desempenho das ações das Empresas ‘Good to Great’ vs. Empresas Comparáveis (Descritivo)
Ações para o Mercado Geral
Índice de Retorno Cumulativo de

Empresas ‘good to great”

Empresas comparáveis

1 = Base de mercado

Anos a partir da
-15 0 +15 Transição
Fonte: Jim Collins, Good to Great

O QUE AS EMPRESAS ‘GOOD TO GREAT’ TÊM EM COMUM? O QUE AS
DISTINGUE DAS ‘EMPRESAS COMPARÁVEIS’ ?

© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 11

características comuns
Sobre as empresas que se tornaram ‘Good to great’, Jim Collins afirma:
“elas tiveram nível 5 nas posições chave, incluindo o CEO, na época da
transição”

pessoas pensamentos ações
compartilham
O que elas

disciplinadas disciplinados disciplinadas
1º ‘quem’,
Liderança Afronta aos Conceito de Cultura de Acelerador da
depois ‘o
nível 5 fatos brutais ‘ouriço’ disciplina tecnologia
quê’…

Resolução Auto motivadas Realização de Estratégia chave Aderência ao Evita as modas
Comportamentos

Modéstia Aprendizes autópsias sem alinhada com conceito de de tecnologia
Motivação por Escolhas culpa valores, ‘ouriço’
notáveis

meio de consistentes Discussões habilidades e Alinhamento
padrões, não por Trabalho em abertas e oportunidades Dualidade: com o conceito
carisma equipe e co- verdadeiras consistência vs. de ‘ouriço’
Impulsionado criação Mecanismos de liberdade
por resultados ‘bandeira (empowerment)
sustentáveis vermelha’
Habilidades

Visão
& valores

Auto-estima Responsabilidade Cultura de Comunicação Coordenação
Auto-respeito compartilhada Negociação Inteligência
Valores aprendizagem
Visionarismo Valores emocional
Compromisso indiscutíveis
coletivos
Confiança
Alinhamento

* Adaptação de ‘Good to Great’’ de Jim Collins


como se desenvolve o nível 5 de liderança?

“Eu adoraria poder dar-lhe uma lista das etapas
para tornar-se um destes líderes nível 5, mas não
temos nenhuma pesquisa sólida que tornaria
esta lista confiável. O desenvolvimento interno
de uma pessoa remanesce uma black box"
Jim Collins

"Axialent foi além do que qualquer um poderia.
Estou ciente da decodificação do black box de
Jim Collins e do nível 5 de liderança”
Steve Vamos, Vice Presidente, International Online
Services Group, Microsoft Corp


abordagem integral: três níveis
Construindo valor por meio
de valores: o que nos
MISSÃO CUMPRIDA
diferencia de outras
SUCESSO SUSTENTÁVEL
consultoria é nossa
integração única de trabalho
com comportamentos
(FAZER), e modelos mentais e TER
cultura (SER) visibilidade
Produto

• comunicação autêntica alavancagem
FAZER
• negociação construtiva
Processo
• coordenação impecável

• responsabilidade incondicional
• integridade essencial
• controle emocional
SER
Plataforma

“O melhor modo de fazer é ser.”
Lao Tzu

abordagem integral: três dimensões
Orientamos as
empresas a obter o
sucesso econômico
impessoal
sustentável integrando
IT
três dimensões resultados do
críticas: I, WE e IT negócio
eficácia
produtividade

resultados
interpessoal
sustentáveis
pessoal
WE excepcionais I
confiança felicidade
solidariedade saúde
respeito mútuo fluxo


modelo cultural integrado

IT WE I
aprendizagem
contínua técnico coletivo individual
(tarefa) (relações) (si próprio)

RESULTADOS FELICIDADE E
COMUNIDADE
Produto ENGAJAMENTO

INTERAÇÕES CONDUTA PESSOAL
Processo PROCESSOS CHAVES E COMPETÊNCIAS

MODELO DE MODELOS
Plataforma GESTÃO VALORES
MENTAIS


cultura
impacto

mudança de
comportamento
e de cultura
| 17

nossas práticas
conscious business
Conjunto de princípios e habilidades que
estão no núcleo de nosso engajamento e
integram realização pessoal,
relacionamentos de confiança e sucesso
organizacional.

CB
líderes
Aumenta a capacidade do
líderes
executivo sênior de ampliar sua
visão, liderar de forma mais
times efetiva e se tornar um criador
de cultura.
cultura

times
cultura Estabelece regras básicas e
Alinha comportamento com valores práticas compartilhadas para
organizacionais e estratégia de equipes de alto desempenho, com
negócio. Ajuda os líderes a se base nas habilidades de liderança
tornarem ‘arquitetos culturais’ por do conscious business.
meio de role modeling.


princípios do conscious business

atitudes inconscientes atitudes conscientes
arrogância ontológica humildade ontológica
• Opiniões impostas aos outros como sendo ‘a • Opiniões apresentadas como pontos de vista
verdade’
• Defesa da própria posição e ataque à posição • Convida a exploração da própria posição,
dos outros procura entender a posição dos outros

culpa incondicional responsabilidade incondicional
• Foco no que os outros deveriam ter feito • Foco no que a pessoa pode fazer

egoísmo essencial integridade essencial
• Integridade subordinada ao sucesso • Integridade como o único caminho para o
sucesso

incompetência emocional competência emocional
• Explosão ou repressão • Resposta emocional apropriada


habilidades do conscious business

comportamentos inconscientes comportamentos conscientes
comunicação manipuladora comunicação autêntica
• Apenas argumenta, nunca indaga • Equilíbrio entre argumentação e indagação
• Honestidade brutal ou respeito hipócrita • Combina honestidade e respeito por meio da
humildade

negociação narcisista negociação construtiva
• Preso a posições de negociação • Foco nas preocupações e interesses
• Sem propósito amplo • Propósito compartilhado amplo

coordenação negligente coordenação impecável
• Compromissos descuidados e pouco claros • Compromissos impecáveis
• Falta de integridade em cumprir ou renegociar • Integridade incondicional
• Falta de cooperação e de preocupação pelo • Preocupação e cuidado com o credor
credor


cultura

avaliar definir comprometer planejar implementar

Olhando-se no Definindo a Comprometendo- Uma estrutura Execução
espelho cultura desejada se com a jornada para a mudança

• Entender as • Coerente com a • Construir um TER • Desenvolver
mensagens que estratégia business case de (Resultados) novos
as pessoas mudança (identificar comportamentos,
acreditam sobre • Baseada em KPIs) relacionado símbolos e
como se comportar valores com: sistemas
FAZER associados à nova
• Identificar as › Velocidade
(Processos) cultura (ex.
fontes Arquétipos culturais: › Accountability diálogos, encarar
(comportamentos, os brutal facts)
símbolos e • Achievement › Rigor
sistemas ) › Simplicidade • “Live the Values”
• Customer centric SER (valores
• Fornecer › Colaboração (Modelos declarados versus
benchmark • One team Mentais)
› Atratividade valores em ação)
• Innovation incorporando-os
• Engajar os líderes em toda a
• People first ‘seniores’ organização

comunicação


times

consciência habilidades e prática implementação

• Entender os desafios • Aprender habilidades • Incorporar o resultado
atuais de negócio e de colaboração em nos comportamentos
do time. equipe. diários.

• Definir objetivos nos • Aprender a aumentar a • Alcançar um novo nível
níveis de negócio, capacidade da de efetividade.
estrutura / processo liderança por meio de
do time, interpessoal dinâmicas de grupo. • Mensurar progresso,
e pessoal. objetivos e aprender
• Aprender a se com os erros.
• Realizar diagnósticos relacionar de forma
por meio de efetiva com os outros • Comemorar os êxitos
avaliações times. alcançados.
quantitativas e
qualitativas • Praticar após cada
workshop por meio de
sessões de coaching e
facilitações de reunião.


líderes

aspiração consciência aplicação accountability

• Identificar em • Entender pontos • Aprender e praticar • Aprender a se
conjunto as fortes, blind spots e novas habilidades manter responsável
aspirações do líder áreas de e comportamentos. e convidar outras
e verificar se isto desenvolvimento. pessoas na
• Auto-desafio para
está coerente com organização a
• Perceber e assumir adoção de novos
o seu papel e com liderar de acordo
as implicações do modos de pensar,
os objetivos da com os valores e
estilo de liderança crenças e modelos
organização. normas
pessoal sobre os mentais.
estabelecidas.
• Um déficit de outros e sobre os
efetividade ou um negócios.
estado futuro
desejado é um
motivador crucial
para mudança e
aprendizado.


cultura
impacto

impacto | 24

Maior divisão de um
case 1 – pilotando e apoiando gerentes em conglomerado da Fortune 10
tempos de crescimento e mudança Culture Excellence + High-
Performance Team Program
EUA e América Latina
desafio de negócio
A divisão financeira da filial no México abordagem
cresceu para uma organização de 4.000
funcionários em apenas cinco anos. Face ao Melhoria das competências e capacidades de liderança
rápido crescimento, gerentes seniores dos gerentes por meio do desenvolvimento de
lutavam para equilibrar requisitos de curto e comunicação autêntica e habilidades de negociação e
longo prazo e corriam o risco de não cumprir comprometimento para habilitá-los para lidar efetivamente
as várias promessas feitas aos acionistas, com as mudanças das divisões.
clientes e funcionários. A Axialent conduziu profundas avaliações de cultura
e liderança para identificar áreas de melhoria na
liderança das divisões.
Uma série de workshops foi combinada com sessões
impacto individuais de coaching para o top team e seus
subordinados para desenvolver habilidades de
Com mais habilidades para lidar com “inteligência emocional”.
stress e “problemas relativos a
pessoas”, os líderes ficaram mais
confiantes e eficazes para enfrentar seus “Nossas equipes de sênior management, tanto na
desafios. América Latina como na nossa matriz nos EUA, ficaram
Participantes classificaram os fortemente impressionadas pela qualidade,
workshops em 9.4 no total de 10. profundidade e rigor da metodologia da Axialent, que os
Motivada pelo sucesso das regionais, a do relacionamento existente entre seu próprio
matriz nos EUA solicitou um Axialent comportamento e o desempenho da nossa empresa. O
Culture Report similar para toda a trabalho de diagnóstico da Axialent é diferente de tudo
organização global. que eu já vi antes. Eles se tornaram um parceiro
estratégico para o sucesso do nosso negócio.”
VP Recursos Humanos

case 2 – desenvolvendo ampla colaboração Líder global de consultoria em
gestão com receita de US$ 2.3B
para aumentar o desempenho da equipe Team Performance e Executive
Coaching
Ásia, Europa, Américas
desafio de negócio
abordagem
Embora um dos escritórios da companhia fosse
Foi implementada uma iniciativa de desenvolvimento, com
o terceiro mais rentável na região das Américas
duração de seis meses, com uma poderosa combinação
e apresentava uma alta classificação mundial, o
de eventos de aprendizado do grupo e suporte a coaching
engajamento dos funcionários e os níveis de
individual para aumentar a colaboração na equipe.
satisfação estavam abaixo dos 20% piores. Os
excelentes resultados do escritório foram Os profissionais discutiram o valor e a definição de
considerados insustentáveis, a menos que trabalho em equipe, definiram novas regras
acontecesse uma grande mudança na sua operacionais de convivência, discutiram como
cultura. integrar solidariedade e comunidade no escritório e
aceitaram se responsabilizar pela cultura do
escritório.
impacto
Workshops introduziram dimensões pessoais e
Os níveis de satisfação e engajamento dos interpessoais, reforçando o papel da dimensão
funcionários saltou de abaixo de 20% de todos humana na promoção de resultados de negócio
os escritórios nas Américas para os top 25% sustentáveis. Os programas receberam uma nota de
após apenas seis meses de consultoria da 4,7 em um total de 5.
Axialent.
Profissionais continuaram as sessões de coaching
A equipe mudou de interesses individuais para individual para ajudar a aplicar novos
consciência de equipe, criou uma plataforma de comportamentos no local de trabalho e facilitaram
solidariedade e definiu um padrão de escritório reuniões de negócio e exercícios de construção de
para comunicação efetiva e coordenação equipe.
impecável.
A Axialent se tornou parte do programa mandatório de
A Axialent se tornou o principal parceiro para desenvolvimento dos profissionais que inclui:
desenvolvimento de funcionários sênior e de desenvolvimento avançado de liderança, relações com os
primeiro nível. Agora os programas estão sendo clientes, aprendizagem, coaching executivo individual e
implementados nas outras regiões. desenvolvimento dos profissionais sênior.


case 3 – construindo a companhia preferida: Companhia de serviços financeiros
global com receita de mais de US$
10.000 gerentes para inspirar 110.000 funcionários 100B e 100.000 funcionários
Culture Excellence & Leadership
“As receitas que usamos no passado podem Development Program para 10.000
não ser as mais adequadas para irmos em gerentes
direção ao futuro. . . precisamos preparar a Implantação mundial
organização para a mudança, para
construir comportamentos que nos abordagem
habilitarão a abraçar a mudança como Foi desenhado um programa mundial para oferecer aos
uma oportunidade e não como uma líderes as ferramentas necessárias para liderar a
ameaça.” transformação cultural e criar um local de trabalho inspirador
e com empowerment.
Reunião na Empresa
Iniciado com gerentes Top 1.000 desenvolvendo duas
desafio de negócio dimensões:
› Pensar, Sentir e Agir em Direção à uma Cultura
Após uma etapa de rápido crescimento Orientada ao Cliente
externo, esta gigante do ramo de seguros
definiu uma visão para se tornar a › Gerente como Coach: Alcançar Excelência de
Companhia Preferida entre seus principais Desempenho
stakeholders. Embora obtivesse um bom Combinação de workshops individuais de avaliação,
desempenho do ponto de vista financeiro, planos de ação de aprendizagem e aplicação de sessões
pesquisas e métricas internas de perda de de coaching voltadas para mudar modelos mentais e
cliente e absenteísmo dos funcionários ajudar a adquirir novos comportamentos e habilidades
indicavam que o grupo não estava no para a gestão do dia a dia.
caminho certo para alcançar sua visão. Implantação global nas subsidiárias da empresa a ser
O CEO identificou duas áreas principais de iniciada em 2009 e atingindo mais de 9.000 funcionários.
mudança estratégica: foco no cliente e Como parte dessa implantação, estão sendo
engajamento dos funcionários. O sucesso desenvolvidos coaches internos para garantir a
sustentável viria da conquista dos corações escalabilidade do programa e também a capacidade de
e mentes das pessoas e da construção da transferência de habilidades para os funcionários.
cultura certa.


impacto
“Me ajudou a preparar “Estou bem mais consciente agora para
reuniões complicadas apresentar soluções e minhas opiniões.”
“As ferramentas abriram minha
com eficácia. Ainda mente, pois normalmente eu
mais importante, me falava sem pensar, e eu achei bem
ajudou a superar o “Eu faço mais perguntas agora e paro útil parar e olhar do ponto de
medo das conversas para respirar mais vezes quando estou vista dos outros.”
difíceis.” falando com o meu pessoal.”
“Coloquei-me no lugar do meu
pessoal de vendas e descobri que
DE… PARA… temos os mesmos sentimentos.
Agora nós trabalhamos mais
Contar Perguntar como uma equipe.”

Empowerment e
“Realmente adorei o que aprendi no workshop.
Comando e
controle confiança Quando as pessoas me aborrecem agora, eu paro
e tento entender seu ponto de vista usando
indagações e isso realmente me ajudou muito.”
Honestidade e
Evitar conflitos conversa direta
“Ontem mesmo tive uma conversa prestando real
atenção às minhas inferências. Foi uma conversa bem
Intelectual / Pensar, Sentir e intensa com um membro da equipe sobre uma
racional Agir assunto importante de fraco desempenho. Eu planejei
a conversa cuidadosamente, segui muito bem a
Gerente como Gerente como abordagem, e a conversa como um todo durou 40
distribuidor de coach minutos. Fiquei muito satisfeito com o resultado e
tarefas
senti que o método me ajudou bastante.”


Holding global de publicidade –
case 4 – consistência global por meio de US$ 6.6B em receita e 43.000
alinhamento da equipe e de estratégia funcionários
Strategic Alignment + Team
Performance para a divisão de
desafio de negócio RH em toda a empresa
Superar uma estratégia de RH inconsistente EUA e Europa
e seriamente fragmentada produzida pelo
crescimento explosivo da empresa após a abordagem
aquisição de cerca de 185 empresas em dois Avaliação Team Performance revelou problemas interpessoais
anos. A empresa teve três Chief RH Officers que existiam no grupo e criou consciência sobre como cada
nos últimos quatro anos e a falta de profissional de RH estava contribuindo para a ineficácia geral.
consistência global criou sério impacto na
Programa intenso de desenvolvimento da equipe para adquirir
retenção de talentos, redundâncias
novas habilidades e comportamentos. A equipe mudou seu
administrativas e um sentimento geral de
modelo mental de “a queda do preço das ações é um problema
frustração na organização.
que alguma outra pessoa deveria resolver” para “como
poderiamos contribuir para fortalecer a organização”.
Processo de planejamento estratégico estruturado para criar
um senso de alinhamento e responsabilidade na organização.
“A abordagem da Axialent combina uma
forte base teórica com sólido
compromisso com a praticidade. O
modelo deles é um excelente recurso para impacto
pensar em problemas organizacionais
complexos. Seus programas são uma A equipe vinha lutando há mais de um ano para implantar
iniciativas chaves de RH. Com a ajuda da Axialent, eles
grande forma de acelerar a integração e
venceram a concorrência entre as 30 agências individuais de
o desempenho de uma equipe diversa.” RH da empresa e conseguiram chegar a um acordo com
SVP Leadership and Organizational relação a uma política global de gestão de talentos,
compensação, benefícios e diversidade, para direcionar
Development
consistência na organização.
Uma clara indicação de mudança é que o Chief HR Officer
atual permanece na função há três anos.

Leading worldwide spirits
case 5 – fortalecendo o time de marca global para
CONTENT
implementar uma estratégia de mudança na empresa
company – Receita de US$ 3B
Team Performance

Ásia, Europa, América do Norte
“Os programas da Axialent revelaram nossas
habilidades chaves de gerenciamento e nos abordagem
ajudaram a obter grande sucesso.” A Axialent definiu valores e objetivos do comitê em sessões em
grupo e suporte a coaching individual por um ano.
Presidente & CEO
O primeiro passo foi uma avaliação da equipe para
identificar o perfil e cultura atuais do comitê e fornecer
desafio de negócio recomendações para maximizar o desempenho individual e
Em 2007, uma das maiores spirit divisions da global das equipes.
empresa tomou uma decisão estratégica de Um workshop de dois dias focou áreas de melhoria
aumentar seu market share centralizando sua conforme identificado nos dados obtidos da avaliação.
estratégia de branding. Equipes globais de O comitê acordou quatro valores e comportamentos
marketing se reuniram e um comitê foi correspondentes que poderiam direcionar seu propósito
formado, mas a implementação chegou a um central. Os membros fizeram um acordo de dois anos para
impasse: o comitê estava se desentendendo agir de acordo com as metas estratégicas especificadas.
devido a diferenças culturais e geográficas e
Ao longo de doze meses a Axialent facilitou cinco reuniões
uma falta de compreensão compartilhada de
reais de negócio e ofereceu seis sessões individuais de
como trabalhar em conjunto.
coaching para cada membro poder aplicar as habilidades
recém adquiridas a assuntos específicos de negócio.

impacto
Após somente sete meses, a coesão da divisão melhorou em 3200 bps (Axialent Culture Index de
44% para 76%).
Após 12 meses, a marca começou a aumentar seu market share pela primeira vez em dois anos com
receitas 4% acima do orçamento.
A abordagem foi tão bem sucedida que os programas foram implantados em várias áreas da
organização global.


Muitos acreditam que é necessário atingir
metas de venda para ter sucesso nos negócios,
ou abandonar tudo para ter uma vida espiritual.
Essa é uma falsa polaridade.
Quando os negócios são conduzidos com um alto nível de
consciência, não existe nenhuma tensão entre
a saúde material e a espiritual.

Para saber mais sobre a Axialent, visite nosso site: www.axialent.com


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