1. Dokumen tersebut berisi tentang rencana pembelajaran mata kuliah Teori Organisasi yang diampu oleh Dr. Dirlanudin, M.Si pada program studi Administrasi Negara FISIP Universitas Tirta. 2. Mata kuliah tersebut akan membahas berbagai topik seperti pengertian organisasi, pendekatan terhadap organisasi, prinsip-prinsip organisasi, dan bentuk organisasi. 3. Dr. Dirlanudin memiliki latar belakang pendidikan S1

1. PRODI ADMINISTRASI NEGARA
FISIP UNTIRTA
Oleh:
DR. DIRLANUDIN, M.Si

2. RIWAYAT HIDUP
Nama : DR. DIRLANUDIN, M.Si
NIP : 131 672 142
Pangkat/Gol : Pembina/IVa
Pekerjaan : 1) Dosen FISIP dan Pascasarjana MAP Untirta
2) Dosen STIA Banten
3) Dosen STIAMI/IISMI Jakarta
3) Ketua Yayasan SMK Medika Insan Kreatif (Program
Analis Kesehatan dan Keperawatan Medik)
Jab. Fungsional: Lektor Kepala
Jab Struktural : Wakil Ketua Bidang Akademik STIA Banten
Status : Sertifikasi Dosen TH 2009
Alamat : Komplek Permata Serang
Jl. Mutiara I Blok Q 15 RT 06/17
Kelurahan Sumurpecung Serang Banten – 42118
HP : 08174814712
Email : dirlan_w2oke@yahoo.com
Pendidikan : S1 Administrasi Negara UNPAS Bandung
S2 Administrasi Bisnis Universitas Indonesia Jakarta
S3 Ilmu Penyuluhan Pembangunan IPB Bogor

3. RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER
1. Pengertian Teori, Organisasi dan Hakekat Organisasi
2. Pendekatan terhadap Organisasi, Organisasi sebagai Sistem dan Dimensi
Organisasi
3. Prinsip-Prinsip Organisasi dan Bentuk/Tipe Organisasi
4. Restrukturisasi Organisasi
5. Organisasi sebagai Sistem Terbuka
6. Lingkungan Eksternal Organisasi dan Hubungan antar Organisasi
7. Ketergantungan struktur organisasi terhadap lingkungan
8. Berbagai Pendekatan dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi
9. Konsep Perubahan Organisasi
10. Transformasi Organisasi
11. Analisis Persaingan Organisasi
12. Organisasi Berbasis Pengetahuan
13. Konsep Re-Engineering dalam Organisasi Bisnis
14. Virtual Organization

4. 1) George R. Terry
2) Leonard D. White
3) James D. Money
4) John Pfiffner
Dapat disimpulkan bahwa fungsi-fungsi organisasi meliputi:
1. Fungsi lini
2. Fungsi staf:
a. Auxiliary staff
b. Supervisory staff
c. Advisory staff
d. Informatif staff

5. PENDEKATAN TERHADAP
ORGANISASI
1. Pendekatan Klasik
2. Pendekatan Neo-Klasik
3. Pendekatan Modern

6. Add 1. Konsep yang dikemukakan oleh Frederick
W. Taylor pada tahun 1919, yang ia rumuskan
berdasarkan pengalamannya bekerja pada
sebuah perusahaan baja, Bethlehem Steel, di
Amerika.
Walaupun konsep-konsep Taylor ini tidak
secara langsung menyangkut permasalahan
organisasi, tetapi pengembangannya akhirnya
melahirkan pandangan Klasik yang terutama
berbicara mengenai anatomi organisasi.

7. Add 2. Pendekatan Neo-Klasik muncul dari
serangkaian percobaan yang dilakukan oleh
Elton Mayo antara tahun 1927 hingga 1932
pada pabrik Hawthorne, milik perusahaan
elektronika Western Elektric Company di
Amerika.
Prinsip tersebut memperlihatkan bahwa
perhatian pendekatan Neo-Klasik ini terpusat
pada aspek hubungan antar manusia dalam
organisasi dan kurang memperhatikan struktur
pembagian tugas, wewenang dan tanggung
jawab, ataupun anatomi organisasi. Hal yang
terakhir ini seringkali dianggap sebagai
kelemahan utama dan pendekatan Neo-Klasik.

8.  Add 3. Pendekatan ini munculnya diawali oleh suatu
penelitian yang dilakukan oleh Joan Woodward pada akhir
tahun 1950-an, terhadap 100 buah perusahaan industri di
South Essex - Inggris.
 penelitian ini memperlihatkan bahwa jenis teknologi
berpengaruh terhadap bentuk organisasi perusahaan, yang
berarti bahwa untuk setiap jenis teknologi terdapat suatu
jenis organisasi tertentu yang sesuai.
 Selain teknologi terdapat juga aspek-aspek lain yang
berpengaruh terhadap karakteristik organisasi, yaitu faktor-
faldor lain yang terdapat dalam lingkungan organisasi. Hal
ini berarti bahwa organisasi dipengaruhi oleh keadaan
lingkungannya, dan hanya organisasi yang bisa
beradaptasi secara tepat terhadap tuntutan lingkungan
yang akan dapat mencapai keberhasilan.
 Ketergantungan ini menyebabkan pendekatan Modern ini
sering juga disebut sebagai pendekatan “ketergantungan”
(contingency).

9. 3.Pendekatan Modern memandang
organisasi sebagai suatu sistem terbuka
Keterbukaan dan ketergantungan organisasi
terhadap lingkungannya menyebabkan bentuk
organisasi harus disesuaikan dengan lingkungan
dimana organisasi itu berada. Keterbukaan dan
ketergantungan organisasi terhadap
lingkungannya menyebabkan bentuk organisasi
harus disesuaikan dengan lingkungan dimana
organisasi itu berada.
Keterbukaan dan ketergantungan organisasi
terhadap lingkungannya menyebabkan bentuk
organisasi harus disesuaikan dengan lingkungan
dimana organisasi itu berada.

10. LINGKUNGAN
INPUT TRANSFORMASI OUTPUT
ORGANISASI SEBAGAI
SISTEM
Lingkungan eksternal

11. 1. Dimensi Struktural :
Menggambarkan karakteristik internal suatu organisasi, dan terdiri dan dimensi-dimensi berikut :
– Formalisasi : Menunjukkan tingkat penggunaan dokumen tertulis dalam organisasi,
yang menggambarkan perilaku serta kegiatan organisasi.
– Spesialisasi : Menunjukkan derajat pembagian pekerjaan dalam organisasi.
– Standardisasi : Menggambarkan derajat kesamaan dalam pelaksanaan kerja.
– Sentralisasi : Menunjukkan pembagian kekuasaan menunit tingkatan (hirarki) dalam
organisasi, antara lain ditunjukkan dengan jenis dan jumlah
keputusan yang boleh ditetapkan pada setiap tingkatan.
– Hirarki kekuasaan: Menggambarkan pola pembagian kekuasaan serta rentang kendali
secara umum.
– Kompleksitas : Menunjukkan banyaknya kegiatan (subsistem) dalam organisasi, dan
terdiri dari :
Kompleksitas vertikal : Menunjukkan jumlah tingkatan yang ada dalam
organisasi.
Kompleksitas Horisontal : Menunjukkan pembagian kegiatan secara
horisontal, yaitu menjadi bagian-bagian yang secara vertikal berada
pada tingkatan yang sama.
– Profesionalisme: Menunjukkan tingkat pendidikan formal ataupun tidak formal rata-rata
yang dimiliki oleh anggota organisasi.
– Konfigurasi : Menunjukkan bentuk pembagian anggota organisasi ke dalam bagian-
bagian, baik secara vertikal maupun horisontal.

12. 2. Dimensi Kontekstual :
 Menggambarkan karakteristik keseluruhan suatu organisasi, yang
mencakup lingkungannya, dan terdiri dari :
 Ukuran organisasi : Menunjukkan jumlah anggota
(personil) organisasi.
 Teknologi organisasi : Menunjukkan jenis dan tingkat
teknologi dari sistem produksi
suatu organisasi.
 Lingkungan : Menggambarkan keadaan
semua elemen lingkungan
yang terdapat di luar batas-
batas organisasi, terutama
elemen-elemen lingkungan
yang berpengaruh terhadap
organisasi.

13. PRINSIP-PRINSIP ORGANISASI DAN BENTUK/
TIPE ORGANISASI
1. Prinsip Perumusan Tujuan yang Jelas;
2. Prinsip Departementasi;
3. Prinsip Pembagian Kerja;
4. Prinsip Keselrasan/Koordinasi;
5. Prinsip Pelimpahan Wewenang
6. Prinsip Rentang Kendali;
7. Prinsip Jenjang Organisasi/Khirarkhi;
8. Prinsip Kesatuan Perintah;
9. Prinsip Fleksibilitas;
10. Prinsip Berkelangsungan;
11. Prinsip Keseimbangan.

14.  Add 4) Asas keselarasan ini
sebenarnya dapat dikatakan
intisari dari koordinasi.
 Kesatuan tindakan, kesatuan usaha, penyesuaian
antar bagian, keseimbangan antar bagian maupun
sinkronisasi semuanya bersasaran keselarasan.
 Kurangnya keselarasan/koordinasi dalam
organisasi akan terlihat gejala-gejala :
1. Terjadinya kekembaran dalam pelaksanaan
suatu pekerjaan;
2. Kemungkinan timbulnya saling
melemparkan tanggung jawab;
3. Petugas akan serba ragu dan mungkin serba
salah.

15.  Add 5) Pelimpahan Wewenang
Wewenang adalah hak seorang pejabat untuk mengambil tindakan
yang diperlukan agar tugas serta tanggung jawabnya dapat dilaksanakan
dengan baik.
Pelimpahan wewenang adalah penyerahan sebagian hak untuk
megambil tindakan yang diperlukan agar tugas dan tanggung jawabnya
dapat dilaksanakan dengan baik, dari pejabat yang satu kepada pejabat
yang lain (Drs. Sutarto, Dasar-dasr Organisasi).
Pelimpahan wewenang dapat dilakukan oleh pejabat yang mempunyai
kedudukan yang lebih tinggi kepada pejabat yang ada dibawahnya
(pelimpahan wewenang menegak), juga dapat dilakukan diantara pejabat
yang kedudukan pada jenjang yang sama (pelimpahan wewenang
mendatar).
Tanggung jawab adalah kewajiban/keharusan pada sorang pejabat
untuk melaksanakan dengan selayaknya segala tugas yang telah
dibebankan kepadanya. (Drs. Sutarto, Dasar-dasar Organisasi). Hal ini
dapat dilakukan apabila pejabat tersebut mempunyai wewenang tertentu.
Tidak ada kekuasaan, tanggung jawab tidak dapat dilaksanakan dengan
sepantasnya.

16. Add 6) Rentang kendali merupakan
terjemahan istilah bahasa Inggris Span
of control/Span of Authority/Span of
Management/Span of Supervision.
 Asas rentang kendali adalah jumlah
terbanyak/batasan jumlah bawahan
langsung yang dapat dipimpin dengan
baik oleh seorang atasan tertentu.

17.  Ada 2 faktor yang mempengaruhi luas sempitnya rentang kendali
yaitu :
 a) Faktor subjektif : faktor yang melekat pada pejabatnya.
 Contoh :
 Kepandaian;
 Pengalaman;
 Kesehatan;
 Umur;
 Kejujuran;
 Keahlian;
 Kecakapan dll.
 b) Faktor objektif yaitu faktor yang berada di luar pejabatnya.
 Contoh :
Corak pekerjaan;
Jarak/letak antara pejabat dan bawahan;
Stabil/labilnya organisasi;
Jumlah tugas pejabat;
Waktu penyelesaian pekerjaan.

18. Sebagai angka pedoman untuk rentang
kendali :
Untuk satuan organiasai utama jumlah
pejabat bawahan langsung berkisar : 3
– 10 orang.
Untuk satuan organisasi lanjutan
jumlah pejabat bawahan langsung
berkisar : 10 – 20 orang.

19. Add 7) Jenjang organisasi
 Ini terjemahan dari istilah bahasa Inggris,
Hierarchy, level of management, scalar
priciple.
 Jenjang organisasi adalah tingkat-tingkat
satuan organiasai yang didalamnya terdapat
pejabat, tugas serta wewenang tertentu
menurut kedudukannya dari atas ke bawah
dalam fungsi tertentu.
 Jumlah jenjang organisasi yang benar adalah
sependek mungkin, sebab jenjang organisasi
yang terlalu panjang akan membawa akibat
hambatan dan dan penghamburan.

20. Add 8) Kesatuan perintah.
 Istilah ini merupakan terjemahan dari bahasa Inggris “Unity of
Command”, ‘One Master’.
 Kesatuan perintah adalah tiap-tiap pejabat dalam organisas
hendaknya hanya dapat diperintah dan bertanggung jawab kepada
seorang pejabat atasan tertentu.
 Adanya kesatuan perintah tidak menghalangi adanya para kepala
yang ada dalam organisasi untul saling berhubungan atau
menggunakan bawahan dari kepala yang lain, asal jalan yang
ditempuh benar, yaitu kepala yang akan menggunakan tenaga
pejabat bawahan dari satuan lain hendaknya melewati kepala
satuan yang memiliki tenaga tadi.
 Namun mengenai materi yang diperintahkan mungkin hasil putusan
sendiri, tetapi mungkin pula hasil perundingan dengan pejabat
lain/kepala yang lain.

21.  Add 9) Flekxibilitas
 Struktur organisasi hendaknya mudah dirubah untuk disesuaikan
dengan perubahan-perubahan yang terjadi tanpa mengurangi
kelancaran aktivitas yang sedang berjalan.
 Perubahan-perubahan yang mungkin dihadapi oleh organisasi,
misalnya :
○ Penambahan tujuan;
○ Perluasan daerha aktivitas
○ Volume kerja;
○ Peralatan baru;
○ Tuntutan masyarakat lingkungan, misalnya perubahan selera,
produknya atau modenya.
Dalam melaksanakan asas flekxibilitasi ini hendaknya
jangan dilupakan bahwa pada waktu melakukan perubahan
jangan sampai menghambat kelancaran aktivitas yang sedang
berjalan. Bila dilakukan perubahan tetapi menghambat
kelancaran aktivitas yang sedang berjalan namanya bukan
fleksibel tetapi kaku (regid).

22. Sedangkan organisasi fleksibel menurut Pasmore (1994) memerlukan :
1. Flexible People
Membantu orang-orang agar mau bertanggung jawab terhadap
perubahan.
2. Flexible Technology
Mendesain organisasi agar menjadi unggul dalam teknologi baru.
3. Flexible Work
Berusaha mencapai tujuan melalui tiamwork dan kolaborasi. Dalam
kondisi seperti ini setiap karyawan harus mampu ditempatkan di unit kerja
manapun.
4. Flexible Thinking
Setiap anggota organisasi harus mampu berfikir fleksibel, sehingga
diharapkan dapat menciptakan suatu bentuk organisasi baru yang lebih
kompetitif dan maju.
5. Flexible Managers
Para manajer harus bersikap fleksibel, baik dalam pengambilan
keputusan, implementasi, evaluasi terhadap setiap fenomena yang
berkembang di internal maupun eksternal organisasi.

23. Add 10) Keberlangsungan.
 Suatu organisasi yang dibentuk oleh para pembentuknya, tentu
diharapkan dapat berjalan terus makin lama makin maju dan
makin berkembang.
 Agar organisasi terus hidup dan maju, maka harus disertai
dengan sarana-sarana tertentu misalnya:
○ Selalu meningkatkan mutu kecakapan para pegawai;
○ Mendatangkan peralatan baru yang lebih modern;
○ Mencari berbagai sumber baru;
○ Menyesuaikan dengan keinginan masyarakat;
○ Menyesuaikan dengan keinginan kebutuhan pembangunan.

24. Add 11) Asas Kesimbangan.
Yaitu satuan-satuan organisasi hendaknya ditempatkan pada
struktur organisasi sesuai dengan peranannya.
○ Beberapa satuan organisasi yang memiliki peranan sama
penting harus ditempatkan pada jenjang organisasi yang
setingkat.
○ Satuan yang berperanan penting hendaknya dijadikan satuan
utama, jangan dijadikan satuan lanjutan. Apabila satuan yang
berperanan penting ditempatkan sebagai satuan lanjutan yang
berkedudukan pada jenjang di bawah maka tidak akan dapat
berperan sesuai dengan harapannya.
○ Satuan organisasi yang memiliki peranan menyeluruh, jangan
ditempatkan di bawah satuan lain secara ridak tepat.
 Contoh: dibawah seksi produksi ditempatkan urusan personalia.
Penempatan ini tidak tepat, sebab yang memerlukan pengurusan
kepegawaian ini tidak hanya para pejabat dalam lingkungan seksi
produksi saja, tetapi segenap pegawai pabrik tersebut.

25. Bentuk/Tipe Organisasi
 Tipe/bentuk organisasi dalam uraian ini dimaksudkan adanya
macam-macam orgaisasi didasarkan atas tinjauan dari segi
wewenang, tanggung jawab dan hubungan kerja dalam
organisasi yang bersangkutan. Dari segi-segi tersebut pada
dewasa ini lazim dikenal adanya empat bentuk/tipe organisasi
yaitu :
 1) Organisasi garis (line organization);
 2) Organisasi garis dan staf (line and staff organization);
 3) Organisasi fungsional (functional organization);
 4) Organisasi panitia (committee organization).

26. Add. 1) Organisasi garis adalah tipe
organisasi yang tertua dan paling
sederhana. Dalam organisasi garis
tugas-tugas perencanaan,
pengendalian dan pegawasan berada di
satu tangan dan garis kewenangan (line
authority) langsung dari pimpinan
kepada bawahan.

27. Ciri-ciri organisasi garis adalah :

28. Contoh Bentuk/Tipe Organisasi
Garis
PIMPINAN
SUPERVISORSUPERVISOR
PEKERJA PEKERJA

30. Gambar Organisasi Garis &
Staf
MANAJER
DLLPENGAWASANPERENCANAANDLLPERSONALIAKEUANGAN
UNIT IIUNIT I UNIT III

31. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
Terlebih dulu kita harus memahami apa
saja elemen-elemen lingkungan eksternal
perusahaan tersebut :
1. Kebijakan pemerintah;
2. Perkembangan teknologi;
3. Modal;
4. Tenaga kerja;
5. Energi;
6. Pengetahuan & metode baru;
7. Perubahan selera konsumen;
8. Pesaing;
9. Pemasok;

32. LINGKUNGAN EKSTERNAL DAPAT DIANALISIS DARI DUA
DIMENSI:
1. Dimensi komplesitas;
Dimensi ini menggambarkan banyaknya elemen-
elemen lingkungan eksternal yang mengelilingi suatu
organisasi (perusahaan) sekaligus dapat mempengaruhi
keberadaan organisasi tersebut.
2. Dimensi stabilitas.
Dimensi ini menggambarkan stabil tidaknya elemen-
elemen lingkungan eksternal tersebut, yang secara
langsung atau tidak langsung dapat menentukan
keberadaan suatu organisasi atau perusahaan.

33. KAITAN ANTAR KOMPLEKSIITAS DAN STABILITAS ELEMEN EKSTERNAL
UNTUK MEMETAKAN KEBERADAAN ORGANISASI
Vertikal: menggambarkan stabilitas (makin ke bawah, makin stabil)
Horizontal: mengambarkan komplesitas (makin ke kiri, makin tdk
komplek)
Elemen lingkungan kurang
kompleks, tapi tidak stabil elemen-
elemen lingkungan tersebut
(K 3)
Elemen lingkungan jumlahnya
banyak (kompleks) dan
keberadannya tidak stabil
(K 4)
Elemen lingkungan kurang
kompleks dan stabilitas elemen
lingkunngan relatif stabil (K 1)
Elemen lingkungan kompleks, tapi
keberadaannya relatif stabil
(K 2)

34. Broad
Target
Narrow
Target
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
E
S
C
O
P
E
1. Cost Leadership 2. Differentiation
3a. Cost Focus 3b. Differentiation
Focus
Lower Cost Differentiation
COMPETITIVE ADVANTAGE

35. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN KONDISI
INTERNAL BAGI STRATEGI BERSAING.
Company
Strenght
and
Weaknesses
Industry
Opportunities
and Threats
(Economic and
Technical)
Broader
Societal
Expectations
Peronal
Values
of the Key
Implementers
Copetitive
Strategy
Factors External
To the company
Factors Internal
To the company
Sumber : Porter, (1980)

36. KEKUATAN-KEKUATAN YANG MEMPENGARUHI
PERSAINGAN
POTENSIAL
ENTRANTS
INDUSTRY
COMPETITORS
Rivalry Among
Existing Firms
Threat of
new entrants
BUYERSSUPPLIERS
Bargaining power of
buyers
Bargaining power of
suppliers
Threat of
Substitute
Products or
service
SUBSTITUTES
Sumber : Porter, 1980 : 4

37. POSITIONS OF
ADVANTAGE
•Superior customer
value
*Lower relative costs
PERFORMANCE
OUTCOMES
-Satisfaction
-Loyalty
-Market share
-Profitability
SOURCES OF
ADVANTAGE
-Superior Skills
-SuperiorResources
-Superior Controls
Ivesting to Sustain
Advantage
Objectives
for growth
and profit
Key success
Factors
= high leverage
sources
ELEMEN-ELEMEN KEUNGGULAN BERSAING
Sumber : Day (1990 : 124 – 192)

38. ORGANISASI BERBASIS PENGATAHUAN
Oleh :
Ikujiro Nonaka
Bukunya The Knowledge Creating Company.

39. ORGANISASI BERBASIS PENGATAHUAN
Sebagai salah satu kajian dalam manajemen
perubahan.
Perusahaan tidak hanya sebagai proses
pengetahuan atau sebagai tempat untuk
mengimplementasikan pengetahuan semata, tetapi
perusahaan juga sebagai pencipta pengetahuan. Hal ini
terjadi di perusahaan-perusahaan Jepang.
Organizational knowledge creation berarti
kemampuan perusahaan secara keseluruhan
menciptakan pengetahun baru, produk, service dan
sistem yang baru pula.

40. Inovasi yang terus-menerus, maka timbul perubahan
yang pada gilirannya menciptakan keunggulan bersaing, seperti
terlihat di bawah ini.
KNOWLEDGE CREATION
CONTINUOUS INNOVATION
COMPETITIVE ADVANTAGE
Jadi pengetahuan dapat dijelaskan/dikristalisasikan pada
level kelompok melalui dialog, diskusi, berbagi pengalaman dan
pemantauan. Bukan satu departemen/kelompok ekspert yang
secara eksklusif telah menciptakan pengetahuan baru.

41. Jadi pengetahuan baru diciptakan para karyawan
pelaksana teknis, para middle manajer dan para
manajer senior, semuanya merupakan pelaku-pelaku
dalam menciptakan pengetahuan baru tersebut,
walaupun mereka mempunyai peran yang berbeda.
Dengan demikian kenyataannya/faktanya kreasi
pengetahuan baru adalah hasil dari suatu interaksi yang
dinamik di antara mereka.

42. VIRTUAL ORGANIZATION KARENA
KETIDAKPUASAN STRUKTUR ORGANISASI
TRADISIONAL
Bentuk organisasi virtual berkembang
setahap demi setahap, yang dilahirkan dari
ketidakpuasan struktur organisasi tradisional
yang ada.
Sebagai upaya meningkatkan kinerja bisnis
dan daya saing yang semuanya berfokus pada
dinamika organisasi dan konsep yang mulai
memasyarakat yaitu virtual organization.
Kata virtual sendiri merupakan methapora
dari pengertian “nyata ada tapi tidak benar-benar
nyata”.

43. Kata “Virtual Organization” pertama kali
digunakan awal tahun sembilan puluhan oleh
Jan Hopland dari Digital Equipment Corporation
yang menjelaskan bahwa perusahaan akan
mempunyai daya dorong, kemampuan kinerja
yang lebih baik, serta sumber daya yang lebih
besar dibandingkan dengan sumber daya
sebenarnya.
Kemampuan yang dimilikinya digabungkan
dengan kerjasama dan kolaborasi sumber daya
dari dalam dan luar perusahaan untuk misi atau
proyek yang spesifik.

44. Kata virtual organization digunakan untuk
menjelaskan konsep implementasi telekomuting
ke restrukturisasi total dalam bisnis.
Bentuk virtual organization bukan akuisis
ataupun marger, sifatnya mirip dengan polling
para pakar (kumpulan keahlian)
Perusahaan berbagai pengalaman keahlian,
berbagi kemampuan dan menanggung biaya
untuk suatu proyek khusus, orientasinya jelas
kepuasan pelanggan.
Perusahaan-perusahaan besar sudah melirik
keampuhan dari virtual organization seperti
AT&T, MCI ataupun Motorola.

45. KOMPONEN-KOMPONEN PENDUKUNG
TERCIPTANYA VIRTUAL ORGANIZATION
1. Teknologi informasi, jaringan informasi membantu perusahaan dan
entrepreneur saling berhubungan dan kemitraan akan berbasis pada
kontrak online elektronik, sehingga mempercepat proses kemitraan
bersama.
2. Kinerja prima, karena setiap rekanan usaha sudah terseleksi core
competence-nya sehingga selalu memberikan keunggulan kinerja
terutama menciptakan suatu tim yang kompak dan “best of everything”
organization.
3. Kesempatan yang lebih baik. Karena rekanan usaha tidak permanen,
sedikit formal dan lebih mampu memanfaatkan kesempatan yang baik.
Perusahaan akan dapat bersama-saama untuk menentukan pasar
spesifik, konsentrasi penuh dalam proyek tersebut.
4. Kepercayaan, hubungan antar perusahaan menjadikan mereka saling
terbuka, karena keberhasilan proyek mereka tergantung pada
keterbukaan, kesetiaan, dan sikap percaya di antara mereka.
5. Tanpa batasan, setiap perusahaan mendefinisikan kembali batas-batas
perusahaan. Kerjasama di antara pesaing, supplier dan pelanggan,
membuat mereka lebih menekankan di mana suatu perusahaan berakhir
dan yang lainnya dimulai.

46. Sentralisasi
Desentralisas
i
Borderles
Organization
Alliance
Network
Virtual
Organization
Next ?

47. DIMENSI KEMAYAAN, MARKETSPACE &
SIKAP SALING PERCAYA
1. Dimensi kemayaan
Ketika informasi menjadi materi dalam bekerja,
informasi tidak pernah mengharuskan orang-orang
untuk bekerja dalam satu tempat, dan waktu yang
bersamaan.
Contoh: Orang-orang terdepan di divisi
penjualan bekerja di antara kekompakan
kelompok, pada tempat yang berbeda, penuh
harapan di luar sapaan.
Keinginan organisasi menjadi maya harus
benar-benar datang dari kebutuhan apa yang ingin
kita capai, apa yang ingin kita lakukan dan bukan
ke mana kita akan pergi.

48. 2. Marketspace
Perubahan yang terjadi begitu cepat dan
tanpa belas kasihan telah merombak secara
structural realita pasar dari market place
menjadi marketspace.
Dalam industri perbankan misalnya,
pelayanan yang diberikan oleh sebuah bank
secara serempak hadir pada kedua bentuk
pasar tersebut.
Pelayanan bank diwujudkan dalam bentuk
branch office (market place) dan juga online
service (market space).

49. 3. Sikap saling percaya
Banyak orang yang menyangsikan bahwa
sulit sekali mencapai trust dalam bisnis, tetapi banyak
pula bukti bahwa bentuk saling ketergantungan akan
saling mendorong satu sama lain, tatkala diperlukan
satu kondisi bagi kesuksesan bersama.
Charles Handy dalam “trust and the virtual
organization”, mengungkapkan bahwa dalam
organisasi dinamis seperti virtual organization
diperlukan sikap mempercayai (trust). Sikap
mempercayai dalam ketransparanan organisasi,
mempunyai dampak manajerial dan pribadi untuk
memikirkan ulang mengenai kontrol organisasi.

50. DARI PARADIGMA MASS-PRODUCTION BASED KE MASS
CUTOMIZATION BASED.
Kenyataan menunjukkan bahwa respon
terhadap konsumen individu menjadi cara
untuk menciptakan suatu keunggulan
bersaing. Sehingga telah terjadi
pergeseran dari paradigma mass-
production based ke mass cutomization
based.

51. ADA 6 ALASAN MENGADOPSI KONSEP
VIRTUAL ORGANIZATION
Pengamatan Goldman, ada 6 alasan strategic
bagi perusahaan untuk mengadopsi konsep virtual
organization.
1) Sharing infrastruktur, R & D, resiko dan biaya.
2) Mengkaitkan core competencies yang saling
melengkapi.
3) Mengurangi “concept to cash flow time”,
4) Meningkatkan fasilitas maupun kemampuan,
5) Mudah untuk masuk ke pasar,
6) Bergerak dari selling ke selling solution.

52. PERTEMUAN TANPA KONTAK LANGSUNG
DAN BEKERJA DGN SUMBER YG TIDAK
TERLIHAT
Diawali dengan orang-orang lebih banyak
menggunakan waktu dalam ruang maya, tak
terjamah. Kemudian akan berada pada koridor
untuk pertemuan rapat tak terduga dan
pemeriksaan perkembangan bisnis.
Orang-orang akan terbiasa bekerja dengan
manajemen di antara sumber yang tidak terlihat,
kecuali waktu yang disepakati dan kejadian
tertentu.

53. DIMELA MANAJEMEN
Tetapi manajemen dihadapkan pada
dilema bagaimana memanaj pribadi-pribadi
yang tidak kita lihat? Lagi-lagi jawabannya
adalah berusaha mewujudkan sikap saling
mempercayai di antara pihak-pihak yang
bekepentingan dalam kerjasama tersebut.
Tetapi kenyataan kita sering kali
dikacaukan dengan tradisi manajemen
yang meyakini efisiensi dan kontrol
melekat yang saling terkait serta tidak
mudah melepaskan kontrol satu dengan
yang lain.

54. KESIMPULAN
1. Kerangka kerja dan kinerja dari suatu struktur organisasi
berkaitan erat dengan sumber daya manusia, sistem dan budaya
organisasi. Model organisasi virtual berkembang setahap demi
setahap, yang dilahirkan dari ketidakpuasan struktur organisasi
tradisional yang ada.
2. Kata virtual sendiri merupakan methapora dari pengertian “nyata
ada tetapi tidak benar-benar nyata”. Lebih lanjut kata virtual
organization (virtual corporate) idenya sendiri berasal dari “virtual
memory” pada komputer yaitu kemampuan komputer yang
memiliki jumlah memori lebih banyak dari jumlah memori fisik
yang ada.
3. Virtual organization adalah model organisasi yang mampu
meminimalisir waktu pengembangan produk, biaya dan resiko,
sekaligus memungkinkan terciptanya suatu pola hubungan
interaktif yang menguntungkan bagi pihak-pihak yang terlibat.

55. 4. Dalam meningkatkan kualitas dan kinerja virtual
organization terdapat tiga besaran huruf I yang
berperan yaitu informasi, ide dan intelligence.
5. Bentuk kerjasama dalam model virtual
organization adalah meningkatkan derajat dan
intensitas kooperatif dalam bentuk yang flexible
dan opportunistic based. Artinya bahwa konsep
partner dalam pola virtual memungkinkan satu
perusahaan ikut serta dalam beberapa virtual
organization pada waktu yang bersamaan
dalam suatu pola organizational Web dan
merupakan open ended membership di mana
perusahaan bergabung dan keluar dari virtual
organization atas dasar peluang.

56. KONSEP REENGINEERING
Konsep Reengineering adalah suatu model
manajemen perubahan yang menekankan
bagaimana melakukan perubahan secara
mendasar, sehingga perubahan tersebut sangat
boleh jadi merupakan pergantian yang benar-benar
besifat kebaruan. Oleh karena itu tidak jarang
implementasi reengineering sering mengalami
resistensi dari orang-orang yang ada di dalamnya.
Untuk dalam proses reengineering
memerlukan kemauan kuat dan komitmen dari
pimpinan puncak.

57. Mengapa reenginering (rekayasan ulang terhadap
proses bisnis suatu perusahaan), ini dilakukan ?
Karena:
1) Persaingan semakin ketat;
2) Perubahan tuntutan dan selera konsumen;
3) Munculnya pendatang baru dan produk
pengganti;
4) Ada proses bisnis dlm perusahaan yang tidak
relevan lagi;
5) Adanya kreativitas dan inovasi yang dilakukan
oleh orang-orang yang ada di perusahaan
tersebut.

58. MATRIK NILAI BARU
Organisasi bisnis yang terkemuka di dunia
telah mendorong untuk memilkirkan ulang usaha
mereka dan mengorientasikannya pada proses.
Untuk melakukan hal ini memeksa mereka
untuk mengkuantifikasi usaha-usaha bisnis
berdasarkan EMPAT MATRIK NILAI BARU, yaitu:
meningkatkan mutu produk/jasa, meengurangi
waktu siklus, mengurangi biaya bagi pelanggan,
sambil pada waktu yang bersamaan meningkatkan
inovasi dan pengembangan produk baru.

59. MATRIK NILAI BARU SECARA LEBIH RINCI
MUTU
- Memenuhi kebutuhan dan
kesesuaian dgn pelanggan
- Peniadaan pemborosan
- Penyempurnaan secara
berkelanjutan
LAYANAN
- Fleksibilitas dalam
memenuhi permintaan dan
perubahan pasar
- Dukungan layanan dan
dukungan produk.
BIAYA
- Desain dan rekayasa
- Konversi produk/jasa
- Ketersediaan
- Material
- Distribusi
Semua ini dilakukan dgn biaya
efisien.
WAKTU SIKLUS
- Waktu tengang: penyerahan,
konversi, desain, rekayasa
- Reaksi kekuatan pasar
- Saat proses kegiatan
pemasaran: penanganan
pemesanan dan pengiriman.

60. MUTU x LAYANAN
NILAI = --------------------------------------------
BIAYA x WAKTU SIKLUS
Henry J. Johansson, Rekayasa Ulang Proses Bisnis,
Strategi Terobosan untuk Dominasi Pasar, Alih
Bahasa Agus Maulana, 1995: 4

61. TUJUAN YANG MENGARAHKAN REKAYASA
ULANG PROSES BISNIS
1. Perbaikan proses yang fokusnya pada
penekanan biaya.
2. Mencapai yang terbaik di kelasnya (fokus
pada persaingan)
3. Mencapai titik penentu (Break Point)

62. LANGKAH-LANGKAH REENGINEERING
Menurut Irianto Santoso, General Manajer ASTRA
dalam makalah berjudul: Business Process Re-
Engineering, bahwa tahapan langkah yang biasa
dilakukan:
1. Membuat diagram aliran aktivitas dalam
perusahaan;
2. Menemukenali sumber-sumber nilai tambah
customer dalam setiap aktivitasnya;
3. Menemukenali penyebab timbulnya delay
(keterlambatan), kelebihan dan hal-hal yang tidak
diperlukan dalam semua proses.
4. Telusuri dan menghilangkan aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah (non-edded value activity)

63. PERUSAHAAN YANG PALING MUNGKIN BERHASIL
DALAM MENERAPKAN KONSEP RE-ENGINEERING
Diperlukan perpaduan antara sumberdaya
manusian dengan gaya kepemimpinan/manajemen
merupakan intisasri dari kultur perusahaan.
Perusahaan yg mungkin berhasil dalam
menerapkan re-engineering adalah yg sudah memiliki
kadar tinggi aspek-aspek berikut:
1. Kepemimpinan yang dapat menciptakan visi,
nilai-nilai yang jelas dan menciptakan iklim yang
membuat para eksekutif, manajer dan pejabat lini
dapat tumbuh dan mempunyai arti dalam setiap
cara suatu pekerjaan dilakukan.

64. 2. Adanya nilai-nilai bersama;
3. Terciptanya kerjsama tim di semua
tingkatan;
4. Adanya hubungan yang erat, khususnya
dengan pemegang saham, pelanggan dan
pemasok;
5. Perubahan dan keinginan untuk
mendominasi pasar.
(Henry J. Johansson el al, Rekayasan Ulang proses
Bisnis, Strategi Terobosan untuk Dominasi Pasar,
Alih Bahasa Agus Maulana, 1995: 27)

65. KESIMPULAN
Konsep re-engineering akan berhasil
diterapkan pada perusahaan yang sedang
tumbuh, dan akan menemui kesulitan bila
diterapkan pada perusahaan yang kurang
berkembang.
Di samping itu penerapan konsep re-
engineering perlu dukungan dan komitmen
kuat dari unsur pimpinan puncak dan
semua elemen yang ada dalam organisasi
tersebut.

66. Komitmen dan kesiapan, terutama
menyangkut segala kemungkinan yang
harus dihadapi serta diterima dengan
lapang dada sehubungan adanya
perubahan yang sangat mendasar di
lingkungan kerjanya (perusahaannya).