1. Мотивация персонала:
физика и лирика…
8 декабря 2012 г. Киев

2. В каких реалиях мы работаем
Все врачи – бывшие сотрудники
государственных больниц (госбюджетный
менталитет)
Только 5 % врачей имеют способности
работать в частной медицине ( 95% не
имеют определенных целей)
Большинство врачей не имеют ни
малейшего понятия о том, как строить свою
карьеру и как создавать ценность для
клиента, за которую готовы платить
Большинство врачей имеют низкую
квалификацию, низкую базовую мотивацию
( нет призвания)
Ключевым разговором врачей является
разговор о деньгах, а не о том, за что их
платят
ФОТ – самая большая статья расходов
Мотивация врачей сказывается на качестве
медицинских услуг, а следовательно на
прибыли предприятия

3. Факторы мотивации Херцберга
Гигиенические фактори Мотиваторы
Оплата
Достижения
Политика компании
Признание
Качество надзора/
управления
Ответственность
Рабочие отношения
Продвижение вперед
Рабочие условия
Обучение
Статус
Вид и суть работы
Безопасность
Источник: адаптированная теория Херцберга (1968)

4. Невозможно управлять тем, что
невозможно измерить
Ключевой вопрос –
сколько % ФОТ от дохода вы
можете себе позволить
платить персоналу без потери
прибыльности?
Сколько заплатит вам
клиент за работу вашего
персонала?
Каких врачей и др. вы
можете нанять за эти деньги?

5. Какими инструментами вы
поддерживаете мотивацию ваших
сотрудников
Система целеполагания (Мои ожидания совпадают с тем, чего
я достигаю, мне ставят реалистичные цели)
Система обратной связи ( Я не справился с задачами, почему
я узнаю об этом через 1,5 года?)
Ваши подчиненные не умеют читать ваши мысли.
Система оценки относительно стандартов или критериев.
(Четкая система показателей эффективности , связанная со
стратегией предприятия).
Система обучения ( Профессиональное, Балентовские группы,
разборы сложных ситуаций в малых группах)
Вся система менеджмента

6. Нематериальные мотиваторы
Миссия
Кадровые перестановки и ротации
Реструктуризация, введение гибкой
функциональной структуры (наделение
ответственностью)
Организация процедуры оценки и
самооценки работы сотрудника
Карьерные планы
Наименование должностей
Участие в принятии решений
Корпоративный стиль отношений
Корпоративная культура, традиции,
ритуалы, мероприятия, символика, стиль
Фиксация достижений
Движение информации в компании
Сплоченность менеджерской команды
на всех уровнях
Регулярная учеба, групповые тренинги

7. Что важно учитывать при построении
системы мотивации
Направление мотивации
Какая система мотивации свойственна человеку:
позитивная («мотивация К», «стремление»)
или негативная («мотивация ОТ», «избегание»)

8. Что важно учитывать при построении
системы мотивации
Ориентация на процесс/результат
Фокус принятия решений (или тип референции)
Внутренняя референция означает, что для человека важным фактором
является его самооценка, чувство удовлетворения от того, что им сделано.
Внешней референции важно признание его заслуг, похвала, публичность
признания
Фокус сравнения
Как человек анализирует информацию: находит сходства или, наоборот,
различия.
На какое время (прошлое, настоящее, будущее) ориентируется человек.
Если «прошлое» руководит человеком, то особое значение он придает
тому, «как это было». Ориентируется на традиции. Такой человек плохо
воспринимает нововведения.
Для человека с ориентацией на «настоящее» важно, что происходит
сейчас.
Если «будущее» руководит действиями человека, то ему свойственно
выстраивать причинно-следственные связи из настоящего в будущее.

9. Как возникает внутренняя мотивация?
Базовые потребности личности
Эдвард Диси
Ощущение компетентности - ощущение всей полноты своих
возможностей “я знаю, я могу”, ощущение себя профессионалом в
своей сфере.
Ощущение самодетерминации - это осознание себя (и только себя)
причиной своих действий
Потребность в значимых отношениях - потребность быть включенным
в значимые отношения с другими людьми в процессе деятельности

10. Рекомендации по развитию внутренней
мотивации и щущение потока
Уэйнберг Р.С., Гоулд Д.. 1998
1. Обеспечить успешный опыт
Успех повышение чувства компетентности (базовая потребность) -
повышение внутренней мотивации.
2. Обеспечить вознаграждение, соответствующиее трудности
выполняемого дела
Трудность = вознаграждение. При несоответствии возникает:
чувство низкой оценки
ощущение внешнего контроля
Потребность в компетенции и детерминации могут быть
фрустрированы
3. Использовать не только материальное, но и словесное поощрение
удовлетворение потребности компетентности
удовлетворение потребности в самодетерминации,
удовлетворение потребности в значимых отношениях

11. Рекомендации по развитию внутренней
мотивациищущение потока
Уэйнберг Р.С., Гоулд Д.. 1998
4. Включать персонал в разные виды деятельности
5. Включать персонал в процесс принятия решений.
Удовлетворение всех базовых потребностей
4. Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с
возможностями.
Цель реальна достижение рост компетентности
Цель сложная компетентность блокирована снижение
внутренней мотивации
7. Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны
Индивидуальная постановка целей
7. Намечать с подчиненными поэтапную стратегию достижения целей
8. Руководству демонстрировать внутреннюю мотивацию

12. Проверенные способы истощения
сотрудников и уничтожения мотивации
1. Создавать состязание между сотрудниками, по результатам
которого один человек получит повышение. Вы можете
думать, что это отличный способ для создания внутренней
конкуренции, но кто-то должен проиграть, и он будет держать
обиду на вас, победителя и компанию. Вместо этого ищите
беспроигрышные пути развития всей вашей компании.
2. Закрывать глаза на цели и мечты сотрудников. Чем больше
вы знаете о том, что мотивирует ваших сотрудников, и чем
больше вы заботитесь об их счастье и успехе, тем больше
энтузиазма они будут излучать во время работы. Даже если
вы не в состоянии обеспечить их работой, которая на 100%
отвечает всем их потребностям, всегда есть способы
объединить то, что они любят, с тем, что они делают.

13. Проверенные способы истощения
сотрудников и уничтожения мотивации
3. Держать кого-то на одном месте, потому что он отлично делает
свою работу. Вы когда-нибудь говорили себе: «Он настолько
хорошо делает свою работу, что я не могу позволить изменить его
позицию». Будьте честны. Если да, то начните работу над планом
роста ваших сотрудников, иначе вы просто их потеряете.
4. Награждать только тех, кто громче «кричит». Согласен, если не
стучать в дверь, то никто ее не откроет. Но есть люди, которые не
занимаются саморекламой, но не меньше других заслуживают на
развитие и признание. Вы знаете таковых? Что вы делает для того,
чтобы отметить их заслуги?
5. Думать, что сотрудники не видят и не понимают всей картины
происходящего вокруг. Большинство людей хотят, чтобы их
работа была важной. А это уже задача лидеров, которые должны
показать им путь потенциального успешного развития.

14. Причины демотивации персонала
нарушение негласного
контракта со стороны
работодателя,
неиспользование навыков
специалиста, игнорирование
его инициативы,
отсутствие чувства
причастности к компании и
перспектив профессионального
роста,
недостаточная оценка
достижений сотрудника.
Для того, чтобы повысить мотивацию прежде всего устраните
демотивирующие факторы.

15. «Кто не хочет что- либо делать, находит причину.
Кто хочет что – нибудь сделать, находит
средства»
Мишель Монтень
великий французский мыслитель

16. Контакты
Михнова Татьяна Андреевна
tmikhnova@gmail.com
067 230 68 14