Elaboración y Diseño de la Red de Impulsión de Servicios Básicos - Planificación

FGPR020- Versión 4.0

CONTROL DE VERSIONES
Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

A

R.S

R.M

G.A

25-08-12

Motivo

Versión Original

SCOPE STATEMENT
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE
IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS

EDSB

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
REQUISITOS: CONDICIONES

O CAPACIDADES QUE DEBE

POSEER O SATISFACER EL PRODUCTO PARA CUMPLIR CON
CONTRATOS, NORMAS, ESPECIFICACIONES, U OTROS
DOCUMENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS.

CARACTERÍSTICAS: PROPIEDADES

FÍSICAS,

QUÍMICAS,

ENERGÉTICAS, O SICOLÓGICAS, QUE SON DISTINTIVAS DEL
PRODUCTO, Y/O QUE DESCRIBEN SU SINGULARIDAD.

1. Lograr que los documentos a 1. Cada entregable en formato A4, mediante
entregar al cliente estén debidamente dos copias impresas y un CD digital, en
identificados y aprobados por los formato word, excell y PDF
responsables de cada disciplina
Criterios de diseño
Memorias descriptivas
Memorias de cálculo
Listado y Dimensionamiento de
equipos
Metrados Especificaciones técnicas
Nivel de inversión
Cronograma de Obra
2. Lograr que los planos a entregar al 2. Cada entregable en formato A1, mediante
cliente estén debidamente codificados y dos copias impresas y un CD digital, en
aprobados por los responsables de cada formato AutoCAD y PDF
disciplina
Diagramas de flujo
Diagramas de tuberías e
instrumentación
Arreglos generales
Diagramas unifilares Perfiles
hidráulicos

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES

O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,

FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES QUE SE ACEPTE EL PRODUCTO DEL PROYECTO.

CONCEPTOS
1. TÉCNICOS
2. DE CALIDAD
3. ADMINISTRATIVOS
4. COMERCIALES
5. SOCIALES

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

Los entregables serán al 100% de las especificaciones
solicitadas por PLANTOBRAS
Se debe lograr el 100% de nivel de aceptación del cliente
Todos los entregables deben será aprobados por la oficina
tecnics de PLANTOBRAS
Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el
Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.


ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARÁN EN CADA
FASE DEL PROYECTO.

FASE DEL PROYECTO
1.0 Gestión del proyecto
2.0 Contratos
3.0 Entrega de información
por parte del cliente
4.0
Desarrollo
de
la
Ingeniería

PRODUCTOS ENTREGABLES
Ninguno
Ninguno
Ninguna
- Cada Documento serán proporcionados en formato A4,
mediante dos copias impresas y una CD digital formato word,
excel y PDF, una vez aprobados los documentos por el Cliente.
- Cada Plano serán proporcionados en formato A1, mediante
dos copias impresas y un CD digital Formato Autocad y PDF,
una vez aprobados los documentos por el Cliente.

EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES,

PROCESOS,

ÁREAS,

PROCEDIMIENTOS,

CARACTERÍSTICAS,

REQUISITOS, FUNCIONES, ESPECIALIDADES, FASES, ETAPAS, ESPACIOS FÍSICOS, VIRTUALES, REGIONES, ETC., QUE SON
EXCLUSIONES CONOCIDAS Y NO SERÁN ABORDADAS POR EL PROYECTO, Y QUE POR LO TANTO DEBEN ESTAR CLARAMENTE
ESTABLECIDAS PARA EVITAR INCORRECTAS INTERPRETACIONES ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO.

1. Suministro de equipos y materiales para la construcción
2. Supervisión de la ejecución de la obra

RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO DE
UN PROCESO DEL PROYECTO, O LAS OPCIONES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.
PROYECTO O A LOS RECURSOS QUE SE EMPLEA EN EL PROYECTO.

PUEDEN APLICAR A LOS OBJETIVOS DEL

INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Cada entregable debe entregarse como Los pagos del cliente estarán sujetos a revisión
máximo 1 día antes de lo especificado en el y aprobación de los entregables
cronograma
El presupuesto del proyecto no debe
exceder lo presentado en la propuesta a
PLANTOBRAS
Se presentará informe semanal de avance,
la cual estará sujeta a revisión y aprobación
por Gerencia

SUPUESTOS DEL PROYECTO: FACTORES

QUE PARA PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO SE

CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.

INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Se cuenta con proyecto similares
El cliente respetara el cronograma pactado
El personal que colaborará en el proyecto Los entregables presentados serán revisados y
cuenta con experiencia en proyectos aprobados por PLANTOBRAS
similares

2


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

A

R.S

R.M

G.A.

25-08-12

Motivo

Versión Original

MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED
DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

PRODUCTO O
SERVICIO A
ADQUIRIR
Útiles
de
Escritorio

Útiles de
Escritorio
Útiles de
Escritorio
Útiles de
Escritorio
Útiles de
Escritorio
Útiles de
Escritorio

CÓDIGO DE
ELEMENTO WBS

1.1.1 Project
Charter
1.1.2
Identificación de
Stakeholder
1.2.1 Plan de
Proyecto
1.2.2
Administración
de Contratos
1.3.1 Adquirir el
equipo del
proyecto
1.3.2 Desarrollar
el equipo

TIPO DE
CONTRA
TO

PROCEDIMIE
NTO DE
CONTRATACI
ÓN

Contrato
de
Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de
Precio
Fijo
Contrato
de

-Solicitud de

servicios.

servicios.
-Solicitud de

servicios.

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

servicios.

servicios.

servicios.

FORMA DE

REQUERIMIENTO
DE ESTIMACIONES
INDEPENDIENTES

ÁREA/ROL/PERSONA
RESPONSABLE DE LA
COMPRA

∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono

NO

Logística

∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono

NO

CONTACTAR

PROVEEDORES

Logística

EDSB

MANEJO DE
MÚLTIPLES

PROVEEDORES
PRE-

PROVEEDORES

CALIFICADOS

Lista
de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS

Librería Prado

Solic.
Resp.
Del al

Selecc.
Proveed.
Del al

Admin.
Contrato
Del al

Cerrar
Contrato
Del al

01/02/12

∼ Correo
NO
Logística
Lista de
Librería Prado
Electrónico
Proveedores
∼ Teléfono
∼ Correo
NO
Logística
Lista de
Librería Prado
Electrónico
Proveedores
∼ Teléfono
∼ Correo
NO
Logística
Lista de
Librería Prado
Electrónico
Proveedores
∼ Teléfono
∼ Correo
NO
Logística
Lista de
Librería Prado
Electrónico
Proveedores
∼ Teléfono

Planif.
Contrat
Del al

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma
Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

Útiles de
Escritorio

1.3.3 Distribuir
la información

Útiles de
Escritorio
Software
Gestión
Proyectos
Software
Gestion
Proyectos
Útiles de
Escritorio

1.4.1 Control del
alcance
de
de
de
de

Útiles de
Escritorio
Útiles de
Escritorio
Software de
Diseño
Útiles
de
Escritorio
Software de
Diseño
Útiles
de
Escritorio
Software de
Diseño
Útiles
de
Escritorio
Software de
Diseño

1.4.2 Control del
cronograma
1.4.3 Control del
costo
1.5.1 Cierre del
Estudio
1.5.2 Cierre de
adquisiciones
2.1.1
Documentos
Generales
2.1.2 Planos
Generales
2.2.1
Documentos de
arquitectura
2.2.2 Planos de
Arquitectura
2.3.1
Documentos
Sanitarios
2.3.2 Planos de
Sanitaria
2.4.1
Documentos
Civiles
2.4.2 Planos de
Civiles

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista
de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

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01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

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01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

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01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12



Útiles
de
Escritorio
Software de
Diseño
Útiles
de
Escritorio
Software de
Diseño
Útiles
de
Escritorio
Software de
Diseño
Útiles
de
Escritorio
Software de
Diseño

2.5.1
Documentos de
Estructuras
2.5.2 Planos de
Estructuras
2.6.1
Documentos de
Mecanica
2.6.2 Planos
Mecánicos
2.7.1
Documentos de
Electricidad
2.7.2 Planos
Eléctricos
2.8.1
Documentos de
Instrumentacion
y Control
2.8.2 Planos de
Automatización

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

Contrato
de

-Solicitud de

Precio
Fijo

-Solicitud de

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

servicios.

∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Logística

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

Lista de
Proveedores

Librería Prado

Lista de
Proveedores

Bussy Group

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12

01/02/12

01/03/12

01/05/12

01/07/12

01/10/12



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

A

R.S

R.M

G.A

25-08-12

Motivo

Versión Original

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


EDSB

NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR

LAS LIMITACIONES DE LA

SITUACIÓN ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUÁLES SE EMPRENDE EL PROYECTO.

Obtener ingresos para la empresa
Ofrecer un buen servicio al cliente, para satisfacer posibles vínculos para otros proyectos

OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: DEFINIR

CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL

PROYECTO PARA PERMITIR LAS TRAZABILIDAD DE ÉSTOS.

Cumplir con los requisitos establecidos por PLANTOBRAS
Concluir con el proyecto en el plazo y presupuesto sugerido a PLANTOBRAS

REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO, INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL PRODUCTO,
ETC.

PRIORIDAD OTORGADA
POR EL STAKEHOLDER

CÓDIGO

Alto

RE01

Muy Alto

RE02

Alto

RE03

Muy Alto

RE04

Alto

RE05

Muy Alto

RE06

Muy Alto

STAKEHOLDER

RE07

PLANTOBRAS

REQUISITOS NO FUNCIONALES: DESCRIBIR

REQUISITOS
DESCRIPCIÓN
Organizar y coordinar con el
personal
colaborador
en
la
elaboración de los documentos a
presentar a PLANTOBRAS
Realizar los documentos a presentar
a PLANTOBRAS
Organizar y coordinar con el
personal
colaborador
en
la
elaboración de Planos a presentar a
PLANTOBRAS
Realizar los Planos a presentar a
PLANTOBRAS
Presentar avances mensuales a
PLANTOBRAS
Presentar los documentos impresos
y digital a PLANTOBRAS
Presentar los planos impresos y
digital a PLANTOBRAS

REQUISITOS TALES CÓMO NIVEL DE SERVICIO, PERFOMANCE,

SEGURIDAD, ADECUACIÓN, ETC.

HELP LEARNING
CONSULTING S.A.C

PRIORIDAD OTORGADA
POR EL STAKEHOLDER

CÓDIGO

Alto

RE08

Muy Alto

STAKEHOLDER

RE09

REQUISITOS DE CALIDAD: DESCRIBIR

REQUISITOS
DESCRIPCIÓN
Cumplir con los acuerdos
presentados en la propuesta,
respetando los requerimientos del
cliente
El proyecto debe ser rentable y
ejecutarse en el tiempo previsto

REQUISITOS RELATIVOS A NORMAS O ESTÁNDARES DE CALIDAD, O LA

SATISFACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD.

STAKEHOLDER

PRIORIDAD OTORGADA
POR EL STAKEHOLDER

CÓDIGO

HELP LEARNING
CONSULTING S.A.C

Muy Alto

RE10

REQUISITOS
DESCRIPCIÓN
Obtener la satisfacción del cliente a
través de entregables



CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES

O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE

DEBEN CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL PROYECTO.

1.

CONCEPTOS
TÉCNICOS

2. DE CALIDAD
3. ADMINISTRATIVOS
4. COMERCIALES
5. SOCIALES
6. OTROS

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

Los entregables serán al 100% de las especificaciones
solicitadas por PLANTOBRAS
Se debe lograr el 100% de nivel de aceptación del cliente
Todos los entregables deben será aprobados por la oficina
técnicas de PLANTOBRAS
Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato

REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Comunicación constante entre el equipo de proyecto, respecto a la ejecución
del proyecto.
Emitir informes periódicos del rendimiento del proyecto, y tomar acciones
correctivas de ser el caso
IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES
Ninguno
IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE.
Se espera que como resultado del proyecto el personal de PLANTOBRAS pueda
ejecutar la construcción del proyecto
REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
Personal asignado a realizar consultas sobre el proyecto, tendrá las facilidades
de parte de PLANTOBRAS
SUPUESTOS RELATIVOS A REQUISITOS
El cliente no cambiará las fechas programadas
Se cuenta con personal capacitado para estos tipos de proyectos
RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUISITOS
Presentar informes mensual de los entregables, los cuales serán revisados y
aprobados por PLANTOBRAS
El pago del servicio está sujeto a la aprobación de los informes mensuales a
PLANTOBRAS

2


FGPR_026_04

Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

R.S

R.M

G.A

25/08/2012

V4

Motivo

A

Versión Original

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

Elaboración y diseño de la red de impulsión de servicios básicos

EDSB

ESTADO ACTUAL
Estado

NIVEL DE ESTABILIDAD

Abreviatura

Activo
Cancelado
Diferido
Adicionado
Aprobado

Estado

AC
CA
DI
AD
AP

Alto
Mediano
Bajo

GRADO DE COMPLEJIDAD

Abreviatura

Estado

A
M
B

Alto
Mediano
Bajo

Abreviatura

A
M
B

ATRIBUTOS DE REQUISITO
CÓDIGO

DESCRIPCIÓN

TRAZABILIDAD HACIA:

SUSTENTO DE SU
INCLUSIÓN

FECHA DE
INCLUSION

PROPIETARIO

FUENTE

PRIORIDAD

VERSIÓN

ESTADO ACTUAL
(AC, CA, DI, AD,
AP)

FECHA DE
CUMPLIMIENTO

NIVEL DE
GRADO DE
ESTABILIDAD (A, COMPLEJIDAD
M, B)
(A, M, B)

RE01

Organizar y coordinar con el personal
colaborador en la elaboración de los
documentos a presentar a PLANTOBRAS

Solicitado por
PLANTOBRAS

01/09/2012

PLANTOBRAS

Contrato

Alto

1

AC

---

A

B

RE02

Realizar los documentos a presentar a
PLANTOBRAS

Solicitado por
PLANTOBRAS

01/09/2012

PLANTOBRAS

Contrato

Muy Alto

1

AC

---

A

M

RE03

Organizar y coordinar con el personal
colaborador en la elaboración de Planos a
presentar a PLANTOBRAS

Solicitado por
PLANTOBRAS

01/09/2012

PLANTOBRAS

Contrato

Alto

1

AC

---

A

B

RE04

Realizar los Planos a presentar a
PLANTOBRAS

Solicitado por
PLANTOBRAS

01/09/2012

PLANTOBRAS

Contrato

Muy Alto

1

AC

---

A

M

RE05

Presentar avances mensuales a PLANTOBRAS

Solicitado por
PLANTOBRAS

01/09/2012

PLANTOBRAS

Contrato

Alto

1

AC

---

A

M

RE06

Presentar los documentos impresos y digital
a PLANTOBRAS

Solicitado por
PLANTOBRAS

01/09/2012

PLANTOBRAS

Contrato

Muy Alto

1

AC

---

A

M

RE07

Presentar los planos impresos y digital a
PLANTOBRAS

Solicitado por
PLANTOBRAS

01/09/2012

PLANTOBRAS

Contrato

Muy Alto

1

AC

---

A

M

RE08

Cumplir con los acuerdos presentados en la
propuesta, respetando los requerimientos
del cliente

Solicitado por sponsor

01/09/2012

PLANTOBRAS

Entrevista

Alto

1

AC

---

M

M

RE09

El proyecto debe ser rentable y ejecutarse en
el tiempo previsto

01/09/2012

PLANTOBRAS

Entrevista

Muy Alto

1

AC

---

M

M

RE10

Obtener la satisfacción del cliente a través
de entregables

01/09/2012

PLANTOBRAS

Entrevista

Muy Alto

1

AC

---

A

A


CRITERIO DE
ACEPTACION

Aprobacion
del plan de
proyecto
Aprobacion
del informe
final
Aprobacion
del plan de
proyecto
Aprobacion
del informe
final
Aprobacion
del informe
mensual
Aprobacion
del informe
final
Aprobacion
del informe
final
Aprobacion
del informe
final
Aprobacion de
informe de
Performance
Aprobación
del informe de
sesión

NECESIDADES,
OPORTUNIDADES,
METAS Y OBJETIVOS
DEL NEGOCIO

OBJETIVOS DEL PROYECTO

ALCANCE DEL
PROYECTO
/ENTREGABLE
DEL WBS

DISEÑO DEL PRODUCTO

DESARROLLO DEL
PRODUCTO

ESTRATEGIA DE ESCENARIO DE
PRUEBA
PRUEBA

REQUERIMIENTO DE ALTO NIVEL

Satisfacción del
cliente

Cumplir con el alcance del
proyecto

Indicados en Formato Interno HELP
WBS
LEANRING CONSULTING

---

No aplica

No aplica

Cumplir con lo requerido por el
cliente

Satisfacción del
cliente

proyecto

WBS
LEANRING CONSULTING

Impreso y digital

No aplica

No aplica

cliente

Satisfacción del
cliente

proyecto

WBS
LEANRING CONSULTING

---

No aplica

No aplica

cliente

Satisfacción del
cliente

proyecto

WBS
LEANRING CONSULTING

Impreso y digital

No aplica

No aplica

cliente

Satisfacción del
cliente

proyecto

WBS
LEANRING CONSULTING

Digital

No aplica

No aplica

cliente

Satisfacción del
cliente

proyecto

WBS
LEANRING CONSULTING

Impreso y digital

No aplica

No aplica

cliente

Satisfacción del
cliente

proyecto

WBS
LEANRING CONSULTING

Impreso y digital

No aplica

No aplica

cliente

Cumplir
compromisos
contactuales

proyecto

No aplica

No aplica

Cumplir los acuerdos del contrato

No aplica

No aplica

En el informe de performance del
Proyecto se espera CPI>=0.95 y
SPI>=0.95

No aplica

No aplica

Se espera la satisfaccion de
PLANTOBRAS el 100%

Todo el
proyecto

Obtener ingresos
para la empresa

Cumplir con el cronograma y
presupuesto del proyecto

Todo el
proyecto

Ofrecer un buen
servicio al cliente

Cumplir con los niveles de
calidad requeridos

Informes de
sesión

se ha considerado
Formato Interno HELP
todo lo referido al
LEANRING CONSULTING
contrato
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTING

Se monitorear el
performance del
proyecto

Formato Interno HELP Mediante encuesta
LEANRING CONSULTING a PLANTOBRAS


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Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

WBS
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

EDSB



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Fecha

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RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

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DICCIONARIO WBS (completo)
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA

CÓDIGO DEL PAQUETE DE
TRABAJO (PDT): SEGÚN EL WBS

RED

DE

EDSB

NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):
SEGÚN EL

WBS

OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
PARA QUE SE ELABORA EL PDT.

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE,
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, ETC.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A
REALIZAR (ACTIVIDADES):

Lógica o enfoque de la elaboración:

CÓMO SE VA A ELABORAR EL PDT.

Actividades a realizar:
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES:
QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE ROL
DESEMPEÑAN EN LA ELABORACIÓN.

Responsable:
Participa:
Apoya:
Revisa:
Aprueba:
Da información:

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:

Inicio:
Fin:
Hitos importantes:
Stakeholder que acepta:

QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Y
ACEPTADO EL PDT.

Requisitos que deben cumplirse:

FECHAS PROGRAMADAS:
CUÁNDO SE VA A ELABORAR EL PDT.

Forma en que se aceptará:
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE
TOMAN COMO VERDADERAS, REALES, O
CIERTAS, PARA EFECTOS DE LA
PLANIFICACIÓN DEL PDT.

RIESGOS: EVENTOS CUYA
OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS
OBJETIVOS DEL ALCANCE, TIEMPO,
COSTO, O CALIDAD, DEL PDT.

RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS: QUÉ RECURSOS SE
NECESITAN PARA ELABORAR EL PDT, DE
QUE TIPO, EN QUE CANTIDADES, Y CON
QUE COSTOS.

Personal:
Materiales o Consumibles:
Equipos o Máquinas:



DEPENDENCIAS: QUÉ PRECEDENTE
Y SUBSECUENTE TIENE EL PDT.

Antes del pdt:
Después del pdt:
Otros tipos de dependencia:



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Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

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IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


P a que t e de T ra ba jo
C ó digo WB S

N o m bre

A c t iv ida d de l P a que t e de T ra ba jo
C ó digo

1.1.1.A01
1.1.1

Project
C harter

1.1.1.A02
1.1.1.A03

N o m bre

A lc a nc e de l
T ra ba jo de la
A c t iv ida d

A ct . Pr ed eceso r a
T ip o d e R elació n
A d elant o / A t r aso

R est r i ccio nes o
Sup uest o s

EDSB

F echa Imp uest a

Per so na
R esp o nsab le

Z o na
Geo g r áf ica

T ip o d e
A ct ivi d ad
( t ime d r iven,
r eso ur ce d r iven)

Secuenciamient o d e act ivid ad es
d ent r o d el p aq uet e d e t r ab ajo

Reunión con el Sponsor
Elaborar el Project
C harter
Revisar el Project
C harter

1.1.2.A01

Reunión con el Sponsor

1.1.2.A02

Registro de los
Stakeholder

1.2.1.A01

Elaborar el plan del
proyecto

1.2.2.A01

Revisión de información

1.1.2

Identific.
Stakeholder

1.2.1

Plan del
proyecto

1.2.2

Administraci
1.2.2.A02
ón del
contrato

1.2.2.A03

Elaboracion de contratos
Revision de los
contratos

Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI,
Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.


1.3.1.A01
1.3.1

Adquirir el
equipo

Identificacion de roles y
responsabilidades

1.3.1.A02

Asignacion y
Negociación de personal

1.3.1.A03
1.3.2.A01
1.3.2

Desarrollar
el equipo

1.3.2.A02

C alendario de los
Recursos
Mejramiento de
competencias
Evaluacion de
desempeño

1.3.3.A01

1.4.1

Reun. indiv y grupales

1.4.1.A01

1.3.3

Revision de docum
entrada

1.4.1.A02

Analisis de variacion

Distribuir la
información

C ontrol del
alcance

1.4.1.A03
1.4.2.A01
C ontrol del
Tiempo

Hacer la Solicitud de
cambio
Revision de docum de
entrada - cronograma

1.4.3

Medición de desempño
Hacer las solicitudes de
cambio

1.4.3.A01
C ontrol de
C ostos

1.4.2.A02
1.4.2.A03

1.4.2

Revisión de documentos

1.4.3.A02
1.4.3.A03

1.5.1

C ierre del
Estudio de
Ingeniería

1.5.1.A01
1.5.1.A02

1.5.2.A01
1.5.2

C ierre de
adquisicion

Actualización del
presupuesto
C ambios en la linea
base del proyecto
Recopilacion de
registros del proyecto
Reunir y archivar las
lecciones aprendidas
C ierre contractual de
contratos



2.1.1

Documentos
generales

2.1.1.A01

Elaborar documentos
generales (RE, C D, MD
y PR)

2.1.2

Planos
Generales

2.1.2.A01

Elaborar Planos
generales

2.2.1

Documentos
Arquitectura

2.2.1.A01

Elaborar documentos de
arquitectura (MD, ET y
MT)

2.2.2

Planos
Arquitectura

2.2.2.A01

Elaborar planos de
arquitectura

2.3.1

Documentos
Sanitarios

2.3.1.A01

Elaborar documentos
sanitarios (MD, ET y MT)

2.3.2

Planos de
Sanitaria

2.3.2.A01

Elaborar planos
sanitarios

2.4.1

Documentos
C iviles

2.4.1.A01

Elaborar documentos
civiles (MD, ET y MT)

2.4.2

Planos
C iviles

2.4.2.A01

Elaborar planos civiles



2.5.1

Documentos
de
Estructuras

2.5.1.A01

Elaborar documentos
Estructurales (MD, ET y
MT)

2.5.2

Planos de
Estructuras

2.5.2.A01

Elaborar planos
estructurales

2.6.1

Documentos
de Mecanica

2.6.1.A01

Elaborar documentos
Mecanicos (MD, ET y
MT)

2.6.2

Planos de
Mecanica

2.6.2.A01

Elaborar planos
mecanicos

2.7.1

Documentos
de
Electricidad

2.7.1.A01

Elaborar documentos
electricos (MD, ET y MT)

2.7.2

Planos de
Electricidad

2.7.2.A01

Elaborar planos
electricos

2.8.1

Documentos
de
Instrument y
C ontrol

2.8.1.A01

Elaborar documentos de
Instrum y C ontrol (MD,
ET y MT)

2.8.2

Planos de
Instrum. Y
C ontrol

2.8.2.A01

Elaborar planos de
Insrum y C ontrol



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

RED DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN
DE SERVICIOS BÁSICOS

SIGLAS DEL PROYECTO
EDSB

Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.)
del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

A

R.S

R.M

G.A

25-08-12

Motivo

Versión Original

CRONOGRAMA DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO
EDSB



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


EDSB

MÉTRICA DE:
PRODUCTO

PROYECTO

FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE:

X

ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN

A LA MÉTRICA.

PERFORMANCE DEL PROYECTO
DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD:

DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y

ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE.

La Performance del Proyecto se define como el cumplimiento del Schedule y del presupuesto del
proyecto.
Este factor de calidad es relevante pues permitirá al equipo de proyecto lograr el margen de utilidad que
ha sido calculado para el proyecto, caso contrario el proyecto podría no generar utilidades o más aún,
podría generar pérdidas.
Por otro lado el atraso en la entrega de los productos que espera el cliente nos puede ocasionar
problemas contractuales.

PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA?
La métrica se desarrolla para monitorear la performance del proyecto en cuanto a cumplimiento de
schedule y presupuesto, y poder tomar las acciones correctas en forma oportuna.

DEFINICIÓN OPERACIONAL:

DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO,

DÓNDE, CÓMO?

El Project Manager actualizará el MS Project, en la mañana de los Viernes de cada semana, y calculará
el CPI (Cost Perfomance Index) y el SPI (Schedule Perfomanec Índex), en las oficinas de Help Learning
Consulting S.A.C, obteniendo de esta forma los ratios de perfomance del proyecto, los cuales se
tendrán disponibles los Viernes en la tarde.

MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN.
∼
∼
∼
∼
∼

Se recabará información de avances reales, valor ganado, fechas de inicio y fin real, trabajo
real, y costo real, los cuales se ingresarán en el MS Project.
El MS Project calculará los índices de CPI y SPI.
Estos índices se trasladarán al Informe Semanal de Proyecto.
Se revisará el informe con el Sponsor y se tomarán las acciones correctivas y/o preventivas
pertinentes.
Se informará al cliente de dichas acciones de ser el caso.

RESULTADO DESEADO:

ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA

MÉTRICA.



∼
∼

Para el CPI se desea un valor acumulado no menor de 0.95
Para el SPI se desea una valor acumulado no menor de 0.95

ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:

ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL FACTOR

DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

El cumplimiento de éstas métricas es indispensable para poder obtener la utilidad deseada de los
proyectos de consultoría y capacitación de la empresa, lo cual a su vez posibilitará el crecimiento de la
empresa y la mejora general de sus productos y servicios.

RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD:

DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL

FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN
NECESARIAS.

La persona operativamente responsable de vigilar el factor de calidad, los resultados de la métrica, y de
promover las mejoras de procesos que sean necesarias para lograr los objetivos de calidad planteados,
es el Project Manager en primera instancia, pero la responsabilidad última de lograr la rentabilidad del
proyecto y el cumplimiento de los plazos recae en forma ejecutiva en el Sponsor del Proyecto.

2


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

A

R.S

R.M

G.A.

25-08-12

Motivo

Versión Original

LÍNEA BASE DE CALIDAD
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


EDSB

LÍNEA BASE DE CALIDAD
FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE

Performance
del Proyecto

Performance
del Proyecto

Satisfacción
del Cliente

OBJETIVO DE
CALIDAD

FRECUENCIA Y
MÉTRICA A USAR

FRECUENCIA Y

MOMENTO DE
MOMENTO DE REPORTE
MEDICIÓN

CPI>= 0.95

CPI= Cost
Performance
Index Acumulado

SPI >= 0.95

SPI= Schedule
Performance
Index Acumulado

Nivel de
Satisfacción
>= 4.0

Nivel de
Satisfacción=
Promedio entre 1
a 5 de 14 factores
sobre los
entregables
presentados

∼ Frecuencia,
semanal
∼ Medición,
Viernes en la
mañana
∼ Frecuencia,
semanal
∼ Medición,
Viernes en la
mañana
∼ Frecuencia, una
encuesta
por
cada vez que se
entrega
los
entregables
∼ Medición, al día
siguiente de la
encuesta

∼ Frecuencia semanal
∼ Reporte, lunes en la
tarde
∼ Frecuencia semanal
∼ Reporte, lunes en la
tarde
∼ Frecuencia, una vez
por cada sesión
∼ Reporte, al día
siguiente de la
medición



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO:

EDSB

ESPECIFICAR LA INTENCIÓN DE DIRECCIÓN QUE FORMALMENTE TIENE

EL EQUIPO DE PROYECTO CON RELACIÓN A LA CALIDAD DEL PROYECTO.

Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de Help Learning
Consulting S.A.C, es decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, y también debe
cumplir con los requisitos de calidad del Cliente, es decir dictar los cursos y obtener un buen nivel de
satisfacción por parte de los participantes.

LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO:

ESPECIFICAR LOS FACTORES DE CALIDAD RELEVANTES PARA EL

PRODUCTO DEL PROYECTO Y PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO. PARA CADA FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE DEFINIR LOS
OBJETIVOS DE CALIDAD, LAS MÉTRICAS A UTILIZAR, Y LAS FRECUENCIAS DE MEDICIÓN Y DE REPORTE.

FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE

OBJETIVO DE
CALIDAD

MÉTRICA A

FRECUENCIA Y MOMENTO DE

UTILIZAR

MEDICIÓN

FRECUENCIA Y
MOMENTO DE REPORTE

CPI= Cost
∼ Frecuencia, semanal ∼ Frecuencia
Performance ∼ Medición, Viernes en
semanal
CPI>= 0.95
Index
la mañana
∼ Reporte, lunes en
Acumulado
la tarde
SPI=
∼ Frecuencia, semanal ∼ Frecuencia
Schedule
semanal
∼ Medición, Viernes en
Performance del
SPI >= 0.95
Perfomance
la mañana
∼ Reporte, lunes en
Proyecto
Index
la tarde
Acumulado
Nivel de
∼ Frecuencia,
una ∼ Frecuencia, una
Satisfacción=
encuesta por cada
vez por cada
Promedio
vez que se entrega
sesión
Nivel de
entre 1 a 5 de
Satisfacción del
los entregables
∼ Reporte, al día
Satisfacción
Cliente
14 factores
siguiente de la
∼ Medición,
al
día
>= 4.0
sobre los
siguiente
de
la
medición
entregables
encuesta
presentados
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR PROCESOS, LOS CUALES FACILITARÁN
Perfomance del
Proyecto

LA IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN DESPERDICIO O QUE NO AGREGAN VALOR.

Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirán los siguientes pasos:
•
•
•
•
•
•
•
•

Delimitar el proceso
Determinar la oportunidad de mejora
Tomar información sobre el proceso
Analizar la información levantada
Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
Aplicar las acciones correctivas
Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso



MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD:

ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE TRABAJO SI EXISTE UN

ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A SU ELABORACIÓN. ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERARÁ
CADA ENTREGABLE Y DISEÑAR ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y DE CONTROL QUE ASEGURARÁN LA OBTENCIÓN DE
ENTREGABLES CON EL NIVEL DE CALIDAD REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA).

PAQUETE DE TRABAJO

1.1.1 Project Charter
1.1.2 Identificación de
Stakeholder
1.2.1 Plan de proyecto
1.2.2 Administración de
Contratos
1.3.1 Adquirir el equipo del
proyecto
1.3.2 Desarrollar el equipo
1.3.3 Distribuir la información
1.4.1 Control del alcance
1.4.2 Control del cronograma
1.4.3 Control del costo
1.5.1 Cierre del Estudio
1.5.2 Cierre de adquisiciones
2.1.1 Documentos Generales

2.1.2 Planos Generales
2.2.1 Documentos de
arquitectura
2.2.2 Planos de Arquitectura

2.3.1 Documentos Sanitarios

2.3.2 Planos de Sanitaria

2.4.1 Documentos Civiles

2.4.2 Planos de Civiles
2.5.1 Documentos de
Estructuras
2.5.2 Planos de Estructuras
2.6.1 Documentos de
Mecanica

ESTÁNDAR O NORMA DE
CALIDAD APLICABLE

Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Método Gestión de
Proyectos
Estándar de formato Help
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C

ACTIVIDADES DE
PREVENCIÓN

Revisión de modelos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos

ACTIVIDADES DE
CONTROL

Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Sponsor
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager

2


2.6.2 Planos Mecánicos
2.7.1 Documentos de
Electricidad
2.7.2 Planos Eléctricos
2.8.1 Documentos de
Instrumentacion y Control
2.8.2 Planos de
Automatización

Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C
Learning Consulting
S.A.C

ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:

de formatos
de formatos
de formatos
de formatos
de formatos

Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager
Aprobación por
Project
Manager

ESPECIFICAR LOS ROLES QUE SERÁN NECESARIOS EN EL EQUIPO

DE PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL
ESPECIFICAR: OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIEN REPORTA, A QUIEN SUPERVISA, REQUISITOS DE
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR EL ROL.

ROL NO 1 :
SPONSOR

ROL NO 2 :
PROJECT MANAGER

ROL NO 3 :
MIEMBROS DEL
EQUIPO DE
PROYECTO

Objetivos del rol:
Responsable ejecutivo y final por la calidad del proyecto
Funciones del rol:
Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad
Niveles de autoridad:
Aplicar a discreción los recursos de Dharma para el proyecto, renegociar
contratos
Reporta a:
Supervisa a:
Project Manager
Requisitos de conocimientos:
Project Management y Gestión en General
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia:
más de 20 años de experiencia en el ramo
Objetivos del rol:
Gestionar operativamente la calidad
Funciones del rol:
Revisar estándares, revisar entregables, aceptar entregables o disponer su
reproceso, deliberar para generar acciones correctivas, aplicar acciones
correctivas
Niveles de autoridad :
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto
Reporta a:
Sponsor
Supervisa a:
Equipo de Proyecto
Gestión de Proyectos
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
3 años de experiencia en el cargo
Objetivos del rol:
Elaborar los entregables con la calidad requerida y según estándares
Funciones del rol :
Elaborar los entregables
Niveles de autoridad:
Aplicar los recursos que se le han asignado
Reporta a:
Project Manager

3


Supervisa a:
Gestión de Proyectos y las especialidades que le tocan según sus entregables
asignados
Específicas según los entregables
Específicas según los entregables

ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO:
INDICANDO CLARAMENTE DONDE ESTARÁN SITUADOS LOS ROLES PARA LA

ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LA CALIDAD.

SPONSOR
Comité de Control
de Cambios
PROJECT MANAGER

EQUIPO DE PROYECTO

DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD:
LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE

PROCEDIMIENTOS

PLANTILLAS
FORMATOS

CHECKLISTS

OTROS DOCUMENTOS

ESPECIFICAR QUE DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRÁN

GESTIÓN DE LA CALIDAD.

1. Para Mejora de Procesos
2. Para Auditorias de Procesos
3. Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad
4. Para Resolución de Problemas
1. Métricas
2. Plan de Gestión de Calidad
1. Métricas
2. Línea Base de Calidad
3. Plan de Gestión de Calidad
1. De Métricas
2. De Auditorias
3. De Acciones Correctivas
1.
2.
3
4

PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:

ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD INDICANDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ, Y PORQUÉ.

•
•
ENFOQUE DE
ASEGURAMIENTO DE
•
LA CALIDAD
•

El aseguramiento de calidad se hará monitoreando continuamente la
performance del trabajo, los resultados del control de calidad, y sobre todo las
métricas.
De esta manera se descubrirá tempranamente cualquier necesidad de
auditoría de procesos, o de mejora de procesos
Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones
correctivas/preventivas
Asimismo se verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas

4


•
•
ENFOQUE DE
CONTROL DE LA
CALIDAD

•
•
•

ENFOQUE DE
MEJORA DE
PROCESOS

El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si están
conformes o no
Los resultados de estas mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso
de aseguramiento de calidad
Asimismo en este proceso se hará la medición de las métricas y se informarán
al proceso de aseguramiento de calidad
Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para verificar
si ya se han vuelto conformes
Para los defectos detectados se tratará de detectar las causas raíces de los
defectos para eliminar las fuentes del error, los resultados y conclusiones se
formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas

Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirá lo siguiente:
1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
3. Tomar información sobre el proceso
4. Analizar la información levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso

5


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

Motivo

A

R.S

R.M

G.A.

25-08-12

Versión Original

ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


DSBAP

SPONSOR
Comité de Control
de Cambios
PROJECT MANAGER

Lider
Arquitectura

Lider
Sanitaria

Lider
Civil

Lider Estructuras

Lider
Mecánica

Lider
Electricidad

Lider Instrum. y
Control



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
(RAM)
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

ENTREGABLES

1 Gestion de Proyecto
1.1 Iniciación
1.1.1 Project Charter
1.1.2 Identificación de Stakeholder
1.2 Planeamiento
1.2.1 Plan de proyecto
1.2.2 Administración de Contratos
1.3 Ejecución
1.3.1 Adquirir el equipo del proyecto
1.3.2 Desarrollar el equipo
1.3.3 Distribuir la información
1.4 Seguimiento y Control 1.4.1 Control del alcance
1.4.2 Control del cronograma
1.4.3 Control del costo
1.5 Cierre de Proyecto
1.5.1 Cierre del Estudio
1.5.2 Cierre de adquisiciones
2 Desarrollo de Ingenieria
2.1 General
2.1.1 Documentos Generales
2.1.2 Planos Generales
2.2 Arquitectura
2.2.1 Documentos de arquitectura
2.2.2 Planos de Arquitectura
2.3 Sanitaria
2.3.1 Documentos Sanitarios
2.3.2 Planos de Sanitaria
2.4 Civil
2.4.1 Documentos Civiles
2.4.2 Planos de Civiles

EDSB

ROLES / PERSONAS
SP
R

PM
A

R
R

LD

CCC
P

COP
P

A
A

P
P

P
P

R
R

A
A

P
P

P
P

R
R
R

A
A
A

P
P
P

P
P
P

R
R
R

A
A
A

P
P
P

P
P
P

R
R

A
A

P
P

P
P

A
A

V
V

P
P

P
P

A
A

V
V

P
P

P
P

A
A

V
V

P
P

P
P

A
A

V
V

P
P

P
P



2.5 Estructuras
2.5.1 Documentos de Estructuras
2.5.2 Planos de Estructuras
2.6 Mecánica
2.6.1 Documentos de Mecanica
2.6.2 Planos Mecánicos
2.7 Electricidad
2.7.1 Documentos de Electricidad
2.7.2 Planos Eléctricos
2.8 Instrumentación y Control
2.8.1 Documentos de Inst. y Control
2.8.2 Planos de Automatización

LEYENDA
R = RESPONSABLE
P = PARTICIPA
V = REVISA
A = APRUEBA

A
A

V
V

P
P

P
P

A
A

V
V

P
P

P
P

A
A

V
V

P
P

P
P

A
A

V
V

P
P

P
P

LEYENDA
SP =SPONSOR
PM = PROJECT MANAGER
LD = LIDER DE DISCIPLINA
CCC = COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS
COP = COORDINADOR DE PROYECTO

INCLUIR ESTOS DATOS
EN LA TABLA SUPERIOR



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-0812

Motivo

Versión Original

PLAN DE RECURSOS HUMANOS
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

EDSB

ORGANIGRAMA DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.
Ver Organigrama del Proyecto – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.

ROLES Y RESPONSABILIDADES: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES (RAM).
Ver Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ RAM.

DESCRIPCIÓN DE ROLES: NOMBRE DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIÉN REPORTA, A
QUIÉN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR ROL.

Ver Descripción de Roles – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR FORMATOS DE DESCRIPCIÓN DE ROLES.

ADQUISICIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CÓMO, DE DÓNDE, CUÁNDO, CUÁNTO, ETC.?
Ver Cuadro de Adquisición del Personal – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR CUADRO DE ADQUISICIÓN DE PERSONAL.

CRONOGRAMAS E HISTOGRAMAS DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CRONOGRAMAS DE
ASIGNACIÓN DE PERSONAS Y ROLES, HISTOGRAMAS DE TRABAJO TOTALES Y POR ESPECIALIDADES.

Ver Diagramas de Carga del Personal – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL.

CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CUÁNTO, CÓMO, HACIA DÓNDE?
ROL
Sponsor
Project Manager
Lider de Discipina
Comité de control de cambios
Coordinador de proyecto

CRITERIO DE
LIBERACIÓN
Al término del
proyecto
Al término del
proyecto
Al término del
proyecto
Al término del
proyecto
Al término del
proyecto

¿CÓMO?

DESTINO DE
ASIGNACIÓN
Otro Proyecto

Comunicación del
Sponsor
Comunicación del Project
Manager
Manager
Manager

Otro Proyecto
Otro Proyecto
Otro Proyecto
Otro Proyecto

CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,
POR QUIÉN, CUÁNTO?



1.

Siempre se deben aprovechar los proyectos para que los Project Manager más experimentados
hagan mentoring a los menos experimentados, en este caso el Sponsor hará mentoring al Project
Manager para ayudarlo a desarrollar sus habilidades de gestión de proyectos.

SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN,
CUÁNTO?

El Project Manager tiene un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto:
1.
2.
3.

CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su remuneración mensual
durante el plazo del proyecto.
CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su remuneración mensual
durante el plazo del proyecto.
Cualquier combinación de los logros anteriores promedia los bonos correspondientes, cualquier
resultado por debajo de 0.95 anula cualquier bono.

CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,
POR QUIÉN, CUÁNTO?

Todo el personal de la empresa que participa del proyecto pasará por una Evaluación de Desempeño al
final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file personal.

REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
1.

Los periodos de refrigerios, generan un riesgo de pérdida de objetos personales del personal Help
Learning Consulting S.A.C, por tanto se fija como requerimiento de seguridad que en dichos
periodos el personal de la empresa nunca deje sus pertenencias.

2


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

EDSB

COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
Ver Matriz de Comunicaciones del Proyecto – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA

EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS

POLÉMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS, EL MODO EN QUE SE ABORDARÁ SU TRATAMIENTO
Y RESOLUCIÓN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, Y EL MÉTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO
PODER RESOLVERLAS.



1.

Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o grupo que
los exprese formalmente.

2.

Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:

3.

Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el fin de:
∼ Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un
responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas
soluciones en el Log de Control.
∼ Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán acciones
correctivas al respecto.
∼ Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de no ser
así se diseñarán nuevas soluciones (continuar en el paso ‘a’).

4.

En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado hasta convertirse
en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento:
∼ En primera instancia será tratada de resolver por el Project Manager y el Equipo de Gestión de
Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
∼ En segunda instancia será tratada de resolver por el Project Manager, el Equipo de Gestión de
Proyecto, y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el método estándar de
resolución de problemas.
∼ En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project Manager, y los miembros
pertinentes del proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos.
∼ En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de Control de
Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.

PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA

EL

PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES.

El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
∼
∼
∼
∼
∼
∼
∼
∼
∼

Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.
Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los
stakeholders.
Hay personas que ingresan o salen del proyecto.
Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.
Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders.
Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.
Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no
satisfechos.
Hay evidencias de resistencia al cambio.
Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y extraproyecto.

2


La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos:
∼
∼
∼
∼
∼
∼

Identificación y clasificación de stakeholders.
Determinación de requerimientos de información.
Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.
Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.

GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA

GUÍA PARA REUNIONES, CONFERENCIAS, CORREO

ELECTRÓNICO, ETC.

Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
∼
∼
∼
∼
∼
∼
∼

Debe fijarse la agenda con anterioridad.
Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.
Se debe empezar puntual.
Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los
procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias.
Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de
anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión).
Se debe terminar puntual.
Se debe emitir un Acta de Reunión (ver formato adjunto), la cual se debe repartir a los
participantes (previa revisión por parte de ellos).

Guías para Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:
∼

Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto y el Cliente deberán ser enviados por el
Project Manager con copia al Sponsor, para establecer una sola vía formal de comunicación con el
Cliente.

∼

Los enviados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proyecto deberán ser
copiados al Project Manager y el Sponsor (si es que éstos no han sido considerados), para que
todas las comunicaciones con el Cliente estén en conocimiento de los responsables de la parte
contractual.

∼

Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto, deberán ser copiados a la lista
Equipo que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén permanentemente
informados de lo que sucede en el proyecto.

GUÍAS

PARA

DOCUMENTACIÓN

DEL

PROYECTO:

DEFINA

LAS

GUÍAS

PARA

CODIFICACIÓN,

ALMACENAMIENTO, RECUPERACIÓN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.

3


1 Identificación del proyecto.- La codificación para identificar a un proyecto se basa en la siguiente
estructura:

2 Codificación para los documentos técnicos.- Una vez identificado el código para el proyecto, la
codificación de los documentos técnicos se basa en la siguiente estructura:

4

Guías para Codificación de Documentos.- La codificación de los documentos del proyecto será la siguiente:


3. Codificación de planos.- En HELECO, los planos son codificados de la siguiente manera:

4 Documentos de Transmisión (TRANSMITTAL): Este documento se usa para la emisión de toda la
documentación técnica que esté dirigida al cliente y/o interesados del proyecto. Para identificar un
documento de transmisión, primero se antepone las siglas del documento en mención, seguida de la
identificación del proyecto y luego el correlativo correspondiente.

5


5 Codificación del Archivo Digital.- Para la codificación de los archivos digitales, por ejemplo un RFI,
primero se identifica el documento en mención acompañado de la identificación del proyecto.
Adicionalmente se coloca el WBS, seguido de la disciplina y el número correlativo.

Guías para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del proyecto
deberá seguir las siguientes pautas:
∼
∼
∼

∼
∼

Durante la ejecución del proyecto cada miembro del equipo mantendrá en su máquina una
carpeta con la misma estructura que el WBS del proyecto, donde guardará en las sub-carpetas
correspondientes las versiones de los documentos que vaya generando.
Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo deberá eliminar los archivos
temporales de trabajo de los documentos y se quedará con las versiones controladas y numeradas
(ver guías para el control de versiones), las cuales se enviarán al Project Manager.
El Project Manager consolidará todas las versiones controladas y numeradas de los documentos,
en un archivo final del proyecto, el cual será una carpeta con la misma estructura del WBS, donde
se almacenarán en el lugar correspondiente los documentos finales del proyecto. Esta carpeta se
archivará en la Biblioteca de Proyectos, y se guardará protegida contra escritura.
Se publicará una Relación de Documentos del Proyecto y la ruta de acceso para consulta.
Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar redundancias de
información y multiplicidad de versiones.

Guías para Recuperación y Reparto de Documentos.∼
∼
∼
∼
∼

La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos es libre para todos los
integrantes del Equipo de Proyecto.
La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos para otros miembros de
HELECO que no sean del Proyecto requiere autorización del Project Manager.
El acceso a la información del proyecto por parte de personas que no son de HELECO requiere
autorización de Gerencia General, pues esta información se considera confidencial, tanto para
HELECO como para el Cliente.
El reparto de documentos digitales e impresos es responsabilidad del Project Manager.
El reparto de documentos impresos no contempla el control de copias numeradas.

6


GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES: DEFINA

GUÍAS PARA REGISTRO Y CONTROL ORDENADO DE LAS

VERSIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.

1.

Todos los documentos de Gestión de Proyectos están sujetos al control de versiones, el cual se hace
insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño:

2.

Cada vez que se emite una versión del documento se llena una fila en la cabecera, anotando la
versión, quien emitió el documento, quién lo revisó, quién lo aprobó, a que fecha corresponde la
versión, y por qué motivo se emitió dicha versión.
Debe haber correspondencia entre el código de versión del documento que figura en esta cabecera de
Control de Versiones y el código de versión del documento que figura en el nombre del archivo (ver
Guía para Codificación de Documentos), según GUIA PARA DOCUMENTACION DEL PROYECTO

3.

GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO: GLOSARIO

DE TÉRMINOS, NOMBRES, CONCEPTOS,

FÓRMULAS, ETC.

Ver Glosario de Terminología del Proyecto – versión 1.0.

7


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

INFORMACIÓN
Iniciación del
Proyecto
Lista de
Stakeholder

Planificación del
Proyecto

CONTENIDO
Datos y comunicación
sobre
la iniciación del proyecto
Datos preliminares sobre
el
alcance del proyecto
Planificación detallada
del
Proyecto: Alcance,
Tiempo,
Costo, Calidad, RRHH,
Comunicaciones,
Riesgos, y
Adquisiciones

FORMATO
Project
Charter
Identificación de
Stakeholder

Plan de
Proyecto

NIVEL DE
DETALLE

RESPONSABLE
DE COMUNICAR

EDSB

GRUPO
RECEPTOR

Medio

Project Manager

Sponsor

Alto

Project Manager

Sponsor

Muy Alto

Project Manager

Sponsor

Sponsor

Formatos
HELECO

Documentos Internos
HELECO

Administración
de Contratos

Alto

Project Manager

Formatos
HELECO

Documentos Internos
HELECO

Adquirir el
equipo del
proyecto

Alto

Project Manager

Sponsor

METODOLOGÍA O
TECNOLOGÍA
Documento digital
(PDF) vía correo
electrónico
Documento digital
(PDF) vía correo
electrónico

Documento digital
(PDF) vía correo
electrónico

Documento digital
(PDF) vía correo
electrónico
Documento digital
(PDF) vía correo
electrónico

FRECUENCIA DE
COMUNICACIÓN

CÓDIGO DE
ELEMENTO WBS

Una sola vez

1.1.1 Project
Charter

Una sola vez

1.1.2 Identificación
de Stakeholder

Una sola vez

1.2.1 Plan de
Proyecto

Una sola vez

Una sola vez

1.2.2
Administración de
Contratos
1.3.1 Adquirir el
equipo del
proyecto



Sponsor

Formatos
HELECO

Documentos Internos
HELECO

Desarrollar el
equipo

Alto

Project Manager

Formatos
HELECO

Documentos Internos
HELECO

Distribuir la
información

Alto

Project Manager

Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos
HELECO
Formatos

Documentos Internos
HELECO
Documentos Internos
HELECO
Documentos Internos
HELECO
Documentos Internos
HELECO
Documentos Internos
HELECO
Documentos Internos
HELECO

Control del
alcance
Control del
cronograma
Cierre del
Estudio
Cierre de
adquisiciones

Alto

Project Manager

Alto

Project Manager

Alto

Project Manager

Alto

Project Manager

Informe

Alto

Project Manager

Informe

Alto

Planos HELECO

Informe

Alto

Documentos Internos
HELECO

Informe

Alto

Planos HELECO

Informe

Alto

Documentos Internos
HELECO

Informe

Alto

Planos HELECO

Informe

Alto

Documentos Internos
HELECO

Informe

Alto

Planos HELECO

Informe

Alto

Documentos Internos
HELECO

Informe

Alto

Planos HELECO

Informe

Alto

Documentos Internos

Informe

Alto

Sponsor

Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Equipo de

Sponsor
Sponsor
Sponsor
Sponsor
Sponsor
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Project

Documento digital
(PDF) vía correo
electrónico
Documento digital
(PDF) vía correo
electrónico

Una sola vez

1.3.2 Desarrollar el
equipo

Una sola vez

1.3.3 Distribuir la
información

Documento digital

Semanal

(PDF) vía correo

Semanal

Documento digital

Semanal

(PDF) vía correo

Una sola vez

Documento digital

Una sola vez

(PDF) vía correo

Una sola vez

Documento digital

Semanal

(PDF) vía correo

Semanal

Documento digital

Semanal

(PDF) vía correo

Semanal

Documento digital

Semanal

(PDF) vía correo

Semanal

Documento digital

Semanal

(PDF) vía correo

Semanal

Documento digital

Semanal

(PDF) vía correo

Semanal

1.4.1 Control del
alcance
1.4.2 Control del
cronograma
1.4.3 Control del
costo
1.5.1 Cierre del
Estudio
1.5.2 Cierre de
adquisiciones
2.1.1 Documentos
Generales
2.1.2 Planos
Generales
2.2.1 Documentos
de arquitectura
2.2.2 Planos de
Arquitectura
2.3.1 Documentos
Sanitarios
2.3.2 Planos de
Sanitaria
2.4.1 Documentos
Civiles
2.4.2 Planos de
Civiles
2.5.1 Documentos
de Estructuras
2.5.2 Planos de
Estructuras
2.6.1 Documentos



HELECO
Formatos
HELECO

HELECO

Proyecto
Equipo de
Proyecto

Manager
Project
Manager

Planos HELECO

Informe

Alto

Formatos
HELECO

Documentos Internos
HELECO

Informe

Alto

Equipo de
Proyecto

Project
Manager

Formatos
HELECO

Planos HELECO

Informe

Alto

Equipo de
Proyecto

Formatos
HELECO

Documentos Internos
HELECO

Informe

Alto

Formatos
HELECO

Planos HELECO

Informe

Alto

Documento digital

Semanal

Documento digital
(PDF) vía correo

Semanal

Project
Manager

Documento digital

Semanal

Equipo de
Proyecto

Project
Manager

(PDF) vía correo

Semanal

Equipo de
Proyecto

Project
Manager

Documento digital

Semanal

de Mecanica
2.6.2 Planos
Mecánicos
2.7.1 Documentos
de Electricidad
2.7.2 Planos
Eléctricos
2.8.1 Documentos
de Instrumentación
y Control
2.8.2 Planos de
Automatización



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

A

R.S

R.M

G.A.

25-08-12

Motivo

Versión Original

LISTA DE STAKEHOLDERS
- POR ROL GENERAL EN EL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

EDSB

ROL GENERAL

STAKEHOLDERS

SPONSOR

Mario Olarte
PROJECT MANAGER
Guillermo Armas

EQUIPO DE PROYECTO

EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO

OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO

PORTFOLIO MANAGER
PROGRAM MANAGER
PERSONAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS
GERENTES DE OPERACIONES
GERENTES FUNCIONALES

Gerente General: Mario Olarte

USUARIOS / CLIENTES

Responsable de Proyecto PLANTOBRAS:
Nicolas Contreras

PROVEEDORES / SOCIOS DE NEGOCIOS

OTROS STAKEHOLDERS

Participantes:
Varios



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

A

R.S

R.M

G.A.

25-08-12

Motivo

Versión Original

CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS
- MATRIZ INFLUENCIA VS PODER NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

EDSB

PODER SOBRE EL PROYECTO

PODER
INFLUENCIA

ALTA

Project Manager:
Galmar Alarcon

BAJA

INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO

BAJO

ALTO

Gerente General:
Mario Olarte

EQUIPO DE PROYECTO:

Sponsor
Mario Olarte

: Nivel de Autoridad
: Involucramiento Activo



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

Motivo

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Versión Original

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


EDSB

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO

DESCRIPCIÓN

HERRAMIENTAS

Planificación de
Gestión de Riesgos

Elaborar el Plan de Gestión de
Riesgos

Tormenta
ideas
PMBOK

de

Identificación de
Riesgos

Que riesgos potenciales pueden
afectar el desarrollo del proyecto
Documentar los riesgos y sus
características

Tormenta
de
ideas
FODA, Check List

Análisis Cualitativo
de Riesgos

Evaluar la probabilidad de impacto
Establecer ranking de importancia

Matriz
Probabilidad
Impacto

Análisis Cuantitativo
de Riesgos
Planificación de
Respuesta de
Riesgos

No se realizará

No aplica

de
de

Definir
respuesta
a
riesgos.
Planificar ejecución de respuestas

Verificar la ocurrencia de riesgos.
Supervisar y verificar la ejecución de
respuestas.

Datos históricos.
Evaluación
de
riesgos

Verificar aparición de nuevos riesgos

Seguimiento y
Control de Riesgos

Medición
desempeño

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO
ROLES
PERSONAS
Planificación de
Líder
RM
Gestión de Riesgos
Apoyo
RS
Miembros
JL, JG, KB
Identificación de
Riesgos

Líder
Apoyo
Miembros

RM
RS
JL, JG, KB

del

FUENTES DE
INFORMACIÓN
Sponsor
y
usuarios
Equipo
del
Proyecto
Sponsor
y
usuarios.
Project
manager
y
Equipo
Sponsor
Usuarios
Project
Manager
Eq.
Proyecto
No aplica
Sponsor
y
Usuarios. PM y
equipo.
Históricos
Project
Manager
Eq.
Proyecto
Sponsor
Usuarios
Project
Manager
Eq.
Proyecto

RESPONSABILIDADES
Dirigir actividad, responsable
directo.
Proveed
definiciones.
Ejecutar
actividad
directo.
Proveed
definiciones.
Ejecutar
actividad



de Riesgos

Líder
Apoyo
Miembros
Líder
Apoyo
Miembros

No aplica

Planificación de
Respuesta de
Riesgos

Líder
Apoyo
Miembros

RM
RS
JL, JG, KB

Seguimiento y
Control de Riesgos

Líder
Apoyo
Miembros

RM
RS
JL, JG, KB

de Riesgos

RM
RS
JL, JG, KB

PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO
PERSONAS
75.00
Planificación
de RM
KB, JG
35.00
Gestión de Riesgos
HR

directo.
Proveed
definiciones.
Ejecutar
actividad
directo.
Proveed
definiciones.
Ejecutar
actividad
directo.
Proveed
definiciones.
Ejecutar
actividad

MATERIALES

EQUIPOS

TOTAL

56.00

$

$

166.00

166.0
75.00
35.00
56.00

$

166.00

$

166.0
75.00
35.00
56.00
166.0

$

166.00

$

166.00
$ 830.00

RM
KB, JG
HR

Seguimiento
y
Control de Riesgos

166.0
75.00
35.00
56.00

$

de
de

166.00

RM
KB, JG
HR

Planificación
Respuesta
Riesgos

$

RM
KB, JG
HR

Análisis
Cualitativo
de Riesgos

166.0
75.00
35.00
56.00

$

Identificación de
Riesgos

RM
KB, JG
HR
$

PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO
Planificación de
Gestión de Riesgos
Identificación de
Riesgos

de Riesgos

MOMENTO DE EJECUCIÓN
Al inicio del proyecto
En cada reunión del
equipo del proyecto

ENTREGABLE DEL
WBS
1.2.
Plan
del
Proyecto
1.2.
Plan
del
Proyecto
1.4. Reuniones

PERIODICIDAD DE
EJECUCIÓN
Una vez

1.2.
Plan
Proyecto

Una vez

del

Una vez
Semanal

2


Planificación de
Respuesta de
Riesgos
Seguimiento y
Control de Riesgos

equipo del proyecto
equipo del proyecto
En
cada
fase
del
proyecto

1.4. Reuniones
1.2.
Plan
Proyecto
1.4. Reuniones
1.4. Reuniones

FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO EN QUE
FORMATO
CONTENIDO
de
los

Plan de Gestión de
Riesgos

1.2.
Plan
Proyecto

de

Identificación
Riesgos

1.2.
Plan
del
Proyecto
1.4. Reuniones
1.2.
Plan
del
Proyecto
1.3. Informa del
estado del Proyecto
1.4. Reuniones
1.2.
Plan
del
Proyecto
1.4. Reuniones
1.2.
Plan
del
Proyecto
1.3. Informa del
estado del Proyecto
1.4. Reuniones

de Riesgos

Planificación
de
Respuesta a los
Riesgos
Seguimiento
y
Control del Riesgos

Evaluación
Cualitativa
Riesgos

de

de

Plan de respuesta
a los Riesgos
Informe de
Monitoreo de
Riesgos
Solicitud de
Cambio
Acción Correctiva

del

del

Una vez
Semanal
Semanal

RESPONSABLE DE

FRECUENCIA O

GENERARLO

PERIODICIDAD

SE GENERA

Planificación
Gestión de
Riesgos
Identificación
Riesgos

Semanal

RM

Una vez

RM, HR, JL, JG

Una vez

RM, HR, JL, JG

Semanal
Una vez
Semanal

JG, KB, FT, JR

Semanal
Una vez

JG, KB, FT, JR

Semanal
Una vez
Semanal
Semanal

3


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

Motivo

A

R.S

R.M

G.A

25-09-12

Versión Original

IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


PROBABILIDAD

CÓDIGO
DEL
RIESGO

R001

R002

VALOR NUMÉRICO

Muy Improbable
Relativamente Probable
Probable
Muy Probable
Casi Certeza

0.1
0.3
0.5
0.7
0.9

DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO

Modificación del
Cronograma

Falta de Información o
información incompleta

IMPACTO
Muy Bajo
Bajo
Moderado
Alto
Muy Alto

CAUSA RAÍZ

Cambio en el
alcance.

Falta de
presupuesto
para mayores
estudios.

TRIGGER

Requerimientos
nuevos del
usuario

Demora en el
levantamiento
de información

EDSB

VALOR NUMÉRICO

TIPO DE RIESGO

0.05
0.10
0.20
0.40
0.80

ENTREGABLES
AFECTADOS

1.2.1 Plan del
proyecto.

1.2.1 Plan del proy
1.2.2 Administ. de
contratos

Muy Alto
Alto
Moderado
Bajo
Muy Bajo

ESTIMACIÓN
DE
PROBABILIDAD

0.50

0.50

OBJETIVO
AFECTADO
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad

PROBABILIDAD X IMPACTO
mayor
menor
menor
menor
menor

a
a
a
a
a

0.50
0.50
0.30
0.10
0.05

ESTIMACIÓN
DE IMPACTO

PROB X
IMPACTO

0.20
0.20

0.10
0.10

TOTAL PROBABILIDAD X
IMPACTO
Alcance
0.40
Tiempo
0.40
Costo
Calidad

TIPO DE
RIESGO

Moderado
0.20
0.20
0.20
Alto
0.40



R003

R004

Modificación del tiempo
del Proyecto

Mal diseño del sistema
de bombeo

El Sponsor
recorta el
tiempo del
Proyecto

Falta de
información

La empresa
tiene otras
prioridades

No hubo visita
de campo

Todos

0.30

Alcance
Tiempo
Costo
Calidad

IMPACTO
0.40
0.40

0.12
0.12

0.40

0.12

IMPACTO

2.6.1 Documentos
mecánica

0.50

Alcance
Tiempo
Costo
Calidad

Alto

0.36

0.40

0.20

0.40

0.20

IMPACTO

Alto

0.40

2


Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

1.0

RS

RM

GA

Fecha

Motivo

25-09-12 Versión Original

PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO


Ordenados
en forma
Decreciente

EDSB
Evitar
Mitigar
Transferir
Explotar
Compartir
Mejorar

Muy Alto
Alto
Moderado
Bajo
Muy Bajo

Aceptar
CÓDIGO
DEL
RIESGO

R002

R004

PROBABILIDAD
AMENAZA /
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
OPORTUNIDAD

Amenaza

Amenaza

CAUSA RAÍZ

Falta de
Falta de Información
presupuesto
o información
para mayores
incompleta
estudios.

Información
Mal diseño del
incongruente y
sistema de bombeo
herrada

TRIGGER

Demora en el
levantamiento de
información

No hubo visita de
campo

ENTREGABLES
AFECTADOS

1.2.1 Plan del proy
1.2.2 Administ. de
contratos

2.6.1 Documentos
mecánica

POR
IMPACTO
TOTAL

0.40

0.40

TIPO DE
RIESGO

Alto

Alto

RESPONSABLE DEL
RIESGO

RESPUESTAS
PLANIFICADAS

JL/RM

1. Feedback con
el cliente
2. Redefinir
parámetros
3. Hacer visita de
campo

RM/RS

1.Redefinir
parámetros

TIPO DE
RESPUESTA

RESPONSABLE
DE LA
RESPUESTA

FECHA
PLAN DE CONTINGENCIA
PLANIFICADA

Al inicio
Mitigar

RM/RS

Al inicio
Semanal

Evitar

RM

Al Inicio

Analizar las causas,
tomar las acciones
correctivas y hacerle
seguimiento a los
resultados
Analizar las causas,
tomar las acciones
correctivas y hacerle
seguimiento a los
resultados



R003

Amenaza

Modificación del
tiempo del Proyecto

El Sponsor
recorta el
tiempo del
Proyecto

La empresa tiene
otras prioridades

Todos

0.36

Alto

JG

1. Adecuarse al
nuevo escenario
lo mejor posible

Aceptar

JG

1. Listar los
nuevos
requerimientos

R001

Amenaza

Modificación del
Cronograma del
Proyecto

Requerimientos 1.2.1 Plan del
Cambio en el
nuevos por parte del proyecto.
alcance.
cliente

0.20

Moderado

JL

2. Presentar
borrador del
cronograma
3. Aprobar el
nuevo
cronograma

Cuando
ocurra

Evaluar la calidad del
trabajo. Analizar las
causas, tomar las
acciones correctivas
y hacerle
seguimiento a los
resultados

Al inicio

Mitigar

JL

Formalización de
cambio. Analizar las
05 días
causas, tomar las
efectivos
acciones correctivas
antes de la
y hacerle
fecha
seguimiento a los
limite
resultados
En la fecha
limite



Versión

Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha

1.0

RS

RM

GA

25-08-12

Motivo

Versión Original

PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES
NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

DE
IMPULSIÓN
DE
SERVICIOS
BÁSICOS

EDSB

ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto

PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR.
Para los Contratos de adquisición de Útiles de escritorio se realiza el siguiente proceso:
∼
∼

Se solicita al proveedor cotizaciones.
Se coordina con el proveedor la movilización y lugar de entrega.

Para los Contratos de adquisición de Software de diseño y Gestión de Proyectos se realiza el siguiente
proceso:
∼
∼
∼

Se solicita al proveedor cotizaciones.
Se coordina con el proveedor reuniones con el área solicitante
Se coordina con el proveedor forma de pago y lugar de entrega.

FORMATOS ESTÁNDAR A UTILIZAR: FORMATOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR.
Formatos estándar HELECO

COORDINACIÓN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO: COORDINACIÓN CON
EL SCHEDULING DEL PROYECTO, REPORTE DE PERFORMANCE, CAMBIOS EN LAS DECISIONES DE HACER O COMPRAR,
COORDINACIÓN DE FECHAS CONTRACTUALES CON LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO, ETC.

En la Planificación del Proyecto se establecieron las siguientes fechas para la realización de los
contratos:
Contrato Adquisición Útiles de escritorios:
11/10/12
Contrato Adquisición Software de diseño y Gestión de Proyectos:
15/10/12

COORDINACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LOS PROVEEDORES: COORDINACIÓN
CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE PROVEEDORES, ENLACES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, FORMATOS Y/O
METODOLOGÍAS.

La Adquisición de útiles de escritorios y software de gestión de proyectos y Diseño se coordinara con
el proveedor con un periodo de 3 a 7 días de anticipación, para confirmar la disponibilidad de lo
solicitado. El pago del servicio se realiza al 100% una semana antes del inicio del servicio en el caso
de útiles de escritorios, en el caso de software se realizara 30% de pago y el saldo factura a 30dias.
Cualquier solicitud de cambio para la programación de las fechas se debe comunicar con 1 días de
anticipación, dependiendo de la disponibilidad del proveedor.


RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR

LAS ADQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO

EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.

Las restricciones y/o supuestos que han sido identificados y que pueden afectar las adquisiciones del
proyecto son las siguientes:
∼ Solicitudes de cambio en el presupuesto del proyecto, debido a la modificación en la
cotización del dólar. Dándose este caso si aun no se ha solicitado la cotización, o la
cotización ha sido emitida por un periodo de validez el cual concluyó.
Se asume que la probabilidad de modificación del cronograma de servicio es mínima, pues esto
conlleva a renegociar el contrato durante el desarrollo del servicio con todos los proveedores.

RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES

RIESGOS RELACIONADOS A LAS ADQUISICIONES, Y RESPUESTAS QUE

HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO.

Según el Plan de Respuesta a Riesgos se tiene los siguientes:
∼

Exigir al proveedor de útiles de escritorio puntualidad y cumplimiento en la entrega de
accesorios.

∼

Exigir al proveedor de SOFTWARE puntualidad en la instalación, así como el mantenimiento
adecuado para ejecución del software.

MÉTRICAS: MÉTRICAS DE ADQUISICIÓN A SER USADAS PARA GESTIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES.
Se tomarán como referencia la medición de métricas de Satisfacción de Cliente que se obtienen de las
encuestas de Evaluación de Sesión con relación a los diversos factores involucrados con los
proveedores.

2

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