Vortrag von Christopher Buschow, Catherina Dürrenberg und Carsten Winter am 14. Mai 2010 auf der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK) zum Thema "Medieninnovationen" im Panel 15 "Ökonomische Herausforderungen und Lösungsansätze"
Entwicklung der Qualifikationsanforderungen im Arbeitsmarkt für Kulturmanager...
Change Management in Tageszeitungsredaktionen - Vortrag DGPuK Jahrestagung 2010 Medieninnovationen
1. Change Management in
Tageszeitungsredaktionen
Christopher Buschow
Catherina Dürrenberg
Carsten Winter
DGPuK Jahrestagung „Medieninnovationen
„Medieninnovationen“
Panel 15: „Ökonomische Herausforderungen
und Lösungsansätze“
Ilmenau, 14
Ilmenau 14. Mai 2010
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Tageszeitungsredaktionen
2. Ausgangspunkt: Wandel in Redaktionen.
Turbulente Zeiten für (deutsche) Tageszeitungsverlage
>60 Prozent der deutschsprachigen Zeitungen: Veränderungen in
ihren Redaktionen vorgenommen
ih R d kti
(vgl. Meier, 2007a, S. 165)
„Change Management war in Redaktionen bis vor kurzem
ein Fremdwort – heute ist es überlebenswichtig“
(Meier, 2007b, S. 41; vgl. auch Keuper & Hans, 2003, S. 206)
„persisting lack of empirical research and subsequent theorizing efforts
of organizing (in) media companies“ (Achtenhagen, 2006, S. 1)
Forschungsfrage der Studie: Wie wird Change Management in
Tageszeitungsredaktionen organisiert?
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Tageszeitungsredaktionen
3. Forschungsperspektive: Strukturationstheorie.
Strukturationstheorie: Dualität von Handlung und Struktur
(vgl. Giddens, 1984/1988)
Organisationen als soziale Systeme organisierten
Handelns und rekursive Reproduktionskreisläufe
(vgl. Ortmann,
(vgl Ortmann Sydow & Windeler 2000; Becker 1996)
Windeler, Becker,
Management als reflexive Selbstregulation: Kontrolle und
Koordination problematisch (vgl Becker 1996)
(vgl. Becker,
„dialectic of control“ (Giddens, 1988, S. 67)
„organisationale Unsicherheitszonen“ (Becker, 1996, S. 145)
Unsicherheitszonen
signifikatorische und normative Absicherung (Wyss, 2002, S. 29)
„History matters“: Pfadabhängigkeiten (vgl. Koch, 2008)
y gg ( g )
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Tageszeitungsredaktionen
4. Tageszeitungsredaktionen als Organisationen.
Ko-Orientierung zwischen Journalismus und Medien
(vgl. Altmeppen, 2006; Kiefer, 2010)
Abbildung 1: Strukturationstheoretischer Reproduktionskreislauf einer Tageszeitungsredaktion
g p g g
Darstellung in Anlehnung an Giddens (1988)
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Tageszeitungsredaktionen
5. Prozess des Change Managements.
Innovationsspiel
o at o ssp e
Ziele: Projektspiel
Strategische Ziele
Ziele:
Modernisierung Routinespiel
Erfolgreiche
Erfolgreiche
Rationalisierung
Projektrealisation
Teilnehmer:
Teilnehmer:
Oberes Management
Oberes, mittleres, unteres
Oberes mittleres unteres
Management, ggf.
Sachbearbeiter
Abbildung 2: Prozess des Change Managements in Innovations-, Projekt- und Routinespielen
Darstellung i A l h
D t ll in Anlehnung an O t
Ortmann, Wi d l B k & S h l (1990) S 468 C i & Friedberg, 1979 S 68ff
Windeler, Becker Schulz (1990), S. 468; Crozier F i db 1979, S. 68ff.
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Tageszeitungsredaktionen
6. Methodensteckbrief: Qualitative Studie.
Ziel: Exploration des „Überindividuell-Gemeinsame[n]“ für
Change Management in deutschen Tageszeitungs-
redaktionen (vgl. Meuser & Nagel, 1991, S. 452)
d kti
Datengenerierung: 8 Experteninterviews mit
Redaktionsberatern auf B i eines L i f d
R d ki b f Basis i Leitfadens,
Mai bis Juni 2009
Theoretical sampling
Datenauswertung: Qualitative Inhaltsanalyse
D d kti und i d kti K t
Deduktive d induktive Kategorienbildung
i bild
Rekonstruktion von Fallbeispielen
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Tageszeitungsredaktionen
7. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
ggf. „Medieninnovationen“
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/
„Alibiveranstaltungen“
Projektspiel
Routinespiel
Routinespiel
Gescheiterte Projekte
„Homemade from
the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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8. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/
„Alibiveranstaltungen“
Projektspiel
„konzeptloses Rumprobieren“ (E7) Routinespiel
konzeptloses Routinespiel
„typische Aussage: ‚Am 31. Jänner
führen wir das neue System ein, damit
ist das Projekt zu Ende.“ (E7)
Ende
Gescheiterte Projekte
„Homemade from
the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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9. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- undich
„Bei vielen Verlagen sehe
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
einfach ein reines Downsizing,
die sagen: ‚OK, andere
OK
Zeitungen kommen mit einer
geringeren Mannschaft aus. In
Erfolgreiche guten Zeiten haben wir es uns
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/ leisten können, aber j t t müssen
l i t kö b jetzt ü
„Alibiveranstaltungen“ schauen, das wir schnell
wir
Projektspiel darunter kommen‘“ (E2)
Routinespiel
Routinespiel
Gescheiterte Projekte
„Homemade from
the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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10. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/
„Alibiveranstaltungen“
Projektspiel
„Es gibt sicher welche, die sind
weiter Routinespielmachen
it Routinespiel
und welche, di
d l h die h
ganz wenig und verdienen aber
dafür viel Geld. […] Wenn man
nichts macht, kann man mit den
Kernprodukten mehr Geld
Gescheiterte Projekte verdienen“ (E2)
„Homemade from
the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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Tageszeitungsredaktionen
11. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/
„Es gibt dann so verzweifelte
„Alibiveranstaltungen“
Projektspiel Verleger, neulich trafen wir
einen, der sagte: ‚Ich hab jetzt
Routinespiel
Routinespiel
die Schnauze voll [ ] ich nehm
[…],
jetzt fünf junge Leute und geh
nach Berlin. […] Weg, von
meiner alten Truppe. Denn hier
intern hab i h nur i
i t h b ich immer ewigi
Diskussionen…‘“ (E4)
Gescheiterte Projekte
„Homemade from
the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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Tageszeitungsredaktionen
12. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/
Ziel: „Alibiveranstaltungen“
Veränderung der
Redaktion, um die initiiert bzw.
Projektspiel
Wirtschaftlichkeit der
Unternehmung zu steigern
„erzwingt“
plant meist
Routinespiel
Routinespiel
kommerziell‐
Teilnehmer: orientiert
Verleger, Geschäftsführer,
Chefredaktion
Gescheiterte Projekte
„Homemade from
Wirtschaftlicher Druck the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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Tageszeitungsredaktionen
13. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
„Ein bottom-up-Verfahren
werden Sie in keiner
Redaktion dieser Welt
Erfolgreiche
Innovationsspiel findenj
finden“ (E3) Downsizing/Costcutting
Projekte
/
Ziel: „Alibiveranstaltungen“
Veränderung der
Redaktion, um die initiiert bzw.
Projektspiel
Wirtschaftlichkeit der
Unternehmung zu steigern
„erzwingt“
plant meist
Routinespiel
Routinespiel
kommerziell‐
Teilnehmer: orientiert
Verleger, Geschäftsführer,
Chefredaktion
Gescheiterte Projekte
„Homemade from
Wirtschaftlicher Druck the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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Tageszeitungsredaktionen
14. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/ Chefredakteure als „pivot
pivot
Ziel: player“ (Becker, 1996, S. 237)
„Alibiveranstaltungen“
Veränderung der
Redaktion, um die initiiert bzw.
Projektspiel
Ziele:
Wirtschaftlichkeit der
Unternehmung zu steigern
„erzwingt“
plant meist Erfolgreiche
Routinespiel
Routinespiel
kommerziell‐ Projektrealisation irritiert oftmals
orientiert inkrementelle,
Teilnehmer:
Teilnehmer: Schritt‐für‐Schritt
Verleger, Geschäftsführer,
Chefredaktion j
Projektteam aus
Innovations‐ und
Gescheiterte Projekte
Routinespielern
„Homemade from
Wirtschaftlicher Druck the scratch“
„
„Grüne Wiese“
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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Tageszeitungsredaktionen
15. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/
Ziel: „Alibiveranstaltungen“
Veränderung der
Redaktion, um die initiiert bzw.
Projektspiel
Ziele:
Wirtschaftlichkeit der
Unternehmung zu steigern
„erzwingt“
plant meist Erfolgreiche
Routinespiel
Routinespiel
kommerziell‐ Projektrealisation irritiert oftmals
orientiert inkrementelle, Zentrale Veränderungen:
Teilnehmer: (1) Organisationsprogramme
Teilnehmer: Schritt‐für‐Schritt
Verleger, Geschäftsführer, (2) Arbeitsprogramme
Chefredaktion j
Projektteam aus
Innovations‐ und
Routinespielern Teilnehmer:
Gescheiterte Projekte Chefredaktion, Ressortleiter,
„Homemade from
the scratch“
Redakteure
Wirtschaftlicher Druck
„
„Grüne Wiese“
Widerstände
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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Tageszeitungsredaktionen
16. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Berufliche Sozialisation („Beamtentum“, E8)
Selbstbezogenheit
Erfolgreiche
InnovationsspielInseldasein“j (E5) Downsizing/Costcutting
„Inseldasein Projekte
/
Ziel: Überalterung „Alibiveranstaltungen“
Redaktion, um die initiiert bzw.
Projektspiel
Veränderung der journalistische „Diskussionskultur“ (E8)
„kreativer Faktor“ (E4) Ziele:
Wirtschaftlichkeit der
Unternehmung zu steigern
„erzwingt“
plant meist Erfolgreiche
Routinespiel
Routinespiel
kommerziell‐ Projektrealisation irritiert oftmals
orientiert inkrementelle, Zentrale Veränderungen:
Teilnehmer: (1) Organisationsprogramme
Teilnehmer: Schritt‐für‐Schritt
Verleger, Geschäftsführer, (2) Arbeitsprogramme
Chefredaktion j
Projektteam aus
Innovations‐ und
Routinespielern Teilnehmer:
Gescheiterte Projekte Chefredaktion, Ressortleiter,
„Homemade from
the scratch“
Redakteure
Wirtschaftlicher Druck
„
„Grüne Wiese“
Widerstände
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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17. Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und
Routinespiele im Prozess des Change Managements.
Erfolgreiche
Innovationsspiel Projekte
j
Downsizing/Costcutting
/
Ziel: „Alibiveranstaltungen“
Veränderung der
Redaktion, um die initiiert bzw.
Projektspiel
Ziele:
Wirtschaftlichkeit der
Unternehmung zu steigern
„erzwingt“
plant meist Erfolgreiche
Routinespiel
Routinespiel
kommerziell‐ Projektrealisation irritiert oftmals
orientiert inkrementelle, Zentrale Veränderungen:
Teilnehmer: (1) Organisationsprogramme
Teilnehmer: Schritt‐für‐Schritt
Verleger, Geschäftsführer, (2) Arbeitsprogramme
Chefredaktion j
Projektteam aus
Innovations‐ und
Routinespielern Teilnehmer:
Überalterung
Gescheiterte Projekte Chefredaktion, Ressortleiter,
„Homemade from
Wirtschaftlicher Druck Patriarchalismus the scratch“
Redakteure
klassisches Renditedenken (Monopolstellung „
„Grüne Wiese“
(Monopolstellung, Widerstände
„Lizenz zum Gelddrucken“, E8)
mangelhafte Management-Kompetenzen
(„Schön-Wetter-Manager“, E8)
Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S 468
Ei D t ll i A l h Ot t l (1990) S.
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18. Fallbeispiel: „Einzementierte Chefredakteure“.
Wahrnehmung: Chefredakteure sind
Wahrnehmung: Chefredakteure sind
„einzementiert“, bewegungsunfähig,
„das hat nichts mit der Sache zu tun“
Deutungsmuster: Politik: Veränderungsumfang und
Veränderung ist nötig ‐geschwindigkeit reduzieren
durch Wirtschaftkrise
d h Wi t h ftk i
Innovationsspiel
Normen:
Wirtschaftlichkeit der Interesse:
Unternehmung, Deutungsmuster:
Innovation
„Sprache des Geldes
„Sprache des Geldes“ Routinespiel Eigener Machtverlust
Eigener Machtverlust
Machtmittel:
Teilnehmer:
Geldmittel, Hierarchien, Geschäftsführung, Interesse:
Berater Status Quo Normen:
finanzielle Kennzahlen,
Unabhängigkeit des
Berater, „Study‐Tour“,
Journalismus
Teilnehmer:
T il h
Chefredakteure
Machtmittel: „alle
Wege links und rechts“
Politik: Veränderungsdruck erzeugen
g g
Wahrnehmung: Geschäftsführung will
Chefredaktion entmachten
Abbildung 4: Ci
Abbild 4 Circulus Viti
l Vitiosus zwischen Innovation und Routine
i h I ti d R ti
Quelle: Eigene Darstellung (nach E7; Routinespiel spekulativ)
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19. Anschlussforschung.
Ambivalente Rolle der Chefredaktion
Paradoxes Verhalten vieler Redakteure
Machtmittel in Change-Management-Projekten
Triangulation des Untersuchungsfeldes
Quantitative Forschung mit Verallgemeinerungsanspruch
(Journalisten- bzw. Managementbefragung)
Qualitative Case Studies, komparativer Vergleich von
Redaktionen ([ il h
R d ki ([teilnehmende] B b h
d ] Beobachtungen bi hi zu
bis hin
Action Research)
S k dä
Sekundäranalysen von vorliegenden empirischen St di
l li d i i h Studien
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Tageszeitungsredaktionen
20. Literatur.
Achtenhagen, L. (2006). Organizing Media: Mastering the Challenges of Organizational Change. Jönköping: Jönköping International
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Giddens, A. (1984). The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press.
Giddens, A. (1988). Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. Frankfurt/New York: Campus
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quality journalism Schmalenbach Business Review (sbr) 60(1) 50-73
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Meier, K. (2007b). Newsroom – die Redaktion im digitalen Journalismus. Medienwirtschaft, 4(3), 46-48.
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p g
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21. Christopher Buschow, B.A.
christopher.buschow@ijk.hmt-hannover.de
Dipl.-Medienwiss. C th i Dü
Di l M di i Catherina Dürrenberg
b
catherina.duerrenberg@ijk.hmt-hannover.de
Univ. Prof. Dr. phil habil
Univ -Prof Dr phil. habil. Carsten Winter
carsten.winter@ijk.hmt-hannover.de
Kontakt:
Institut für Journalistik und
Kommunikationsforschung
Expo Plaza 12
30539 Hannover
Telefon (05 11) 31 00 476/445/484
Telefax (05 11) 31 00 400
http://www.ijk.hmt-hannover.de
http://www ijk hmt hannover de
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