1. 開放式領導的思維和特質
Chuck Chiang

2. 先向自己開槍，解除團隊武裝
1年多前，台灣Google團隊剛成立時，由於是短期內招了一批優秀人才，
加上大家也急著做事，沒花心思相處溝通，不但缺乏團隊默契，甚至
有不少人直接向李開復抱怨同事的不是。而李開復則是用先坦誠自己
的做法，即時化解團隊間的不信任危機。
當時，李開復帶著10個人的台灣團隊到郊區開會，剛開始大家以為是
策略會議，結果李開復一開始就要大家填寫一份測驗，上面問著：這
個團隊是不是互相信賴的？這個團隊是不是願意把問題拿出來談的？
這個團隊是不是知道自己目標的？
* Cheers雜誌88期
* 作者：麥立心

3. 接著，邀請大家輪流談談自己在工作上做得比較好和比較不好
的地方，而第一個開始講的，就是李開復自己。
李開復先是講了自己的優點，然後認真地講出他很嚴重的缺點、
未來會怎麼改進，然後也邀請其他人為他提出有建設性的建議、
或新的缺點。
1個半小時的會議中，李開復很深刻地「檢討」自己，長達半個
小時。「大家看到老闆都已經把該丟人的地方都丟光了，也都
放開來講了，」李開復開開自己的玩笑說。
當時第一個向李開復「開砲」的簡立峰認為，那是一個非常難
忘的團隊經驗。「開復先面對自己，所以我們每個人都把問題
點出來了，我很驚訝，」簡立峰明顯感受到，當大家把防衛拿
掉，彼此的信任度就提高了，「本來有些人已經很難成為朋友
了，但會議結束後，大家真的就像朋友一樣。最後，問題似乎
就因為大家能夠溝通，所以解決了。」

4. 之後，台灣Google才真正成為一個團隊。嚴重的問題不但
在3、4個月內都解決了，也再也沒有人找李開復私下批評
了。
不過，李開復引用《團隊領導的5大障礙》一書，從科學
的角度分析，要在人前完全坦誠，其實滿難做到。
「因為有些以誠待人的做法和人性是背道而馳的，我們覺
得要得到別人的信任，就是把自己最成功的地方給人看，
把自己缺點、需要人幫助的地方包得緊緊的，」李開復說，
把自己包裝完美，散發出去的訊息是我不需要你、我什麼
都不會錯，「但要得到別人的信任、建立完整的團隊，需
要做的偏偏是讓大家把vulnerability（弱點）放出來。」

5. 所以，平時，李開復總是會努力做「違反人性」的事。
例如討論台灣市場時，他會坦白說，「雖然我對大陸市場
比較理解，但對台灣市場是不懂。」因為他知道，雖然他
有辦法講得頭頭是道，但如果有天員工發現並非如此，長
久時間才培養出的信任，就會一夕瓦解。
「開復不逞強，他不認為自己是完美的人、你們誰也不要
來說我，他願意聽你講，願意從你身上學習，」從中國
Google創業之初就與李開復一起工作的公關經理崔瑾描述，
有時候李開復向她提自己的意見，她若覺得不好，都可以
直接反應，李開復不但沒有半點不高興，還會追問：「這
idea很爛嗎？」然後還很認真地聽她分析原因。

6. 而李開復能獲得眾人的信賴，更因為他的成就感是來自於
幫助別人。開會時，如果有些人沒有講話，李開復會主動
給機會發言。只要部屬有好的提案，李開復不但會明確說：
「我支持你」，還會主動發信給該部屬的國外主管，一起
說服總部支持。也因為這樣，很多在北京辦公室的部屬，
都當面暱稱他為「開復老師」。
不過，令人好奇的是李開復這樣溫文的特質，當初是如何
在競爭激烈、充滿武裝的美國企業中位居高位？「因為他
的知識和能力是別人很難超越的，所以不需要和別人爭搶，
也可以讓他所處的環境更好，」簡立峰從旁觀察，有了卓
越能力做前提，李開復的助人特質則又為他往上加分。

7. 開復不像強人型的領導者，以意志力推動員工們表現；
也不像明星型的領導者，以風釆吸引員工們為他表現；
他比較像寓言故事「北風和太陽」中的太陽，慢慢收
服人的心。
Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復：在他的情
感帳戶裡，信任是最大的儲蓄。李開復認為主管領導
最好做到不包裝自己，尊重每一個人，與員工相處時
則多聽少講。

9. 本章摘要：列舉身為開放型領導者的意
涵，並以思科的總裁兼執行長約翰．錢
伯斯（John Chambers）為例，說明有
效的開明領導者具備什麼樣的特質、技
能和行為。
摘自《開放式領導》第七章

10. 合作

11. 樂觀
合作
好奇心
謙虛
EQ
傾聽

12. Y理論則假設員工需要
X理論假設員工的天性
且願意工作，因此靠外
是好逸惡勞的，所以
在的控制和威脅並無法
需要對員工加以監督、
VS 促使員工努力工作，而
指揮、控制、威嚇，
是要讓員工從工作當中
才能讓他們努力達成
得到自我的滿足，才是
組織目標。
最有效的回饋和激勵。
凡是人，免不了說謊、掠奪、憎恨、尋仇、開戰、折磨他人，但人也會自然地去
愛、與人合作、交友、流露同情心、守法和創造美好的藝術品。領導人要面 臨
的考驗，不是沉溺在人性本善或本惡的幻想中，而是設法激發追隨者最好的那一
面，同時將壞的那一面減到最低。（領導人的逆思考）

13. 樂觀
合作
好奇心 VS
謙虛
EQ
《領導人的逆思考》：說到追隨與領導，大多數組織的成功，
傾聽 管理者的貢獻平均不超過兩成，任何組織和企業的成功，都
是靠團隊而不是靠個人”

14. 樂觀
合作
好奇心
謙虛
EQ
傾聽

15. 日本的知名漫畫大師弘兼憲史（名作《課長島耕作》等）來臺時，我們同
臺座談，結束時，主持人要弘兼給年輕人一句話，弘兼寫下了「常保好奇
心」五個大字。他自承，漫畫中的劇情無奇不有，都是他一點一滴蒐集而
來，好奇心是最大的動力，任何人都可以教他一些事，任何人他都可以談
得很開心。好奇心是一切知識的原點，也是一個人能力的來源。好奇讓人
多疑、多問、多談、多學；好奇讓人開放、探索、觀察、研究；好奇也帶
來知識、訊息、故事，並從其中產生無窮的樂趣。
一個人為什麼會好奇？因為他擁有一個開放且不自我設限的心靈。開放又
源於願意擁抱外在世界的正向人生觀，因為樂於擁抱世界，所以積極探索
外界事物，勇於參與未知領域。
轉錄自何飛鵬專欄

16. 樂觀
合作
好奇心
謙虛
EQ
傾聽

17. 樂觀
合作
好奇心
謙虛
EQ
傾聽

18. 真正好的領導人，不是不會生氣的老好人，也不是被情緒駕馭
的惡魔上司，而是懂得利用「憤怒」，作為完成工作任務、推
開攔阻力量的執行策略。
相反的，懂得利用憤怒的人，其實相當冷靜，不帶個人情緒，
嘴巴所說出來的話全都是就事論事，條理分明，就算修理員工
也多半以挖苦式的嘲諷/幽默口吻，絕對沒有半句羞辱或人身攻
擊的下流言語。最重要的是，還能明確指出問題所在，提出解
決辦法(至少是指引一條正確的方向)。
懂得駕馭並善用「憤怒」情緒的人，領導統御能力肯定好。善
於利用憤怒的力量向談判者施加壓力。談判者通常就是阻擾工
作順利進展的對象，因為好言善語已經無法推動其繼續執行任
務或克服難關，只好利用憤怒向對方施加心理壓力，以此作為
推動工作小組上緊發條，按部就班執行工作，破除阻礙的力量，
推動對方繼續前進。(轉錄自 天下雜誌專欄)

19. 樂觀
合作
好奇心
謙虛
EQ
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20. 《英雄聯盟》不收錢反創近百億獲利 3年登上世界第一
如果把2012年的《英雄聯盟》和2009年剛發售時做對比，你會發現
兩者有很大的差距，這些改變，都是來自玩家的意見和反饋。RIOT
從一個小小的地方工作室開始做起，到全球產業龍頭，這路上的每
一步，都可以看見玩家齊心協力的討論成果。
真心「傾聽」消費者意見，提供最好的服務，而不是只把對方當搖
錢樹，只要會掏腰包就好的笨蛋，這就是RIOT成功的第2個關鍵。
《英雄聯盟》是一款完全免費的遊戲，其收入主要是來自於不同的
遊戲角色外型，所謂的角色外型，就好像手機的來電答鈴一樣，你
可以不花錢用原先預設的鈴聲，也可以花錢購買流行歌曲，但都不
會影響你使用手機的各項功能。

21. 那為什麼RIOT可以靠這些不具任何實用價值的角色外型獲
得巨大利潤？這就是利害的地方所在。
因為專注一貫的原則，讓RIOT得到了消費者的尊敬；因為
誠心傾聽粉絲意見，讓RIOT得到了消費者的喜愛。在我
認識的很多玩家裡面，之所以願意掏腰包購買這家公司的
產品，完全是因為太喜歡這家公司了。就好像給小費一樣，
覺得他們那麼認真的提供優質服務，若經濟許可，不鼓勵
一下會良心不安。
轉錄自ETtoday 記者鍾禎祥／特稿

24. 管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在
於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；
其唯一權威就是成就。 —— Peter F.
Drucker
轉錄自 Peter F. Drucker

25. Thank you