"Entre injonction de contrôle de leur hiérarchie et besoin d'autonomie des équipes, les managers sont tiraillés, en déséquilibre" L’incantation à “plus d’agilité !” est dans toutes les bouches. Sur le terrain, l'expérience des agilistes montre que les initiatives de transformation achoppent souvent sur le middle-management. La résistance des managers intermédiaires semble dépendre des demandes des top-managers, qui se plaignent à leur tour des Codir, COMEX et autres organes de gouvernance. Lesquels rejettent la responsabilité sur le CEO, lequel lui-même subit ses actionnaires… Si l’on explore l’idée que l’entreprise ne peut être agile sans que le management ne le devienne, quelle peut-être cette posture de “manager agile” ? Gérez, éliminez les risques, planifiez, garantissez la performance, industrialisez, faites que tout se passe bien, dégraissez. Encouragez l’innovation, soutenez l’auto-organisation, pratiquez la délégation, kiffez le changement, expérimentez, échouez, laissez tomber les plans, le reporting… Faites que tout soit stable, se déroule comme prévu ET soyez créatif et innovez ! On devient fou ou c’est possible “en même temps” dans une posture paradoxale ? "Manager / agile" un oxymore ?

1. 1
Management agile
Entre contrôle et lâcher-prise
BBL 2020-04-17

2. Consignes techniques pour le distanciel
Pensez à ouvrir la fenêtre de “tchat” nommée
“Conversation” dans Zoom
Est-ce que vous voyez mon écran ?
Est-ce que vous m’entendez ?
Pensez à fermer vos micros et à les ré-ouvrir pour échanger
Si vous avez casques ou oreillettes, c’est mieux
“lever la main” virtuelle pour demander à intervenir et ouvrir
alors votre micro

3. www.ckti.comet
www.interventionsbreves.fr
Twitter @ckeromen et mail : ckeromen@ckti.com
linkedin.com/in/christophekeromen
https://www.slideshare.net/ckti/presentations
https://www.lesingecuivre.com
/
Catalyseur agile & systémique
favoriser l’émergence de l’intelligence coopérative

4. 6

5. Mieux vous connaître
Sondage via Zoom
2’

6. Management / agile
Que vous évoquent les mots suivants : « management » « agile »
Tensions ?
Sondage via Zoom 2’

7. 10
1) Un besoin d’évolution

8. Management was designed to solve a very specific problem:
how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale
and steadily increasing efficiency.
Le management (gestion) a été conçu pour résoudre un problème très spécifique:
comment faire les choses avec une reproductibilité parfaite,
à une échelle toujours croissante
et une augmentation constante de l'efficacité.

9. 12

11. 14
https://pixabay.com/fr/users/JBi-Weisendorf-5797981

13. Now there’s a new set of challenges on the horizon.
How do you build organisations that are as nimble as change itself?

14. « New set of challenges »
Quels sont les challenges que vous identifiez pour votre organisation ?
https://www.menti.com/2hnmzbsbqb
https://www.mentimeter.com/s/3fc62
d2e36383608487e6918c96e1b9e/613e9
5a422a9
résultats
2’

15. Le management remis en question…
par l’évolution du monde du
travail et de la société…
1
et par l’aggravation de l’écart
entre discours et réalité

16. Une opinion tranchée : Peter Senge
Je considère que le système de management qui prédomine
est fondamentalement condamné à la médiocrité.
Il est incapable de faire appel aux ressources que sont
l’Intelligence Collective et l’inspiration qui se manifestent
quand les personnes travaillent ensemble en donnant le
meilleur d’elles-mêmes.
Il en résulte que ce système force les gens à travailler de
plus en plus dur pour compenser ses propres carences.

17. Cette tension n’est pas amenée par l’ « agilité »
2
C’est une évolution nécessaire du fonctionnement des entreprises pour
s’adapter
Ce n’est pas le changement qu’il faut manager,
mais le management qu’il faut changer.
Le manager Agile, Jérôme Barrand, Ed. Dunod

19. 24
2) Deux illusions
2

20. L’agilité est souvent associée à la disparition de la hiérarchie.
La ScrumAlliance parle de mythe :
« Certainly, a hierarchical structure can significantly impede
progress for some companies. But the notion that an
enterprise must be flat to be agile is a myth.
Agile enterprises don’t just eliminate hierarchy;
they rethink roles so that individuals are empowered to
maximize business value. »
Illusion1 : management = hiérarchie
2https://www.scrumalliance.org/agilematters/articles/management-in-the-age-of-agile

21. Illusion 2 : agile = autonomie des équipes
2
Peter Senge rappelle que « donner plus de pouvoir à un
personnel non préparé, dans une entreprise dépourvue
d’unité d’action, peut avoir des retombées négatives. »
Jurgen Appelo dans Management 3.0 mentionne la
“tragedy of the Commons” de Garrett Hardin 1968, déjà
évoquée par Aristote : « Ce qui est commun à tous fait
l'objet de moins de soins, car les Hommes s'intéressent
davantage à ce qui est à eux qu'à ce qu'ils possèdent en
commun avec leurs semblables. »
https://fr.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9die_des_biens_communs

22. Préserver les polarités
Avantages du management
Avantage de l’autonomie
des équipes
Inconvénients du management
Inconvénients de l’autonomie
des équipes
article d’Olivier My https://lnkd.in/egpaRXS
“Polarity Management : pour plus d’empathie dans la résolution de problèmes complexes”
https://metroretro.io/board/By1v-UsP8
Dialogique d’Edgar Morin https://www.youtube.com/watch?v=9R1SBvO7kq8
(1’50)
Deux ou plusieurs logiques, deux principes sont unis sans que la dualité se perde
dans cette unité.
C'est la réalité de leur opposition et la nécessité de leur liaison.

23. Partir en croisade contre le conservatisme ?
Plus la différence de clarté sur le contenu
des quadrants diagonaux est grande, plus
une personne aura l’impression d’avoir
raison et que l’autre a tort. – Barry Johnson
Olivier My https://lnkd.in/egpaRXS

24. Où vivre en polarité ?
Olivier My https://lnkd.in/egpaRXS

25. Posture générative ?
Quelle pourrait être la posture générative ?
C-à-d préservant les polarités : management ET agilité ?
Échanges en sous-groupe dans Zoom
Utilisation du tableau blanc pour la synthèse des échanges
10’

26. 31
3) Une vision systémique
31

27. http://www.stimulus-conseil.com/wp-

28. Management nécessaire…
3
Mission du management selon Kotter :
« minimiser les risques et s’assurer que le
système en cours continue de fonctionner »
…mais paradigme du “fonctionnement”
insuffisant : pensée mécaniste

29. Le temps du paradigme systémique
Le Moigne 1999
Management Taylorien
Entreprise mécaniste
Management systémique
Entreprise organique
Difficile d’évoluer vers une
entreprise différente sans intégrer
de nouveaux paradigmes
Systèmes ouverts
Systèmes fermés

30. “Système : représentation d'un phénomène actif perçu
identifiable par ses projets dans un environnement actif,
dans lequel il fonctionne et se transforme télélogiquement.”
Le Moigne 1990
Autrement dit : considérer l’entreprise comme un système humain
dans son aspect fonctionnel et évolutif
orienté vers une finalité

31. Fonctionnel
Paradigme
Mécanique (Newton - Descartes)
Paradigme
Systèmes Complexes Adaptatifs
Évolutif
Finalité
HoméostasieApprentissage
Tension
Scarred by the SARS epidemic that erupted in 2002, China thought they had an airtight
response process free from political meddling in place. However, Wuhan local health
bureaucrats not wanting to raise an alarm and cause embarrassment suppressed automatic
reporting. This fear kept Beijing in the dark and delayed the response.
http://gswong.com/black-elephants-in-our-safety-systems/
ManagementAgilité

32. 4) 3 pièges pour les managers

33. Piège#1 - Le changement…
http://goo.gl/fD7sJ
…c’est les autres

34. Trop de managers
pas assez de LEADERS
Aider les MANAGERS à apprendre
à travailler avec agilité

35. Piège #2 - Pas de temps pour se transformer

36. Utilisation à 100%
Limiter le travail en cours

37. Piège #3 - L’approche linéaire

38. FEEDBACK
45
CYCLES
INSPECT & ADAPT

39. Feedback
Co-construction
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/People_jumping_on_the_beach.jp
g

40. Tisser des liens
En sous-groupes (Zoom)
Réflexion individuelle (3’) :
les 3 trucs que vous emportez sur ce sujet ?
Idées d’applications ?
Échangez sur vos notes, les liens avec votre activité, vos interrogations
5’

41. 48
5) En synthèse
48

42. https://ericleleu59.files.wordpress.com/2015/06/echec-individuel.png?w=620

43. Un changement radical
pour le management
Et pour les managers

44. 51
Management 3.0
51
manager la performance
individuelle avec prédictivité
manager des systèmes sociaux
dans la complexité
“Redefining leadership:
managing the SYSTEM,
not the people”
Management 1.0

45. Feedback
Merci :-)
À vous …
https://www.menti.com/njiw7qy4ax
https://www.mentimeter.com/s/db3f2
92861f7b5e8cc53036930020c76/d8545
4f2363a
résultats
3’

47. Pour aller plus loin…

48. Accompagner le management vers l’agilité
55
45
Un article que j’ai écrit sur le blog de
Goood!
https://blog.goood.com/2017/08/28/acc
ompagner-le-management-vers-
lagilite/

49. La métaphore Agile Rocket
Démarche modulaire, holistique et
respectueuse décrite dans l’Agile
Rocket Guide,
livre de 220 pages co-écrit en 4 jours
de booksprint par 5 agilistes
https://ckti.wordpress.com/2017/08/01/agile-rocket-guide-1-
3/

50. 3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller :
1) Manager une équipe et ses interactions comme on manage un individu, sans prendre en compte la
complexité et l’incertitude
2) Ne pas impliquer les managers dans la transformation agile et les considérer comme des
vestiges du passé voués à disparaître
3) Considérer que dans une transformation ce sont surtout les autres qui doivent changer
Management
complexe

51. Stephen Denning
«Notre boulot c’est de s’atteler à rendre
le management synonyme d’Agile» S Denning

52. Management et agilité
59
45
Agile Implementation from a Manager's Perspective
https://www.infoq.com/articles/agile-implementation-manager/
• Effective teams are better than individuals
• Many managers are afraid of letting their waterfall teams transform to agile
• There are a number of dilemnas managers face when working in a waterfall
environment
• An Agile Coach is a must for successful transformation
• There are many obstacles which will be faced during a transition

53. Management et agilité
6
0
45
SLACK AND THE AGILE MANAGER’S ROLE: BE THE SLACK
https://www.leadingagile.com/2017/01/slack-agile-managers-role/
Just to be clear, agile managers should not:
• make assignments
• hand out work
• direct people or tell them what to do
• make the hiring decision solo
• do work
• be an individual contributor
• be a hero
Well, gosh, then shat should a manager do?
L’article évoque tout ce que le manager peut faire d’autre…

54. Au-delà des équipes : le flux
Klaus Leopold - Rethinking agile -
https://www.amazon.fr/Rethinking-Agile-Nothing-
Business-Agility/dp/3903205397