Benchlearning Bericht Social Intranet 2012 (blp12)

Benchlearning Projekt 2012
Soziales Intranet (#blp12)

Benchlearning Projekt Soziales Intranet 2012 (#blp12)

Vorwort
Innovationen folgen immer dem gleichen Muster. Zunächst werden Sie nur von wenigen Enthusias-
ten, auch „Early Adopter“ genannt, angenommen und es kommt zu ersten Gehversuchen. Hat sich
eine Innovation bewährt kommt es nach und nach zur Diffusion der Idee. Soziale Intranets sind sol-
che Innovationen. Durch neue soziale Funktionen und Soziale Software ermöglichen Sie innovative
Handlungsmuster in Unternehmen.

In einer immer komplexer werdenden Welt, die von einem zunehmenden Anteil Wissensarbeit ge-
prägt ist, einer hohen Veränderungsgeschwindigkeit in den Märkten und den Erwartungen der Gene-
ration Y nach transparenterer und offenerer Kommunikation, müssen Unternehmen reagieren. So ist
nicht verwunderlich, dass Soziale Intranets als Innovation mittlerweile im Mainstream angekommen
sind, mit deren Hilfe Unternehmen den Herausforderungen der heutigen Wirtschaftswelt begegnen.

Initiiert von Christian Kuhna (adidas Group), Paul Seren (Schaeffler Gruppe) und Simon Dückert
(Cogneon), zielte das Benchlearning Projekt Soziales Intranet (Mai-Dezember 2012) darauf ab, ge-
meinsam zu lernen, Erfahrungen auszutauschen und an zukunftsweisenden Themen zu arbeiten. Wir
freuen uns Ihnen den Benchlearning Bericht 2012 zu präsentieren und hoffen, Sie können die vorlie-
genden Praxisbeispiele und Handlungsempfehlungen nutzen um interne Veränderungen besser ar-
gumentieren und umsetzen zu können.

Um die freie Verbreitung von Wissen zu fördern ist dieses Dokument unter Creative Commons Lizenz
kostenlos freigegeben. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Ihr Ansprechpartner: Benedikt Scheerer (benedikt.scheerer@cogneon.de)

Benedikt Scheerer hat Internationale Betriebswirtschaft und Entrepreneurship in
Deutschland, USA und den Niederlanden studiert. Er arbeitete als Dozent für Be-
triebswirtschaftslehre in China und als Visiting Consultant bei einer internationalen
Unternehmensberatung. Bei Cogneon ist er Berater und Coach im Bereich Enterprise
2.0, soziales Intranet und Arbeitsplatz der Zukunft.

Veröffentlichungen:
 2010: Knowledge sharing in an enterprise 2.0 context: Employee motivation in the
light of a multifaceted conception of intrinsic motivation, Master Thesis,
University of Groningen
 2011: Wissensmanagement und Enterprise 2.0, Positionspapier des Fachteams
Wissensmanagement der Gesellschaft für Wissensmanagement
 2012: Enterprise 2.0 – mehr als „nur“ Social Software im Unternehmen?,
Praxis Wissensmanagement

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Inhalt
Vorwort ........................................................................................................................................................................................................................... 2

1 Das Benchlearning Projekt ................................................................................................................................................................................. 4

2 Termine und Feldbesuche ................................................................................................................................................................................. 5

2.1 Kick-Off .................................................................................................................................................................................................... 5

2.2 Erster Feldbesuch .................................................................................................................................................................................... 6

2.3 Zweiter Feldbesuch ................................................................................................................................................................................. 7

2.4 Dritter Feldbesuch .................................................................................................................................................................................. 7

2.5 Abschlussworkshop................................................................................................................................................................................. 8

3 Übersicht Teilprojekte ........................................................................................................................................................................................ 9

3.1 Teilprojekt 1 – Einführung sozialer Intranets ........................................................................................................................................ 9

3.2 Teilprojekt 2 – Incentivierung in sozialen Intranets ........................................................................................................................... 10

3.3 Teilprojekt 3 – Suchen und Finden in sozialen Intranets ................................................................................................................... 11

4 Ergebnisse Teilprojekte .................................................................................................................................................................................... 12

4.1 Teilprojekt 1 – 16 Handlungsfelder bei der Einführung sozialer Intranets ....................................................................................... 12

4.2 Teilprojekt 1 - Dokumentenbibliothek ................................................................................................................................................ 19

4.3 Teilprojekt 2 - Incentives für die Nutzung sozialer Intranets ............................................................................................................. 20

4.4 Teilprojekt 2 - Argumentation für Projekt Stakeholder ..................................................................................................................... 21

5 Die Teilnehmer ................................................................................................................................................................................................. 23

5.1 adidas Group ......................................................................................................................................................................................... 23

5.2 Audi ........................................................................................................................................................................................................ 24

5.3 Detecon.................................................................................................................................................................................................. 25

5.4 Deutsche Bank ....................................................................................................................................................................................... 26

5.5 Deutsche Telekom ................................................................................................................................................................................ 27

5.6 Diehl ....................................................................................................................................................................................................... 28

5.7 Google .................................................................................................................................................................................................... 29

5.8 Otto Group ............................................................................................................................................................................................ 30

5.9 Schaeffler ............................................................................................................................................................................................... 31

5.10 Siemens AG ............................................................................................................................................................................................ 32

5.11 Siemens AG - Sektor Industry .............................................................................................................................................................. 33

6 Fazit und Ausblick 2013................................................................................................................................................................................... 34

7 Projekt-Initiatoren ............................................................................................................................................................................................ 34

8 Weiterführende Informationen ...................................................................................................................................................................... 34

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1 Das Benchlearning Projekt
Soziale Intranets sind eine Antwort auf aktuelle Herausforderungen wie Globalisierung, steigender
Anteil von Wissensarbeit, Vernetzung, Digitalisierung, Wertewandel, Mobilität, demografischer
Wandel und Fachkräftemangel. Neue Ideen für den Arbeitsplatz der Zukunft sind gefragt!
Um diese Idee gemeinsam zu entwickeln, in der Praxis zu testen und voneinander zu lernen wurde
2012 auf Initiative von adidas, Schaeffler und Cogneon das Benchlearning Projekt Soziales Intranet
gestartet. Das Projekt lief von Mai bis Dezember 2012 und diente dazu, die Teilnehmer voneinander
über die Einführung Sozialer Intranets (http://bit.ly/UsjtWT) lernen zu lassen. Für einen ersten Ver-
gleich der Ansätze der teilnehmenden Unternehmen haben wir das Cogneon Social Intranet Frame-
work verwendet, das einen Überblick über mögliche Bestandteile eines sozialen Intranets (Redaktio-
nelles Intranet, Gruppen-Software, Soziales Netzwerk etc.) gibt und als Diskussionsgrundlage diente:

Hierfür wurden gemeinsam mit den Teilnehmern die drei Teilprojekte "Einführung sozialer Intra-
nets", "Incentivierung in sozialen Intranets" sowie „Suchen und Finden in sozialen Intranets“ defi-
niert. Die Ergebnisse werden in diesem Benchlearning-Bericht zusammengefasst und veröffentlicht.

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2 Termine und Feldbesuche
Das Benchlearning Projekt begann am 23.05.2012. Parallel zu den Feldbesuchen bei ausgewählten
Firmen wurde in insgesamt drei Teilprojekten an definierten Themen gearbeitet. Das Projekt endete
am 05.12.2012 mit einem Abschlussworkshop.

2.1 Kick-Off

Nach der Vorstellungsrunde zum Kennenlernen im Kick-off am 23.05.2012 in der Cogneon Akademie
in Nürnberg standen Pecha Kucha Kurz-Präsentationen (jeweils ca. 6 Minuten) auf dem Programm.
Die teilnehmenden Firmen stellten hierbei ihr Soziales Intranet vor.

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Am Nachmittag wurden die Schwerpunktthemen für Zusammenarbeit in Teilprojekten identifiziert
und bewertet. Dabei wurden drei Teilprojekte mit einer Mehrheitsentscheidung bestimmt:

2.2 Erster Feldbesuch

Der erste Feldbesuch fand am 18.07.2012 bei adidas und Schaeffler in Herzogenaurach statt. Mit
einer Begehung des adidas Campus startete ein interessanter Tag regen Austausches. Anschließend
stellte adidas ihren Ansatz zum sozialen Intranet vor. Am Nachmittag waren wir bei Schaeffler zu
Gast und erhielten auch hier eine Einführung in die internen Vorhaben.

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2.3 Zweiter Feldbesuch

Den zweiten Feldbesuch am 05.09.2012 haben wir bei Google und Siemens in München verbracht.
Am Vormittag trafen wir uns bei Google um interessante Einblicke in ihr auf google+ basierendes
internes soziales Intranet erleben zu können. Die zweite Station fand am Nachmittag bei Siemens
statt. Hier wurden zwei Ansätze sozialer Intranets vorgestellt: ein unternehmensweites soziales In-
tranet und ein soziales Intranet eines Geschäftsbereichs.

Jonathan Denner von nwebs schloss den Feldbesuch mit der Vorstellung seiner Diplomarbeit mit
dem Thema „Digitale Team-Zusammenarbeit in sozialen Intranets – Eine qualitative Studie“ ab (s.a.
http://bit.ly/blp12Denner).

2.4 Dritter Feldbesuch

Beim dritten Feldbesuch am 14.11. 2012 waren wir bei der Deutschen Bank in Frankfurt am Main zu
Gast. Neben der Vorstellung interner Vorhaben zum Thema Soziales Intranet bei der Deutschen Bank
stand ebenfalls die Arbeit in den Teilprojekten auf dem Programm. Hierbei wurden u.a. die Ergebnis-
se der Umfrage im Teilprojekt 1 präsentiert und diskutiert.

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2.5 Abschlussworkshop

Am 05.12.2012 fand der Abschlussworkshop in der Cogneon Akademie in Nürnberg statt. Am Vor-
mittag wurde gemeinsam in den Teilprojekten gearbeitet. Dabei haben wir entlang eines erarbeite-
ten Adoption Frameworks Dokumente und Vorlagen für den Werkzeugkasten gesammelt.

Am Nachmittag stand die Besprechung der ersten Version des Benchlearning Berichts sowie eine
Feedbackrunde zum Verlauf des Projekts und der Entscheidung über eine Projektfortführung auf
dem Programm. Abschließend hielt Dr. Alexander Richter einen Vortrag mit dem Thema „aperto –
Ein Rahmenwerk zur Auswahl, Einführung und Optimierung von Corporate Social Software“ (s.a.
http://bit.ly/blp12RichterAperto).

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3 Übersicht Teilprojekte

3.1 Teilprojekt 1 – Einführung sozialer Intranets

Zunächst einigten sich die Teilnehmer auf die Verwendung des Adoption Frameworks von Ross Daw-
son aus dem Buch „Implementing Enterprise 2.0“ zur Sammlung von Praxisbeispielen aus den teil-
nehmenden Unternehmen (s.a. http://bit.ly/blp12AdoptionFramework). Dazu wurde das Framework
zunächst auf Deutsch übersetzt und leicht abgeändert.

Enterprise 2.0 Adoption Framework

Der iterative Kreislauf für die Entwicklung und Weiterentwicklung eines sozialen Intranets beginnt
dabei mit dem Themengebiet Treiber verstehen. Ist der Status Quo analysiert muss man die Voraus-
setzungen schaffen, Anwendungsfälle fördern und dann die Erkenntnisse evaluieren und multipli-
zieren. Danach beginnt der Kreislauf von Neuem.

Im 1. Feldbesuch wurden entlang der 16 Handlungsfelder dieser vier Themengebiete des Frame-
works mit Hilfe einer Mind-Map Ideen, Fallbeispiele, Geschichten, Lessons Learned und Hilfsmittel
gesammelt.

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Mind Map zum Enterprise 2.0 Adoption Framework

Für eine strukturierte Ergänzung dieser Mind-Map wurde daraufhin ein Fragebogen (Google Docs)
entwickelt, um Praxisbeispiele der Teilnehmer zu erheben. Schließlich wurden die Umfrageergebnis-
se ausgewertet. Neben der Mind Map und der Umfrage, diente das Framework als Grundlage für die
Sammlung konkreter Dokumente und Praxisbeispiele, die den teilnehmenden Unternehmen in Form
einer Dokumentenbibliothek (Werkzeugkasten) zur Verfügung gestellt wurden (nicht-öffentlicher Teil
des Abschlussberichts, nur für Projektteilnehmer).

3.2 Teilprojekt 2 – Incentivierung in sozialen Intranets

Während des ersten und zweiten Feldbesuchs wurde zunächst eine Liste mit Incentive Maßnahmen
erstellt. Für jede Maßnahme wurde dann die Phase in der die Maßnahme genutzt wird festgelegt.
Schließlich wurde in Form einer Umfrage ermittelt, welche Maßnahmen in den teilnehmenden Un-
ternehmen angewendet werden. Zusätzlich wurden Argumente für die Einbindung von Projekt
Stakeholdern gesammelt und formuliert.

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3.2.1 Teilprojekt 3 – Suchen und Finden in sozialen Intranets
Die Mitglieder des Teilprojekts drei identifizierten zunächst drei fundamentale Herausforderungen,
denen Unternehmen im Bereich Suchen und Finden in sozialen Intranets begegnen müssen. Auf die-
ser Basis wurden anschließend neun relevante Fragestellungen abgeleitet und diskutiert. Im weiteren
Verlauf des Projekts wurde das Thema „klassische Strukturierung in Ordnern vs. Tagging Mechanis-
men“ in den Fokus der Betrachtungen genommen.

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4 Ergebnisse Teilprojekte

4.1 Teilprojekt 1 – 16 Handlungsfelder bei der Einführung sozialer
Intranets

In diesem Kapitel möchten wir Ihnen die Ergebnisse der Umfrage vorstellen. Diese geben Ihnen da-
rüber Auskunft, inwieweit die 16 Handlungsfelder des Adoption Frameworks bei den teilnehmenden
Firmen ausgeprägt sind.

4.1.1 Treiber verstehen – Treiber identifizieren
In acht von neun Firmen fand die Ableitung der Treiber aus der Unternehmensstrategie statt. Die
genannten Treiber waren durchaus vielfältig in ihren Themengebieten. So wurden klassische operati-
ve Effizienzsteigerungen, die hierbei im Anwendungsbereich von Wissensarbeit anzusiedeln sind, als
Haupttreiber identifiziert. Die Erwartungshaltung der sogenannten Generation Y nach transparente-
rer und offenerer Kommunikation wurde als zweitwichtigster Treiber genannt.

4.1.2 Treiber verstehen – Anwendungsfelder identifizieren
Die aus den strategischen Treibern abgeleiteten Anwendungsfelder sozialer Intranets können eben-
falls als durchaus heterogen bezeichnet werden.

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4.1.3 Treiber verstehen – Stakeholder und Kultur analysieren
Eine ideale Aufstellung eines Projekts zur Etablierung eines sozialen Intranets hat eine heterogene
Mitgliederstruktur. Im Idealfall sind Vertreter folgender Bereiche und Funktionen vertreten:
 Interne Kommunikation
 Personalmanagement/HR
 IT
 Vorstand
 Mittleres Management
 Betriebsrat
 Organisationsentwicklung (für den Veränderungsprozess)

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Die folgende Tabelle stellt Merkmale einer förderlichen und hinderlichen Kultur aus Sicht der Teil-
nehmer dar. Hierbei sei angemerkt, dass gerade in Groß-Unternehmen keine einheitliche Kultur vor-
herrschen muss. Bestimmte informelle Handlungsmuster beziehen sich häufig nur auf bestimmte
organisatorische Einheiten, Funktionsbereiche oder Regionen.

Merkmale, die fördern … Merkmale, die verhindern …

 Innovationskultur  Angst vor Chaos durch Basisdemokratie
 Offene und transparente Kommunikation  Hierarchie- und Silodenken
und Austausch
 Macht und Politik
 Familiär
 Starre Prozesse
 IT Betriebsvereinbarung
 Sicherheitsbestreben
 Internationalität
 Konservative Werte
 Junge Altersstruktur
 Selbstverantwortung
 Regionale-Unterschiede-berücksichtigend

4.1.4 Treiber verstehen – Risiken und Barrieren identifizieren
Neben einer hinderlichen Unternehmenskultur, wurden darüber hinaus folgende Risiken und Barrie-
ren genannt:
 Fehlender ROI (return on invest)
 Fehlende Zeit
 Kein Nutzen erkennbar
 Fehlende Verbindlichkeit der Nutzung
 Anzahl der IuK Systeme
 Bedenken des Betriebsrats
 Angst vor Reputationsschäden durch unbedachte Äußerungen
 Know-How Verlust in Asien
 Heterogene Zielgruppen
 Keine Ableitung aus der Unternehmensstrategie
 Gewohnheiten der Mitarbeiter
 Kontrollverlust durch Hierarchiefreiheit der Kommunikation

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 Befürchtung „was gelangt nach draußen“
 Negatives Image von sozialen Medien

4.1.5 Voraussetzungen schaffen – gemeinsame Vision erarbeiten
In allen großen, partizipativen Veränderungsprozessen ist eine Vision für die Orientierung der Mitar-
beiter angebracht.

4.1.6 Voraussetzungen schaffen – Governance, Prinzipien und Regeln definieren
Neben einer partizipativen Führung wurden im Bereich Governance folgenden Regelungen und
Richtlinien genannt, um auch hier - ähnlich der Vision - Orientierung zu schaffen:
 Social Media Guideline
 Betriebsvereinbarung
 IT Richtlinie
 Intranet Richtlinie
 Datenschutzrichtlinie
Darüber gibt es diverse Institutionen und Rollen, die für ein erfolgreiches Projekt notwendig sind:
 Steering Committee
 Abteilung / Projekt (organisatorische Verankerung)
 Community Management

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4.1.7 Voraussetzungen schaffen – Anwendungsfälle definieren
In der folgenden Tabelle werden die Begriffe Anwendungsfeld und Anwendungsfall gegenüberge-
stellt. Während Anwendungsfelder aus der Vision & den strategischen Unternehmens-Zielen abgelei-
tet werden, konkretisieren die Anwendungsfälle diese dann.

Übergeordnete Anwendungsfelder Anwendungsfälle

Unternehmenskommunikation  Ask the Management
 Top Management Blog
 Unternehmens-Infos

Projekt- und Prozessmanagement  Gruppen für Projekt- und Abteilungskommunika-
tion

Ansprechpartner finden  Suche der Mitarbeiter mit Hilfe von persönlichen
Profilen

Allgemeiner Wissensaustausch  Statusmeldungen
 Informations-Suche und Problemlösung

Innovationsmanagement  Internes Crowd-Sourcing
 Gruppen für R&D/Innovations- Projek-
te/Abteilungen

Communities of Practice  Für Fachthemen
 Neue Mitarbeiter
 Sekretariate
 Betriebssportgruppen

4.1.8 Voraussetzungen schaffen – IuK-Systeme implementieren und anpassen
Die Haupt-Informations- und Kommunikations-Systeme, die am Markt angeboten und teilweise bei
den teilnehmenden Unternehmen in diversen Kombinationen verwendet werden, sind:
 Confluence (Wiki)
 Connections (Gruppen-Software, Soziales Netzwerk)
 Google+ (Soziales Netzwerk)
 Jive (Gruppen-Software, Soziales Netzwerk)
 Liferay (Soziales Netzwerk)

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 Lotus Notes (Gruppen-Software)
 Mediawiki (Wiki)
 Newsgator (Add-On, das SharePoint um soziale Funktionen ergänzt)
 Sharepoint (Gruppen-Software, Soziales Netzwerk)
 Wordpress (Weblog)

4.1.9 Anwendungsfälle fördern – Anwendungsfälle pilotieren
Sobald die Voraussetzungen geschaffen sind, sollten zunächst ausgewählte definierte Anwendungs-
fälle pilotiert werden. Folgende Merkmale und Aufgaben sollten bei einer ersten Iterations-Schleife
beachtet werden.
 Auswahl der Piloten
o Anwendungsfälle mit Multiplikatoren Potential (Verbreitung durch virales Marketing
und Mundpropaganda ermöglichen)
o Freiwillige Teilnahme als Basis für die Akzeptanz
o Nachfragegetrieben
o Nach Erfolgsaussichten und Commitment zur Nutzung
o Repräsentativer Querschnitt aller Unternehmens-Bereiche
 Aufgaben
o Anwendungsfälle inhaltlich konkretisieren (z.B. Anwendungsfall-Steckbrief)
o Evaluierungskriterien festlegen
o Feedbackkanal festlegen
o Zeiträume für Review definieren
o Vorgesetze der Pilot-Anwender vom Nutzen des Piloten überzeugen (Pilot-Nutzer
brauchen „Rückendeckung“)
o Intensive Begleitung und Hilfestellung gewährleisten

4.1.10 Anwendungsfälle fördern – Multiplikatoren finden und unterstützen
Der Großteil der teilnehmenden Mitglieder haben Multiplikatoren im Einsatz, die helfen das soziale
Intranet in die Breite zu bringen. Folgende Begrifflichkeiten werden dabei ebenfalls verwendet. Rol-
lenbenennungen sind z.B.
 Administrator
 Evangelisten

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 Pilot User
 Super User
 Botschafter
 Guides
 Concierge Service

4.1.11 Anwendungsfälle fördern – Management Partizipation / Kommunikation
einfordern
Der Vorstand ist bei nahezu allen teilnehmenden Unternehmen eingebunden, teilweise sogar aktiv.
Dabei reicht der Grad der Aktivität von einem ausgefüllten Profil bis hin zum CEO Blog im sozialen
Intranet.

4.1.12 Anwendungsfälle fördern – Community Management
Für einzelne Gruppen innerhalb des sozialen Intranets gibt es bei den meisten Unternehmen freiwil-
lige Community Manager, die teilweise auch Schulung und Beratung von den übergeordneten Ver-
antwortlichen / Community Managern auf Organisations-Ebene erhalten.

4.1.13 Evaluieren und multiplizieren – Anwendungsfälle evaluieren
Die Evaluation der Anwendungsfälle sollte sowohl von den Verantwortlichen für die Entwicklung des
sozialen Intranets als auch selbstorganisiert durch definierte Community Manager der Pilotgruppen
geschehen:
 Entwicklung von Nutzerzahlen, erstellte Inhalte, Kennzahlen zu Interaktionen auswerten
 Usability Tests durchführen
 KPIs für Power Use Cases bestimmen und evaluieren
 Diskussionsforum für Nutzer Feedback betreiben
 Erfolgsgeschichten (Story-Telling, 1-Pager) festhalten und kommunizieren
 Umfragen zu Nutzungsverhalten und Akzeptanz durchführen

4.1.14 Evaluieren und multiplizieren – Erfolgsgeschichten identifizieren
Eine Form der Evaluation ist die Kommunikation von konkreten Erfolgsgeschichten einzelner Nutzer
bzw. Nutzergruppen. Hierbei werden konkrete Beispiele von Zeit- und Kosteneinsparungen erzählt.
Über 60% der Unternehmen nutzen diese Art der Evaluation.

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4.1.15 Evaluieren und multiplizieren – Programm zum kulturellen Wandel durch-
führen
In der Literatur zu Change Management unterscheidet man zwischen Planned Change und Emergent
Change. Planned Change bedeutet, dass ein genaues Ziel bekannt ist und man für dessen Erreichung
genau planen kann. Emergent Change beschreibt dagegen einen Prozess der selbstorganisiert und
adhoc getrieben abläuft, da das Ziel nicht vollständig klar ist.
Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, das die meisten Unternehmen kein dediziertes Programm
um einen kontinuierlichen Wandel der Unternehmens-Kultur voranzutreiben haben, sondern der
Wandel eher selbstorganisiert abläuft (Emergent Change). Gleichwohl haben die Unternehmen ein-
zelne Maßnahmen im Einsatz um den Wandel zu unterstützen:
1. Wettbewerb von unterschiedlichen Abteilungen oder Regionen
2. Honorierung von besonders guten Ergebnissen
3. Nutzung der internen Unternehmensmedien für die Verbreitung.

4.1.16 Evaluieren und multiplizieren – Organisations-weite Nutzung fördern
Eine Organisationsweite Nutzung wird durch folgende Aktivitäten verfolgt
1. Kommunikationsveranstaltungen
2. Schulungen
3. Multiplikatoren und Community Manager.

4.2 Teilprojekt 1 - Dokumentenbibliothek

Entlang der 16 Handlungsfelder des Adoption Frameworks wurden Dokumente und Präsentationen
aus der Praxis der teilnehmenden Unternehmen gesammelt und allen Teilnehmern in einer struktu-
rierten Dokumentenbibliothek inklusive der Pech-Kucha Kurz-Präsentationen der Kick-Off Veranstal-
tung übergeben. Dieser Dokumente-Pool ist nicht öffentlich einsehbar und ausschließlich für die Nut-
zung innerhalb der Benchlearning Unternehmen vorgesehen.

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4.3 Teilprojekt 2 - Incentives für die Nutzung sozialer Intranets

In Teilprojekt zwei wurde eine Auflistung von Motivations-Maßnahmen entwickelt. Bei den teilneh-
menden Unternehmen gibt es Unterschiede sowohl im Hinblick auf sich bereits im Einsatz befindli-
che Maßnahmen als auch auf generell für den Einsatz wünschenswerte Maßnahmen:
Maßnahme Im Einsatz (in Prozent der Einsatz generell wünschens-
teilnehmenden Unternehmen) wert (in % der teilnehmenden
Unternehmen)
Kommunikation von Spielregeln, welche 82% 18%
die Fehlertoleranz aufzeigen

Profilausfüllung inkl. Foto fördern 82% 27%

Bericht über aktive Communities (z.B. in 73% 45%
Mitarbeiterzeitschrift)

Aktionen (sowohl unterhaltsame als 73% 45%
auch nützliche z.B. Ideenwettbewerbe)

Top und Middle Management Teilnahme 64% 27%
und Statement zur Nutzungserwartung

Kommunikation der Nutzer-Mehrwerte 55% 55%
für Mitarbeiter bzgl. Arbeitserfüllung

Collaboration Teil des Mitarbeiterge- 45% 45%
sprächs / Zielvereinbarung

Möglichkeit für Nutzer "Erfolgsgeschich- 45% 36%
ten" der Nutzung in Unternehmens-
News zu veröffentlichen
Verbindlichkeit des Systems 45% 36%

Reverse Mentoring Program 36% 18%

Zeit für Nutzung (z.B. 10%) im Arbeits- 36% 27%
vertrag geregelt

Öffentliche Würdigung von aktiven Nut- 36% 27%
zern und Teams

Anreize zur Erstnutzung 36% 18%

Rangliste der aktivsten Mitglieder 18% 45%

Badges und Gamification 9% 36%

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4.4 Teilprojekt 2 - Argumentation für Projekt Stakeholder

4.4.1 Human Resources
Bedingt durch den demographischen Wandel wird es zukünftig zu einem Mangel an qualifizierten
Mitarbeitern kommen. Durch die Verschiebung der Machtverhältnisse zugunsten der potentiellen
Arbeitnehmer der Generation Y, müssen Unternehmen in dem „War for Talents“ zunehmend auf die
Bedürfnisse dieser Menschen eingehen, indem sie die Werte dieser Generation in den Praktiken und
Arbeitsabläufen der Unternehmen verankern. Der Einsatz interner sozialer Netzwerke prägt dabei die
Handlungs- und Denkmuster der Unternehmenskultur hinzu Werten wie Offenheit, Transparenz,
Authentizität und Sinnhaftigkeit der Arbeit.
Neben dem Interesse an internen sozialen Netzwerken, in denen auch die Kompetenzentwicklung
der Mitarbeiter gefördert werden kann, sollte HR darüber hinaus Employer Branding in öffentlichen
sozialen Netzwerken beachten.

4.4.2 IT
Trotz des erhöhten Aufwandes durch Datenschutzthemen und Integration mit bestehenden Syste-
men, hat die IT das Interesse gerade beim Thema Governance beteiligt zu sein, um die Komplexität
so gering wie möglich zu halten.

4.4.3 Interne Kommunikation
Management Blogs und Unternehmensnachrichten werden in Sozialen Intranets Bestand haben und
um soziale Features wie Kommentare und Likes ergänzt und erlauben eine bessere Verbindung von
Management und Mitarbeitern.

4.4.4 Forschung und Entwicklung/Innovationsmanagement
Speziell das Innovationsmanagement kann von den Möglichkeiten eines Sozialen Intranets enorm
profitieren, da hier schnell und flexibel viele Mitarbeiter gerade am Anfang eines Innovationsprozes-
ses mit eingebunden werden können und somit viele Sichtweisen mit einfließen können und das in
einer strukturierten Weise.

4.4.5 Marketing
Die Grenzen zwischen interner und externer Nutzung von Social Media werden in Zukunft aufge-
weicht. Daher hat auch das Marketing wie die Personalabteilung das Interesse, dass Mitarbeiter nach
außen nur mit bestimmten Botschaften kommunizieren dürfen bzw. auch ausdrücklich sollen (siehe
Mitarbeiter Blogs bei Daimler).

4.4.6 Betriebsrat
Vor dem Hintergrund, dass die Hauptaufgabe des Betriebsrates ist, sich um die Belange der Arbeit-
nehmer zu kümmern, sollte der BetrR sich für soziale Intranets aussprechen, da diese wissensintensi-

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ve Arbeiten erleichtern können. Durch den Einsatz von Kollaborationsfunktionen, Expertfinder, kön-
nen Informationen schneller aufgefunden und Abstimmungen getroffen werden. Gerade bei Aus-
nahmesituationen für die es keine Prozesse gibt, bieten soziale Intranets durch Crowd Intelligence
die Möglichkeit schnell Lösungen zu finden.

4.4.7 Geschäftsleitung/Vorstand
Eine konsequente und integrierte Nutzung von Social Media für interne und externe Zwecke ermög-
licht Effizienzsteigerungen in Form von Kosten- und Zeiteinsparungen, Erhöhung der Innovationsfä-
higkeit, Steigerung der Beliebtheit als Arbeitgeber, Steigerung der Kundenbindung sowie agiles und
flexibles Agieren und Reagieren bezogen auf sich rasch ändernde Marktbedingungen.

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5 Die Teilnehmer

5.1 adidas Group

 Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Sharepoint (Gruppen-Software),
Newsgator (Soziales Netzwerk), Weblogs, Firmenwiki, Persönliches
Dashboard.
 Erfolgsgeschichten (+) und Hürden (-):
o (+) 3.500 Mitarbeiter auf Sharepoint
o (+) Begeisterte junge Leute („Besser als Facebook“)
o (+) Tägliche Anfragen: Wann kann ich es haben?
o (-) Schleppende Implementierung
o (-) technische Schwierigkeiten
 These zur Zukunft des Intranets: Klassische Intranets werden durch de-
zentrale „soziale“ Netzwerke ersetzt, die durch dementsprechende Tools
unterstützt werden – Wikis, Blogs, Microblogs, Video Channels etc.
adidas Group

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5.2 Audi

Jive (Soziales Netzwerk), Confluence (Firmenwiki), persönliches Dash-
board, online Mediathek, Suche
o (+) erfolgreiche Pilotierung eines internen sozialen Netzwerks
o (-) Schwierigkeit der Integration mit bestehenden E2.0 Tools
 These zur Zukunft des Intranets: Die begleitete Einführung durch Kom-
munikation, Schulung und Change Management wird wichtiger denn je
für den Erfolg von Enterprise 2.0 Tools. Der Faktor Mensch ist entschei-
dend, weniger die Technik.
Audi

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5.3 Detecon

Newsgator (Soziales Netzwerk), Persönliches Dashboard, Tag Store
o (+) Proof of Concept Mikroblogging mit Yammer
o (+) Schneller technischer Pilot SP2010, Newgator, LYNC
o (-) Abgrenzung und Aufgabenteilung
 These zur Zukunft des Intranets: Das Intranet als Kommunikations- und
Collaborations-Plattform kann nur durch Adaption und Anreicherung mit
gängigen Social Media Funktionen seine Existenzberechtigung sichern.
Ansonsten werden konkurrierende Social Media Plattformen das klassi-
sche Intranet verdrängen und die interne Kommunikation in Bedrängnis
bringen.
Detecon

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5.4 Deutsche Bank

 Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Gruppen-Software, Jive (Soziales
Netzwerk), Weblogs, Firmenwiki, Suche
o (+) Messbarer, kommerzieller Mehrwert durch Communities of
Practice ist erfolgreicher als Driving Adoption
 These zur Zukunft des Intranets: Intranets werden interaktiv und hu-
man-centric.
Deutsche Bank

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5.5 Deutsche Telekom

 Bestandteile: Redaktionelles Intranet, gemeinsame Intranet-
Einstiegsseite als individualisierbares Dashboard (siehe
Screenshot), Soziales Netzwerk auf Basis von JIVE, weitere Intranet-
Auftritte
 Erfolgsgeschichten (+) und Hürden (-): (+) Konsolidierung vieler CMS -
Auftritte durch One-Company-Projekt und durch Bereitstellung einer
zentralen Plattform, (+) Sammlung vielfältiger Erfahrungen mit eigen-
ständigen Social Media Plattformen (Wikis, Blogs etc.), (+) Telekom
Social Network (TSN) auf Basis von Jive wächst innerhalb von zehn Mo-
naten nach Launch auf 38.000 Nutzer ohne Kommunikationskampagne,
(+) Konsolidierung der bisherigen Social-Media-Plattformen auf das TSN
gestartet, (+) Unterstützung und Engagement vom Top-Management, (-
) Trennung zwischen redakt. Intranet und Social Media Plattform
 These zur Zukunft des Intranets: Das Intranet der Zukunft ist EIN Ort für
alle Mitarbeiter… a) um Wissen und Informationen zu teilen, b) um zu
verfolgen, was im Unternehmen passiert, c) auf den man zu jeder Zeit
und von jedem Ort aus zugreifen kann. Entscheidend für den Erfolg der
Deutsche Telekom

Kommunikation im Unternehmen werden das Engagement der Mitarbei-
ter, die Qualität der Inhalte, die Personalisierung sowie die Qualität von
Suche bzw. Filtermöglichkeiten sein.

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5.6 Diehl

 Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Lotus Notes (Gruppen-Software),
Jive (Soziales Netzwerk)
o (+) Konzernweite Kommunikation
o (+) Vernetzung
o (+) Informations-/Wissensaustausch
o (-) Unterschätzung des Schulungsbedarfs für die Benutzer
o (-) Unterschätzung der Bedeutung des Kulturwandels
o (-) zu große Funktionsvielfalt des Systems „verwirrt“ teilweise die
Benutzer
 These zur Zukunft des Intranets: Social Intranets sind ein zentraler Bau-
stein zur Bildung von neuem und zum Erhalt von altem Unternehmens-
wissen. Durch die interaktive Einbindung von Mitarbeitern sind sie we-
sentlicher Motivationsfaktor und führen zu mehr Identifikation des ein-
zelnen mit dem Unternehmen.
Diehl

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5.7 Google

 Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Gruppen-Software, Soziales Netz-
werk, Weblogs, Firmenwiki, Persönliches Dashboard, Suche
o (+) Sharing is the DNA at Google
o (+) Transparency and sharing across all hierarchies
o (+) Participation is key for innovation
o (+) Gather questions from all employees with Google Moderator
and let them vote for the most „burning“ questions
 These zur Zukunft des Intranets: Intranets … werden weniger komplex
im Aufbau und maßgeblich durch die Suche inkl. Social Signals gesteuert
und durch „Intelligent Prediction“ auch durch „push Mechanismen“ we-
sentlich effektiver. Das Finden von Informationen ist wichtiger als das
Speichern, die Art der Speicherung und der Speicherort.
Google

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5.8 Otto Group

 Bestandteile: Redaktionelles Intranet mit aktuellen News, Gruppen-
Software (Teamräume für Dokumentenaustausch, Projektmanagement
und Communities) , Soziales Netzwerk, Weblogs, Wikis, Foren, individuel-
le Homepage, Enterprise Search
o (+) sehr hoher Anteil regelmäßiger Nutzer
o (+) starke Nachfrage nach Teamräumen
o (+) deutliche Effizienzsteigerung: Mitarbeiter berichten, dass sie
dank der Teamräume ihre Arbeit effizienter erledigen
o (-) Die Nutzung von Tools wie Blogs, Wikis und Foren bleibt noch
hinter den Erwartungen zurück
 These zur Zukunft des Intranets: Intranets … entwickeln sich immer
mehr zu Kommunikations- und Kollaborationsplattformen. Sie sind die
Drehscheibe für den unternehmensweiten Informations- und Wissens-
austausch und bilden so die Grundlage für eine vernetzte Organisation.
Otto Group

30


5.9 Schaeffler

 Bestandteile: Bisher weltweit einheitliches Intranet, Sharepoint (in Ein-
zelfällen als Gruppen-Software), Firmenwiki, Suche (über viele Informa-
tionsquellen), im Aufbau: Soziales Netzwerk, Weblogs, Persönliches
Dashboard, Teamräume, Tag-Store, Wissensnetz
o (+) erfolgreiches Mitmach-Intranet seit ca. 2000 – weltweit ver-
fügbar
o (+) Mitmachen ist schon geübt
o (-) Realisierung der neuen Plattform ist verzögert
o (-) Anwenderorientierung bisher sekundär – die technische Reali-
sierung steht im Vordergrund
 These zur Zukunft des Intranets: Intranets werden sich von der klassi-
schen Form einer internen Firmen-"Homepage" (Monolith) zum wesent-
lichen heterogenen Kommunikationsbereich und Informationsaustausch
für die Mitarbeiter entwickeln. Zur Anwender-Orientierung kommen der
Informationssystem-übergreifenden Suche und dem geübten Umgang
mit Tagging eine besondere Bedeutung zu.
Schaeffler

31


5.10 Siemens AG

Mitarbeiter-Weblogs (Blogosphere), Globales Wiki (Wikisphere), Techno-
logie-Communities (TechnoWeb), Soziales Netzwerk (geplant), Tagging
Framework zur Integration sozialer Plattformen sowie zur Realisierung
eines aufmerksamkeitsschonenden Urgent-Request-Mechanismus; Phy-
sischer NewsRoom
o (+) offene soziale Plattformen
o (+) Integration über Tagging-Framework erzeugt zusätzliche
Mehrwerte (Urgent-Request Routing, Recommendations)
o (-) früh auf E-Mail-Benachrichtigungen verzichtet
o (-) noch keine umfassende, web-basierte Aggregationslösung
 These zur Zukunft des Intranets: keine „statischen“ Seiten mehr, inter-
nes Social Media hat Potenzial Emails teilweise abzulösen; Plattformen
und Lösungen, die kontextspezifisch und individuell steuerbar Nachrich-
tenströme zusammenführen, filtern und (im weiteren Sinne) annotieren
können gehört die Zukunft, da sie ein aufmerksamkeits-adäquates Arbei-
ten unterstützen.
Siemens AG

32


5.11 Siemens AG - Sektor Industry

 Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Gruppen-Software (offene und ge-
schlossene Gruppen), Soziales Netzwerk (Benutzerprofile, Follower, etc.),
Weblogs, Themenwikis, Tag-Store, Fachspez. Wissensbasen, „Federated
Search“ , Dokumentenbibliothek
o (+) klar nachweisbarer Mehrwert durch bereitgestellte Erfolgsge-
Siemens AG - Sektor Industry

schichten
o (+) frühzeitige und kontinuierliche Kommunikation als wichtiger
Teil des Change Managements
o (+) breite Benutzerakzeptanz
o (-) globale Ansätze bedürfen der Berücksichtigung regionaler
Spezifika
 These zur Zukunft des Intranets: Das Intranet der Zukunft ist eine offene
Plattform, die neben dem notwendigen Informations-Push vor allem Col-
laboration und Information Retrieval unterstützen wird. Personalisierung
und Regionalisierung werden dabei eine wesentliche Rolle spielen. Darü-
ber hinaus ist eine harmonische Integration der Business Applikationen
notwendig, um die Mitarbeiter in ihren Arbeitsprozessen optimal zu un-
terstützen.

33


6 Fazit und Ausblick 2013
Das Benchlearning Projekt Soziales Intranet 2012 wurde von den Teilnehmern sehr positiv aufge-
nommen – es wurde gelernt, gelacht, diskutiert und konstruktiv in den Teilprojekten gearbeitet.
Daher wird das Projekt im Jahr 2013 – mit einem noch zu bestimmenden Thema – fortgesetzt. Blei-
ben Sie ganz einfach auf dem Laufenden, indem Sie auf Twitter dem Hashtag #blp13 folgen. Auf der
Cogneon Website (http://bit.ly/eT8U1b) werden wir ebenfalls über den Fortgang des Projekts berich-
ten.

7 Projekt-Initiatoren
Christian Kuhna
adidas Group
Leiter Global HR - Talent & Learning - Future Learning

Paul Seren
Schaeffler Technologies AG & Co. KG
Leiter Wissensmanagement

Simon Dückert
Cogneon - Beratung für Wissensmanagement, Wissensarbeit, Lernende Organisation
Geschäftsführer (CEO)

8 Weiterführende Informationen
 Benchlearning Projekt 2012 Video (http://bit.ly/blp12Video)
 Benchlearning Projekt im Cogneon Wiki (http://bit.ly/blp12Wiki)
 Fotodokumentation (http://bit.ly/blp12Fotos)
 Cogneon Social Intranet Framework (http://bit.ly/blp12SIF)

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Benchlearning Bericht Social Intranet 2012 (blp12)

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