Integrierte Kommunikation 2017 - Studienbericht

Integrierte Kommunikation
2017
Studie zum Status Quo und Verständnis von
Integrierter Kommunikation in Deutschland

2 Integrierte Kommunikation 2017
Impressum
Ansgar Zerfaß, Nils S. Borchers
Integrierte Kommunikation 2017 – Studie zum Status Quo und Verständnis von
Integrierter Kommunikation in Deutschland
Unter Mitarbeit von Martin Blaschka, Juliane Gerstenberg, Kerstin Hammann,
Charlotte Kaiser, Fabian Sattler, Maxime Steuer, Katja Walther, Jasmin Weber
Frankfurt am Main, Leipzig: F.A.Z.-Institut, Universität Leipzig
ISBN: 978-3-945999-51-6 / Preis 24,95 €
© Juni 2017 bei den Verfassern.
Die Verwendung der Ergebnisgrafiken in eigenen Präsentationen und Publikationen ist bei Verwendung der
Quellenangabe bei jeder Abbildung „© Universität Leipzig / F.A.Z.-Institut 2017“ gestattet.
Die Verbreitung und Veröffentlichung dieses Ergebnisberichts in gedruckter oder digitaler Form ist Dritten
untersagt. Dieses Dokument ist frei verfügbar unter www.slideshare.de/communicationmanagement,
www.communicationmanagement.de und www.faz-institut.de.
Verlag:
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH,
Frankenallee 68-72, 60327 Frankfurt a. M. / Geschäftsführer: Dr. André Hülsbömer / Dr. Gero Kalt
FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH – Der F.A.Z.-Fachverlag, Bismarckstraße 24, 61169 Friedberg /
Geschäftsführer: Dr. André Hülsbömer / Hannes Ludwig
Titelfoto: Zoonar RF/Zoonar/Getty Images

Integrierte Kommunikation 2017 3
Inhalt
1. Einführung: Die Renaissance der 6
Integrierten Kommunikation
2. Forschungsdesign 10
3. Methodik 12
4. Stellenwert und Rahmen- 14
bedingungen Integrierter
Kommunikation
5. Integrationsverständnis 16
6. Voraussetzungen der 19
Integration
7. Hindernisse der Integration 23
8. Top-Performer der 24
9. Perspektiven für die 27
Kommunikationspraxis
Literatur 30
Autoren und Forscherteam 33
Initiatoren und Partner der Studie 34

Liebe Leserinnen und Leser,
Integrierte Kommunikation: ein schillerndes
Konzept, das seit vielen Jahren unter wech-
selnden Vorzeichen diskutiert wird. Einige
Protagonisten traten schon Ende der 1980er
Jahre vehement für eine engere Verzah-
nung der Kommunikationsdisziplinen ein.
Viele Praktiker stimmten auf Podien und in
Fachbeiträgen zwar weitgehend zu – mit der
Umsetzung waren sie allerdings nur einver-
standen, wenn sie jeweils selbst im Lead
waren. Die Kooperation von Fachabteilungen
in Unternehmen und von Agenturen scheitert
bis heute häufig an unterschiedlichen Selbst-
verständnissen, Kompetenzen und Macht
fragen.
Im Zeitalter der digitalen Transformation
muss dieses Silodenken überwunden werden.
Eine erfolgreiche Kommunikation über Paid,
Earned, Owned und Shared Media erfordert
gemeinsame Zieldefinitionen, Erfolgsindika-
toren, Budgetverteilungen, Prozesse, Struk-
turen und Kulturen. Darüber hinaus trägt ein
einheitliches Auftreten immer zur Herstellung
eines Gesamt-Images bei und bietet die
Möglichkeit, darauf Einfluss zu nehmen.
Wie es um die Integrierte Kommunikation in
deutschen Unternehmen bestellt ist, zeigt die
vorliegende Studie der Universität Leipzig
und des F.A.Z.-Instituts.
Warum diese Studie? Zum einen möchten
wir mit dieser Publikation den Gedanken
der Integrierten Kommunikation in neuer
Lesart wieder auf die Tagesordnung heben.
Was Theorie und Praxis als optimalen Ansatz
identifiziert haben, sollte durch (teilweise
allzu menschliche) Widerstände in der Um-
setzung nicht wider besseren Wissens einfach
ad acta gelegt werden.
Zum zweiten dienen die in dieser Studie
entwickelten Konzepte zusammen mit ver-

tiefenden qualitativen Erhebungen und
Bewertungen einer erfahrenen Jury aus
Unternehmensvertretern, Wissenschaftlern
und Fachjournalisten als Grundlage für die
Verleihung des „Integrated Communication
Award“ im Rahmen des Deutschen Marken-
Summit. Damit werden die Erkenntnisse
unmittelbar für die Identifizierung von Best-
Practices der Kommunikationsarbeit frucht-
bar gemacht.
Und zum dritten können wir aufzeigen, dass
sich in der Praxis in den vergangenen Jahren
sehr viel mehr entwickelt hat, als es der erste
Anschein vermuten lässt. 88 Prozent aller
befragten Entscheider stimmen der Aussage
zu, dass Integrierte Kommunikation derzeit in
ihrem Unternehmen ein wichtiges oder teil-
weise wichtiges Thema ist, und sie gehen die
Herausforderungen aktiv an – es lohnt sich.
Wir wünschen viel Gewinn bei der Lektüre!
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß
Lehrstuhl für Strategische Kommunikation
Universität Leipzig
Dr. Gero Kalt
Geschäftsführer
F.A.Z.-Institut GmbH

1. Einführung:
Die Renaissance der Integrierten Kommunikation
Integrierte Kommunikation – ein Konzept,
das seit einigen Jahren sowohl in der Un-
ternehmenspraxis als auch in der wissen-
schaftlichen Debatte eine bemerkenswerte
Renaissance erfährt. Das aktuelle Interesse
an der Integrationsidee ist dabei nicht ver-
wunderlich. Denn die Wirtschaft steht derzeit
vor großen kommunikativen Herausforde-
rungen. Trotz guter ökonomischer Rahmen-
daten herrscht politische Unsicherheit. Das
Vertrauen in Unternehmen und Führungse-
liten sinkt. Mitarbeiter, Kunden und andere
Bezugsgruppen suchen Orientierung und
finden sie nur selten, wenn auf zahlreichen
Kanälen gleichzeitig und mit vielen Zungen,
aber ohne Profil kommuniziert wird. Auf
gesamtgesellschaftlicher Ebene konstatiert
die Mehrzahl der Kommunikationsverant-
wortlichen in Europa bereits einen Übergang
von der Postmoderne zur Hypermoderne
(Lipovetsky, 2005; Tench et al., 2017) mit
überdrehtem Narzissmus, Konsumdenken
und umfassenden Verantwortungszuschrei-
bungen an große Organisationen (Zerfass et
al., 2017, S. 64-72). Das hat konkrete Auswir-
kungen auf die Kommunikationspolitik. Eine
klare Positionierung im Markt und im ge-
sellschaftlichen Diskurs ist wichtiger denn je
zuvor. Die konsequente Orientierung an den
Unternehmenszielen ist dabei unabdingbar;
das erfordert Managementtools zur Zielab-
stimmung (Alignment) und zum Reporting
des Erfolgsbeitrags (Volk et al., 2017).
Gleichzeitig entstehen auf einer konkre-
teren Ebene im Zuge der Digitalisierung
fortlaufend neue Medienformate und Medi-
enkanäle, die genutzt und bespielt werden
können (Bruhn et al., 2016a). Das trägt zur
Fragmentierung von Publika und einer Infor-
mationsüberlastung bei vielen Rezipienten
bei. Dialogorientierung wird von vielen als
allgemeiner Anspruch an die Unternehmens
kommunikation herangetragen, aber kaum
eingelöst. Zudem führen selektive Medien-
nutzung und Werbeskepsis der Konsumenten
dazu, dass die Wirkung einstmals zentraler
Kommunikationsinstrumente wie der klas-
sischen Mediawerbung (above-the-line)
beständig sinkt. Neue Ansätze wie Native
Advertising in sozialen Medien, Branded bzw.
Sponsored Content in Zusammenarbeit mit
Nachrichtenmedien, Advergames, Influencer
Marketing oder auch Chatbots versprechen
Abhilfe – bis sie erkannt werden und neue
Reaktanzen auslösen (Borchers, 2016).
Dennoch überbieten sich viele Kommunika-
tionsabteilungen im Versuch, alle Kanäle zu
bespielen. Sie überschreiten dabei unwei-
gerlich herkömmliche Grenzen der Diszipli-
nen. Paid, Owned, Earned und Shared Me-
dia lassen sich längst nicht mehr einzelnen
Domänen wie Marketing und Unternehmens-
kommunikation bzw. Public Relations zuord-
nen, sondern werden überall eingesetzt. Dies
führt angesichts knapper Ressourcen leicht zu
internen Verteilungskämpfen, die Kreativität
und Kräfte binden. Das Chaos wird perfekt,
wenn Marktforschung und Medienanalysten
ihre jeweiligen Datensätze wie einen Aug
apfel hüten und damit Big-Data-Analysen
verhindern, Personalmanager und Werbe-
fachleute parallel Employer Branding betrei-
ben oder weltweite Social-Media-Strategien
der Unternehmenskommunikation durch

dezentrale Kampagnen einzelner Geschäfts-
einheiten konterkariert werden.
Die Idee, alle Inhalte zu bündeln und pas-
sende Prozesse und Verantwortlichkeiten
zu etablieren, liegt insofern auf der Hand.
Das ist seit jeher das Versprechen der Inte-
grierten Kommunikation. Doch die damit
verbundene Vorstellung, Kommunikations-
prozesse von Unternehmen zentral planen,
steuern und kontrollieren zu können, muss
unter den aktuellen Voraussetzungen kri-
tisch hinterfragt und neu gedacht werden.
Das liegt zum einen daran, dass immer mehr
Unternehmensaktivitäten ins Blickfeld der
Öffentlichkeit geraten. Zum anderen können
vor allem in sozialen Medien verschiedenste
Nutzer selbstgenerierte Inhalten erstellen,
relevante Publika erreichen und so das Image
von Unternehmen mitprägen. Vor allem aber
wird unter diesen Bedingungen immer deut-
licher, dass es sich bei Kommunikation nicht
um einen einseitigen, sondern einen zweisei-
tigen Prozess handelt, bei dem Bedeutung
erst in der Interaktion entsteht und Realitä-
ten sozial konstruiert werden – eine grund-
legende kommunikationswissenschaftliche
Erkenntnis, die in instrumentellen Debatten
zur Konvergenz und Steuerung von Kommu-
nikation oft vernachlässigt wird. Nimmt man
diese Erkenntnis ernst, zeigt sich, wie be-
grenzt die Möglichkeiten von Unternehmen
sind, die Ergebnisse ihrer Kommunikationsak-
tivitäten zu kontrollieren.
Gerade wegen dieser Herausforderungen hat
das Grundprinzip der Integrierten Kommuni-
kation weiterhin Bestand: Die Koordination
sämtlicher Kommunikationsaktivitäten aus
der Gesamtsicht der Unternehmensführung
– über die Teilperspektiven von Marketing
kommunikation, Public Relations, Public
Affairs, Finanzkommunikation und Interner
Kommunikation sowie alle Bezugsgruppen und
Instrumente hinweg – wird zu einem Wettbe-
werbsvorteil, weil sie in der Entwicklungsphase
der Maßnahmen die Effizienz und in der Wir-
kungsphase die Effektivität der Kommunika
tion erhöht (Bruhn, 2014; Zerfaß, 2014).
Unterschiedliche Konzepte der
Auch wenn die skizzierte Grundidee der Inte-
gration von vielen geteilt wird, existieren in
Theorie und Praxis doch verschiedene Den-
krichtungen und Strömungen der Integrierten
Kommunikation, die jeweils eigene Schwer-
punkte setzen (vgl. im Überblick Rademacher,
2013; Süss et al. 2011, S. 23-60).
Eine erste bedeutende Strömung geht zen-
tral auf die Arbeiten von Don E. Schultz und
Mitautoren in den USA zurück. Sie firmiert
unter der Bezeichnung „Integrated Marke-
ting Communication“ (IMC) und wird in Eu-
ropa insbesondere von Philip J. Kitchen und
Patrick de Pelsmacker vertreten (Kitchen
Pelsmacker, 2004; Schultz et al., 1993, 2011;
Schultz Schultz, 2004). Die Autoren waren
ursprünglich vor allem darum bemüht, dem
Wirkungsverlust der klassischen Mediawer-
bung die möglichst umfassende Integration
aller instrumentellen Kommunikationsaktivitä-
ten entgegenzusetzen und ihm so entgegen-
zuwirken. Jenseits der Grundidee werden die
Ansätze jedoch selten konkret; die Orientie-
rung an strategischen Zielen, Anregungen zur
Steuerung und Evaluation der koordinierten
Maßnahmen sowie empirische Erkenntnisse
bleiben Mangelware.

Deutlich anspruchsvoller und differenzier-
ter haben Manfred Bruhn sowie Franz-Ru-
dolf Esch mit verschiedenen Koautoren das
Konzept der Integrierten Kommunikation
seit den 1990er Jahren im deutschsprachi-
gen Raum ausgearbeitet (Bruhn, 1992, 2014;
Bruhn et al., 2016b; Esch, 1998, 2011). Mit
der amerikanischen Diskussion verbindet sie
ein gemeinsamer Ansatzpunkt: Sie denken
Integration zuvörderst aus Perspektive von
Kommunikationsmaßnahmen, die es abzu-
stimmen und an den Zielen des Marketings
und der Kunden – später auch der breiter
gefassten Unternehmenskommunikation
und anderer Stakeholder – auszurichten gilt.
Diese Herangehensweise an das Thema
Integration hat sich als äußerst produktiv
erwiesen und zahlreiche wissenschaftliche Ar-
beiten inspiriert. Einerseits wurden konkrete
Management-Tools für die Planung und Kon-
trolle von Integrierter Kommunikation und,
damit zusammenhängend, strukturelle Über-
legungen zur Organisation der Kommunikati-
onsfunktion ausgearbeitet. Andererseits un-
tersuchten mehrere empirische Studien den
Status Quo und Entwicklungsperspektiven in
der Unternehmenspraxis. Die Fokussierung
auf die Marketingperspektive hat allerdings
auch Kritik hervorgerufen. Dies insbesonde-
re deshalb, weil Public Relations in diesen
Ansätzen im Allgemeinen instrumentell auf
Presse-/Medienarbeit verkürzt wird und der
Zielhorizont der Unternehmensführung eher
eng betrachtet wird. Zudem übersehen die
strukturellen Vorschläge zur Kommunikati-
onsorganisation oft, dass die aus den PR-Ein-
heiten hervorgegangenen Abteilungen für
Unternehmenskommunikation (einschließlich
Branding) ebenso wie Investor Relations und
Public Affairs / Politische Kommunikation
im Allgemeinen als Zentralbereiche auf der
Gesamtunternehmensebene angesiedelt
sind. Die Marketingkommunikation als Teil
des Marketings agiert dagegen zwangsläufig
primär auf der Ebene der Geschäftsfelder,
da viele Unternehmen durchaus unterschied-
liche Märkte bearbeiten. Dies erklärt die
inzwischen in der Marketingforschung selbst
konstatierte Lücke zwischen dem Führungs-
anspruch der Marketingdisziplin und ihrer
realen Bedeutung in der Wirtschaft (Hom-
burg et al., 2015).
Eine andere Möglichkeit, Integration zu
konzeptionalisieren, wurde seit 1995 im
Dialog zwischen Managementforschern und
Kommunikationswissenschaftlern entwickelt
(Steinmann Zerfaß, 1995; Zerfaß, 1996,
2010, 2014; Zerfaß Piwinger, 2014). Die
Grundidee ist dabei, nicht die Kommunika
tionsaktivitäten oder die Perspektive einzel-
ner Publika zum Ausgangspunkt zu nehmen,
sondern Ziele und Strategien des Unterneh-
mens in den Mittelpunkt zu stellen. Demzu-
folge ist die Integration von Kommunikation
nicht nur eine Antwort auf empirische Ent-
wicklungen in der Praxis (Ausdifferenzierung
der Instrumente, begrenzte Budgets, Stre-
ben nach Effizienz und Effektivität). Unter-
nehmenskommunikation muss vielmehr
vom Grundsatz her ganzheitlich gedacht
werden. Integrierte Kommunikation ist der
logische Ausgangspunkt jeglicher Befas-
sung mit kommunikativen Fragestellungen
aus Sicht der Unternehmensführung. Das
Denken in Disziplinen, Berufsständen oder
Fachabteilungen spielt dabei keine Rolle.
Ausdifferenzierungen der per se ganzheit-
lichen Kommunikationsarbeit ergeben sich
aus dieser Perspektive ausschließlich auf-
grund der Unterschiede soziopolitisch und
historisch vorgeprägter Koordinationsformen

auf Absatz- und Beschaffungsmärkten, auf
Finanzmärkten, in Organisationen sowie im
gesellschaftlichen und politischen Umfeld
(Zerfaß, 2010, 2014). Die gleichberechtigte
Berücksichtigung der Perspektiven von Mar-
ketingkommunikation, Finanzkommunikation,
Public Relations, Public Affairs und Inter-
ner Kommunikation sowie die gleichzeitige
Orientierung an Legitimations- und Profita-
bilitätszielen erlaubt es, die Rationalitäten
verschiedener Bereiche einzubeziehen. Die
jeweiligen Handlungszwänge werden ebenso
wie die verschieden gelagerten Beiträge zum
Gesamterfolg des Unternehmens berück-
sichtigt. In der Konsequenz ergibt sich eine
Erweiterung der Integrationsperspektive um
die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen,
unter denen Unternehmen operieren. Zudem
wird der Blick dafür geschärft, dass gemein-
same Ziele und Evaluationskriterien notwen-
dig sind. Strukturen, Prozesse und Kulturen
der Kommunikation sollten alleine der Unter-
nehmensstrategie verpflichtet sein und nicht
den Partikularzielen von Subeinheiten.
Bedeutsam für die Diskussion zur Integrierten
Kommunikation ist schließlich eine verhält-
nismäßig junge, aber dennoch einflussreiche
Strömung, die einige Grundvorstellungen
der bislang skizzierten Ansätze harsch kri-
tisiert. Statt einer One-Voice-Policy heben
Lars T. Christensen und Koautoren aus Sicht
der Organisationskommunikation den Wert
der Mehrstimmigkeit hervor (Christensen et
al. 2008; Christensen Cornelissen, 2012).
Hinter ihrem Schlagwort der „Polyphonie“
verbirgt sich die Vorstellung, dass sich die
Mitteilungen eines Unternehmens auch unter
einem Integrationsleitbild durchaus inhaltlich
unterscheiden dürfen, ja sogar sollten. Im
Vergleich zur Disziplinierung der Kommuni-
kation – im Sinne ihrer Verpflichtung auf eine
vorgegebene Linie – besitzt die Mehrstim-
migkeit zwei wesentliche Vorteile: Erstens
ermöglicht sie es, mit der Herausforderung
konstruktiv umzugehen, dass sich Unterneh-
men mit ganz unterschiedlichen Ansprüchen
von verschiedenen Anspruchsgruppen kon-
frontiert sehen, die häufig nicht miteinander
zu vereinbaren sind. Da das große Ganze
aus Sicht der Publika gar nicht immer im
Vordergrund steht, kann mehrdeutige und
offene Kommunikation ein probates Mittel
der Beziehungsgestaltung sein. Zweitens
stellt das Zulassen von Mehrstimmigkeit eine
Bedingung dafür dar, dass Unternehmen die
Flexibilität entwickeln, die sie benötigen,
um in dynamischen Umwelten erfolgreich zu
operieren. Polyphonie kann dort, wo Unter-
schiede aufeinandertreffen, zu konstruktiven
Irritationen führen, die Veränderungen an-
stoßen. Diese Grundidee stößt inzwischen in
der Praxis auf großen Widerhall, etwa wenn
es darum geht, Mitarbeiter zu Botschaftern
von Marken und Unternehmensvisionen zu
machen, die jenseits vorgefertigter Botschaf-
ten situative Interpretationen einbringen und
innerhalb vorgegebener Leitplanken aktiv
kommunizieren können (Schneider, 2016;
Zerfass Viertmann, 2016).
Eine ganzheitliche Perspektive auf
Integrierte Kommunikation
Der kurze Überblick über die Debatte hat
gezeigt, dass unter dem Schlagwort „In-
tegrierte Kommunikation“ ähnliche Kon-
zepte firmieren, die jedoch durchaus un-
terschiedliche Vorstellungen entwickeln.
Für eine empirische Studie zum Stand der
Integrierten Kommunikation stellt diese
Vielfalt eine Herausforderung dar. Denn die

Entscheidung, der Studie einen Ansatz exklu-
siv zu Grunde zu legen, würde eine Blindheit
für solche Integrationsphänomene nach sich
ziehen, die das entsprechende Konzept nicht
berücksichtigt.
Die vorliegende Untersuchung basiert des-
halb auf einem integrativen Ansatz, der
sich aus den verschiedenen bestehenden
Verständnissen speist. Eine Literaturanaly-
se hat gezeigt, dass sich in der bisherigen
wissenschaftlichen Diskussion zur Integrierten
Kommunikation über die unterschiedlichen
Strömungen hinweg verschiedene Integra
tionsverständnisse rekonstruieren lassen, die
jeweils unterschiedliche Aspekte der Integra-
tion ausleuchten und sie entweder operativ,
strukturell, kommunikationsstrategisch oder
unternehmensstrategisch verstehen (u.a.
Balmer Greyser, 2003; Bruhn, 2014; Esch,
2011; Kotler et al., 2017; Schultz Schultz,
2004; Zerfaß, 2010, 2014). Die Autoren wei-
sen jeweils überzeugend nach, dass Integra-
tion auf jeder dieser vier Ebenen zielführend
ist.
Ein ganzheitlicher Ansatz, mit dem sich der
aktuelle Stand der Integration von Kommuni-
kationsmaßnahmen erfassen lässt, sollte des-
halb alle vier Ebenen der Integration berück-
sichtigen. Die Arbeitsdefinition (Blaschka et
al., 2017, S. 20), die dieser Studie zugrunde
gelegt wird, lautet insofern:
Integrierte Kommunikation beschreibt den
Prozess und das Ergebnis der Koordination
und Abstimmung der Kommunikationsaktivi-
täten von und in Organisationen, die funkti-
onsübergreifende Zusammenarbeit aller für
Kommunikation zuständigen Mitarbeiter, das
Verfolgen gemeinsamer Strategien sowie
unternehmensweit abgestimmter Ziele und
Erfolgsindikatoren. Integrierte Kommunika-
tion kann auf verschiedenen Ebenen wirken,
die durch unterschiedliche Ziele und Prakti-
ken gekennzeichnet sind.
2. Forschungsdesign
Die empirische Untersuchung basiert auf
sechs Forschungsfragen, die in einer kri-
tischen Auseinandersetzung mit dem aktuel-
len Forschungs- und Kenntnisstand formuliert
wurden. Die drei ersten Fragen zielen auf
die skizzierten vier Ebenen der Integrierten
Kommunikation ab:
FF1: Welchen Stellenwert besitzt die Integ-
rierte Kommunikation derzeit in deut-
schen Unternehmen?
FF2: Welche Verständnisse der Integrierten
Kommunikation sind bei Kommunikato-
ren anzutreffen?
FF3: Welche Aspekte der Integration werden
in deutschen Unternehmen umgesetzt?
Ob es Unternehmen gelingt, ihre Kommu-
nikationsmaßnahmen erfolgreich zu integ-
rieren, ist abhängig von einer Vielzahl an
Voraussetzungen. In der wissenschaftlichen
Diskussion zur Integrierten Kommunikation
werden verschiedene dieser Voraussetzungen
diskutiert, darunter übereinstimmende Kom-
munikationsverständnisse der beteiligten
Kommunikatoren, die Etablierung gemeinsa-
mer Koordinationsstrukturen oder das Vor-
handensein übergreifender Zielvorstellungen.
Um diese Voraussetzungen systematisch zu
erfassen, bietet es sich an, den Manage-
mentprozess der Integrierten Kommunika
tion entlang seiner zentralen Prozessschritte
(Input, Throughput, Output – ITO) zu struktu-

rieren und dann jeweils „harte“ strukturelle
und „weiche“ kulturelle Faktoren zu unter-
scheiden. Ausgehend von einem solchen
ITO-Modell der Integrierten Kommunikation
soll die vorliegende Studie folgende Frage
beantworten:
FF4: Welche strukturellen und kulturellen
Voraussetzungen für Integrierte Kommu-
nikation sind in den verschiedenen Pha-
sen des Kommunikationsmanagements
vorhanden?
In einem weiteren Schritt soll geklärt werden,
welche Hindernissee in der Unternehmens
praxis die Um- und Durchsetzung der Integ-
rierten Kommunikation erschweren. Deshalb
fragt die Studie:
FF5: Welche Hindernisse erschweren eine
Integration von Kommunikationsmaß-
nahmen?
In der Praxis zeigt sich, dass die Integration
von Kommunikation in einigen Unternehmen
erfolgreicher gelingt als in anderen. Möchte
man Hinweise ableiten, wie sich die Integra-
tion verbessern lässt, lohnt sich ein Blick auf
diese Top-Performer der Integrierten Kom-
munikation. Die abschließende Frage lautet
deshalb:
FF6: Worin unterscheiden sich Top-Perfor-
mer der Integrierten Kommunikation
von anderen Unternehmen?
Der sich aus diesen Forschungsfragen er-
gebende Bezugsrahmen für die empirische
Erhebung wird in Abbildung 1 zusammenfas-
send dargestellt.
Status Quo und Verständnis von Integrierter Kommunikation in Deutschland
Abb. 1
1
Verständnis
der Integrierten
Kommunikation
(4 Ebenen)
Voraussetzungen
der Integrierten
Kommunikation
(ITO-Modell)
Rahmenbedingungen und Stellenwert
der Integrierten Kommunikation
Hindernisse
der Integrierten
Kommunikation
Top-Performer
der Integrierten Kommunikation
FF 1
FF 2-3 FF 4 FF 5
FF 6
Abb. 1: Bezugsrahmen der empirischen Studie

3. Methodik
Grundlage dieser Untersuchung ist eine
standardisierte Online-Befragung von
Kommunikationsmanagern aus den Berei-
chen Unternehmenskommunikation/PR und
Marketing(kommunikation) deutscher Unter-
nehmen.
Erhebungsinstrument
Der mit dem Online-Tool Questback Unipark
realisierte Fragebogen beinhaltete 22 Fragen,
abgeleitet aus wissenschaftlichen Forschungs-
fragen und organisiert in sieben Themen
blöcken: Rahmenbedingungen; Bedeutung;
Verständnis und Umsetzung; Voraussetzun-
gen; Hindernisse; Ausprägungen der Integ-
rierten Kommunikation; Soziodemographie.
Wo möglich, wurden Items aus früheren
Studien, zum Teil adaptiert, übernommen.
Da die Befragung auf einem neu entwickel-
ten Bezugsrahmen Integrierter Kommunika-
tion basiert – den im vorherigen Abschnitt
beschriebenen vier Ebenen der Integration
sowie dem ITO-Prozessmodell – wurde ein
Großteil der Items neu erstellt. Dabei wurde
darauf geachtet, dass die Items Augenschein-
validität besitzen. Zur Kontrolle wurde ein
Pretest mit n=30 Teilnehmern (Kommunika-
toren aus Marketing und Unternehmenskom-
munikation) durchgeführt und, wo notwendig,
wurden einzelne Items modifiziert.
Datenerhebung und Stichprobe
Die Rekrutierung der Studienteilnehmer erfolgte
auf Grundlage einer umfassenden DatenbankStatus Quo und Verständnis von Integrierter Kommunikation in Deutschland
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F14: Sie sind … (Geschlecht). F15 = Sie sind… (Alter). F16: In welchem Bereich sind Sie
primär tätig? F17: Wie viele Jahre sind Sie bereits mit Kommunikationsaufgaben betraut? F18 = Auf welcher Hierarchieebene arbeiten Sie?
Abb. 2
Männlich Weiblich
51,0 % 49,0 %
Alter
⌀ 44,68 Jahre (SD= 8,23)
Berufserfahrung
⌀ 14,54 Jahre (SD= 7,80)
Marketing / Marketing-
kommunikation o.ä.
Unternehmens-
kommunikation / PR o.ä.
30,4 % 69,6 %
Hierarchieebene
Gesamtleitung Unternehmens-
kommunikation/PR und/oder
Marketing/Marketingkommunikation
Leitungsfunktion (Abteilung, Team)
Mitarbeiter/in
Geschäftsführung (aber nicht
Kommunikationsleitung)
Keine dieser Ebenen
2
39,3 %
39,7 %
19,1 %
1,2 %0,8 %
Abb. 2: Soziodemografie der Studienteilnehmer
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F14: Sie sind … (Geschlecht). F15: sind… (Alter). F16: In welchem Bereich
sind Sie primär tätig? F17:Wie viele Jahre sind Sie bereits mit Kommunikationsaufgaben betraut? F18:Auf welcher Hierarchieebene arbeiten Sie?

von Führungskräften aus den beiden Bereichen
Marketing und Public Relations. Die Datenbank
wurde bereitgestellt durch das F.A.Z.-Institut,
das sie im Rahmen der Institutstätigkeit seit
vielen Jahren aufbaut und pflegt. Mit Hilfe der
Datenbank konnte die Herausforderung bewäl-
tigt werden, Marketing- und Kommunikations-
verantwortliche zu identifizieren. Da allerdings
die Grundgesamtheit der Verantwortlichen in
Deutschland nicht erfasst ist, können Unter-
suchungen dieser Art keine Repräsentativität
beanspruchen. Dennoch ist es auf Grund der
Breite und des Umfangs der Datenbank möglich,
zu aussagekräftigen Ergebnissen zu gelangen.
Die Führungskräfte der Kommunikation wur-
den im November 2016 per E-Mail bzw.
Postversand zur Teilnahme an der Befragung
eingeladen. Insgesamt erfolgten Einladun-
gen an 5.804 Personen, von denen 281 den
Fragebogen vollständig ausfüllten. Nach der
Datenbereinigung und dem Ausschluss von
denjenigen, die aktuell nicht (mehr) mit Kom-
munikationsaufgaben in Unternehmen betraut
waren, lag die Teilnehmerzahl bei n=257. Die
Teilnehmerzahl der Studie liegt damit deutlich
über den Zahlen der früheren quantitativen
Erhebungen von Bruhn und Mitautoren, die
eine geringere Zahl von Kommunikatoren
mit Erfahrungen im Bereich der Integrierten
Kommunikation in Deutschland befragt hatten
(Bruhn Zimmermann, 1993, n=96; Bruhn
Boenigk, 1999, n=82; Bruhn, 2006, n=127;
Bruhn et al., 2014, n=16). Eine breitere Daten-
basis liegt bislang nur für Untersuchungen in
der Schweiz vor (Einwiller Boenigk, 2012). Die
vergleichsweise hohe Beteiligung unterstreicht
die Aussagekraft der vorliegenden Studie.
Die Befragten der vorliegenden Studie sind im
Durchschnitt 45 Jahre alt und seit 14,5 Jahren
mit Kommunikationsaufgaben betraut (vgl. Ab-
bildung 2). Sie befinden sich vorwiegend in Lei-
tungspositionen als Gesamtleiter der Kommuni-
kation bzw. des Marketings oder als Abteilungs-/
Teamleiter (79,0%). Ein Vorteil der zur Rekrutie-
rung genutzten Datenbank besteht darin, dass
sie sowohl Kommunikatoren aus dem Marketing
als auch der Unternehmenskommunikation/PR
erfasst. So konnten im Gegensatz zu früheren
Studien, die sich vor allem auf die Befragung
von Marketingverantwortlichen stützen (vgl.
oben), Kommunikatoren aus beiden Bereichen
erreicht werden. 30,4 Prozent der Befragten
verorten sich im Bereich Marketing / Marketing-
kommunikation, 69,6 Prozent im Bereich Unter-
nehmenskommunikation / PR. Bei den von den
Befragten vertretenen Organisationen handelt es
sich um Unternehmen, die größtenteils privat-
wirtschaftlich firmieren (78,6%), teilweise aber
auch als Genossenschaften, Vereine, Verbände
(10,1%) oder öffentlich-rechtliche Körperschaf-
ten, Stiftungen bzw. Eigenbetriebe (11,3%) orga-
nisiert sind. 80,0 Prozent der im Sample vertre-
tenen Unternehmen sind Großunternehmen mit
mehr als 499 Mitarbeitern und über 50 Mio. Euro
Jahresumsatz; 12,5 Prozent sind dem Mittelstand
zuzurechnen und 7,5 Prozent sind kleine Unter-
nehmen (gemäß der Definition des IfM Bonn,
2016). Von diesen Unternehmen operieren
43,2 Prozent im Business-to-Business-Bereich,
deutlich weniger im Business-to-Consumer-
Bereich (16,3%). Die restlichen Unternehmen in
der Stichprobe bieten ihre Leistungen sowohl
Geschäfts- als auch Endkunden an (40,5%). Ab-
bildung 2 gibt einen Überblick zur Soziodemo-
grafie der Studie.
Datenauswertung
Die Auswertung der Befragungsdaten erfolg-
te mit Mitteln der deskriptiven und analyti-

schen Statistik mit der Software IBM SPSS.
Im folgenden Ergebnisteil werden in den
Abbildungen jeweils Fallzahlen sowie – so-
fern zutreffend – Mittelwerte, Standardabwei-
chungen sowie statistisch signifikante Unter-
schiede (p 0,05) berichtet.
4. Stellenwert und Rahmen-
bedingungen Integrierter
Kommunikation
Integrierte Kommunikation ist in der Un-
ternehmenspraxis derzeit von großer Be-
deutung. Knapp drei Viertel der Befragten
(72,0%) stimmen der Aussage zu, dass Inte
grierte Kommunikation in ihrem Unterneh-
men ein wichtiges Thema ist. Dagegen be-
sitzt das Thema in lediglich 12,0 Prozent der
Unternehmen aktuell keine oder nur wenig
Wichtigkeit. Hat das Thema nur einen gerin-
geren Stellenwert, liegt dies vor allem daran,
dass die Unternehmensleitung Integrations-
maßnahmen nicht unterstützt. Weitere Grün-
de für einen geringen Stellenwert sind sowohl
dezentrale Organisationsstrukturen als auch
der Mangel an Kapazitäten bzw. Ressourcen,
um die Integration voranzutreiben.
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F1: Integrierte Kommunikation ist bei uns ein wichtiges Thema; Skala von 1 =
„stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. „Ist bei uns ein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 4-5, „Ist bei uns nur teilweise ein
wichtiges Thema“ entspricht Skalenpunkt 3, „Ist bei uns kein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 1-2.
12,0%
16,0%
72,0%
3
„Integrierte
Kommunikation
ist bei uns ein
wichtiges Thema“
„Integrierte
Kommunikation bei
uns kein wichtiges
Thema“
„Integrierte
Kommunikation bei
uns teilweise ein
wichtiges Thema“
Abb. 3
Abb. 3: Stellenwert der Integrierten Kommunikation in Unternehmen
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F1: Integrierte Kommunikation ist bei uns ein wichtiges Thema; Skala von 1 =
„stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. „Ist bei uns ein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 4-5, „Ist bei uns teilweise
ein wichtiges Thema“ entspricht Skalenpunkt 3, „Ist bei uns kein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 1-2.

Unter den befragten Kommunikatoren über-
wiegt die Ansicht, dass alle Stakeholder- bzw.
Zielgruppen ein einheitliches Vorstellungs-
bild vom Unternehmen besitzen sollten
(63,8%). Die Integration von Kommunika
tionsmaßnahmen wird also weiterhin vor
allem mit der Grundidee in Verbindung
gebracht, dass divergente Botschaften zu
vermeiden und unternehmensseitigen Aus-
sagen zu vereinheitlichen sind. Im Vergleich
dazu wird die in neueren Konzepten der Inte-
grierten Kommunikation ebenfalls diskutierte
Empfehlung, Botschaften stakeholder- bzw.
zielgruppenspezifisch zu gestalten und so
ggf. eine gewisse Divergenz bzw. Polypho-
nie zuzulassen, seltener als Ziel formuliert.
Immerhin stimmen aber 43,6 Prozent der
Befragten der Aussage zu, dass jede Stake-
holder- bzw. Zielgruppe ein den jeweiligen
Erwartungen und Beziehungen entspre-
chendes Vorstellungsbild vom Unternehmen
besitzen sollte (vgl. Abbildung 4).
Interessiert man sich für die weiteren Rah-
menbedingungen, unter denen die Kommu-
nikatoren Integrierte Kommunikationsmaß-
nahmen durchführen, lässt sich eine Zunahme
an Kontaktpunkten der Unternehmen mit
Stakeholdern bzw. Zielgruppen feststellen,
während gleichzeitig die Kontrolle über die
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F1: Inwiefern beschreiben die folgenden Aussagen die aktuelle Situation in Ihrem
Unternehmen?; Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5.
Wir haben heute mehr Kontrolle über unsere
kommunikativen Botschaften als vor 5 Jahren
Wir haben heute mehr Kontaktpunkte mit
unseren Stakeholdern bzw. Zielgruppen als
vor 5 Jahren
4
Abb. 4
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
80,2 %
41,3%
Zustimmung in Prozent
Jede Stakeholder- bzw. Zielgruppe sollte ein eigenes
Vorstellungsbild von uns haben, das den jeweiligen
Erwartungen und Beziehungen entspricht
Alle Stakeholder- bzw. Zielgruppen sollten ein
einheitliches Vorstellungsbild von unserem
Unternehmen haben
80,2%
43,6%
63,8%
Abb. 4: Ziele und Herausforderungen der Kommunikationsarbeit
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F1: Inwiefern beschreiben die folgenden Aussagen die aktuelle Situation in
Ihrem Unternehmen? Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5.

eigenen kommunikativen Botschaften in der
Tendenz abnimmt. Da unter den Befragten
das Ziel überwiegt, ein einheitliches Vorstel-
lungsbild des Unternehmens zu vermitteln,
erscheinen diese beiden Entwicklungen als
besondere Herausforderungen. Denn auf der
einen Seite bedingt ein Mehr an Kontakt-
punkten die Notwendigkeit, die Kommunika-
tion über eine größere Anzahl von Kanälen
zu koordinieren. Auf der anderen Seite unter-
gräbt der Kontrollverlust die Möglichkeit der
Kommunikatoren, ihre Kommunikationsmaß-
nahmen zu steuern.
5. Integrationsverständnis
Analytisch lassen sich vier Ebenen der In-
tegration von Kommunikationsmaßnah-
men unterscheiden (vgl. Abbildung 5). Auf
der operativen Ebene wird die Integration
von Kommunikationsmaßnahmen verhandelt.
Darunter fallen die inhaltliche und zeitliche
Koordination der Maßnahmen sowie die Be-
rücksichtigung formaler Standards wie etwa
dem Corporate Design bei der Erstellung
von Medien. Die strukturelle Ebene umfasst
die Integration der Kommunikationsorgani-
sation. Dazu zählen zum einen Aspekte wie
Abteilungsbildungen und Prozessabläufe,
zum anderen aber auch kulturelle Faktoren
wie das Verständnis von Kommunikation oder
die Kooperationsbereitschaft der beteiligten
Mitarbeiter. Auf der kommunikationsstrategi-
schen Ebene geht es um die Integration der
Kommunikationssteuerung. Das beinhaltet
die systematische inhaltliche Abstimmung
von Botschaften (Messaging) sowie die
systematische Bündelung von Informationen
Abb. 5
5
Operative Integration
Strukturelle Integration
Kommunikationsstrategische
Integration
Unternehmensstrategische
Integration
Kommunikationsmaßnahmen
Kommunikationsorganisation
Kommunikationssteuerung
Unternehmensziele
Inhaltliche und zeitliche Koordination
Berücksichtigung formaler Standards
Regelmäßige Abstimmung der Kommunikatoren
Verständnis und Kooperationsbereitschaft
Systematische Abstimmung der Botschaften
Systematische Bündelung von Informationen
Planung anhand einheitlicher Ziele
Erfolgsmessung anhand einheitlicher Indikatoren
Abb. 5: Vier Ebenen der Integration von Kommunikation

aus der internen und externen Umwelt des
Unternehmens (Listening). Auf der unterneh-
mensstrategischen Ebene wird die Ausrich-
tung aller Kommunikationsaktivitäten auf die
Unternehmensziele in den Blick genommen.
Einerseits betrifft dies die Planung der Kom-
munikation anhand einheitlicher Ziele und
zum anderen die Messung des Kommunika
tionserfolgs anhand einheitlicher Indikatoren.
Ein ganzheitliches Kommunikationsverständ-
nis, das alle vier skizzierten Ebenen umfasst,
vertreten nur 31,1 Prozent der befragten
Kommunikatoren. Die übrigen besitzen ein
partikuläres Verständnis und stimmen nur
einigen der Ausprägungen zu (68,9%).
Zwischen den Verständnisebenen lassen sich
Unterschiede beobachten (vgl. Abbildung
6). So ist insbesondere das Verständnis der
strukturellen Integrationsaspekte ausgespro-
chen ausgeprägt, während das Verständnis
der beiden strategischen Ebenen im Ver-
gleich leicht abfällt. Bei differenzierter Be-
trachtung der einzelnen Aspekte offenbaren
sich weitere Unterschiede. So existieren auf
allen vier Ebene bestimmte Aspekte, die die
überwiegende Mehrheit der Befragten als
Bestandteile von Integrierter Kommunikation
einstuft. Vergleichsweise wenig Zustimmung
erfahren hingegen die Berücksichtig formaler
Standards (operative Integration), die Exis-
tenz einheitlicher Indikatoren für die Erfolgs-
messung (unternehmensstrategische Inte
gration) sowie vor allem das „Organisational
Listening“ in Form einer systematischen Bün-
delung von Informationen aus der Unterneh-
mensumwelt (kommunikationsstrategische
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F2 = Integrierte Kommunikation umfasst für mich …;
Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5, „setzen wir um“.
Abb. 6
6
93,8%
95,7%
94,2%
89,5%
53,3%
70,0%
94,9%
67,3%
49,0%
36,2%
48,6%
32,7%
34,2%
10,1%
38,1%
22,2%
Verständnis Umsetzung
Operative
Integration
Strukturelle
Integration
Kommunikations-
strategische
Integration
Unternehmens-
strategische
Integration
Die regelmäßige Abstimmung zwischen allen,
die für das Unternehmen kommunizieren
Ein gemeinsames Verständnis und Kooperationsbereit
schaft bei allen, die für das Unternehmen kommunizieren
Die inhaltliche und zeitliche Koordination von Inhalten
in verschiedenen Kommunikationskanälen
Die Berücksichtigung formaler Standards bei allen
Kommunikationsmaßnahmen
Die systematische Abstimmung aller Botschaften,
die ein Unternehmen kommunikativ vermittelt
Die systematische Bündelung aller Informationen,
die ein Unternehmen aus der Umwelt aufnimmt
Eine Planung der Kommunikation anhand
einheitlicher Ziele
Eine Erfolgsmessung der Kommunikation
anhand einheitlicher Indikatoren
Abb. 6: Diskrepanzen zwischen dem Verständnis und der Umsetzung von
Integrierter Kommunikation
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F2: Integrierte Kommunikation umfasst für mich …; Skala von 1 = „stimme
gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5, „setzen wir um“.

Integration). Nur die Hälfte der Befragten
(53,3%) betrachtet den letztgenannten Punkt
als Baustein der Integrierten Kommunikation.
In scharfem Kontrast zu dem vergleichswei-
se differenzierten Verständnis Integrierter
Kommunikation steht die zum Teil geringe
Umsetzung in den Unternehmen. Am weites-
ten verbreitet sind die inhaltliche und zeitliche
Koordination von Kommunikationsmaßnahmen
(49,0% / operative Integration) sowie regel-
mäßige Abstimmungen der Kommunikatoren
eines Unternehmens untereinander (48,6% /
strukturelle Integration). Die geringste Ver-
breitung besitzen dagegen die einheitliche
Erfolgsmessung (22,2%) und wiederum das
Organisational Listening (10,1%). Auffällig sind
zudem die großen Lücken zwischen Verständ-
nis und Umsetzung bei der systematischen
Abstimmung von Unternehmensbotschaften
(60,0 Prozentpunkte) sowie beim gemeinsames
Verständnis von Kommunikation bzw. der Ko-
operationsbereitschaft aller Kommunikatoren
eines Unternehmens (63,0 Prozentpunkte).
Eine vergleichsweise geringe Lücke lässt sich
für die Berücksichtigung formaler Standards
(operative Integration) feststellen, jedoch
beträgt auch sie noch immer 31,1 Prozent-
punkte.
Insgesamt kann daher konstatiert werden,
dass die Umsetzung von Integrationsmaß-
nahmen deutsche Unternehmen weiterhin
vor große Herausforderungen stellt. Für alle
Aspekte der Integration gilt ausnahmslos,
dass der Stand der Umsetzung mehr oder
weniger deutlich hinter dem Verständnis für
die Bedeutung der jeweiligen Integrations-
maßnahmen zurückbleibt. Dieser Umstand
ist gleich aus zwei Gründen bemerkenswert:
erstens weil der größte Teil der Befragten
Führungspositionen in ihren Unternehmen
bekleiden und entsprechend mit Gestaltungs-
kompetenzen ausgestattet ist; zweitens weil
drei Viertel der Befragten angeben, dass Inte-
grierte Kommunikation ein wichtiges Thema
in ihrem Unternehmen sei (siehe oben).
Status Quo und Verständnis von Integrierter Kommunikation in Deutschland 7
Abb. 7
Sich ergänzende
Kompetenzen und
Ressourcen für
Kommunikation
Gemeinsame
Koordinationsstrukturen
und -prozesse für die
Kommunikation
Gemeinsame Ziele und
Indikatoren für die
Kommunikationsarbeit
Gemeinsames Verständnis
von strategischer
Kommunikation
Kooperationskultur
der Kommunikatoren
Identifikation mit
der Kommunikationsarbeit
insgesamt
Struktur
Kultur
Input Throughput Output
Abb. 7: ITO-Prozessmodell der Integrierten Kommunikation

6. Voraussetzungen der
Integration
Um die Kommunikationsaktivitäten erfolg-
reich zu integrieren, müssen in Unterneh-
men bestimmte Voraussetzungen vorliegen.
Diese Voraussetzungen können in einem ers-
ten Schritt den zentralen Prozessschritten im
Managementprozess der Integrierten Kom-
munikation zugeordnet werden (Input, Th-
roughput, Output). In einem zweiten Schritt
lassen sich für jeden Prozessschritt „harte“
strukturelle sowie „weiche“ kulturelle Fakto-
ren unterscheiden (siehe oben).
Im ITO-Prozessmodell der Integrierten Kom-
munikation (vgl. Abbildung 7) werden die
Voraussetzungen für erfolgreiche Unterneh-
menskommunikation deshalb wie folgt syste-
matisiert:
– Die erfolgreiche Konzeption von Inte
grierter Kommunikation (Input) erfordert
ein geteiltes Verständnis der beteiligten
Akteure von strategischer Kommunikation.
Darüber hinaus sind in den verschiedenen
Kommunikationseinheiten personell und
institutionell verankerte Kompetenzen
notwendig, die sich gegenseitig ergänzen,
z.B. mit Blick auf Paid, Earned, Owned
und Shared Media sowie Messaging und
Listening in verschiedenen Stakehol-
der-Arenen. Schließlich müssen geeignete
materielle und immaterielle Ressourcen
(Budgets, Kontaktdatenbanken) für die
Kommunikationsaktivitäten bereitgestelltStatus Quo und Verständnis von Integrierter Kommunikation in Deutschland 8
Abb. 8
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. Bildung von Indizes (Skala jeweils von 1 = gar nicht vorhanden bis 5 = ausgeprägt
vorhanden). I . Index (Kompetenzen/Ressourcen) auf Basis von F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und Ressourcen in Ihrem
Unternehmen zu? Index (Verständnis) auf Basis von F10: Wenn Sie an das Kommunikationsverständnis denken, wie würden Sie das einstufen? Index
(Strukturen/Prozesse) auf Basis von F7: Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für Unternehmenskommunikation/PR
und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Index (Kultur) auf Basis von F8: Wie bewerten Sie die Arbeitsatmosphäre zwischen den Bereichen
Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen? Index (Ziele) auf Basis von F12: Wie werden
Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen evaluiert? Index (Identifikation) auf Basis von F11: Und
was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten aus den beiden Bereichen mit der gesamten Kommunikationsarbeit des Unternehmens? *
Signifikante Mittelwertunterschiede Input vs. Throughput vs. Output bzw. harte vs. weiche Faktoren mit p 0,05.
Sich ergänzende
Kompetenzen und
Ressourcen für
Kommunikation
M= 3,19 (Kompetenzen)
M = 3,09 (Ressourcen)
Gemeinsame
Koordinationsstrukturen
und -prozesse für die
Kommunikation
M = 3,97 (Strukturen)
M = 3,16 (Prozesse)
M = 2,56 (Ziele)
Gemeinsames Verständnis
von strategischer
Kommunikation
M = 3,15 (Verständnis)
Kooperationskultur
der Kommunikatoren
M = 3,41 (Kultur)
Identifikation mit
insgesamt
M = 3,46 (Identifikation)
Ø M= 3,34*
Ø M= 3,20*
Ø M = 3,15* Ø M = 3,51* Ø M = 3,02*
Struktur
Kultur
Abb. 8: Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation im Überblick
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen und Organisationen. Bildung von Indizes (Skala jeweils von 1 = gar nicht vorhanden
bis 5 = ausgeprägt vorhanden). Index (Kompetenzen/Ressourcen) auf Basis von F9: Inwiefern treffen die folgendenAussagen zu Kompetenzen und Ressour-
cen in Ihrem Unternehmen zu? Index (Verständnis) auf Basis von F10:Wenn Sie an das Kommunikationsverständnis denken, wie würden Sie das einstufen?
Index (Strukturen/Prozesse) auf Basis von F7:Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für Unternehmenskommunika-
tion/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Index (Kultur) auf Basis von F8:Wie bewerten Sie dieArbeitsatmosphäre zwischen den
Bereichen Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen? Index (Ziele) auf Basis von F12:Wie werden
Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen evaluiert? Index (Identifikation) auf Basis von F11:
Und was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten aus den beiden Bereichen mit der gesamten Kommunikationsarbeit des Unternehmens? *
Signifikante Mittelwertunterschiede Input vs.Throughput vs. Output bzw. harte vs. weiche Faktoren mit p 0,05.

werden, wobei mit Blick auf das Ganze die
Komplementarität wichtiger ist als die Ver-
teilung zwischen einzelnen Subeinheiten.
– Die erfolgreiche Umsetzung von Integrier-
ter Kommunikation (Throughput) erfordert
eine Kultur der Kooperation zwischen den
beteiligten Kommunikatoren inhouse und
in Agenturen, die typisches Bereichsdenken
und berufsständisch motivierte „Turf Wars“
bzw. Grabenkämpfe (Süss et al., 2011) und
die damit oft verbundenen Identitätskon-
flikte zum Beispiel zwischen Werbe- und
PR-Praktikern überwindet. Ebenso bedeut-
sam sind etablierte Organisationsstrukturen
und Prozesse zur Koordination von Kommu-
nikationsaktivitäten, beispielsweise über-
greifende Projektteams und einheitliche
Workflows.
– Die Ergebnisse von Integrierter Kommu-
nikation (Output) können identifiziert und
gegenüber der Unternehmensführung mit
einer Stimme vermittelt werden, wenn
gemeinsame Ziele und Indikatoren für die
Unternehmenskommunikation vorliegen
und wenn sich alle Beteiligten mit der
Kommunikationsarbeit insgesamt identifi-
zieren – andernfalls sind nur Partialerfolge
nachweisbar.
Die Befragungsergebnisse zu den drei Pro-
zessschritten verdeutlichen, dass in vielen
Unternehmen die Voraussetzungen für er-
folgreiche Integrierte Kommunikation bislang
nicht gegeben sind. Abbildung 8 verdeutlicht
dies im Überblick anhand von Indizes für
die einzelnen Felder, die aus verschiedenen
Items im Fragebogen gebildet und als Mit-
telwerte dargestellt werden. Es besteht ein
beträchtlicher Spielraum für Verbesserungen.
Dabei zeigt sich generell, dass die Vorausset-
zungen im Schritt des Throughput vergleichs-
weise am günstigsten (M = 3,51), in dem des
Output am ungünstigsten sind (M = 3,02).
Eine nähere Betrachtung der einzelnen
Felder des ITO-Modells (vgl. Abbildung
9) zeigt, dass sich die ungünstigen Vor-
aussetzungen im Output an dem Umstand
festmachen lassen, dass in nur relativ we-
nigen Unternehmen auf struktureller Ebe-
ne gemeinsame Ziele und Indikatoren für
die Kommunikationsarbeit existieren. So
werden etwa lediglich in einem Viertel der
Unternehmen (23,6%) dieselben Methoden
und Tools (etwa Befragungen, Social-Media-
Monitoring, Reputationsanalysen) zur Evalua-
tion bereichsübergreifend eingesetzt bzw.
die Evaluationsergebnisse jederzeit bereichs-
übergreifend zur Verfügung gestellt (25,4%).
Im Kontrast dazu gestaltet sich die Lage der
kulturellen Output-Voraussetzungen positi-
ver: In 61,1 Prozent der Unternehmen sind
alle Kommunikatoren stolz auf den Beitrag
der verschiedenen Aktivitäten zum Unterneh-
menserfolg und in immerhin 42,8 Prozent der
Unternehmen bewerten alle Kommunikatoren
die Vielfalt der gewählten Maßnahmen als
sinnvoll und gut.
Die günstigeren Voraussetzungen in der
Throughput-Phase beruhen zu einem großen
Teil darauf, dass es einer Vielzahl der Unter-
nehmen gelungen ist, Koordinationsstrukturen
für die Organisation der Kommunikationsakti-
vitäten einzuführen. In beinahe drei Viertel der
Unternehmen tauschen sich die Kommunikato-
ren verschiedener Bereiche regelmäßig sowohl
formell (72,4%) als auch informell (72,8%) aus.
Im Vergleich dazu scheint die Koordination der
Arbeitsprozesse eine größere Herausforderung
darzustellen, denn gemeinsame Planungspro-
zesse finden sich nur in der Hälfte (48,2%),

gemeinsame Budgetierungsprozesse gar nur
in 38,5 Prozent der Unternehmen. Auch eine
ausgeprägte Kooperationskultur zwischen den
Bereichen mit Kommunikationsfunktion findet
sich in weniger als der Hälfte der Unternehmen.
In der Input-Phase stehen Unternehmen vor
der Schwierigkeit, dass die kooperierenden
Kommunikatoren oftmals unterschiedliche
Vorstellungen davon besitzen, wie man Kom-
munikationsinstrumente wie Social Media,
Live-Kommunikation/Events und Pressearbeit
einsetzt. Lediglich 32,7 Prozent der Befrag-
ten berichten, dass die Kommunikatoren in
ihrem Unternehmen diesbezüglich einheit-
liche Vorstellungen haben. Schwierigkeiten
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und
Ressourcen für Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen zu? F10: Wenn Sie an
das Kommunikationsverständnis derjenigen denken, die für Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation
in Ihrem Unternehmen zuständig sind: Wie würden Sie das einstufen? F7: Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit
derjenigen, die für Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Skala von 1 = „stimme gar
nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5. * = Item ursprünglich negativ gepolt, für die Darstellung
invertiert.
Abb. 9a
Die meisten Kommunikatoren sind breit
qualifiziert und könnten in allen
Kommunikationsbereichen arbeiten
Input
Die meisten Kommunikatoren sind in der
Lage, über ihren jeweiligen Aufgabenbereich
hinauszudenken *
Alle Kommunikationsbereiche sind personell
gleich gut bzw. schlecht ausgestattet
Die Verteilung der Finanzmittel für
Kommunikation auf die einzelnen Bereiche
steht in einem angemessenen Verhältnis zu
den jeweiligen Aufgaben *
Alle Kommunikatoren haben dieselben Ziele
vor Augen, die mittels strategischer
Kommunikation erreicht werden sollen
Die Kommunikatoren in den einzelnen
Bereichen haben dieselben Vorstellungen
davon, wie man Kommunikationsinstrumente
einsetzt *
Es gibt regelmäßige formelle Treffen auf
Leitungs- und Teamebene
Es gibt einen regelmäßigen informellen
Austausch auf Leitungs- und Teamebene
Die Budgetierungsprozesse für
Kommunikationsaktivitäten sind über die
Bereiche hinweg abgestimmt
Die Planungsprozesse für Kampagnen und
Kommunikationsprogramme sind über die
Bereiche hinweg abgestimmt
Throughput
Strukturen
48,2%
38,5%
72,8%
72,4%
32,7%
49,4%
42,0%
35,0%
48,6%
36,6%
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Kulturen
Strukturen
Abb. 9a: Vorhandene Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und Ressour-
cen für Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen zu? F10:Wenn Sie an das Kommuni-
kationsverständnis derjenigen denken, die für Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen
zuständig sind:Wie würden Sie das einstufen? F7:Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für Unternehmens-
kommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz
zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5. * = Item ursprünglich negativ gepolt, für die Darstellung invertiert.

lassen sich auch hinsichtlich der Qualifikatio-
nen der Beteiligten feststellen. Nur in einem
guten Drittel der Unternehmen (36,6%) sind
die meisten Kommunikatoren so breit qualifi-
ziert, dass sie in allen Kommunikationsberei-
chen arbeiten könnten. Eine solche Qualifika-
tion fördert aber gerade das Verständnis für
die Handlungsrationalität von Kollegen aus
anderen Teildisziplinen. Schließlich kann auch
die Ressourcenzuteilung zu den einzelnen
Bereichen den Erfolg von Integrationsbemü-
hungen beeinflussen. Auch hier lässt sich in
vielen Fällen ein Verbesserungsbedarf erken-
nen: Lediglich in zwei von fünf Unternehmen
(42,0%) steht die Verteilung der Finanzmittel
für Kommunikation auf die einzelnen Berei-
che in einem angemessenen Verhältnis zu
den jeweiligen Aufgaben.
Abb. 9b
Erfahrungen und Informationen werden an
andere Bereiche weitergegeben und nicht als
Herrschaftswissen genutzt *
Es gibt ein bereichsübergreifendes Wir-Gefühl
aller Kommunikatoren
Alle Kommunikatoren engagieren sich bei
Bedarf für andere Teams und Bereiche
Es gibt keine offenen oder verdeckten
Auseinandersetzungen um Zuständigkeiten *
Es gibt einheitliche, bereichsübergreifende
Kennzahlen für die Evaluation von
Kommunikationsinstrumenten
Wir nutzen in den Bereichen dieselben
Methoden und Tools zur Evaluation *
Die Evaluationsergebnisse stehen jederzeit
allen Bereichen zur Verfügung
Wir haben übergreifende Kommunikations—
ziele, anhand derer sich der Erfolg der
Maßnahmen in allen Bereichen messen und
vergleichen lässt
Alle Kommunikatoren sind stolz auf den
Beitrag der verschiedenen Kommunikations-
aktivitäten zum Unternehmenserfolg
Alle Kommunikatoren finden die Vielfalt der
gewählten Maßnahmen sinnvoll und gut *
Kulturen
42,8%
61,1%
27,1%
25,4%
23,5%
29,2%
46,3%
49,4%
45,1%
60,3%
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Strukturen
Kulturen
Throughput
Output
Throughput
(Fortsetz.)
Abb. 9b: Vorhandene Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation
n max = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F8:Wie bewerten Sie die Arbeitsatmosphäre zwischen den Bereichen Un-
ternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen? F12:Wie werden Unternehmenskommunikation/
PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen evaluiert? F11: Und was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten
aus den beiden Bereichen mit der gesamten Kommunikationsarbeit des Unternehmens? Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll
und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5. * = Item ursprünglich negativ gepolt, für die Darstellung invertiert.

7. Hindernisse der
Integration
Aufschlussreich sind neben der empi-
rischen Verbreitung der wesentlichen
Voraussetzungen in den verschiedenen Pha-
sen des Kommunikationsmanagements auch
die Hindernisse, die einer ganzheitlichen
Kommunikationspolitik im Weg stehen. Die
Befragten geben an, dass es in ihren Unter-
nehmen vor allem kommunikationsfremde
Bereiche sind, die eine erfolgreiche Kom-
munikation behindern (vgl. Abbildung 10).
So besitzen andere Funktionen/Abteilungen
in zwei Drittel der erfassten Unternehmen
(68,5%) ein lückenhaftes Verständnis von
Zielen und Maßnahmen der Kommunika
tionsarbeit. Das wirkt sich in jedem dritten
Unternehmen (31,1 %) hemmend auf die
Integrationsbemühungen aus. Ein in gleicher
Weise limitiertes Verständnis bei der Unter-
nehmensleitung ist in 47,9 Prozent der Unter-
nehmen vorzufinden. Ein Viertel der befrag-
ten Kommunikatoren (24,5%) sieht darin ein
Hindernis für Integrierte Kommunikation.
Darüber hinaus spielen mikropolitische As-
pekte eine Rolle: In einem Drittel der Unter-
nehmen (33,1%) fürchten andere Funktionen/
Abteilungen, dass Kommunikatoren ihre
Machtposition ausbauen. Das behindert in
16,3 Prozent der Unternehmen die Integrati-
onsbemühungen. Bei einem weiteren Drittel
(36,2%) zeigt sich ein umgekehrtes Bild: Dort
befürchten die Kommunikatoren selbst, dass
sie innerhalb der Organisation an Ansehen
und Einfluss verlieren. Das wird allerdings
nur von 8,9 Prozent der Befragten als Hemm-
schuh betrachtet.
Abb. 10
10
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F13: (…) Und welche dieser Punkte stellen ein Hindernis für die Integrierte
Kommunikation in Ihrem Unternehmen dar?
24,5%
31,1%
17,1%
8,9%
16,3%
Die Unternehmensleitung
hat ein lückenhaftes
Verständnis von Zielen und
Maßnahmen der
Andere Funktionen/
Abteilungen haben ein
lückenhaftes Verständnis
von Zielen und Maßnahmen
Die Kommunikatoren haben
ein lückenhaftes Verständnis
von Integrierter
Kommunikation
Die Kommunikatoren haben
Furcht vor dem Verlust von
Einfluss und Ansehen
Andere Funktionen/
Abteilungen haben Furcht
vor einer steigenden Macht
der Kommunikatoren
Abb. 10: Hindernisse der Integrierten Kommunikation
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F13: (…) Und welche dieser Punkte stellen ein Hindernis für die Integrierte
Kommunikation in Ihrem Unternehmen dar?

8. Top-Performer der
Die Integration der Kommunikations
aktivitäten gelingt einigen Unternehmen
schlechter, einigen besser, einigen wenigen
jedoch besonders gut. Diese Unternehmer
können als Top-Performer der Integrierten
Kommunikation bezeichnet werden. Der Ver-
gleich dieser Top-Performern mit allen sons-
tigen Unternehmen ist besonders aufschluss-
reich, um die Aspekte zu identifizieren, die
zur Exzellenz im Bereich der Integrierten
Kommunikation beitragen.
Um in dieser Studie als Top-Performer zu gel-
ten, müssen Unternehmen laut Aussage ihrer
in der Studie vertretenen Kommunikatoren
– ein umfassendes Konzept der Integrierten
Kommunikation, verstanden als Abstim-
mung aller Kommunikationsmaßnahmen,
funktionsübergreifende Zusammenarbeit
aller für die Kommunikation zuständigen
Mitarbeitern sowie das Verfolgen gemein-
samer Strategien auf Basis unternehmens-
weit abgestimmter Ziele auf der Ebene
der Konzerngesellschaft oder geschäfts
bereichsübergreifend umsetzen;
– gleichermaßen die operativen, struktu-
rellen, kommunikationsstrategischen und
unternehmensstrategischen Aspekte bzw.
Ebenen der Integration im Blick haben;
– diese verschiedenen Dimensionen auch
realisieren
– sowie sich selbst im Bereich der Integ-
rierten Kommunikation als führend in der
Branche oder sogar als Vorreiter über die
Branche hinaus einschätzen.
Anhand dieser Kriterien können 7,4 Prozent
aller Unternehmen im Sample als Top-Perfor-
mer identifiziert werden (vgl. Abbildung 11).
Wenig überraschend ist, dass sich darunter
fast ausschließlich Großunternehmen finden
(94,7%).
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. Bildung einer neuen Variable auf Basis von F2: Integrierte Kommunikation
umfasst für mich ... (Umsetzung im Unternehmen), F3: Wie wichtig sind folgende Ziele der Integrierten Kommunikation für Ihr Unternehmen?, F4d
(auf der Ebene der Kerngesellschaft bereits umgesetzt) oder F4e (auf allen Ebenen bereits umgesetzt), sowie F6a (insgesamt sehr gut aufgestellt und
ein Vorreiter über die Branche hinaus) oder F6b (gut aufgestellt und innerhalb unserer Branche vorne).
Abb. 11
7,4%
92,6%
Top-Performer
Sonstige Unternehmen
Abb. 11: Identifikation von Vorreitern der Strategischen Kommunikation
n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. Bildung einer neuen Variable auf Basis von F2: Integrierte Kommunikation
umfasst für mich ... (Umsetzung im Unternehmen), F3:Wie wichtig sind folgende Ziele der Integrierten Kommunikation für Ihr Unternehmen?, F4d
(auf der Ebene der Kerngesellschaft bereits umgesetzt) oder F4e (auf allen Ebenen bereits umgesetzt), sowie F6a (insgesamt sehr gut aufgestellt
und ein Vorreiter über die Branche hinaus) oder F6b (gut aufgestellt und innerhalb unserer Branche vorne).

Unterschiede zwischen Top-Performern und
sonstigen Unternehmen lassen sich vor allem
bei den Voraussetzungen für Integrierte
Kommunikation erkennen. Abbildung 12
verdeutlicht anhand des ITO-Modells, dass
es Top-Performern in nahezu allen Bereichen
signifikant besser gelingt, die notwendigen
Bedingungen für ganzheitliche Kommuni-
kationsarbeit bereitzustellen. Besonders
deutliche Unterschiede zeigen sich bei der
Existenz von Prozessen für die Koordination
von Kommunikationsaktivitäten (Throughput,
struktureller Faktor) und dadurch, dass alle
Kommunikatoren gleichermaßen auf den
Beitrag der verschiedenen Kommunikations-
aktivitäten zum Unternehmenserfolg stolz
sind (Output, kultureller Faktor). Nur für die
Kooperationskultur der Kommunikatoren
(Throughput, kultureller Faktor) lässt sich kein
statistisch signifikanter Unterschied belegen,
auch wenn die Tendenz der Ergebnisse in die
gleiche Richtung weist.
Im Hinblick auf das Integrationsverständnis
der Kommunikatoren gibt es ebenfalls Un-
terschiede zwischen Top-Performern und
sonstigen Unternehmen (vgl. Abbildung 13).
Diese sind allerdings nur auf der kommuni-
kationsstrategischen Ebene (Messaging und
Listening) signifikant.
Abschließend lohnt sich ein Blick auf die
Hindernisse, die Integrierte Kommunikation
erschweren und manchmal auch unmög-
!#$%'$($)*+,-%.)*)/%0()1),2-/,-,-3(44$)/5#/()/)6,$%789#)*
CI[FE
CI[GG
CI[J^
CI[G
CI[EG
CI[::
CI[J:
CI[F:
: E F G
g$%/44$)2#$XXb)X%$X/2,-!5#9#
) ;!()%/2,L),-),84,)?IEFYM) ;@(TB_,-X(-4,-?I:^MDEI1),2-/,-,3(44$)/5#/()/%,/)0/,9%78/78/2,-S,2-/XX[*,-2#)e$),-%78/,*9/78
0,-%#)*,)R,-*,)5#))ML)%/),-,%%/,-[R,978,Q%T,5,!/,#$X2-$)*18-,-T-#5/%78,)=-X#8-$)2,)#9%R/78/2,-#78,)$)*R,978,)/78M!5#9#
0():Id%/44,2#-)/78e$f/%GId%/44,0(99$)*2#)ee$fMl!/2)/X/5#)4/Tm[GM
!#$%
:E
o I[l
!()%/2,L),-),84,) @(TB_,-X(-4,-
*+,-./01,$
23/,4-./053
6/-78/7-,99,$
23/,4-./053
:5;;7308./053
A/-./,40=,$
23/,4-./053
?3/,-3,;,3A
/-./,40=,$
23/,4-./053
Abb. 12: Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation im Vergleich
n (Sonstige Unternehmen) = 238. n (Top-Performer) = 19. Bildung von Indizes (Skala jeweils von 1 = gar nicht vorhanden bis 5 = ausgeprägt
vorhanden). Index (Kompetenzen/Ressourcen) auf Basis von F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und Ressourcen in Ihrem
Unternehmen zu? Index (Verständnis) auf Basis von F10:Wenn Sie an das Kommunikationsverständnis denken, wie würden Sie das einstufen?
Index (Strukturen/Prozesse) auf Basis von F7:Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für Unternehmenskom-
munikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Index (Kultur) auf Basis von F8:Wie bewerten Sie die Arbeitsatmosphäre
zwischen den Bereichen Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen? Index (Ziele) auf
Basis von F12:Wie werden Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen evaluiert? Index
(Identifikation) auf Basis von F11: Und was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten aus den beiden Bereichen mit der gesamten
Kommunikationsarbeit des Unternehmens? * Mittelwertunterschiede signifikant mit p 0,05.

lich machen (vgl. Abbildung 14). Bei den
Top-Performern sind insbesondere zwei
Hindernisse seltener anzutreffen: Sowohl die
Unternehmensleitung als auch die Kommuni-
katoren selbst haben in diesen Unternehmen
signifikant weniger häufig ein lückenhaftes
Verständnis von Integrierter Kommunikation.
Erstaunlich ist, dass sich hinsichtlich des ins-
gesamt am häufigsten genannten Hindernis-
ses – dem lückenhaften Verständnis anderer
Funktionen/Abteilungen – keine Unterschie-
de zwischen Top-Performern und sonstigen
Unternehmen zeigen. Dies deutet darauf
hin, dass Top-Performer die Notwendigkeit
gesamtheitlicher Kommunikation reflektiert
haben und dieses der Unternehmensleitung
vermitteln konnten, oder dass die Unterneh-
mensleitung selbst die Bedeutung Integrier-
ter Kommunikation erkannt hat und dies von
den Kommunikatoren aufgegriffen wurde,
oder dass beide Perspektiven sich befruchtet
haben.
Struktur
Kultur
13
Abb. 13
n (Sonstige Unternehmen) = 238. n (Top-Performer) = 19. Bildung von Indizes (Skala jeweils von 1 = gar nicht vorhanden bis 5 = ausgeprägt
vorhanden). I . Index (Kompetenzen/Ressourcen) auf Basis von F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und Ressourcen in
Ihrem Unternehmen zu? Index (Verständnis) auf Basis von F10: Wenn Sie an das Kommunikationsverständnis denken, wie würden Sie das einstufen?
Index (Strukturen/Prozesse) auf Basis von F7: Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für
Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Index (Kultur) auf Basis von F8: Wie bewerten Sie die
Arbeitsatmosphäre zwischen den Bereichen Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen?
Index (Ziele) auf Basis von F12: Wie werden Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen
evaluiert? Index (Identifikation) auf Basis von F11: Und was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten aus den beiden Bereichen mit der
gesamten Kommunikationsarbeit des Unternehmens? * Mittelwertunterschiede signifikant mit p 0,05.
Sich ergänzende
Kompetenzen und Ressourcen
für Kommunikation
M = 3,16 vs. M = 3,58 (Komp.) *
M = 3,05 vs. M = 3,61 (Ress.) *
gemeinsame Koordinations-
strukturen und -prozesse für
die Kommunikation
M = 3,95 vs. M = 4,34 (Strukt.) *
M = 3,09 vs. M = 3,97 (Prozes.) *
M = 2,51 vs. M = 3,22 (Ziele) *
Gemeinsames Verständnis von
strategischer Kommunikation
M = 3,11 vs. M = 3,68
(Verständnis) *
Kooperationskultur
der Kommunikatoren
M = 3,40 vs. M = 3,61
(Kultur)
Identifikation mit der
Kommunikationsarbeit insgesamt
M = 3,41 vs. M = 4,08
(Identifikation) *
Top-PerformerSonstige Unternehmen
Abb. 13: Verständnis der Integrierten Kommunikation im Vergleich
n (Sonstige Unternehmen) = 238. n (Top-Performer) = 19. F2: Integrierte Kommunikation ist ein vielschichtiger Begriff, der ganz unterschiedlich
verstanden werden kann. Uns interessiert, welche Aspekte Sie aufgrund Ihrer praktischen Erfahrungen als wichtig erachten und welche nicht. Skala
von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. * Mittelwertunterschiede signifikant mit p 0,05.

Abb. 14: Hindernisse der Integrierten Kommunikation im Vergleich
n (Sonstige Unternehmen) = 238. n (Top-Performer) = 19. F13: Inwiefern treffen die folgenden Punkte in Ihrem Unternehmen zu? Skala von 1 =
„trifft gar nicht zu“ bis 5 = „trifft voll und ganz zu“. * Mittelwertunterschiede signifikant mit p 0,05.
9. Perspektiven für die
Kommunikationspraxis
Aus den Ergebnissen der Studie lassen
sich mehrere Hinweise zur Verbesserung
der Integrierten Kommunikation im Unter-
nehmensalltag ableiten:
1) Das Verständnis für die Notwendigkeit
und Komplexität einer ganzheitlichen
Kommunikationspolitik muss geschärft
werden. Trotz der vielfältigen Herausfor-
derungen an Unternehmen in hypermo-
dernen, mediatisierten Gesellschaften
und fragmentierten Märkten steht die
Integrierte Kommunikation in jedem vier-
ten Unternehmen derzeit nicht oder nur
teilweise auf der Agenda der wichtigen
Themen. Deutsche Kommunikationsverant-
wortliche haben insgesamt ein durchaus
differenziertes Verständnis von Integrier-
ter Kommunikation. Dabei stehen jedoch
eindeutig strukturelle Aspekte im Vor-
dergrund. Dass nicht nur das Messaging,
sondern auch das Listening unternehmens-
weit koordiniert werden sollte und dass
der Erfolg von Kommunikationsaktivitäten
mit einheitlichen Indikatoren erhoben
werden muss, ist vielen nicht bewusst.
Reputations- und Markenplattformen (Riel
Fombrun, 2007; Esch, 2011) sollten um
„Architectures of Listening“ (Macnamara,
2016) ergänzt werden.
Der Vergleich zwischen Top-Performern
der Integrierten Kommunikation und

sonstigen Unternehmen zeigt, dass ein
umfassendes Verständnis von Integration
ein Schlüssel zum Erfolg ist. Möglicher
weise verhindern die Popularität des Kon-
zepts Integrierte Kommunikation und seine
instrumentellen Wurzeln bislang den Blick
für die Vielschichtigkeit der Thematik und
der Lösungsansätze. Eine Wissensvermitt-
lung zum Beispiel durch die Reflektion von
Best-Practices kann Abhilfe schaffen. Dabei
sind neben den Unternehmen selbst auch
die Fachmedien der Branche gefragt.
2) Bewusstsein für die Notwendigkeit und Viel-
schichtigkeit von Integrierter Kommunika
tion muss nicht nur bei den Kommunika-
toren geschaffen werden. Einen negativen
Einfluss auf den Kommunikationserfolg hat –
auch das zeigt die Studie und insbesondere
der Vergleich zwischen Top-Performern und
anderen Unternehmen – das lückenhafte
Integrationsverständnis der Unternehmens-
führung. Deshalb ist es sinnvoll, Vorstände
und Geschäftsführung sowie interne Busi-
ness-Partner in anderen Abteilungen für das
Thema Integration mit seinen unterschiedli-
chen Facetten zu sensibilisieren.
Dies ist eine Bringschuld derjenigen, die in
Marketing- und Unternehmenskommunika
tion zu Hause sind. Eine einheitliche Spra-
che zu finden und den Zusammenhang
unterschiedlicher Kommunikationsziele mit
den übergeordneten Unternehmenszie-
len zu erklären, ist eine Herausforderung,
an der man täglich arbeiten muss und für
die geeignete Management- und Repor-
ting-Tools zu entwickeln sind (Volk et al.,
2017; Zerfass Viertmann, 2017).
3) Auffällig sind die teils frappierenden Un-
terschiede zwischen dem konzeptionellen
Verständnis der Kommunikatoren zur Inte-
grierten Kommunikation und der faktischen
Umsetzung von Integrationsmaßnahmen in
der Unternehmenspraxis. Hier gilt es, Wege
zu finden, um der Erkenntnis auch Taten fol-
gen zu lassen. Die Handlungsmöglichkeiten
sind im Prinzip bekannt – insofern liegt es
am Willen und der Durchsetzungskraft der
Führungskräfte in Leitungspositionen, kon-
krete Entwicklungsziele zu formulieren und
Initiativen auf den Weg zu bringen.
Dass dies oft durch mikropolitische Kons-
tellationen oder übergeordnete Unterneh-
mensstrukturen und -kulturen erschwert
wird, ist klar. Um nicht gegen Windmühlen
anzurennen und geeignete Ansatzpunkte
auf der Ebene der jeweiligen Abteilungen,
der Mitarbeiter oder der Gesamtorganisa-
tion zu identifizieren, bietet sich eine ge-
samthafte Analyse der Erfolgsbedingungen
exzellenter Unternehmenskommunikation
an (Tench et al., 2017). Das wird nicht ohne
eine Auditierung und ein Benchmark der
eigenen Leistungen und Ergebnisse im
Vergleich zu anderen in der Branche oder
in der Wirtschaft allgemein gehen. Transpa-
renz ist an dieser Stelle manchmal schmerz-
haft, aber unverzichtbar, um Lücken und An-
satzpunkte zur Verbesserung zu erkennen.
4) Vielen deutschen Unternehmen gelingt es
noch nicht, die Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Integration der Kommunika
tionsarbeit in den verschiedenen Phasen
des Kommunikationsmanagement-Prozesses
zu schaffen. Lediglich im Hinblick auf den
Throughput lässt sich für einen Großteil der
Unternehmen attestieren, dass notwendige
Koordinationsstrukturen aufgebaut wur-
den. Die Tatsache, dass diese Strukturen in
einem Großteil der befragten Unternehmen

existieren, unterstreicht noch einmal die
Bedeutung der Integrierten Kommunikation
in der Praxis. Allerdings ist es damit alleine
nicht getan. Es gibt eine ganze Reihe wei-
terer Stellschrauben, die Unternehmens
führung und Kommunikationsleiter in den
Blick nehmen sollten.
Einige Maßnahmen – etwa die Einfüh-
rung einheitlicher Methoden und Tools für
Evaluationen oder der systematische Auf-
bau eines Kompetenzmanagements für die
Mitarbeiter der Unternehmenskommunika
tion (Kiesenbauer, 2018) – beanspruchen
Zeit, lassen sich aber prinzipiell durch
Managemententscheidungen auf den Weg
bringen. Weitaus anspruchsvoller ist der
Versuch, positiv auf kulturelle Faktoren wie
die Etablierung einer positiven Koopera-
tionskultur oder die Identifikation mit den
Erfolgen bereichsübergreifender Aktivitä-
ten einzuwirken. Dennoch lohnt sich der
Aufwand: Erfolgreiche Integration beruht
nicht nur auf strukturellen, sondern auch auf
kulturellen Faktoren. Entsprechend zeigt der
Vergleich der Top-Performer mit den sonsti-
gen Unternehmen signifikante Unterschiede
in Hinblick auf nahezu alle Integrationsvor-
aussetzungen.
Die skizzierten Hinweise sind zugleich als
Impuls für eine Fortführung des Dialogs über
den Wandel der Strategischen Kommunikation
in der Wirtschaft zu verstehen. Die vorliegen-
de empirische Untersuchung konnte einige
Fragen beantworten, weist aber auch auf neue
Diskussionspunkte hin. Diese gilt es weiter zu
verfolgen. Ohne die Bereitschaft, liebgewon-
nenes Terrain zu verlassen, Brücken zu über-
winden und Silos zu sprengen wird das nicht
gehen. Das betrifft die Unternehmenspraxis
ebenso wie die Wissenschaft, die seit den
Anfängen der Marketing- und PR-Forschung
nebeneinander statt miteinander forscht und
lehrt (Dühring, 2017) und damit vielfältige
Potenziale verschenkt. Die seit einiger Zeit zu
beobachtende Konvergenz der Debatten im
deutschsprachigen Raum (Zerfaß Piwinger,
2014; Bruhn et al., 2016b) weist in die richti-
ge Richtung und sollte mit Unterstützung der
Kommunikationspraxis vertieft werden.

Literatur
Balmer, J. M. T., Greyser, S. A. (Hrsg.) (2003). Revealing the corporation: Perspectives on
identity, image, reputation, corporate branding and corporate level marketing.
London: Routledge.
Blaschka, M., Gerstenberg, J., Hammann, K., Kaiser, C., Sattler, F., Steuer, M., Walther, K.,
Weber, J. (2017). Integrierte Kommunikation 2017. Unveröff. Projektbericht zum
Forschungs- und Transferprojekt im Masterstudiengang Communication Management
an der Universität Leipzig.
Borchers, N. S. (2016). Crossing the borders: A theory of hybrid advertising formats.
In J. F. Hamilton, R. Bodle, E. Korin (Hrsg.), Explorations in critical studies of
advertising (S. 195-207). New York, NY: Routledge.
Bruhn, M. (1992). Integrierte Unternehmenskommunikation: Ansatzpunkte für eine
strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikationsarbeit. Stuttgart:
Schäffer-Poeschel.
Bruhn, M. (2006). Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern:
Bestandsaufnahme in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Wiesbaden: Gabler.
Bruhn, M. (2014). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation: Strategische
Planung und operative Umsetzung (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Bruhn, M., Boenigk, M. (1999). Integrierte Kommunikation: Entwicklungsstand in
Unternehmen. Wiesbaden: Gabler.
Bruhn, M., Esch, F.-R., Langner, T. (Hrsg.) (2016a). Handbuch Instrumente der
Kommunikation (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.
Bruhn, M., Esch, F.-R., Langner, T. (Hrsg.) (2016b). Handbuch Strategische Kommunikation
(2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.
Bruhn, M., Martin, S., Schnebelen, S. (2014). Integrierte Kommunikation in der Praxis:
Entwicklungsstand in deutschsprachigen Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler.
Bruhn, M., Zimmermann, A. (1993). Integrierte Kommunikationsarbeit in deutschen
Unternehmen: Ergebnisse einer Unternehmensbefragung. In M. Bruhn H. D. Dahlhoff
(Hrsg.), Effizientes Kommunikationsmanagement (S. 145-215). Stuttgart: Schäffer-
Poeschel.
Christensen, L. T. Cornelissen, J. (2011). Bridging corporate and organizational
communication: Review, development and look to the future. Management Communi-
cation Quarterly, 25(3), 383-414.
Christensen, L. T., Morsing, M., Cheney, G. (2008). Corporate communications:
Convention, complexity and critique. Thousand Oaks, CA: Sage.
Dühring, L. (2017). Reassessing the relationship between marketing and public relations:
New perspectives from the philosophy of science and history of thought. Wiesbaden:
Springer VS.
Einwiller, S., Boenigk, M. (2012). Examining the link between integrated communication
management and communication effectiveness in medium-sized enterprises. Journal of
Marketing Communications, 18(5), 335-361.

Esch, F.-R. (1998). Wirkung integrierter Kommunikation: Ein verhaltenswissenschaftlicher
Ansatz für die Werbung. Wiesbaden: DUV.
Esch, F.-R. (2011). Wirkung integrierter Kommunikation: Ein verhaltenswissenschaftlicher
Ansatz für die Werbung (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Homburg, C., Vomberg, C., Enke, M., Grimm, P. G. (2015). The loss of the marketing
department‘s influence: Is it really happening? And why worry? Journal of the Academy
of Marketing Science, 43(1), 1-12.
IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2016). KMU-Definition des IfM Bonn. Im Internet:
www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-des-ifm-bonn/ [31.05.2017].
Kiesenbauer, J. (2018). Kompetenzmanagement für die Unternehmenskommunikation:
Grundlagen der Professionalisierung und Personalentwicklung im Kommunikationsma-
nagement. Wiesbaden: Springer Gabler.
Kitchen, P. J., Pelsmacker, P. de (2004). Integrated marketing communications. A primer.
New York, NY: Routledge.
Kotler, P., Armstrong, G., Harris, L. C., Piercy, N. (2017). Principles of marketing:
European edition (7. Aufl.). Harlow: Pearson Education.
Lipovetsky, G. (2005). Time against time: Or the hypermodern society. In G. Lipovetsky
S. Charles (Hrsg.), Hypermodern times (S. 29-71). Malden, MA: Polity Press.
Macnamara, J. (2016). Organizational listening: The missing essential in public
communication. New York, NY: Peter Lang.
Rademacher, L. (2013). Integrierte Kommunikation: Bezugsfelder und Herausforderungen für
die Organisationskommunikation. In O. Hoffjann S. Huck-Sandhu (Hrsg.), UnVerges-
sene Diskurse: 20 Jahre PR- und Organisationskommunikationsforschung (S. 417-435).
Wiesbaden: Springer VS.
Riel, C. B. M. van, Fombrun, C. (2007). Essentials of corporate communications.
New York, NY: Routledge.
Schneider, L. (2016). Unternehmenskommunikation und Polyphonie: Interdisziplinäre
Grundlagen und konzeptionelle Perspektiven. Unveröff. Masterarbeit am Institut für
Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig.
Schultz, D. E., Schultz, H. F. (2004). IMC: The next generation. New York, NY: McGraw-Hill.
Schultz, D. E., Patti, C. H., Kitchen, P. J. (Hrsg.) (2011). The evolution of integrated marketing
communications: The customer-driven marketplace. New York, NY: Routledge.
Schultz, D. E., Tannenbaum, S. I., Lauterborn, R. F. (1993). Integrated marketing
communications: Putting it together making it work. Lincolnwood, IL: NTC Business
Books.
Steinmann, H., Zerfaß, A. (1995). Management der integrierten Unternehmens-
kommunikation: Konzeptionelle Grundlagen und strategische Implikationen.
In R. Ahrens, H. Scherer A. Zerfaß (Hrsg.), Integriertes Kommunikationsmanagement
(S. 11-50). Frankfurt a. M.: F.A.Z-Institut.

Süss, W., Zerfaß, A., Dühring, L. (2011). Corporate Branding im Spannungsfeld von
Unternehmens- und Marketingkommunikation: Grundlagen, Fallstudien und empirische
Erkenntnisse in Commodity-Branchen. Wiesbaden: Gabler.
Tench, R., Verčič, D., Zerfass, A., Moreno, Á., Verhoeven, P. (2017). Communication
excellence: How to develop, manage and lead exceptional communications. London:
Palgrave Macmillan.
Volk, S. C., Berger, K., Zerfass, A., Bisswanger, L., Fetzer, M., Köhler, K. (2017). How to play
the game: Strategic tools for managing corporate communications and creating value
for your organization (Communication Insights, Issue 3). Leipzig: Academic Society for
Management Communication.
Zerfaß, A. (1996). Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit: Grundlegung einer
Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. Opladen: Westdeut-
scher Verlag.
Zerfaß, A. (2010). Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit: Grundlegung einer
Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations (3. Aufl.). Wiesbaden:
Springer VS.
Zerfaß, A. (2014). Unternehmensführung und Kommunikationsmanagement: Strategie,
Management und Controlling. In A. Zerfaß M. Piwinger (Hrsg.), Handbuch Unterneh-
menskommunikation (2. Aufl., S. 21-79). Wiesbaden: Springer Gabler.
Zerfaß, A., Piwinger, M. (Hrsg.) (2014). Handbuch Unternehmenskommunikation (2. Aufl.).
Wiesbaden: Springer Gabler.
Zerfass, A., Viertmann, C. (2016). Multiple voices in corporations and the challenge for
strategic communication. In K. Alm, M. Brown S. Røyseng (Hrsg.), Kommunikasjon og
ytringsfrihet i organisasjoner (S. 44-63). Oslo: Cappelen Damm.
Zerfass, A., Viertmann, C. (2017). Creating business value through corporate
communication: A theory-based framework and its practical application. Journal of
Communication Management, 21(1), 86-91.
Zerfass, A., Moreno, Á., Tench, R., Verčič, D., Verhoeven, P. (2017). European
Communication Monitor 2017: How strategic communication deals with the challenges
of visualisation, social bots and hypermodernity. Results of a survey in 50 Countries.
Brussels: EACD/EUPRERA, Quadriga Media Berlin.

Autoren und Forschungsteam
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß ist Universitätsprofessor für Strategische Kommunikation an der
Universität Leipzig sowie Professor in Communication and Leadership an der BI Norwegian
Business School in Oslo. Er ist Herausgeber des „International Journal of Strategic Commu-
nication“ (USA) und hat bislang 34 Bücher und über 300 Fachbeiträge und Studien zur Unter-
nehmenskommunikation in mehreren Sprachen veröffentlicht. Der promovierte Betriebswirt
und habilitierte Kommunikationswissenschaftler war zehn Jahre in der Praxis des Kommuni-
kationsmanagements tätig und versteht sich als Grenzgänger zwischen den Disziplinen sowie
als Brückenbauer zwischen Theorie und Praxis.
» zerfass@uni-leipzig.de
Dr. Nils S. Borchers ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Strategische Kommu-
nikation der Universität Leipzig. Er ist stv. Sprecher der Fachgruppe Werbekommunikation
der Deutschen Gesellschaft für Publizistik und Kommunikationswissenschaft sowie Nach-
wuchssprecher der Arbeitsgruppe Advertising Research der European Communication Rese-
arch and Education Association, Brüssel.
» nils.borchers@uni-leipzig.de
Das Forschungsteam für diese Studie bestand aus Martin Blaschka, B.A., Juliane Gersten-
berg, B.A., Kerstin Hammann, B.A., Charlotte Kaiser, B.A., Fabian Sattler, B.A., Maxime Steu-
er, B.A., Katja Walther, B.A. und Jasmin Weber, B.A.. Alle Projektmitarbeiter/innen verfügen
über vielfältige Praxiserfahrungen in der strategischen Kommunikation namhafter Unterneh-
men oder Agenturen sowie Auslandserfahrungen. Sie besitzen Studienabschlüsse der Univer-
sitäten Bremen, Chemnitz, Dresden, Erfurt, Leipzig, Mainz und Münster und absolvieren den
Master-Studiengang Communication Management an der Universität Leipzig.

Partner und Initiatoren der Studie
Universität Leipzig, Lehrstuhl für Strategische Kommunikation
Die Universität Leipzig gilt international als einer der führenden Forschungsstandorte und
Think Tanks für Strategische Kommunikation. Im Master-Studiengang Communication Ma-
nagement werden Unternehmensführung und Kommunikation konsequent integriert. In-
ternationale Partnerschaften mit Universitäten in den USA, Asien und Europa, die Leitung
internationaler Forschergruppen und Journals, Lehrbeauftragte und Honorarprofessoren mit
langjähriger Praxiserfahrung sowie eine enge Zusammenarbeit mit den Führungsebenen der
Unternehmenskommunikation in der deutschen Wirtschaft kennzeichnen das Leipziger Profil.
» www.communicationmanagement.de
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH
Das F.A.Z.-Institut versteht sich als Dienstleister für Kommunikations- und Marketingentschei-
der. Seit 1989 bietet es relevante, glaubwürdige und hochwertige Konzeption, Analyse und
Beratung für zielgruppenorientierte Kommunikation. Mit dem Partner Prime Research bietet
das F.A.Z.-Institut die im deutschen Markt führenden Medien- und Kommunikationsanalysen
an. Mit einem integrierten Angebot aus Analyse und Beratung unterstützt es so Entschei-
der in der Unternehmenskommunikation bei der Messung, Steuerung und Optimierung von
Kommunikationsmaßnahmen. Ferner werden im F.A.Z.-Institut moderne Corporate Publis-
hing- und Event-Konzepte entwickelt. Das F.A.Z.-Institut ist Ausrichter diverser Kommunikati-
onsveranstaltungen und Clubs sowie Herausgeber des Fachmagazins „kommunikationsma-
nager“.
» www.faz-institut.de

Notizen

Kontakt
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt-
und Medieninformationen GmbH
Frankenallee 68–72
60327 Frankfurt am Main
Telefon: (0 69) 7591 - 30 83
www.faz-institut.de
Lehrstuhl für Strategische Kommunikation
Universität Leipzig
Burgstraße 21
04109 Leipzig
Tel.: (0341) 97 35 040
www.communicationmanagement.de

Integrierte Kommunikation 2017 - Studienbericht

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Integrierte Kommunikation 2017 - Studienbericht

Similaire à Integrierte Kommunikation 2017 - Studienbericht (20)

Plus de Leipzig University - Chair of Strategic Communication

Plus de Leipzig University - Chair of Strategic Communication (14)

Integrierte Kommunikation 2017 - Studienbericht