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Grupo de Excelência em
Relações Internacionais e
Comércio Exterior
(GERICE)
Coordenação: Dr. Edmir Kuazaqui
Negócios: Relações Humanas,
Internacionalização e Logística
Dr. Antonio Vico Mañas
Debatedores:
Luis Alberto Porto Alegre Gudergues
Vaneide Catunda.
Lissa Caron Sarraf e Silva
NEGÓCIOS: RELAÇÕES HUMANAS,
INTERNACIONALIZAÇÃO E LOGÍSTICA
• Abertura: Luis Alberto Porto Alegre Gudergues.
AGENDA
- Introdução (Conceitos, princípios e características)
- Relações (interpessoais, públicas, internacionais)
- Internacionalização (estratégia e operações)
- Logística (serviço, complexidade)
- Administração (desempenho e medição)
- Considerações Finais
Ciclo Administrativo de uma Organização
Avaliação
de
Desempenho
Prospecção
Estratégica
Planejamento
Execução
Controle
Informação
• As pessoas e as relações
• As organizações,
políticas, tratados, contratos e suas relações
• Os negócios e suas relações
VICO
INTERNACIONALIZAÇÃO
- ESTRATÉGIA
- OPERAÇÕES
AMBIENTE E
STAKEHOLDERS
DISTRIBUIÇÃO
DECISÃO
CAPACITAÇÕES
BARREIRAS
RELAÇÕES
VICO
Logística
Cadeia de suprimentos
Rede
Serviço
Diferencial estratégico
Tecnologias
Desempenho e Medição
Vico
8
Relacionamentos Clientes e Fornecedores
Expectativa e Satisfação do Cliente
Influência das Expectativas
Expectativas
do cliente
Preço
Disponibilidade de alternativas
Marketing
Comunicação boca a boca
Experiência prévia
Hábito / atitude do cliente
9
Entrega de Serviço
Gestão da capacidade
produtiva do serviço
Gestão da demanda
do serviço
Capacidade produtiva
dos recursos
Saídas do
serviço
Perda da capacidade
produtiva
Capacidade Produtiva do Serviço
Modelo de Gestão da Capacidade Produtiva
10
Influência
Entrega de Serviço
Pessoas de Serviço
Desenho do serviço
Roteiros
Definição de papeis
Trabalho em equipe
Liderança
Transformacional
Empowerment
Modelos de papéis
Aspectos psicológicos
Cansaço extremo
Ansiedade
Análise transacional
Atributos do cliente
Competência
Expectativa
Papel
Atitude mental
Desenho do serviço
Intensidade
Risco
Fornecedor
Terceiro
Cliente
11
Fluida
Rígida
Rotineira Criativa
Baixa Alta
Facilitador
Regulamentado
Estrutura
Organizac.
Estilo
Gerencial
Natureza discernimento
Percepção discernimento
do funcionário
Regulamentada
AdaptativaAnsiosa
Frustrada
Entrega de Serviço
12
Estratégia
Entrega do
serviço
Relacionamento
com clientes
Relacionamento
Fornecedores
Administração do
desempenho
Administração do Desempenho
Estratégia
Entrega do
serviço
Relacionamento
com clientes
Relacionamento
Fornecedores
Administração
desempenho
Administração do Desempenho
13
Administração do Desempenho
Mensuração do Desempenho
Balanceamento das Medidas
Estrutura das medidas de desempenho tradicionais
E
O
F
D
14
Administração do Desempenho
Mensuração do Desempenho
Balanceamento das Medidas
Financeira
Como devemos ser vistos por
nossos acionistas?
Operacional
Como gerenciamos nossos
processos operacionais?
Externa
Como devemos ser vistos por
nossos clientes?
Desenvolvimento
Como manteremos nossa
habilidade de mudar e
melhorar?
Visão e Estratégia
Harvard Business Review, de Kaplan e Norton
The balanced scorecard: measures that drive performance
15
E
O
F
D
F E O D
Administração do Desempenho
Mensuração do Desempenho
Balanceamento das Medidas
Em direção a uma estrutura de mensuração do desempenho balanceada
16
Administração do Desempenho
Mensuração do Desempenho
Metas e Recompensas
Metas
Absolutas
Baseadas
internamente
Baseadas
externamente
Baseadas no processo
Baseadas em outros
processos
Baseadas em clientes
Baseadas em concorrentes
Baseadas nos melhores
concorrentes
Tais metas podem ser baseadas no desempenho passado do processo em
consideração. Geralmente, a meta é similar à do período anterior, ou levemente maior ou
menor para impulsionar melhorias graduais no processo.
As metas baseadas em concorrentes seguem o desempenho das operações similares
de outras organizações concorrentes similares. Os benchmarks baseados nas melhores
organizações seguem o desempenho atingido por organizações que podem ou não ser
do mesmo setor, mas em que o desempenho é considerável notável.
Alguns processos precisam ser operados sem qualquer defeito ou com 100% de
aderência ao padrão.
17
Administração do Desempenho
Mensuração do Desempenho
Benchmarking de Métricas e de Práticas
Processo
Processo de
benchmark
Comparação
de métricas
Alvos
revisados
Comparação
das práticas
Novas idéias e
práticas
Criatividade e inovação
18
Administração do Desempenho
Mensuração do Desempenho
Modelo de Excelência Empresarial EFQM
Liderança Processos
Resultados
chaves do
desempenho
Pessoas
Parcerias e
recursos
Resultados das
pessoas
Resultados da
sociedade
Resultados dos
clientes
Política e
estratégia
Inovação e aprendizagem
Habilitadores Resultados
19
Administração do Desempenho
Mensuração do Desempenho
Classificação de Organização pelo Desempenho
Desempenho obtido
pelas práticas
Fracas
Concorrentes
Promissoras
Retardatárias
Classe
mundial
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20
Administrando a Mudança Estratégica
Estratégia
Entrega do
serviço
Relacionamento
com clientes
Relacionamento
Fornecedores
Administração do
desempenho
Gerenciando a Mudança Estratégica
Estratégia
Entrega do
serviço
Relacionamento
com clientes
Relacionamento
Fornecedores
Administração
desempenho
21
Administrando a Mudança Estratégica
Estratégia de Serviço
Componentes-chaves de uma Estratégia
Objetivos
corporativos
Ambiente
Conceito do
serviço
Objetivos
desempenho
Operação
Parâmetros
para mudança
Oportunidades
Valor
Tarefa das
operações
Potencial e
capacitação das
operações
22
Administrando a Mudança Estratégica
Estratégia de Serviço
Estratégia Decorrente das Operações
Objetivos
corporativos
Ambiente
Conceito do
serviço
Objetivos
desempenho
Operação
Atividade dos
concorrentes
Necessidades
dos clientes
Reposicionamento
pelos concorrentes
Novos serviço,
habilidades, etc
Necessidade
dos stakeholders
Liderança
visionária
23
processos
pessoas
cultura
Administrando a Mudança Estratégica
Estratégia de Serviço
Liderança Visionária
Serviço
atual
Visão do
serviço
Conduz a mudança
Comunica e entusiasma
24
Administrando a Mudança Estratégica
Cultura de Serviço
Cultura Organizacional
Artefatos
Valores
assumidos
Artefatos
Estrutura e processos organizacionais visíveis
Estratégias, metas, filosofias
Crenças, percepções, idéias e sentimentos inconscientes e
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25
COMPLEXIDADE
Administrando a Mudança Estratégica
Complexidade Operacional
Dimensões da Complexidade Operacional
Tamanho
Estrutura
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finais
VICO
Obrigado pela atenção dispensada.
Prof. Dr. Antonio Vico Mañas
avicomanas@gmail.com

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O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
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Semana de Comércio Exterior e Logística - Métodos quantitativos para otimizar as operações logísticas

  • 1. Grupo de Excelência em Relações Internacionais e Comércio Exterior (GERICE) Coordenação: Dr. Edmir Kuazaqui
  • 2. Negócios: Relações Humanas, Internacionalização e Logística Dr. Antonio Vico Mañas Debatedores: Luis Alberto Porto Alegre Gudergues Vaneide Catunda. Lissa Caron Sarraf e Silva
  • 3. NEGÓCIOS: RELAÇÕES HUMANAS, INTERNACIONALIZAÇÃO E LOGÍSTICA • Abertura: Luis Alberto Porto Alegre Gudergues. AGENDA - Introdução (Conceitos, princípios e características) - Relações (interpessoais, públicas, internacionais) - Internacionalização (estratégia e operações) - Logística (serviço, complexidade) - Administração (desempenho e medição) - Considerações Finais
  • 4. Ciclo Administrativo de uma Organização Avaliação de Desempenho Prospecção Estratégica Planejamento Execução Controle Informação
  • 5. • As pessoas e as relações • As organizações, políticas, tratados, contratos e suas relações • Os negócios e suas relações VICO
  • 6. INTERNACIONALIZAÇÃO - ESTRATÉGIA - OPERAÇÕES AMBIENTE E STAKEHOLDERS DISTRIBUIÇÃO DECISÃO CAPACITAÇÕES BARREIRAS RELAÇÕES VICO
  • 7. Logística Cadeia de suprimentos Rede Serviço Diferencial estratégico Tecnologias Desempenho e Medição Vico
  • 8. 8 Relacionamentos Clientes e Fornecedores Expectativa e Satisfação do Cliente Influência das Expectativas Expectativas do cliente Preço Disponibilidade de alternativas Marketing Comunicação boca a boca Experiência prévia Hábito / atitude do cliente
  • 9. 9 Entrega de Serviço Gestão da capacidade produtiva do serviço Gestão da demanda do serviço Capacidade produtiva dos recursos Saídas do serviço Perda da capacidade produtiva Capacidade Produtiva do Serviço Modelo de Gestão da Capacidade Produtiva
  • 10. 10 Influência Entrega de Serviço Pessoas de Serviço Desenho do serviço Roteiros Definição de papeis Trabalho em equipe Liderança Transformacional Empowerment Modelos de papéis Aspectos psicológicos Cansaço extremo Ansiedade Análise transacional Atributos do cliente Competência Expectativa Papel Atitude mental Desenho do serviço Intensidade Risco Fornecedor Terceiro Cliente
  • 11. 11 Fluida Rígida Rotineira Criativa Baixa Alta Facilitador Regulamentado Estrutura Organizac. Estilo Gerencial Natureza discernimento Percepção discernimento do funcionário Regulamentada AdaptativaAnsiosa Frustrada Entrega de Serviço
  • 12. 12 Estratégia Entrega do serviço Relacionamento com clientes Relacionamento Fornecedores Administração do desempenho Administração do Desempenho Estratégia Entrega do serviço Relacionamento com clientes Relacionamento Fornecedores Administração desempenho Administração do Desempenho
  • 13. 13 Administração do Desempenho Mensuração do Desempenho Balanceamento das Medidas Estrutura das medidas de desempenho tradicionais E O F D
  • 14. 14 Administração do Desempenho Mensuração do Desempenho Balanceamento das Medidas Financeira Como devemos ser vistos por nossos acionistas? Operacional Como gerenciamos nossos processos operacionais? Externa Como devemos ser vistos por nossos clientes? Desenvolvimento Como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar? Visão e Estratégia Harvard Business Review, de Kaplan e Norton The balanced scorecard: measures that drive performance
  • 15. 15 E O F D F E O D Administração do Desempenho Mensuração do Desempenho Balanceamento das Medidas Em direção a uma estrutura de mensuração do desempenho balanceada
  • 16. 16 Administração do Desempenho Mensuração do Desempenho Metas e Recompensas Metas Absolutas Baseadas internamente Baseadas externamente Baseadas no processo Baseadas em outros processos Baseadas em clientes Baseadas em concorrentes Baseadas nos melhores concorrentes Tais metas podem ser baseadas no desempenho passado do processo em consideração. Geralmente, a meta é similar à do período anterior, ou levemente maior ou menor para impulsionar melhorias graduais no processo. As metas baseadas em concorrentes seguem o desempenho das operações similares de outras organizações concorrentes similares. Os benchmarks baseados nas melhores organizações seguem o desempenho atingido por organizações que podem ou não ser do mesmo setor, mas em que o desempenho é considerável notável. Alguns processos precisam ser operados sem qualquer defeito ou com 100% de aderência ao padrão.
  • 17. 17 Administração do Desempenho Mensuração do Desempenho Benchmarking de Métricas e de Práticas Processo Processo de benchmark Comparação de métricas Alvos revisados Comparação das práticas Novas idéias e práticas Criatividade e inovação
  • 18. 18 Administração do Desempenho Mensuração do Desempenho Modelo de Excelência Empresarial EFQM Liderança Processos Resultados chaves do desempenho Pessoas Parcerias e recursos Resultados das pessoas Resultados da sociedade Resultados dos clientes Política e estratégia Inovação e aprendizagem Habilitadores Resultados
  • 19. 19 Administração do Desempenho Mensuração do Desempenho Classificação de Organização pelo Desempenho Desempenho obtido pelas práticas Fracas Concorrentes Promissoras Retardatárias Classe mundial Direcionadores Resultados
  • 20. 20 Administrando a Mudança Estratégica Estratégia Entrega do serviço Relacionamento com clientes Relacionamento Fornecedores Administração do desempenho Gerenciando a Mudança Estratégica Estratégia Entrega do serviço Relacionamento com clientes Relacionamento Fornecedores Administração desempenho
  • 21. 21 Administrando a Mudança Estratégica Estratégia de Serviço Componentes-chaves de uma Estratégia Objetivos corporativos Ambiente Conceito do serviço Objetivos desempenho Operação Parâmetros para mudança Oportunidades Valor Tarefa das operações Potencial e capacitação das operações
  • 22. 22 Administrando a Mudança Estratégica Estratégia de Serviço Estratégia Decorrente das Operações Objetivos corporativos Ambiente Conceito do serviço Objetivos desempenho Operação Atividade dos concorrentes Necessidades dos clientes Reposicionamento pelos concorrentes Novos serviço, habilidades, etc Necessidade dos stakeholders Liderança visionária
  • 23. 23 processos pessoas cultura Administrando a Mudança Estratégica Estratégia de Serviço Liderança Visionária Serviço atual Visão do serviço Conduz a mudança Comunica e entusiasma
  • 24. 24 Administrando a Mudança Estratégica Cultura de Serviço Cultura Organizacional Artefatos Valores assumidos Artefatos Estrutura e processos organizacionais visíveis Estratégias, metas, filosofias Crenças, percepções, idéias e sentimentos inconscientes e aceitos
  • 25. 25 COMPLEXIDADE Administrando a Mudança Estratégica Complexidade Operacional Dimensões da Complexidade Operacional Tamanho Estrutura Natureza InterdependênciaTempo Incerteza Interconectividade
  • 27. Obrigado pela atenção dispensada. Prof. Dr. Antonio Vico Mañas avicomanas@gmail.com