1. Kanban Workshop
Datev , Dez. 2011
thomas.moedl@dialogdata
www.dialogdata.de
BLOG: www.einfachkomplex.net

2. Ihr Trainer: Thomas Mödl
• Training für über 3000 DV-Experten, Architekten und Management
• Certified Professional for Requirements Engineering
• Certified Professional for Software Architecture
• Certified Scrum Product Owner
• Mitglied im IREB (International Requirements Engineering Board)
• Dipl. Informatik und Wirtschaftswissenschaften TUM
• Signatory des Agile Manifesto 2003
• Xing Moderator: Agile CMMI
• Berater, Coach, Geschäftsführer DialogData GmbH & Co KG
2

3. Rather than focusing on being Agile which
may (and should) lead to being successful,
Kanban focuses on becoming successful,
which may lead to being Agile.
- David Joyce, BBC

4. Projekt-
Scrum agil sein
Erfolg
Agil
Kanban erfolgreich sein
sein

5. Ihre Ziele?
Schnell
Flexibel
Wirtschaftlich
welche noch?

6. Kursinhalt
Begriffe
Kanban Flussprinzip
Visualisierung Signalkarte
Wertstrom
Konzepte Lean Production
Pullprinzip
Lean Development TPS
Kontinuierliche Verbesserung
plus: nicht:
Lean Thinking
konkretes Vorgehen Systemtheorie
Engpasstheorie

7. Kanban
1 Motivation und Ursprung
2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
3 Die Prinzipien von Lean
4 Lean Methoden für DV Entwicklung
5 In 5 Schritten zum Kanban System

8. Kanban ist …
Ein Werkzeug
Visualierung, Organisation,
Fertigstellung von Arbeit
Schnelle Kommunikation in einem
Team von Spezialisten
Kommunikation
Welche Arbeit ist erledigt?
Wie ist der Status?
Wie ist der Ablauf?
Ergebnisse der ersten Kanbanen
Taiichi Ohno, Erfinder des Kanban
Prozesstransparenz Systems bei Toyota, inspiriert von
Shepard Fairey‘s Obama Kampagne.
“Empowerment” für die Arbeiter

9. Das TPS als Basis
Ziel:
Produktion im Kundentakt
Strategie:
Eliminiere Verschwendung
Methoden:
Prozesse synchronisieren
Prozesse standardisieren
Fehlern vermeiden
Produktionsanlagen verbessern
Qualifizierung und Training der Mitarbeiter
Basis:
Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse
„Ziel ist die Produktion im Kundentakt mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher
Art im Produktionsprozess. Die Information, was in welcher Menge produziert werden soll, wird vom
nachgelagerten Bereich mittels Laufzettel an den vorgelagerten Bereich weitergegeben. Somit wird
nur das produziert, was gerade verbraucht wurde.“ (wikipedia.org)

10. People ask me, “What is the difference
between lean and kanban?”
Answer: lean is a destination;
kanban is a means to get there.
- David J. Anderson

11. LEAN, Kanban, TPS, Prozessmanagement
Definiert durch Prinzipien, nicht als wiederholbarer Prozess
Lean ist …
Das TPS ist Lean. Lean ist nicht das TPS.
Nicht nur für die Fertigung. Daher nicht DV Entwicklung als Fertigung.
Kanban ist …
Kein Prozess. Aber eine Praktik, die Prinzipien umsetzt.
Ein Mechanismus, der einen Prozess liefert, welcher speziell zur
Aufgabenstellung und den Randbedingungen passt.
Anleitungen, Kanban umzusetzen
Es gibt keine allgemeingültige Lösung.
Alle Geschichten und Systeme sind Beispiele.
Warum? Kanan basiert auf:
Selbst-Organisation und kontinuierlicher Verbesserung.

12. “Kanban is about the notion that your system is truly
different and we will not impose a process upon you.”
- David J. Anderson

13. ZUSAMMENFASSUNG
Visualisierung kann helfen,
Zusammenarbeit und Planung zu verbessern.
Übersicht und Transparenz
Schnelle Kommunikation
Teams und Manager
Kanban ist ein allgemeiner Mechanismus
Planung und Steuerung
Koordination
Verbesserungen im Ablauf
Für beliebige Prozesse

14. Kanban
1 Motivation und Ursprung
2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
3 Die Prinzipien von Lean
4 Lean Methoden für DV Entwicklung
5 In 5 Schritten zum Kanban System

15. Scrum und Kanban
Die Scrum Gemeinde folgt einem spezifischen Prozess
Typ A Scrum ist größter Einsatzbereich
Eng vorgegeben, präskriptiv und rigide
Kanban Systeme liegen viel näher an Typ C Scrum
Typ A ist gut für bestimmte Aufgaben:
Backlog gemischter Tasks ohne konsistenten
Workflow
Backlog ähnlicher Tasks ohne gut definierten
Workflow
(z.B. XP besitzt einen gut definierten Workflow ,
daher sind XP Projekte leicht auf Kanban zu
bringen)

16. Kapitelname
© shutterstock| eggs with bacon by Marco Mayer
„Pigs + Chickens“
Dialog Data & SOPHIST Scrum 1 – Seite 16

17. © shutterstock| College teacher giving a lecture by Monkey Business Images
Scrum Die Rolle Scrum Master
Process Facilitator
Der Scrum Master als
© shutterstock| Portrait of a friendly, laughing policeman by Lisa F. Young

18. Bildquelle: © shutterstock| Businessman disguised in superman by olly
Der Product Owner
mit vielen Aufgaben
Kapitelname
Release
Fachliche Planung
Klärungen PO
Prioritäten
ROI

19. Sprints in Scrum
Release
Planning
Task Board
stories & rel. tasks
tasks < 1 day
prio=b.value,risk,effort Burndown potentially shippable
highest prios on top product increment
items on top detailed Chart
Scrum
Sprint Goal
Product Sprint Product Team
Backlog Backlog (Increment) (Skill)
Sprint Planning Sprint, Daily Scrum, Review Retrospective
self organizing
commiting sprint goal velocity = SP / sprint
implementation /
analysis: understand PO improvement
coordination
design: team selects
stories & plans tasks
Backlog Grooming, Estimating
Dialog Data Scrum Seite 19

20. Quelle: David Joyce, BBC

21. Kanban
1 Motivation und Ursprung
2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
3 Die Prinzipien von Lean
4 Lean Methoden für DV Entwicklung
5 In 5 Schritten zum Kanban System

22. 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
…
2 Den Wertstrom identifizieren
...
3 Das Fluss-Prinzip umsetzen
...
4 Das Pull-Prinzip einführen
...
5 Perfektion anstreben Der „Mindset“ hinter Lean,
in den frühen 90ern noch
... auf Produktion bezogen

23. Kanban, Pull, Fluss für DV Entwicklung?
Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und
Spezialisierungen arbeiten zusammen an Features
Nicht mehr Features bauen,
als jetzt benötigt werden.
Nicht mehr Spezifikationen erstellen,
als programmiert werden können.
Nicht mehr Quellcode schreiben,
als getestet werden kann
Nicht mehr testen,
als auslieferbar ist.

24. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
Exakte Orientierung am Kundenbedarf
Genaue Prüfung, was produziert werden soll
Das auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene
Produkt:
- zur richtigen Zeit
- am richtigen Ort
- in der bestmöglichen Qualität
- zu adäquatem Preis

25. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
2 Den Wertstrom identifizieren
Detaillierte Betrachtung der Prozesse zur
Leistungserstellung von Anfang bis Ende
Alle Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes
oder der Dienstleistung erforderlich sind
Konzentration darauf vermeidet Verschwendung
und unterstützt die Ausrichtung auf die
Kundenbedürfnisse
Anpassung der gesamten Produktionssystems für
optimalen und effizienten Ressourceneinsatz

26. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
3 Das Fluss-Prinzip umsetzen
Kontinuierlicher, geglätteter Ablauf der Produktion
Oft wird nur lokal in den Abteilungsgrenzen auf
höchste Produktivität, aber nicht ganzheitlichen
optimiert
Stopps in Form von Zwischenlagern und
Pufferbeständen
Effizienz des gesamten Wertstroms verbessern
Engpässe, Harmonisierung, Ausrichtung,
kontinuierlicher Fluss kleiner Lose

27. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
4 Das Pull-Prinzip einführen
Nicht nach maximaler Maschinenauslastung
Nur auf Kundenbestellung oder für benötigte Bestände
produzieren
Man zieht (pull) vom Kunden aus gesehen die Produkte
durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben
in die Produktion zu drücken („push“).
Ohne Terminjägerei und Überstunden 100-prozentige
Liefertreue erreichen
Such- und Transportaufwand für die Lagerung von
Teilprodukten und Fertigwaren entfällt

28. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
5 Perfektion anstreben
Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur
anstreben - Stillstand bedeutet Rückschritt
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist wichtig,
da sich die Rahmenbedingungen laufend wandeln und
auch schlechte Gewohnheiten schnell wieder einspielen
Der KVP umfasst Methoden (z.B. das japanische Kaizen), mit
denen die Mitarbeiter fortlaufend dazu aufgefordert
werden, die Abläufe zu hinterfragen und Ideen
einzubringen
Die Verantwortlichen haben ihre Arbeitsplätze und die
alltäglichen Prozesse am besten im Blick

29. 5 LEAN Prinzipien in der DV Entwicklung
1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
Anforderungen stückeln und priorisieren
Iterationen
2 Den Wertstrom identifizieren
Entwicklungsprozess und Tätigkeiten
3 Das Fluss-Prinzip umsetzen
Übergänge ohne Störungen wie
Umplanung oder Wartezeiten
4 Das Pull-Prinzip einführen
Konzentration statt Überlastung
Vom „Mindset“ zur
5 Perfektion anstreben Umsetzung für
KVP und hohe Qualität DV Entwicklung

30. Kanban
1 Motivation und Ursprung
2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
3 Die Prinzipien von Lean
4 Lean Methoden für DV Entwicklung
5 In 5 Schritten zum Kanban System

31. Die 2 Voraussetzungen für Lean DVE
Voraussetzung I
Die Projektarbeit kann zerlegt
werden in kleinere Teilarbeiten,
die zusätzlichen „Wert “
schaffen und unabhängig voneinander geplant
und durchgeführt werden können.
Voraussetzung II
Diese wert-schaffenden Zusätze
können in einem durchgängigen Ablauf
von der Anforderung bis zur Auslieferung
entwickelt werden.

32. In der LEAN PRODUCTION wird zielorientiertes Projekthandeln
durch Auflösen von mura, muda und muri gesteuert.
mura: Inkonsistenzen
muda: Verschwendung
muri: unangemessene Planung und Steuerung
33

33. Durchgängiger Fluss in der DV Entwicklung
Wie arbeiten Menschen zusammen,
um sogenannte Verschwendung (Waste)
zu vermeiden?
Arten von Verschwendung:
Lager (Inventory) Ungelöste Aufgabe liegen herum
(meist in Mail oder Papierform)
Verzögerung (Delay) Wartezeiten durch Abhängigkeiten
enstehen trotz sorgfältiger Planung
Nacharbeit (Rework) Fixes halten auf und verursache
zusätzliche Zeitaufwände und
Wiederholungen (z.B. Test)
Überproduktion (Overproduction)
„Goldene Henkel“ oder ausufernde Anforderungen

34. Information fließt durch das System

35. Kanban löst diese Aufgabe am besten
Auftrag durch eine Signalkarte

36. Märkte regeln die Produktion und Verteilung
von Gütern und Dienstleistungen durch ein
System aus Geld und Preisen.

37. Kanban ist mehr als eine Auftragskarte …
Geld kann durch Banknoten
repräsentiert sein
Akzeptanz als neutrales
Tauschmittel
Ermöglicht Preisbildung
Markt berechnet relative
Knappheit

38. Wie Märkte funktionieren
Notwendiger Mechanismus
Knappheit von Geld
entspricht Knappheit an Gütern und Dienstleistungen
Koordination obliegt monetären Institutionen
Nicht-stabile Preise erschweren die Berechnung und damit die
Kommunikation zwischen Verbraucher und Hersteller,
also damit die Effizienz der Produktion und Verteilung

39. Gemeinsamkeiten Kanban und Marktplatz
Interne, private und geschlossene Volkswirtschaft
Ein Kanban steht für einen Teil der Herstellungskapazität.
Ein Kanban ist eine Art interne Währung.
Die Versorgung des Umlaufes mit Kanbanen ist eine
regulierende Funktion.
Management und Organisation handeln so als eine Art Bank
für diese Währung!
Kanban als Währung:
Kanban bedeutet mehr als ein Auftragskarte.
Analog: Geld bedeutet mehr als Rechnungen.
Eine Auftragskarte ohne Beschränkung (Limit) ist kein
Kanban, wie eine fotokopierter Euro-Schein kein Geld ist.

40. Steuerung und Optimierung
Hauptzweck von Kanban
Die Zahl umlaufender Karten ist beschränkt
 sind alle im Umlauf, muss jemand warten
Task Board
Kartonkarten und
farbige Sticker
gibt es unbegrenzt …
Die Umlaufbegrenzung
wird auf das Board
geschrieben
 virtuelles Limit!
Neue Karten sind nur
bis zu diesem Limit erlaubt

41. Die 7 Prinzipien der Lean DV Entwicklung
Verschwendung abschaffen
Wissen erzeugen
Qualität „einbauen“
Festlegungen nach hinten verschieben
Das Ganze optimieren
Schnelle Lieferung
Respektiere die Menschen

42. ZUSAMMENFASSUNG
Verbesserung des gesamten
Systems durch zwei Funktionen :
1 Der Auftrag,
etwas Bestimmtes zu tun.
2 Die Genehmigung,
ganz allgemein etwas zu tun.

43. Kanban
1 Motivation und Ursprung
2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
3 Die Prinzipien von Lean
4 Lean Methoden für DV Entwicklung
5 In 5 Schritten zum Kanban System

44. Grundlagen schaffen
1 Wir beginnen da, wo wir gerade stehen
2 Übereinstimmung, dass wir schrittweise
und evolutionäre Veränderungen anstreben
3 Wir respektieren den bestehenden Prozess,
die bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten
und Titel

45. In 5 Schritten zum ersten Kanban System
1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben
2 Visualisiere den Fluss der Arbeit
3 Begrenze die Menge begonnener
Arbeit (Limited Work in Progress)
4 Messe und kontrolliere den Durchfluss
(5 Einsatz von Modellen,
um Verbesserungen zu erkennen )

46. Warum visualisieren?
Arbeit erhält Umriss, Form und sichtbaren Fluss
Besseres Erkennen von Zusammenhängen
Unser Gehirn kann komplexe Arbeits-Zusammenhänge
so besser verarbeiten
Priorisierung wird erleichtert
Arbeitsablauf wird
besser steuerbar
Teamwork lässt sich
besser koordinieren

47. Warum Limit WIP?
Wir haben nur zwei Hände
Für jede Aufgabe begrenzte Kapazität
Je mehr wir hinzufügen, um so eher fällt eine herunter

48. 1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben
Der Wertstrom (Value Stream) eines Projektes
Projekt Warten Queue
Analyse Entwicklung Queue Test Queue Lieferung
Ziele Auswahl
Eingangs und Ausgangsbedingungen sind zu definieren
Value * 100
Effizienz (%) =
Value + Waste

49. 2a Visualisiere den Fluss der Arbeit
Prozessschritte beschreiben
Warten auf Analyse Buffer Entw. Buffer Test Buffer Lieferung
Ziele
Auswahl
Priorisierte Ziele ggfs. als vertikale Schwimmbahnen

50. 2b Visualisiere den Fluss der Arbeit
Sticker können Bearbeiter und Verantwortung visualisieren
Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung
Ziele
Auswahl
Buffer Buffer
Buffer

51. 3 Begrenze die Menge begonnener Arbeit
Limited Work in Progress
Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung
Ziele
Auswahl
[6]
Buffer [13] Buffer
Buffer
[4] [20] [7] [15]
[12] [5]

52. Pull …
… und Move.
Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung
Ziele
Auswahl
[6]
Buffer [13] Buffer
Buffer
[4] [20] [7] [15]
[12] [5]
Entscheidungspunkt

53. Wie entscheiden?
Einfache Regeln vorgeben
Test Lieferung
oder
Service Klassen nutzen:
… [13] Buffer
z.B. Buffer
Zeit-sensitiv
Risiko-sensitiv [15]
[5]
Fluss-sensitiv
Entscheidungspunkt

54. “What we really want is a method
that allows us
to make good sequencing decisions
as late as possible and
for the lowest incremental cost”
- Corey Ladas

55. Schwimmbahnen für Prozessvarianten
Value Stream for Sustaining Products with Shared Resources
Super Customer
Waiting for Selection Preparation Develop. ISO-DOC Verification Approval Delivery
[2] [2] [1] [1]
Queue [ 1 ] Queue [ 1 ]
Regular Customer
Waiting for Selection Preparation Develop. Verification Delivery
[3] [4] [1]
Quelle: http://alissonvale.com

56. Schwimmbahnen zur Beschleunigung
Value Stream with Swimlane to expediting work
Expedite
Approval Preparation Develop. ISO-DOC Verification Delivery
[1] [1] [1] [1] [1]
Super Customer
Waiting for Selection Preparation Develop. ISO-DOC Verification Approval Delivery
[2] [2] [1] [1]
Queue [ 1 ] Queue [ 1 ]
Quelle: http://alissonvale.com

57. 4 Messe und kontrolliere den Durchfluss
Die durchschnittliche Cycle Time vom Eintrittsdatum der Karte in das
Board ist die Wartezeit von dort aus:
Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung
Ziele
Auswahl
[6] Start: 29.06.2011
Start: 29.06.2011 Ende: 24.12.2011
Ende: --.--.---- Buffer [13] Buffer
Buffer

Wartezeit:
175 Tage
[4] [20] [7] [15]
[12] [5]
Cycle Time = Enddatum – Startdatum

58. Lead Time und Cycle Time
Lead Time:
beginnt bei Anfertigen der Anforderung und endet bei der Auslieferung.
Cycle Time:
beginnt mit Arbeitsbeginn und endet, sobald die Lieferung beginnen könnte.
Letztere ist ein mechanisches Maß der Prozessleistung.
Ersteres ist das, was der Kunde sieht.

59. 5 Einsatz von Modellen zur Verbesserung
Modelle, die häufig mit Kanban eingesetzt werden:
Theory of Constraints (Engpasstheorie)
Systems Thinking
Verständnis von Variabilität (W. Edwards Deming)
Konzept der Verschwendung (muda aus TPS)
Soziologie, Psychologie, Risikomanagement
Queueing Theory

60. Quelle: http://www.agilemanagement.net/AMPDFArchive/bc2004_ManagingWithCumulativeFlow.pdf

61. Zusammenfassung
Kanban ist für alle Situationen, in denen die Anzahl von
Dingen beschränkt werden soll.
Die Anzahl der Signalkarten auf dem Kanban Board
beschränkt die unfertige Arbeit (WIP = Work in Progress).
Neue Arbeit wird ins System gezogen, sobald eine Signalkarte
und Kapazität verfügbar ist. (Pull)
DV Entwicklung arbeitet immer mit virtuellen Signalkarten.
Ein agiles Board (z.B. Scrum Taskboard) ist kein Kanban-System.
Kanban erfordert, dass Prozessregeln explizit definiert sind.
Kanban zeigt Probleme auf, um Prozesse zu verbessern.
Kanban fördert zuallererst kontextspezifische
Prozessverbesserungen, nicht die Prozessenbefolgung.

62. Bild- und sonstige Quellen
Charles Eames: Zehn hoch.
Chris Rupp: Systemanalyse kompakt
Mike Cohn: User Stories Applied
www.shutterstock.com
www.jeffsutherland.com
www.basdebaar.com
www.picturesonwalls.com
www.naturfoto.cz
www.wineterroirs.com
Bernadette Bendel
Ina Zabel
Banksy
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