Plan de mercadeo (daniel naranjo)

1
El plan de marketingEl plan de marketing
Daniel Naranjo dfnaranj@gmail.comDaniel Naranjo dfnaranj@gmail.com
Daniel NaranjoDaniel Naranjo
dfnaranj@gmail.comdfnaranj@gmail.com

2
Si estas leyendo esta presentación, probablemente algún
profesor de la universidad te ha puesta la tarea de realizar un
plan de mercadeo. O quizás andas en posgrado tratando de
cumplir con algún requisito para graduarte de la especialización
de mercadeo, o algo similar.
La verdad, con este documento no basta. Y no porque no esté la
La verdad, con este documento no basta. Y no porque no esté la
información completa, porque espero esté. No basta porque la
única forma de hacer un plan de mercadeo es hacerlo, pero la
verdad hacerlo en papel es lo de menos. Esta presentación en
realidad va a servir sólo si implementas el plan de mercadeo, si
lo realizas, si toda la organización se vuelca a él. Así que quedan
advertidos.
“A nadar, se aprende nadando”

3
Tres preguntas antes de
comenzar
comenzar
Por qué, Quién y A Quién

4
¿Por qué hacer un plan
de marketing?
de marketing?
Beneficios e impactos
de la realización del plan de mercadeo

5
Esa es, sin duda, una buena pregunta…
Y, la verdad, hay tantas y tantas
respuestas que parece que sea una
pregunta obvia.
pregunta obvia.
Aquí van dos diapositivas llenas con
motivos por los cuales hay que hacerlo:

6Existen múltiples razones que justifican la realización de un plan de mercadeo
¿Por qué¿Por qué
Establece fechas y
plazos
Identifica
responsables por
los resultados Elimina “las
adivinanzas”
Establece las bases de un
seguido insistentemente
Establece las bases de un
planteamiento a ser
seguido insistentemente
Persigue el
obtener
ganancias
de mercadeo
¿Por qué
hacer un plan
de mercadeo
Mantendrá unMantendrá un
objetivo de
ganancias
Equipa para el
crecimiento
Permite una
revisión
significativaDa un camino paraDa un camino para
que la empresa
siga
Establece objetivosEstablece objetivos
específicos para ser
perseguidos
Ofrece formasOfrece formas
para medir el
progreso
Prepara una acción
correctiva en caso de
presentarse variaciones

7¡¡¡Y todavía hay otras!!!
Dibuja bases sólidas de
planeación
Facilita la
organización del
pensamiento
Detalla los puntosDetalla los puntos
flacos y los
fuertes
Analiza la
situación de la
competencia
Coordina toda la capacidad
de marketing
Evalúa estrategias
alternativas
¿Por qué hacer¿Por qué hacer
un plan de
mercadeo
Coloca en
perspectiva el
futuro potencial
Identifica
obstáculos y
problemas
Explora
oportunidades ocultas
Procura soluciones
eficientes
Fija prioridades
concretas
Conduce a objetivos
realistas
Abre camino para la
creatividad

8
Pero en realidad, lo más importante
puede resumirse en una simple idea:
El plan de mercadeo permite definirEl plan de mercadeo permite definir
El plan de mercadeo permite definirEl plan de mercadeo permite definir
los caminos a recorrer para llegar alos caminos a recorrer para llegar a
una meta claramente definidauna meta claramente definida

9
En otras palabras:
El plan de
mercadeo te dice
mercadeo te dice
cómo llegar a
donde quieres ir

10
El Plan de mercadeo apunta a resultados
específicos y determina como pueden ser
obtenidos.
Precisamente, esto señala una clara advertencia que debemos considerar antes
de comenzar:
Daniel Naranjo dfnaranj@gmail.com
obtenidos.
Si no ha de usarse con este fin se está
ignorando su razón de ser.
Así que hacer planes “porque los pide la gerencia” o “porque sirve mucho
para calidad” o “porque así ponemos a que el practicante haga algo” es
una pérdida de esfuerzo, tiempo, y sobretodo recursos.

11
¿Quién lo hace?
¿Quién lo hace?
Qué áreas intervienen en la creación del
plan de mercadeo

12
La respuesta, no deja de
ser sumamente poética. A
ser sumamente poética. A
la manera de John Lennon:
¡¡¡Todo el mundo!!!

13
Para un mejor resultado el
planteamiento debe recorrer los
¡¡¡Todo el mundo!!!
Gerencia
planteamiento debe recorrer los
diferentes niveles responsables,
desde la alta dirección hasta las
personas de la línea de servicio.
Operación

14
¿A Quién se le hace?
¿A Quién se le hace?
¿Organizaciones, productos, territorios?

15
Una línea
completa de
productos
Una ONG
El Plan de mercadeo puede realizarse para:
Un producto
en particular
Una ONG
Un
segmento
Un territorio
geográfico
específico
Una
empresa
comercial
Una unidad
estratégica
de negocios
Una
estrategia
en particular
Una
empresa sin
ánimo de
lucro
Sin ánimo de seguir en la línea
poética, hay quienes dicen que los
pasos del plan de marketing
pueden realizarse incluso para la
vida

16
Para que un plan de mercadeo funcione, se requiere
que MUCHAS personas en todos los niveles de la
Así que ahora va la segunda advertencia para que entremos en materia:
organización realicen las actividades que les
corresponde. En caso contrario, es un ejercicio que
se quedará en simplemente una actividad
inconclusa.

17
Proceso de planeación
estratégica
estratégica
Un paso a paso del proceso

18
En términos generales, existen distintos esquemas que
representan el proceso de la planeación de mercados.
Algunos son complejos en exceso, otros simplistas en
Algunos son complejos en exceso, otros simplistas en
extremo. En esta presentación trabajaremos con un
modelo intermedio, que mezcla dos de los esquemas
más tradicionales. Así que comencemos viendo estos
esquemas:

19
Kotler plantea el proceso de mercadeo como:
Misión del
Análisis del
entorno
• Externo
Formulación
Formulación
Formulación
del Feedback y
Misión del
negocio
Análisis del
entorno
• Interno
Formulación
de objetivos
Formulación
de la
estrategia
del
programa de
acción
Aplicación
Feedback y
control

20
Lamb y Mc Daniel, lo plantean como:
Producto Plaza
Estrategia del
mercado
objetivo
Misión del
negocio
Objetivos FODA
Promoción Precio
Implementación,
evaluación,
control

Análisis de
entorno
21
Así que el modelo que propongo, es precisamente un ajuste de ambos:
Producto Plaza
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Producto Plaza
Promoción Precio
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
entorno
externo
Análisis de
entorno
interno
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo

22
Comencemos entonces a estudiar el proceso de planeación, paso por paso, detalleComencemos entonces a estudiar el proceso de planeación, paso por paso, detalle
a detalle… No es un camino fácil, pero vale la pena recorrerlo.a detalle… No es un camino fácil, pero vale la pena recorrerlo.

23
Evaluación yMisión del
Análisis de
entorno
externo
Ajuste de
Acciones sobre
PlazaProducto
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Primer paso: La misión
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
Análisis de
entorno
interno
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Promoción Precio

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Primero, hazte una pregunta:
“¿Cuál es la misión del sitio en el
cuál trabajas (o quisieras trabajar)?”
El proceso de planeación de Marketing - Misión del negocio
En la mayoría de las empresas, la misión es
simplemente un requisito y poco más, un
lindo párrafo que alguien copió, o peor aún un
texto que se bajó de internet y simplemente
se le cambiaron 3 palabras claves.

25
La misión es la respuesta a una
pregunta: ¿En qué negocio
Pero la misión es mucho más…
pregunta: ¿En qué negocio
estamos?
La misión define que puede hacerse y que
no, define el marco en el que nos movemos,
define si lo que haremos es o no algo que
debemos hacer

26
La misión de la organización es
como aquello que nos decían las
mamás: “es quien usted es en el
fondo”.
Cuando uno sabe cuál es su misión sabe que puede hacer y que no. Y es importante
saberlo, porque cuando elaboras un plan puedes obtener muchísimo caminos
perfectamente viables, pero que no tienen que ver con tu misión

27
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
Análisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
PlazaProducto
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Segundo paso: los objetivos
control
Análisis de
entorno
interno
objetivo
Promoción Precio

28
Lo primero que la mayoría de personas se preguntan es:
¿No es lo mismo el objetivo que la misión?
El proceso de planeación de Marketing – Los objetivos
Objetivo Misión

29
Objetivo Misión
La misión es el marco que da límite a nuestros objetivos. Es
mayor la misión que el objetivo… Si los objetivos no están
alineados con la misión pueden ser válidos, pero no
aplicables a la organización.

30
Un objetivo es un norte, es un
Existen muchas más diferencias, que comprenderemos al
responder: ¿Qué es un objetivo?
Un objetivo es un norte, es un
destino, es el punto al cuál
queremos llegar

31
En las organizaciones una norma que debemos aprender es que
acciones, sin objetivos, no sirven.
Una acción empresarial sin objetivos es simplemente un
hacer. Cualquier éxito que se consiga con el hacer sin
objetivos es simplemente suerte (y también cualquier
fracaso)

32
Buena parte de las empresas son
expertas en hacer, aunque nunca
saben por qué lo hacen. Así todo se
reduce a los dioses de la fortuna.
reduce a los dioses de la fortuna.
Cuando sonríen es un éxito, cuando
no es un fracaso.
Y en lo particular, hay cosas que
prefiero no dejarlas a la suerte

33El proceso de planeación de Marketing – Los objetivos
Pero volvamos sobre el tema. Al hablar sobre objetivos,
hay algunos puntos sobre los cuales solemos
equivocarnos… Por ejemplo:
Vender
Obtener
ganancias
¿Son objetivos
estas dos palabras?

Vender o ganar no son
objetivos… ¡¡¡¡son simplemente
ideas!!!!
Es uno de los errores más frecuentes, pues las
personas confunden objetivos con “ideas” o
“buenas intenciones”
ideas!!!!

Algunos ejemplos de “buenas intenciones”:
“BUENAS
“Mejorar la rentabilidad”
“Vamos a consolidar
la participación en el
mercado”
“Posicionar a los
lideres
comerciales”
“BUENAS
INTENCIONES”
“Mejorar la dinámica
del negocio”
“Desarrollar en los administradores de nuestras
tiendas una cultura de administración integral
que permita crear ventajas competitivas,
incrementando el valor percibido por cada
cliente e impactando los resultados del
negocio.”
“Incrementar las
visitas realizadas
por la fuera de
ventas”

Para que una frase deje de ser una “buena
intención” y se convierta en un objetivo debe
incluir:
1. Un atributo, es decir una dimensión
1. Un atributo, es decir una dimensión
específica que lo define.
2. Una escala de medida
3. Una norma o un umbral
4. Un horizonte temporal

Es más fácil comprenderlo con un ejemplo
Tomemos la primera idea que mencionamos: “mejorar la rentabilidad”
DESEO: Mejorar la rentabilidad.
OBJETIVO:
OBJETIVO:
• Atributo: rentabilidad
• Escala de medida: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio (ROE)
• Umbral: 20% (Se supone que en este sector industrial, el estándar
o “norma” es inferior al umbral fijado)
• Horizonte: Un año.

Es más fácil comprenderlo con un ejemplo
Así que ahora ya no es la idea “mejorar la rentabilidad” y en cambio es un
objetivo:
“Mejorar la rentabilidad (medida como la tasa de rentabilidad neta del
“Mejorar la rentabilidad (medida como la tasa de rentabilidad neta del
patrimonio) en un 20% sobre la medida actual en el próximo año
comercial”
Y no se preocupen si no lo entienden completamente, a menos que estén
en el sector financiero o pensional. Lo importante es que entendamos que
no es lo mismo una idea que un objetivo.

Un truco nemotécnico sumamente simple es
obedecer el principio SMART:
S M A R T
S M A R T
SIMPLE:
Que sean
concretos,
claros y
coherentes
MEDIBLE:
Que
respondan a
una escala de
medición.
ALCANZABLES:
Que sea
posible
alcanzarlos en
el horizonte de
tiempo
previsto.
RETADOR:
Un reto
motiva,
estimula,
produce
pensamiento y
acción.
TEMPORAL:
Que
respondan a
un horizonte
de tiempo.

Sobre este tema de los objetivos regresaremos
luego, pero por ahora dejemos una advertencia:
Manejar una actividad sin un marco de
referencia y unos criterios de evaluación claros
referencia y unos criterios de evaluación claros
resulta, por lo menos, irresponsable…
¿Cómo sabremos si las cosas funcionaron o no?

Si piensas que “las mismas actividades darán un buen
resultado”, que “se puede repetir lo mismo que se ha hecho
siempre” sin siquiera considerar que existe el cambio, hay
dos preguntas obligatorias:
1. ¿Estas solucionando sólo un síntoma, no un problema
real (y eso hará que la enfermedad empeore)?
2. ¿Estas sólo en el mundo?

42
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
Análisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
PlazaProducto
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Tercer paso: el entorno
control
Análisis de
entorno
interno
objetivo
Promoción Precio

43El proceso de planeación de Marketing – Análisis de entorno
ElEl entornoentorno eses unouno dede esosesos temastemas queque todostodos aclaranaclaran queque eses
importanteimportante analizar,analizar, peropero queque pocospocos sabensaben cómocómo analizarloanalizarlo..
Vamos a analizarlo paso aVamos a analizarlo paso a
Vamos a analizarlo paso aVamos a analizarlo paso a
paso, separando cada uno depaso, separando cada uno de
los asuntos a considerar paralos asuntos a considerar para
comprender hacia dóndecomprender hacia dónde
debemos mirar.debemos mirar.

Comencemos por las generalidades
sobre el entorno

El primer punto clave es comprender que no todo el
entorno debe analizarse. La norma básica es:
Identificar las tendencias que están ocurriendo
Identificar las tendencias que están ocurriendo
en el ambiente y que podrán influir sobre los
objetivos (y las tentativas de marketing) de
alguna forma.

EnEn otrasotras palabras,palabras, nono todotodo elel entornoentorno sese investiga,investiga, solosolo aquelaquel queque puedepuede
influirinfluir idealmenteidealmente dede maneramanera DIRECTADIRECTA sobresobre nuestranuestra ideaidea
ElEl errorerror másmás comúncomún concon elel entornoentorno eses queque caemoscaemos enen extremosextremos:: OO
queremosqueremos analizarloanalizarlo todotodo oo nosnos conformamosconformamos concon muymuy pocopoco.. LaLa únicaúnica
queremosqueremos analizarloanalizarlo todotodo oo nosnos conformamosconformamos concon muymuy pocopoco.. LaLa únicaúnica
formaforma dede hacerlohacerlo bienbien eses concon práctica,práctica, concon muchamucha prácticapráctica
EsEs comocomo jugarjugar futbolfutbol.. JugadoresJugadores contrarioscontrarios yy públicopúblico sonson parteparte deldel
entorno,entorno, peropero debesdebes concentrarteconcentrarte enen loslos jugadoresjugadores másmás cercanoscercanos antesantes
queque enen elel públicopúblico……

En un análisis de entorno se incluyen:
Se incluyen aquí:
Productos, materiales, aplicaciones,
innovaciones, programas, normas
Productos, materiales, aplicaciones,
innovaciones, programas, normas
gubernamentales, productividad,
economía, cambios de distribuidores o
sistemas de distribución, variables
psicosociales y culturales, etc.

Un buen truco, es escribir estas tendencias como si fueran
una “breve historia”… Por ejemplo:
Surgirán en el mercado unas nuevas variantes al
producto en los próximos 12 meses, lo que permitirá
producto en los próximos 12 meses, lo que permitirá
que los competidores ingresen en el mercado.
Nuestros productos en ese sentido se encuentran
atrasados, lo que causará la perdida de clientes a
menos que…

El análisis de la competencia

Al preguntarse por la competencia, vale la pena revisar:
Individualización de todos los
componentes que tienen una influencia
significativa en el mercado, a qué
segmento apuntan y cómo parecen estar
haciéndolo.
Cuáles son las características de
los productos de la competencia
que los diferencian claramente de
los propios.
En realidad, toda información que pueda reunirse de la competencia es
valiosa.
haciéndolo.
Puntos fuertes y débiles de la
competencia en relación con el
mercado, el producto, capacidades
de producción, distribución, actitud
de los compradores.
los propios.

El análisis de la propia empresa

Al interior de la organización existen toneladas de
información que, canalizadas, permiten tomar mejores
decisiones. Informaciones sobre:
Ventas
Comunicación con
Información al
interior de la
organización
Mercados
Productos/servicio
Distribución y fuerza de
ventas
Actitudes de los
consumidores
Comunicación con
los clientes

VENTAS
Resumen de los últimos 12 meses (cuando
menos), que permita mostrar tendencias.
MERCADOS
Identificación del tamaño y características
propias del mercado por producto.
Una separación del total de ventas por
producto o línea de productos, por
mercado, por territorio de ventas, por
canal de distribución.
En fin, toda la información que permita
identificar oportunidades y problemas.
Si las cifras existen lo ideal es acceder a
ellas
Si no existen, deben plantearse supuestos
lo mejor soportados para permitir una
cuantificación.

PRODUCTOS/SERVICIOS
Datos positivos y negativos de los
productos o servicios.
DISTRIBUCIÓN Y
FUERZA DE VENTAS
¿Cuántos distribuidores se tienen?
productos o servicios.
Que los diferencia de los competidores,
cuales son sus cualidades, precios, valor,
satisfacción que ofrecen al cliente,
ventajas exclusivas, problemas de
rotación, comercialización, características
adicionales.
¿Qué tipo de cobertura de mercados se
ofrece?
¿Qué distribuidores son dominados por la
competencia?
¿Qué vendedores, representantes y
territorios están operando bien y cuáles
mal?

ACTITUDES DE LOS
CONSUMIDORES:
Cuáles son las actitudes favorables y desfavorables de
los clientes en relación con la empresa y los productos:
¿Ayudan o perjudican?
COMUNICACIÓN
CON LOS CLIENTES:
¿Cómo son las relaciones públicas del producto?
¿Ayudan o perjudican?
¿Qué les gusta de los productos?
¿Qué no?
¿Se sienten satisfechos con los productos?
¿Comprarán los productos nuevos?
¿Se tiene un catálogo preciso?
¿Cómo se tratan los reclamos y garantías?
¿Se responde a las cartas de los clientes?
¿Se le entrega al cliente la información que necesita
cuando la necesita?

Una advertencia:
Al preparar el Plan de mercadeo, toda la
información debe presentarse como
información debe presentarse como
dato. Si se tienen opiniones debe
mencionarse quien las hace y por qué
motivo.
No esta mal tener opiniones, pero debe tenerse claro por qué se tienen

Como ven, son muchos los puntos sobre los cuales hay que
mirar, pero aún no hemos comprendido el cómo mirar:
En este aspecto la norma básica es
buscar por oportunidades y
buscar por oportunidades y
problemas
Pero… ¿Qué es una oportunidad y qué
un problema?

¿Qué es un problema?:
Un problema es una
dificultad, un dilema,
dificultad, un dilema,
un impedimento, un
obstáculo, algo que
precisa ser corregido o
eliminado

¿Qué es una oportunidad?
Una oportunidad es una situación
favorable para obtener beneficios que
favorable para obtener beneficios que
aumenten el valor o la satisfacción de los
clientes

Y aquí viene la buena noticia:
La gran magia delLa gran magia del
mercadeo es convertirmercadeo es convertir
mercadeo es convertirmercadeo es convertir
problemas enproblemas en
oportunidades… Esaoportunidades… Esa
es la verdaderaes la verdadera
alquimia.alquimia.

Los problemas se identifican de la siguiente forma:
Encontrando
desvíos de los
resultados
esperados
Identificar
impedimentos en
el
funcionamiento
normal de las
actividades de
marketing
Identificar
obstáculos para la
obtención de
metas de
marketing

Identificar desvíos de los resultados esperados:
Menor penetración del mercado
Menor penetración del mercado
Menor número de clientes
Disminución de tajada del mercado
Bajas en la percepción del producto o servicio
Perdida de distribuidores
Menores ventas

Identificar impedimentos en el funcionamiento
normal de las actividades de marketing:
Personal inadecuado
Personal inadecuado
Falta de talentos especiales
Falta de cobertura en las ventas
Distribución irregular
Normas gubernamentales desfavorables
Propaganda insuficiente
Políticas de la empresa
Problemas con el procesamiento de pedidos
Mala atención al consumidor

Así que ya hemos cumplido el primer paso, que es
identificar la existencia de los problemas…
El segundo paso es analizar la información encontrada.
Las siguientes diapositivas hablan de cómo se realiza este análisis
Dicho de otra forma: tenemos los ingredientes, ahora
aprendamos cómo se cocina

El análisis se basa en 5 puntos:
El problema es un problema o
es un síntoma de un problema
real
El problema es de la industria o de la¿Qué hacer con problemas por
El problema es de la industria o de la
empresa
¿El problema tiene solución?
¿La solución del problema traerá
un cambio significativo y favorable
de la posición actual?
¿Qué hacer con problemas por
fuera de nuestro control?

• Por ejemplo, “Existe una disminución
en la venta de un producto” no es un
problema sino un posible síntoma de:
• Aparición de un competidor
¿El problema
es un
problema o es
Los problemas se analizan de la siguiente forma:
• Aparición de un competidor
• Servicio post venta inadecuado
• Innovaciones importantes por otra
empresa
• Aumento en la diferencia de precio
• …
problema o es
un síntoma de
un problema
real?

• Si el problema es de la
industria probablemente la
competencia esté enfrentando
¿El problema
es de la
competencia esté enfrentando
el mismo problema
• Si es un problema de la
empresa los competidores
pueden no tener las mismas
dificultades.
es de la
industria o
de la
empresa?

• Si tiene solución puede
convertirse en una
oportunidad de marketing
¿El
problema
oportunidad de marketing
• Si no tiene solución debe
considerarse claramente
en el desarrollo de
estrategias
problema
tiene
solución?

• Esta pregunta debe
hacerse para cerciorarse
de que se está
¿La solución del
problema traerá
de que se está
concentrado en
problemas importantes,
y no en pequeños
problemas
problema traerá
un cambio
significativo y
favorable de la
posición actual?

• Si es un problema
importante: Mantenlo
presente
¿Qué hacer
con
problemas
presente
• Ignorar esos problemas
es hacer que regresen
con más fuerza en un
futuro.
problemas
por fuera de
nuestro
control?

UnaUna advertenciaadvertencia importanteimportante::
Los problemas y oportunidadesLos problemas y oportunidades
deben listarse, para permitirdeben listarse, para permitir
identificar maneras de tratarlosidentificar maneras de tratarlos
más eficazmente, y en el caso demás eficazmente, y en el caso de
problemas, para facilitar elproblemas, para facilitar el
problemas, para facilitar elproblemas, para facilitar el
encontrar una solución.encontrar una solución.
No abrevie la descripción de los problemas:No abrevie la descripción de los problemas:
un problema bien formulado evita queun problema bien formulado evita que
existan confusiones o malasexistan confusiones o malas
interpretaciones.interpretaciones.

Jamás puede olvidarse que la formulación de problemas
identifica oportunidades que pueden valer la pena. En
particular:
• Puntos fuertes específicos de una
empresa
• Tendencias económicas o
políticas
• Ventajas de los productos o
servicios
• Cambios en los estilos de vida
• Tecnologías emergentes
• Cobertura del mercado
• Ventajas por recursos
• Cambios en la normativa
• Redes de distribución más
fuertes
• Nuevos servicios
• Mejoría en la producción de
servicios/productos

73
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
Análisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
PlazaProducto
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Cuarto paso: Ajuste de objetivos
control
Análisis de
entorno
interno
objetivo
Promoción Precio

74El proceso de planeación de Marketing – Ajustar los objetivos
¿No habíamos hablado ya de
objetivos?
Si, efectivamente ya habíamos hablado
de objetivos. Pero hay un asunto clave:

Los objetivos son una consecuencia
natural de los problemas y
oportunidades que hallemos…
oportunidades que hallemos…
Por ende, después de analizar el entorno es
posible que los objetivos cambien o se ajusten
para ser acordes a la realidad.

Si no revisamos los objetivos de nuevo
dejaremos pasar oportunidades
interesantes, y probablemente nos
interesantes, y probablemente nos
definamos por objetivos que van a
resultar inalcanzables

Así que revisa los objetivo, y recuerda que la
Así que revisa los objetivo, y recuerda que la
misión no varía, pero los objetivos si pueden
hacerlo… Y no sobra mencionar que el
principio SMART sigue aplicando, que se
necesitan objetivos y no ideas, etc etc etc….

78
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
Análisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
PlazaProducto
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Quinto paso: La estrategia del mercado objetivo
control
Análisis de
entorno
interno
objetivo
Promoción Precio

79El proceso de planeación de Marketing – Estrategia de mercado (M.Mix)
Muchos dicen que “¡¡¡Ahora comienza lo
verdaderamente interesante!!!”… Y tienen razón…
Pero no porque sea aquí donde
Pero no porque sea aquí donde
comienzan a “hacerse las cosas”, sino
porque es el punto en el que con más
frecuencia se comenten los errores.

¡¡¡El primer error es que muchas personas plantean
estrategias magistrales pero que no tienen que ver con
los objetivos!!!
¡¡¡¡SI!!!!
Objetivos Estrategias
Estrategias Objetivos
¡¡¡¡SI!!!!
¡¡¡¡NO!!!!

CadaCada puntopunto dede estrategiaestrategia queque consideremosconsideremos debedebe
estarestar enen sintoníasintonía concon loslos objetivosobjetivos..
estarestar enen sintoníasintonía concon loslos objetivosobjetivos..
NoNo podemospodemos olvidarolvidar queque elel
objetivoobjetivo implicaimplica lala estrategiaestrategia aa
seguir,seguir, yy nono alal contrariocontrario

El planteamiento de la estrategia de mercadeo, es
el planteamiento de lo que se hará para cada una
de las variables del Marketing Mix, es decir:
PRODUCTO /
PRODUCTO /
SERVICIO
PLAZA
PROMOCIÓN PRECIO Detallemos brevemente las
generalidades de cada uno de
estos puntos

PRODUCTO/SERVICIO:
Atraiga clientes con características que sean ventajosas (desempeño, originalidad,
valores agregados)
Ofrezca nuevas características: diversos tipos de producto, estilos, facilidad de uso,
mejor calidad, mayor eficiencia
Haga sus producto compatible con otros relacionados
Asegúrese que su producto esta dirigido a las necesidades y deseos de un cliente y que
lo satisface plenamente.

PLAZA:
Facilite la compra a los clientes, la obtención de información o asistencia técnica, la
solución de problemas, el uso.
Modifique su método o patrón de distribución: acreciente o disminuya distribuidores.
Modifique su método o patrón de distribución: acreciente o disminuya distribuidores.
Organice servicios de atención al consumidor o entrene una fuerza de ventas con su
personal; coloque a disposición de los clientes un servicio especial de orientación.
Venda productos o servicios de manera directa
Aumente la fuerza de ventas o concentre vendedores especiales para clientes con
necesidades particulares.

PROMOCIÓN
No piense en promociones, piense en cómo hacer que los clientes
dialoguen.
Los medios tradicionales aún funcionan en muchos casos
•Medios impresos, Radio, Televisión, Directa, Internet
Medios no tradicionales resultan tanto o más útiles
Anuncios, promociones y relaciones públicas producen sus mejores
resultados cuando se apoyan unos en otros.

PROMOCIÓN
No piense en promociones, piense en cómo hacer que los clientes
dialoguen.
•Medios impresos, Radio, Televisión, Directa, Internet
Medios no tradicionales resultan tanto o más útiles
Anuncios, promociones y relaciones públicas producen sus mejores
resultados cuando se apoyan unos en otros.

PRECIO
Ofrezca valor pero asegurándose que el precio sea equivalente al nivel de calidad
Evalúe la oferta de la competencia
Evalúe la oferta de la competencia
Ofrezca valores especiales
Ofrezca incentivos, reembolsos, accesorios gratis, premios
Aliente a los consumidores a usar una combinación más favorable de
productos/servicios

Sin embargo, nos falta considerar la que es, quizás,
la más importante de las “P” de marketing
PRODUCTO /
PRODUCTO /
SERVICIO
PLAZA
PROMOCIÓN PRECIO En particular, es importante que
evaluemos en torno al segmento
sobre el cuál hemos de trabajar:
PÚBLICO

No todo segmento es útil… Para comenzar, un segmento
debe cumplir con cuatro características mínimas:
Medible: El tamaño, poder adquisitivo y características del
segmento deben ser medibles
Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido
Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido
con eficacia.
Sustancial: El segmento ha de ser los suficientemente
grande y rentable para ser atendido.
Accionable: Es posible formular programas efectivos para
atraer y atender al segmento.

Hágase preguntas como:
• ¿Qué públicos va a considerar?
• ¿Existen otros públicos que puedan
ser mejores para el plan?
• ¿Por qué se decidió por ese público?
• Considere, ¿en que beneficia ese
plan al público al que va a dirigirse?
¿qué clase de estrategias o planes
• Si ya se decidió por un público:
¿Cómo se define ese
público?¿Cuáles son las variables
que lo determinan? (por ejemplo:
Cuánto gana al año, cuánto ahorra,
en que invierte sus recursos, a que
ofertas ha respondido, etc)
plan al público al que va a dirigirse?
¿qué clase de estrategias o planes
necesita y desea ese público?
• ¿Hay otros planes dirigidos a ese
público que puedan afectar el
propuesto?

91
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
Análisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
PlazaProducto
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Sexto paso: Las acciones sobre el mercado objetivo
control
Análisis de
entorno
interno
objetivo
Promoción Precio

92El proceso de planeación de Marketing – Acciones
En términos básicos, pasar a las acciones es pensar:
QuiénQuién hacehace qué,qué, cuándo,cuándo, enen quéqué
QuiénQuién hacehace qué,qué, cuándo,cuándo, enen quéqué
secuencia,secuencia, concon quéqué recursosrecursos

Antes de lanzarse ha realizar las acciones piense de nuevo en
la estrategia y en si es aplicable a la organización en la que
piensa. Cuestiónese con preguntas como:
• Compatibilidad interna: ¿es la estrategia específica compatible con el
objetivo?
•Compatibilidad externa: ¿Es la estrategia compatible con el ambiente
externo del mercado? (un producto superior en calidad (por ende costoso)
en medio de un mercado inundado de productos precios bajos que
satisfacen igualmente al consumidor)
• Disponibilidad de recursos: ¿Tenemos las personas, el dinero, los
materiales que requiere la estrategia?

Antes de lanzarse ha realizar las acciones piense de nuevo en
la estrategia y en si es aplicable a la organización en la que
piensa. Cuestiónese con preguntas como:
• Disponibilidad de recursos: ¿Tenemos las personas, el dinero, los
• Tiempo: ¿es la estrategia coherente con el periodo de tiempo en los
objetivos? ¿Es suficiente el tiempo que se tiene? ¿Existe el tiempo?
• El factor riesgo: ¿Cuánto del total de los recursos está comprometido?
¿Una variación o falla coloca en peligro el objetivo total?

No se olvide de que:
Objetivos sin un programa de acción no llevan a
Objetivos sin un programa de acción no llevan a
nada…
programas sin objetivos específicos acaban siendo
actividades confusas y dispersas que hacen perder
tiempo, esfuerzo y dinero.

Las acciones que realicemos deben:
Incluir parámetros de tiempos
Controlar el desempeño
Asignar recursos
Ser comunicadas a aquellos que están encargados de llevarlas
a cabo, garantizando que el responsable lo ha comprendido.
Considerar la mejor época para realizar las actividades (ciclos
de compra, condiciones económicas, temporadas)

TengaTenga muchomucho cuidado,cuidado, puespues muchasmuchas vecesveces laslas accionesacciones puedenpueden
exigirexigir motivaciónmotivación parapara asegurarasegurar elel acompañamientoacompañamiento dede
principioprincipio aa finfin (premios,(premios, descuentos,descuentos, etcetc..))
Y si no motivas, no pasa nadaY si no motivas, no pasa nada

98
Evaluación y
control
Misión del
negocio
Objetivos
Análisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
PlazaProducto
Estrategia del
mercado objetivo
Análisis de
entorno
Séptimo paso: Evaluación y control
control
Análisis de
entorno
interno
objetivo
Promoción Precio

99El proceso de planeación de Marketing – Evaluación y Control
Y llegamos al punto en el cuál la mayoría se equivoca….
Y no se equivocan porque sea la parte más difícil, sino porque
no la toman en cuenta
Evaluar y controlar requiere medir.
Y no hay excusas para no hacerlo…
Pero… ¿Por qué controlar? ¿Acaso si algo esta bien
planeado no soluciona eso la necesidad de control?

Lo primero, aunque suene categórico:
• Si no tiene intenciones de hacer el seguimiento al
progreso de su plan durante su implementación, entonces,
de corazón, le recomiendo que no haga el pan. Ahorre
de corazón, le recomiendo que no haga el pan. Ahorre
tiempo y esfuerzo.
• Limitarse a poner un plan por escrito no es suficiente
para garantizar sus resultados.
• El control no es una opción, sino una parte integral del
proceso de planificación.

Controlar hace que la planeación futura sea más fácil
Los controles se realizan para lograr el cierre del plan y
proporcionan información sobre su progreso y eficacia, y
ofrecen datos para los planes del año siguiente.
ofrecen datos para los planes del año siguiente.
y, además, controlar permite entender
por qué se tuvo éxito o fracaso.

Y es que, sin ánimo de ser pesimista…
¡¡¡ TANTAS COSAS
¡¡¡ TANTAS COSAS
PUEDEN SALIR MAL…!!!

• El plan se desarrolló basándose en un pronóstico de los
acontecimientos y actividades futuras del entorno externo, y eso
puede cambiar.
• El rendimiento económico puede haber resultado distinto del
previsto, el tiempo puede haber sido desacostumbradamente
previsto, el tiempo puede haber sido desacostumbradamente
bueno o malo, puede haberse subestimado la velocidad con que
estaría dispuesta una nueva tecnología, una ley, la entrada de un
competidor, etc.
• Mientras más amplio es el horizonte de la planificación, mayores
son las probabilidades de que los pronósticos sean erróneos.

Así que para evitar problemas, siempre debemos controlar y
evaluar
MedimosAjustamos
Objetivo
Medimos
Comparamos
Ajustamos
Posición
actual
Resultados de
mes x
Estrategia
revisada

Fijación de
objetivos
•¿Qué tratamos de
alcanzar?
Evaluación del
rendimiento
Adopción de
medidasEvaluar,
Visto de otra forma:
rendimiento
•¿Qué está
sucediendo
realmente?
Diagnóstico
del
rendimiento
•¿Cuáles son sus
causas?
medidas
correctivas
•¿Qué podemos
hacer ante ello?
Evaluar,
diversas
alternativas

Los planes jamás deben ser rígidos. Tanto los planes como los
sistemas creados para apoyarlos, deben ser flexibles y con
capacidad de respuesta. Cada vez que se encuentre una
desviación hay que hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Los supuestos que dieron origen a los pronósticos fueron
erróneos?
• ¿Se trata de un aumento (o descenso) temporal de la
demanda o hay probabilidades de que sea permanente?
• ¿Qué implicaciones tiene el nuevo pronóstico en la
distribución, en las finanzas?
•
distribución, en las finanzas?
• Si se desvían recursos para satisfacer una mayor demanda
del producto A (o para incentivarla), ¿a qué otros productos
se quitarán dichos recursos?
• ¿Qué implicaciones tiene ese desvío de recursos en la
rentabilidad?

No cometa elNo cometa el
error de ignorarerror de ignorar
resultados “queresultados “que
resultados “queresultados “que
fueron mejoresfueron mejores
que loque lo
pronosticado”pronosticado”

Controlar no es difícil. Lo que debe hacerse es, simplemente,
tomar las acciones y los objetivos y comparar lo planeado con
lo ejecutado, aclarando independientemente del resultado,
lo ejecutado, aclarando independientemente del resultado,
cuáles son las causas y los posibles efectos.

OBJETIVO CONTROL PREGUNTA 1 PREGUNTA 2
Atributo:
¿Nuestras acciones han respondido al atributo que
planteamos en el objetivo?
¿Han respondido a otro atributo?
¿POR QUÉ? ¿EFECTO QUE
TENDRIA?
Escala de
medida:
¿Han respondido en relación a la escala de medida que
empleamos?
TENDRIA?
Aquí hay un ejemplo de cómo puede realizarse esta comparación:
medida: empleamos? TENDRIA?
Umbral: ¿En mayor o en menor valor que el umbral propuesto?
TENDRIA?
Horizonte:
¿En el tiempo planeado, antes de ese, o después de lo
planeado?
TENDRIA?
¿Empleando más o menos recursos de lo presupuestado?
TENDRIA?
¿Ha arrojado beneficios (o costos) marginales que puedan
llevar a continuar (o detener) la acción?
TENDRIA?

La pregunta más común en este punto es:
¿Y cómo hago para controlar todo
aquello planeado?
aquello planeado?
Y la respuesta es: Por medio de indicadores

Así que hablemos de indicadores
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que
no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no
se puede gestionar. No olvide una frase importante:
En las empresas no se hace lo
que se dice, sino lo que se
controla

Es necesario crear indicadores para:
• Poder interpretar lo que está ocurriendo
• Tomar medidas cuando las variables se salen de
los limites establecidos
los limites establecidos
• Definir la necesidad de introducir cambios o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el
menor tiempo posible.

Existen (y se necesitan), diversos tipos de indicadores:
Indicadores de cumplimiento:
Indican el grado de
consecución de tareas y/o
trabajos.
Indicadores de evaluación:
Están relacionados con los
métodos y por lo tanto
Indicadores de gestión:
métodos y por lo tanto
ayudan a identificar
fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia:
Indican el tiempo y los
recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o
trabajos.
Indicadores de eficacia:
Indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas
y/o trabajos.
Indicadores de gestión:
Permiten administrar
realmente un proceso.

Pero no es un asunto de salir, desesperados a medir. Toda
organización debe plantearse la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir?
¿Con qué frecuencia?
¿Quien debe medir?

Cuando resolvemos esas preguntas es que
pasamos a crear los indicadores.
Así que…
¿cómo se crea un indicador?

Los indicadores deben contener tres elementos fundamentales:
1. La variable:
•Puede ser de tipo
cuantitativo o cualitativo.
•Algunos ejemplos típicos
son: tiempo, costos,
2. El índice:
•Es la ECUACIÓN o
FORMULA DE CÁLCULO.
Algunos ejemplos:
•Índice = Logros
3.La frecuencia:
•Es la definición de cada
cuanto se ha de medir.
Diario, semanal, mensual,
etc.
son: tiempo, costos,
crecimiento, cubrimiento,
productividad…
•Índice = Logros
alcanzados / Logros
planeados.
•Índice = Parte / Todo
•Índice = Real /
Propuesto
•Índice = Actual /
Anterior
etc.
•Es importante tener
presente que no todos los
indicadores se miden en
los mismos periodos de
tiempo. Lo que para unos
es normal para otros es
excesivos.

De nuevo, vamos con una advertencia:
Es importante que a priori a la definición de un
indicador, se determine la viabilidad de su medición,
evaluar si se cuenta con los recursos de información
necesarios para operarla y medir los indicadores
determinados en el Plan de mercadeo.
necesarios para operarla y medir los indicadores
determinados en el Plan de mercadeo.
Los indicadores de tipo cualitativo también deben ser
medidos, señalando la forma en la cual esto se hará, y
tratando de que no se basen en una única impresión
de carácter subjetiva (debe explicarse por qué se
califica como se califica).

No se olvide:
La manera como se crean y
definen indicadores debe
definen indicadores debe
siempre poder justificarse.

120
Algunas palabras finales
A manera de conclusiones y
recomendaciones

121Algunas palabras finales
Para muchos, hacer un plan de marketing es “simplemente
una actividad más para perder el tiempo y no concentrarse en
lo importante”
Todos los que piensan eso están
Todos los que piensan eso están
equivocados.
No es que la planeación sea más importante que la ejecución,
o viceversa. Lo que ocurre es que la una, sin la otra, no son
más que actividades “a ciegas”

LaLa etapaetapa dede implementaciónimplementación eses unun pasopaso críticocrítico
parapara elel éxitoéxito dede lala actividadactividad dede planificaciónplanificación.. SiSi
esteeste aspectoaspecto nono funcionafunciona todotodo esfuerzoesfuerzo habráhabrá
sidosido enen vanovano..
sidosido enen vanovano..
PeroPero sisi nono sese sabesabe quéqué eses lolo queque planeasplaneas
ejecutar,ejecutar, ¿cómo¿cómo sabessabes sisi estasestas haciendohaciendo
bienbien oo malmal laslas cosas?cosas?

El Plan de mercadeo es, ante todo, un compromiso. Un
compromiso con las ideas, con la organización, con uno
mismo. Es más que una simple herramienta y está lejos
mismo. Es más que una simple herramienta y está lejos
de ser una tarea burocrática. Requiere dedicación y
compromiso, y la certeza de saber que es cambiante.
Requiere, ante todo, confianza en que ayuda a hacer
bien las cosas.

El Plan de mercadeo demanda acción
El Plan de mercadeo demanda acción
inmediata, de lo contrario es apenas
una afirmación de intención que ha
perdido su sentido de urgencia.

Y, por último….
1. Para tener certeza de que se examinaron todas las alternativas y se
eligieron las mejores
Un Plan de mercadeo debe evaluar ALTERNATIVAS y proponer
programas secundarios para alcanzar los objetivos:
eligieron las mejores
2. Para contar con cursos de acción alternativos que puedan ejecutarse
rápidamente si la estrategia principal fracasa, o cambian las hipótesis o el
mercado
3. Para estar preparado a reaccionar ante las estrategias o acciones de la
competencia.
Las acciones alternativas no se explican en detalle en los planes, solo se
describen brevemente para ser profundizadas de ser necesario.

126
¡Gracias!
¡Gracias!

Algunas palabras finales
Para preguntas, comentarios y demás, no duden en contactar:
• Correo electrónico:
dfnaranjo@hotmail.com
dfnaranj@gmail.com
• Algo sobre mercadeo:
http://cuartodereblujo.blogspot.com/
• Presentaciones en:
http://www.slideshare.net/dfnaranjo

128
Existen infinidad de textos sobre plan de marketing o plan de mercados. Cualquiera de ellos explica
sumamente claro este tema. Algunas recomendaciones:
• Robert K. Skacel “Plano de marketing”,
• Fred R. David “La gerencia estratégica”,
Algunas referencias:
• Fred R. David “La gerencia estratégica”,
• Philip Kotler “Dirección de marketing”,
• Eliseo C. Miro “Estrategia empresarial”,
• Román G. Hiebing y Scott W. Cooper “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”,
• Jean-Paul Sallenave “Gerencia y planeación estratégica”,
• Angela Hatton “La guía definitiva del Plan de Marketing”,
• Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones “Administración estratégica”
Pero, insisto, simplemente asistan a cualquier biblioteca o librería que hay mucho por encontrar…

129
Y sobre las fotos, señalar que ninguna
de ellas es propia. Todas provienen de
diversos sitios web, y aunque creo que
Algunas referencias:
diversos sitios web, y aunque creo que
todas tienen licencia de copia
permitida, si alguna de ellas no la
tiene no duden en contactarme para
eliminarlas a la mayor brevedad.

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