2.  Что такое ассессмент-центр и для чего он нужен.
 Как запустить АЦ.
 Какие задания можно использовать для АЦ.
 Что нужно учитывать при создании АЦ.
 Кейс по созданию АЦ для чиновников Европейского Союза.

4. Ассессмент-центр – это комплексный метод оценки персонала.
Включает в себя деловые игры, интервью, психологические тесты и
другие методы.
Ассессмент-центр наиболее точно выявляет возможности
специалистов.

5. Ассессмент-центр возник в вооруженных силах Германии в 30-е
годы.
Впервые Ассессмент-центр как средство оценки сотрудников
появился в немецких вооружѐнных силах после Первой Мировой
войны. Он использовался для оценки способностей офицеров к
руководству и лидерству.

7. Используйте подход АЦ, если вам нужно:
 оценить готовность сотрудника к выполнению особо сложной
работы,
 выяснить потребности в обучении, зоны для развития,
 выявить перспективных работников для включения их в
кадровый резерв.

8. Интервью и оценка резюме дают нам сведения о предыдущем
опыте и текущих навыках. Они НЕ могут с высокой вероятностью
предсказать будущие результаты.
Ассессмент-центр позволяет дать достаточно точный прогноз
будущих успехов на конкретной работе.

9. АЦ оценивает работника по 3 ключевым характеристикам модели
3A:
Achievement (Достижения) – то, чего работник добился в прошлом.
Ability (Способности) – те навыки, которыми работник обладает
сейчас.
Aptitude (Склонности) – способности выполнять определѐнную
работу (в будущем).

11.  Анализируются требования к работе.
 Готовится набор различных заданий.
 Основа – ситуационные задания и симуляции.
 Несколько кандидатов встречаются в одном месте в один день.
 В АЦ участвует несколько оценщиковнаблюдателей.
 Оценщики должны быть специально обучены для проведения
АЦ.

13. Сначала вы должны решить, ЧТО вы будете оценивать, а потом уже
КАК.
Создайте карту компетенций для каждой вакансии. В неѐ войдут
универсальные способности, такие как навыки работе в команде, и
компетенции, необходимые для конкретной должности, например,
математические способности для бухгалтеров.

14. 1. Определитесь с требованиями. Напишите 2-3 наиболее важные
функции сотрудника в данной должности.
2. Обозначьте ограничения и проблемы для данной должности.
3. Укажите должностные обязанности. Выпишите список заданий,
который сотрудник на этой должности делал в последнюю неделю.

15. 4. Оцените сложность, важность и периодичность каждой задачи.
5. Перечислите критические рабочие ситуации.
6. Определите ключевые компетенции.
7. Создайте критерии оценки.

17. Метод in-tray (дословно, «в лотке для документов») имитирует
рабочий день и поток информации, задач, обрушивающихся на
сотрудника .
Предоставьте участникам отчѐты, письма и попросите их
предпринять действия на основании этих материалов. Участники
затем должны обосновать свои действия в интервью.

18. Дайте участнику АЦ реалистичную проблему, стоящую перед
компанией. Затем, на основании большого количества
информации (например, финансовой), кандидат решает кейс и в
письменном виде делает выводы.

20. Соискатель получает задание, в котором намеренно дано очень
мало информации. Затем соискателю предоставляется возможность
выяснить недостающие сведения, задавая вопросы. После этого
кандидат должен предложить свои рекомендации по решению
проблемы.

21. Пусть кандидат сделает короткое выступление на определѐнную
тему. Например, можно предложить ему выступить с презентацией
своего кейса из предыдущих заданий.

22. В такой игре участник беседует один на один с партнѐром, который
изображает коллегу, подчинѐнного или клиента, и пытается
решить проблему. Ролевая игра начинается с краткого описания
задания. Оно не превышает одной страницы и содержит условия
рабочей ситуации и задачу.

24. Несколько кандидатов должны прийти к единому мнению по
определѐнной проблеме. Это может быть маркетинговая стратегия,
финансовый план и др. Пример такого задания – «спор на
падающем воздушном шаре», в ходе которого необходимо принять
решение о распределении ограниченных ресурсов.

25. С помощью психометрических тестов вы можете оценить
профессиональные качества и черты личности. Кандидаты
отвечают на стандартные вопросы, а затем наблюдатели
сравнивают эти ответы между собой.

26. Практика показала, что онлайн-тесты, ограниченные по времени,
показывают высокую эффективность получаемых результатов
(качественно оценивают навыки и предсказывают будущие
успехи). Результаты кандидатов легко сравнивать между собой.
Времени на проверку уходит меньше.

28. Вы можете оценить способность кандидатов справляться с
непредвиденными задачами, слегка изменяя условия по ходу
выполнения заданий. Например, вы можете изменить конечную
цель или сократить время.

29. Не надо чрезмерно усложнять процесс и пытаться сделать все
задания ориентированными на специфику компании. Вы потратите
лишнее время и деньги. Общие задания также демонстрируют
высокую эффективность для оценки профессиональных качеств.

30. АЦ не должен занимать более одного дня – кандидаты должны
быть постоянно заняты и при этом укладываться в отведѐнное
время. Сделайте задания короткими и требующими быстрых
действий. Это сделает ассессмент более похожим на реальную
офисную обстановку.

32. При создании АЦ важно учитывать статистическую достоверность и
соответствие (валидность) результатов.
Достоверность подтверждает, что полученный результат не
является случайным.
Соответствие результатов проверяет, оценивает ли АЦ именно то,
что должен.

33. Наблюдатели для АЦ должны:
– Оставаться беспристрастными
– Сохранять концентрацию и способность слушать
– Уметь принимать коллективные решения

35. Дайте обратную связь всем участникам вне зависимости от их
результатов. Не допускайте снисходительного тона в оценках –
ваша обратная связь должна указать участнику зоны для роста и
развития.
Например, Eduson позволяет составить для каждого сотрудника
индивидуальный план развития из курсов разной тематики и
сложности.

36. Компания EPSO столкнулась с задачей разработать систему отбора
кандидатов на различные должности в разных структурах ЕС по
всей Европе.
EPSO сконцентрировалась на оценке компетенций кандидатов, а
также разработке правильных заданий.

37. - Были разработаны универсальные задания для каждой
профессии (юрист, переводчик и т.д.)
- Были специально обучены 250 оценщиков
- Была создана специальная IT-система для процесса отбора.
В результате, процесс отбора был значительно ускорен, что
позволило централизованно оценивать десятки тысяч кандидатов
на разные должности по всей Европе.
Тэйлор, И.:Ассессмент-центр и методы отбора персонала, Kogan Page, 2007
Ассессмент-центры и подбор персонала , Матрица компетенций

38. Составьте список из 6 заданий, которые вы могли бы внедрить в
свою систему оценки сотрудников. Обсудите с линейными
менеджерами, какие из этих заданий подошли бы для каждого из
основных видов деятельности в компании.

39. 16,000 сотрудников
смотрят курсы Eduson.tv
для обучения продажам,
маркетингу, финансам,
презентациям и пр.
Аналитика
для HR
682
видео
Высокая
эффективность
Карьерный
рост
Диплом по
завершении
У нас преподают лекторы ведущих университетов мира и успешные практики: