Caso de estudio PMI 2016

Experto en
Project Management
PMI
CASO DE ESTUDIO
“Construcción de un Complejo de Viviendas Unifamiliares en la
Provincia de Buenos Aires”
2016
Erica S. Dari
05.04.2016

Experto en Project Management PMI
Erica Dari
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Contenido
2. ANTECEDENTES....................................................................................................... 4
3. METODOLOGÍA DE GESTIÓN................................................................................. 5
3.3 METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS.................... 5
3.4 GESTIÓN DE LOS CAMBIOS....................................................................................... 6
3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS.......................................................................................... 6
3.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS: ............................................................................... 6
3.4.3 VERIFICAR SOLICITUD DE CAMBIOS:........................................................... 6
3.4.4 EVALUAR IMPACTOS:..................................................................................... 7
3.4.5 TOMAR DECISIÓN Y REPLANIFICAR:........................................................... 7
3.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO:............................................................................... 7
3.4.7 CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO:.......................................................... 7
3.5 USO DE LAS LINEAS BASE......................................................................................... 8
4. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ....................................................................... 9
4.1 SCOPE STATEMENT..................................................................................................12
4.2 WBS DEL PROYECTO................................................................................................ 15
4.3 DICCIONARIO WBS...................................................................................................16
5. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA............................................................ 19
5.1 ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES..................................................... 22
5.2 CRONOGRAMA........................................................................................................ 23
.............................................................................................................................................. 23
6. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS............................................................................ 23
7. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD......................................................................... 27
8. PLAN DE GESTIÓN DE RRHH............................................................................... 31
9. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES....................................................... 35
10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ......................................................................... 38
11. GESTIÓN DE RIESGOS............................................................................................ 39
11.1 IDENTIFIACIÓN Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS........................ 41
11.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS......................................................................... 43
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES...................................................................... 45

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12.1 Documento de Adquisición................................................................................... 46
12.2 Matriz de Decisión..................................................................................................... 50
12.3 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR.................................................. 53
13. ANEXOS ......................................................................................................................... 54
13.1 LISTA DE HITOS....................................................................................................... 54
13.2 CALENDARIO DE RECURSOS................................................................................ 54
13.2.1 DIAS FESTIVOS.............................................................................................. 54
13.2.2 PERÍODOS DE DISPONIBILIDAD................................................................ 54
13.4 LINEA BASE DE COSTO.......................................................................................... 55
ANEXO 1: Ejercicio Semana 5.............................................................................................. 56
PLANILLA COSTOS REALES vs. COSTOS PLANEADOS............................................. 56
ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6 ........................................................................................... 57
CHECK LIST: “Control Integrado de Cambios”.............................................................. 57
ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6 ........................................................................................... 58
Gráfico ISHIKAWA: ......................................................................................................... 58
........................................................................................................................................... 58
ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH...................................................................................... 59
 Adquisición de Personal:.......................................................................................... 59
 Necesidades de Capacitación: .................................................................................. 59
 Reconocimientos y Recompensas............................................................................. 60
ANEXO 5: RECUPERATORIO DE AVS 7. Gestión de los RRHH..................................... 61
ANEXO 6. DICCIONARIO TEMPLATE INFORME DE DESEMPEÑO ............................. 63
ANEXO 7: RECUPERATORIO AVS 9. Gestión de los Interesados..................................... 65
ANEXO 8: RECUPERATORIO AVS 10 “Gestión del Riesgo”............................................. 66

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PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
1. ANTECEDENTES
El proyecto denominado “C12VUPBA, Construcción de un edificio de 12 viviendas
unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires” se establece con el objetivo de minimizar la
demanda de viviendas en la zona urbana establecida.
El Proyecto trata de la construcción de:
 8 viviendas grandes, de 130 m2 cubiertos y 30 m2 semi cubiertos, cuyas
comodidades son: Living Comedor, tres (3) dormitorios (dos en suite), tres (3)
baños y garaje para dos (2) automóviles. Se denominarán Unidades 1 a 8,
respectivamente.
 4 viviendas chicas, de 70 m2 cubiertos y 20 m2 semi cubiertos, cuyas comodidades
son: Living Comedor, dos (2) dormitorios (uno en suite), dos (2) baños,
dependencias de servicio y garaje para un (1) automóvil. Se denominarán Unidades
9 a 12, respectivamente.
 Una (1) zona de pileta y solárium de uso común, de 200 m2, a ser compartida y
prorrateada por todas las viviendas.
 Una (1) zona de parrilla de uso común, a ser compartida y prorrateada por las
todas las viviendas.
 Un cerco perimetral para toda la superficie del terreno, que asciende a diez mil
(10.000) metros cuadrados.
 Camino de acceso general al edificio, tanto peatonal como vehicular.
 Portón de acceso y casilla de vigilancia de todo el edificio
La constructora encargada será el “Estudio de Arquitectura Block-Sáenz S.A”
Los responsables del proyecto serán:
Arq. Emiliano Sáenz Gerente del Estudio de Arquitectura
Ing. Erica S. Dari Gerente del Proyecto
El Proyecto se inicia con la firma del contrato el 01 de Marzo de 2016 y con fecha de
término el 27 de Octubre de 2016.

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2. METODOLOGÍA DE GESTIÓN
3.3 METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS
1) Reuniones de coordinación del Equipo del Proyecto
CONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD
Revisión del Acta de Reunión
Anterior.
-Presentación de entregables
(si fuera el caso).
La reuniónseráconvocada por
el Project Manager.
Se informará el estado de los
pendientes del proyecto.
Se establecerá las siguientes
actividades que se realizarán.
Reunión convocada por
solicitud del Project Manager.
Puede ser originada de
acuerdoa los resultadosde las
encuestade lassesionesde los
cursos.
2) Reunión Semanal de información del Estado del Proyecto.
-Revisión del Acta de Reunión
anterior.
- Informe de Performance del
Proyecto.
La reunión se realizará todos
los lunes.
Deberánestarpresentestodos
los miembros del equipo del
proyecto.
Revisarel informe semanaldel
estado del proyecto.
Programada para todos
los lunes.
3) Reuniones con el cliente
Establecer agenda según los
requerimientos del cliente.
El cliente convocará a una
reunión al Project Manager,
para establecer acuerdos de
mejora en el desarrollo del
proyecto.
Programadassegúnlasolicitud
del cliente.
4) Comunicaciones informales
Solicitarfeedbackde lasvisitas
y vistas de los avances de
obra.
Conocerdetallesdel desarrollo
de las visitas.
Establecer acuerdos para la
mejora del proyecto.
Mantener un diálogo fluido
con el cliente y demostrar
atención a sus observaciones.

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3.4 GESTIÓN DE LOS CAMBIOS
3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS
1. ACCIÓN CORRECTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y
coordinar su ejecución.
2. ACCIÓN PREVENTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y
coordinar su ejecución.
3. REPARACION DE DEFECTO: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestión de Cambios, en su lugar el Inspector de Calidad tiene la autoridad para
aprobarlo y coordinar su ejecución.
4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO: Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el
Proceso General de Gestión de Cambios.
3.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS:
Captar las solicitudes y preparar el documento en forma adecuada y precisa.
a) El Asistente de Gestión de Proyectos se contacta con el Stakeholder cada vez que
capta una iniciativa de cambio.
b) Entrevista al Stakeholder y levanta información detallada sobre lo que desea.
c) Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud de Cambio respectiva
usando el formato correspondiente. Presenta la Solicitud de Cambio al Project
Manager.
3.4.3 VERIFICARSOLICITUD DE CAMBIOS:
Asegurar que se ha provisto toda la información necesaria para hacer la evaluación.
a) El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de cambio con el fin de
entender lo que se solicita y las razones por las cuales se originó la iniciativa de
cambio.
b) Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda la información que se
necesita para hacer una evaluación de impacto integral y exhaustivo.
c) Completa la Solicitud de Cambio si es necesario.
d) Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.

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3.4.4 EVALUARIMPACTOS:
Evalúa los impactos integrales de los cambios.
a) El Project Manager evalúa los impactos integrales del cambio en todas las líneas
base del proyecto, en las áreas de conocimiento subsidiarias, en otros proyectos y
áreas de la empresa, y en entidades externas a la empresa.
b) Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los impactos que ha calculado.
c) Efectúa su recomendación con respecto a la Solicitud de Cambio que ha analizado.
d) Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio
3.4.5 TOMAR DECISIÓN Y REPLANIFICAR:
Se toma la decisión a la luz de los impactos, (dependiendo de los niveles de autoridad), se
replanifica según sea necesario.
a) El Comité de Control de Cambios evalúa los impactos calculados por el Project
Manager y toma una decisión sobre la Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla,
o diferirla, total o parcialmente.
b) En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene el voto dirimente.
c) Comunica su decisión al Project Manager, quién actualiza el estado de la solicitud
en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
3.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO:
Se realiza el cambio, se monitorea el progreso, y se reporta el estado del cambio.
a) El Project Manager replanifica el proyecto para implantar el cambio aprobado.
b) Comunica los resultados de la replanificación a los stakeholders involucrados.
c) Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecución de la nueva versión de Plan de
Proyecto.
d) Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
e) Monitorea el progreso de las acciones de cambio.
f) Reporta al Comité de Control de Cambios el estado de las acciones y resultados de
cambio.
3.4.7 CONCLUIREL PROCESO DE CAMBIO:
Asegura que todo el proceso haya sido seguido correctamente, se actualizan los registros.
a) El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido
correctamente.

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b) Actualiza todos los documentos, registros, y archivos históricos correspondientes.
c) Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.
d) Genera los Activos de Procesos de la Organización que sean convenientes.
e) Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
3.5 USO DE LAS LINEAS BASE
El informe de performance del proyecto es un documento que se presentará
semanalmente en la reunión de coordinación del equipo de proyecto, y deberá presentar
la siguiente información:
- Estado Actual del Proyecto:
1. Situación del Alcance: Avance Real y Avance Planificado.
2. Eficiencia del Cronograma
3. Eficiencia del Costo
4. Cumplimiento de objetivos de calidad.
- Reporte de Progreso:
1. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo.
2. Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real.
3. Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real.
4. Eficiencia del Cronograma en el Periodo
5. Eficiencia del Costo en el Periodo
- Pronósticos:
1. Pronóstico del Costo
2. Pronóstico del Tiempo: fecha de término planificada y fecha de término
pronosticada.
- Problemas y pendientes que se tengan que tratar, y problemas y pendientes
programados para resolver.
- Curva del Proyecto.

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3. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE
Para la definición del alcance se utilizó el acta de constitución del proyecto y la
documentación de los requisitos, que al aplicar la herramienta de Juicio experto por
medio del Arquitecto, Maestro mayor de obras y el Director de proyectos, dan como
resultado el Enunciado del alcance del proyecto.
Se utilizó el acta de constitución del proyecto como entrada a este proceso, y como
herramienta se realizaron entrevistas a los diferentes interesados, quedando en claro los
requisitos necesarios para cumplir con el entregable final dentro de las expectativas.
Estas entrevistas generaron las respectivas documentaciones de requisitos, las cuales
están compuestas por:
 Documentación de requisitos, describiendo el modo en que los requisitos individuales
cumplen con las necesidades comerciales del proyecto.
 Plan de gestión de requisitos, describiendo la manera en que se analiza, documenta y
gestionan los requisitos a lo largo del proyecto.
 Matriz de trazabilidad de requisitos, conformado por una tabla que vincula los
requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para verificar el alcance: se utiliza la documentación de requisitos y la matriz de
rastreabilidad para aplicarles la técnica de Inspección, la cual consiste en medir, examinar
y verificar que el trabajo y los entregables cumplan con los requisitos y los criterios de
aceptación acordados.
Se utiliza una plantilla que sirve como reconocimiento por parte del patrocinador de que
los entregables se realizaron de acuerdo a los requerimientos acordados validados en el
proceso de Control de Calidad.
Los entregables completados que no son aceptados formalmente se documentan junto
con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables necesitarían una
solicitud de cambio para la corrección de los defectos.
Para el control de alcance: se toma la información sobre el desempeño del trabajo, la
documentación de los requisitos y la matriz de rastreabilidad para aplicarle la técnica del
Análisis de variación, lo que consiste en evaluar la magnitud de la variación con respecto a

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la línea base original del alcance, se determinan las causas y el grado de las variaciones y
se decide si se aplica o no acciones correctivas o preventivas.
Esto da como resultado la documentación y la comunicación a los interesados de las
mediciones de desempeño del trabajo por medio de informes de desempeño del trabajo,
así como solicitudes de cambio para corregir o ajustar la línea base del alcance, las cuales
se gestionan por medio del proceso de Control integrado de Cambios.
PROCESO PARA ELABORACIÓN DE WBS:
Los pasos que se realizaron para la elaboración del WBS son los siguientes:
1. El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición,
identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan
como fases. (En el proyecto se identifican 5 fases).
2. Identificado los principales entregables, se procede con la descomposición del
entregable en paquetes de trabajo, los cuales nos permitirán conocer al mínimo detalle
el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable.
3. La empresa utiliza para la elaboración del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues
permite una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.
NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO
PROCESO PARA ELABORACIÓN DEL DICCIONARIO WBS:
Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y
aprobado. En base a la información del WBS se elaborará el Diccionario WBS, para lo cual
se realizarán los siguientes pasos:
1) Elaboración del Diccionario WBS mediante una plantilla diseñada por el “Estudio de
Arquitectura Block Sáenz”.
2) Identificación de las siguientes características de cada paquete de trabajo del WBS.
 Se detalla el objetivo del paquete de trabajo.
 Se hace una descripción breve del paquete de trabajo.
 Se describe el trabajo a realizar para la elaboración del entregable, como son la
lógica o enfoque de elaboración y las actividades para elaborar cada
entregable.
 Se establece la asignación de responsabilidad, donde por cada paquete de
trabajo se detalla quién hace qué: responsable, participa, apoya, revisa,
aprueba y da información del paquete de trabajo.
 De ser posible se establecen las posibles fechas de inicio y fin del paquete de
trabajo, o un hito importante.
 Se describen cuáles son los criterios de aceptación

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PROCESO PARA VERIFICACIÓN DE ALCANCE:
Al término de la elaboración de cada entregable, éste debe ser presentado al Sponsor del
Proyecto, el cuál se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso. Si el
entregable es aprobado, es enviado al Cliente y luego nuevamente al estudio de
Arquitectura para el avance de la obra.
PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE:
En este caso se presentan dos alternativas:
A. El Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo
acordado en la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al
Cliente y luego nuevamente al estudio de arquitectura, pero si el entregable no es
aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con una Hoja de
Correcciones, donde se señala cuáles son las correcciones o mejoras que se deben
hacer.
B. Independientemente de que Project Manager se encargue de verificar la
aceptación del entregable del proyecto, el Cliente también puede presentar sus
observaciones respecto al entregable, para lo cual requerirá reunirse con el Project
Manager y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De lograrse la
aceptación del Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerirá
la firma de un Acta de Aceptación del entregable.

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4.1 SCOPE STATEMENT
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
1. Lograr la entrega y aceptación de las viviendas por parte de los beneficiarios, según
características detalladas en el punto 2. “Antecedentes”.
2. Posicionar en el mercado de construcción a la “Sociedad de Inversión”.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS
Los materiales utilizados en la construcción deberán haber sido
certificados bajo la norma ISO9000.
2. DE CALIDAD Se debe lograr un 70% de satisfacción del cliente.
3. ADMINISTRATIVOS
Todos los entregables deben ser aprobados por el Estudio de
Arquitectura.
4. COMERCIALES Deberá cumplirse con lo estipulado en el contrato.
5. SOCIALES
Deberá comunicarse a la población de los cambios ambientales
que puedan producirse durante la construcción de viviendas
(cambio del curso de un arroyo, desvío y replanificación de calles,
tala y desmalezamiento de zona aledaña, etc.)
ENTREGABLES DEL PROYECTO
FASES DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestiónde Proyecto 1.1 Iniciación
1.2 Plande Proyecto
1.3 Informesde Estadode Proyecto
1.4 Reuniónde coordinaciónsemanal
1.5 Cierre del Proyecto
2.0 Anteproyecto 2.1 Planos
2.2 Presupuestode laObra
3.0 Trámites 3.1 AprobaciónMunicipal
3.2 Habilitaciónde Agua
3.3 Planosaprobadosporel Colegiode Ingenierosde laPcia.de Bs.As.
3.4 Permisode Construcción
3.5 Pólizasde Caución
4.0 Curso de Obra 4.1 Movimientosde Sueloytrazados
4.2 PlacaSísmica y Armadode Cimientos
4.3 ParedesyColumnas
4.4 Vigas
4.5 Techos
4.6 Contrapiso

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4.7 InstalaciónEléctrica
4.8 InstalaciónAgua
4.9 Desagües
4.10 Pintura
4.11 Acabados
5.0 Informes 15.1 InformesMensuales
15.2 Informe Final
EXCLUSIONES DEL PROYECTO
1. El terrenoasignadoparael proyectoya ha sidoadquiridoyse ha delimitado la zona de obra y calles,
por lo que los límites no podrán extenderse en una segunda etapa.
2. El Presidentede laSociedadde Inversiónseráel responsableante los inversoresylosaccionistasdel
cumplimiento del flujo de fondos previsto para el proyecto.
3. La contratación otro estudio de Arquitectura que no fuera el Estudio Block- Sáenz.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS
 Los entregablesdeberánentregarse al menos
7 días antes de su ejecución.
 La obra no dará inicio sin los respectivos
contratos de caución firmados.
 El terreno ya ha sido adquirido y la Sociedad
de Inversión ya tiene los derechos
propietarios del mismo.
 Los contratos de alquiler de maquinarias no
podrán modificarse con al menos un
preaviso de 15 días.
 El presupuesto del proyecto no puede
excederse de un 10% del presentado a la
Sociedad de Inversión.
 Los pagos a proveedores (en 2 armadas
mensuales), estarán sujetos a la revisión y
aprobación de los informes mensuales de
avance de obra por el PM.
 El Contrato de trabajo con el Estudio de
Arquitectura deberá estar firmado al menos
una semana antes del inicio de la obra.
 La obra no podrá dar inicio sin la
documentación correspondiente aprobada.
SUPUESTOS DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS
 El PresidenteyVicepresidente de la Sociedad
de Inversiónsonquienestomanlasdecisiones
por el resto de los inversores.
 Se estima una evolución de los precios de
materia prima en un máximo de 10% sobre
el presupuesto aprobado.
 El vicepresidente de la Sociedad de Inversión
tiene amplia experiencia en proyectos
inmobiliarios.
 El Estudio de Arquitectura respetará el
cronograma de avance presentado en la
propuesta.
 Se ha realizadounpresupuestopreliminarde
obra basadoen estándaresde costoporm2,
aumentandoenun10% para asumirlos
mayorescostosde construcción.
 Se cuenta con proveedores locales para el
curso de la obra.
 A loscostosde construcciónse le han
agregadolosde trámitesygestionesque
 La estipulación de un contrato del tipo llave
en mano, con un contrato de tipo de costos

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fuerannecesarios,yque se hanprorrateado
proporcionalmente loscostosdel terrenoyde
construcciónde loslugarescomunes,loque
ha terminadodandounvalorpor metro
cuadrado de costo que se toma comoBase.
reembolsables más porcentaje de costo
planeado más incentivos y un porcentaje
de costo estipulado en un 15% por el
Estudio Block Sáenz.
 Se han vendidoanticipadamente 2viviendas
chicas y 4 grandescon un preciosuperioren
un 15% del calculadoenel presupuesto
preliminar.
 El Estudio de Arquitectura se encargará de
seleccionar a los contratistas que considere
mejor preparados para el desarrollo del
proyecto.
 Los inversoresprivadostendránlaposibilidad
de seleccionaralgunosaspectosconstructivos
de sus propiasviviendas,yverificarán
personalmente losavancesde lasobras.
 Los informes presentados serán
presentados y revisados por el Cliente, lo
que habilitará a los pagos parciales de los
proveedores correspondientes

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4.2 WBS DEL PROYECTO
C12VUPBA
1.0 GESTIÓN DE
PROYECTO
2.0
ANTEPROYECTO
3.0
TRAMITES
4.0 CURSODE
LA OBRA
5.0
INFORMES
1.1.1 PROJECT
CHARTER
1.1 INICIACIÓN
1.1.2 SCOPE
STATEMENT
1.2 PROJECT PLAN
1.3 INFORMES DEL
ESTADO DE
PROYECTO
1.4 REUNION
COORD. SEMANAL
1.5 CIERRE DEL
PROYECTO
2.1 PLANOS
2.2 PPTO. DE
OBRA
3.1 APROBACIÓN
MUNICIPAL
3.2 HABILITACIÓN
AGUAS
3.3 PLANOS
APROBADOS POR
COLEGIO DE ING.
3.4 PERMISOS DE
CONSTRUCCIÓN
3.5 PÓLIZAS DE
CAUCIÓN
5.1.1 INFORMES
SEMANALES
5.1 INFORMES
MENSUALES
5.1.2 PARTES
DIARIOS
5.1 INFORME
FINAL
4.1 MOVIMIENTO DE
SUELOS
4.1.1 MOVIMEINTO DE
TIERRA + ARMADO
4.1.2 ARMADO DE
ZANJAS Y GUÍASPLACAS
4.2 ARMADO
CIMIENTOS Y PLACAS
4.2.1 ARMADURAS
4.2.2 PRUEBADE PLACA
4.3 PAREDES Y
COLUMNAS
4.3.1 ARMADO COLUMNAS
4.3.1 COLOCACIÓN ABERTURAS
4.3.3. LEVANTAMIENTO PAREDES
4.4
VIGAS
4.4.1 COLOCACIÓN ARMAZON
4.4.2 LLENADO DE VIGA
4.4.3 RETIRO DE ARMAZONES
4.5
TECHOS
4.6
CONTRAPISO
4.7 INSTALACIÓN
ELÉCTRICA
4.6.1 COLOCACIÓN NIVELES
4.6.2 NIVELAMIENTO TIERRA
4.6.3 LLENADO CONTRAPISO
4.5.1 SOLDADO
ESTRUCTURA
4.5.2
COLOCACIÓN
VIGAS DE
HORMIGÓN
4.5.3
COLOCACIÓN
AISLANTE
TÉRMICO
4.5.4
COLOCACIÓN
TEJAS
4.8 INSTALACIÓN
DE AGUAS
4.7.1 INSTALACIÓNLÍNEA DE
ENTRADA PRINCIPAL
4.7.2 CABLEACOMETIDA A
VIVIENDAS
4.7.3 INSTALACIÓNTUBOS Y
CAJAS OCTOGONALES
4.7.4 INSTALACIÓNTUBOS Y
DISYUNTORES
4.7.5 INSTALACIÓN CABLE
COAXIL Y TV
4.7.6 INSTALACIÓN
LAMPARAS, TOMAS Y
APAGADORES
4.8.1 INSTALACIÓNTUBERÍA
DE AGUA POTABLE
4.8.2 INSTALACIÓNTUBERÍA
DE AGUAS JABONOSAS
4.8.3 INSTALACIÓNINODOROS
Y LAVATORIOS
4.8.4 INSTALACIÓNENTRADA
Y SALIDA DE LAVADEROS
4.8.5 INSTALACIÓN PISCINA Y
ÁREA AMENITIES
4.9 DESAGÜES
4.9.1 INSTALACIÓNTANQUE SEPTICO
4.8.2 COLOCACIÓN RESPIRADEROS
4.10 PINTURAS
4.10.1 PINTURADE METALES
4.10.2 PINTURADE PAREDES
4.11 TERMINACIONES
4.11.1 INSTALACIÓN PISOS
FLOTANTES Y EXTERIORES
4.11.2 INSTALACIÓN
CERÁMICOS EN BAÑOS
4.11.3 INSTALACIÓN DE
CIELORRASO
4.11.4 INSTALACIÓN CORNISAS
Y ZÓCALOS
4.11.5 INSTALACIÓN VIDRIOS
4.11.6 INSTALACIÓN LAJAS EN
ZONA AMENIETIES
4.11.7 HABILITACIÓN GARITA
SEGURIDAD

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3.3 DICCIONARIO WBS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
CÓDIGO DEL PAQUETE DE
TRABAJO (PDT)
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT)
1.1.1 PROJECT CHARTER
OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
Iniciarel Proyecto
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE
DE TRABAJO:
Documento que detalla la definición del proyecto, definición del
producto,requerimientode los stakeholders,necesidades del negocio,
finalidad y justificación del proyecto, cronograma de hitos,
organizaciones que intervienen, supuestos, restricciones, riesgos, y
oportunidades del proyecto.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
A REALIZAR (ACTIVIDADES)
- Reuniónconel Sponsor
- Elaboraciónel ProjectCharter
- Revisiónel ProjectCharter
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
Responsable: Erica Dari (ProjectManager)
Participa: EstudioArquitectura
Apoya: EstudioArquitectura+Sponsor
Revisa: PM+ Sponsor
Aprueba: Sponsor
Da información: PM+ EstudioArquitectura
FECHAS PROGRAMADAS
Inicio: 01 de Febrero
Fin: 29 de Marzo
Hitosimportantes: N/A
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Stakeholderque acepta Sociedadde Inversión
Requisitos acumplir
El equipo del proyecto debe recibir una
copiaen versión digital del Project Charter
Forma enque se aceptará Vía Reunión de Equipo de Proyecto
SUEPUESTOS
El Sponsor y El estudio de Arquitectura brindarán la información
necesaria para el armado del Project Charter
RIESGOS Que el Project Charter no sea aprobado
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS
Personal Sponsor/ PM/ EstudioArquitectura
MaterialesoConsumibles N/A
Equiposo Máquinas N/A

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DEPENDENCIAS
Antesdel PDT N/A
Despuésdel PDT Scope Statement
Otros tiposde dependencia N/A
4.1.1 MOVIMIENTO DE SUELOS
TRABAJO:
Realizarel movimientose sueloscorrespondiente parael iniciode obra.
DE TRABAJO:
Se realizará un desmalezado y nivelado del terreno
En una primerafase se desmalezaráel terrenoyse eliminaránresiduos
vegetalesque impidanel nivelamientodel terreno.
En una segundafase se nivelaráel terrenoutilizandorellenoorgánicoy
tierranegra,delimitandolazonade casas y parquizado.
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
Responsable: Jefe de Obra
Participa: Obreros
Apoya: Estudiode Arquitectura
Revisa: Estudiode Arquitectura
Aprueba: Estudiode Arquitectura
Da información: Jefe de Obra/ Obreros
FECHAS PROGRAMADAS
Inicio: Primersemanade iniciode obra
Fin: 5to día de trabajo desde el inicio
Hitosimportantes: N/A
Stakeholderque acepta Estudiode Arquitectura
Requisitos acumplir
Deberá realizarse en el lapso de tiempo
establecido, permitiéndose una demora
solo por consecuencias climáticas.
Forma enque se aceptará
Con la medición de nivelamiento de
terrenoy ajuste segúnplanosestablecidos.
SUEPUESTOS
Se contará con los recursos materiales, maquinaria y personal idóneo
para las tareas.
RIESGOS
Probabilidadde accidentesclimáticosque impidan el cumplimiento de
la tarea en los plazos establecidos.
COSTOS
Personal 15 obreros,2 capataces, 1 Jefe de Obra
MaterialesoConsumibles RellenoOrgánico,TierraNegra
Equiposo Máquinas Niveladora
DEPENDENCIAS
Antesdel PDT Aprobaciónde Iniciode Obra
Despuésdel PDT Armadode cimientos

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5.1.1 INFORME MENSUAL
TRABAJO:
Elaborar el Informe mensual
DE TRABAJO:
El informe mensual deberá contener:
- Un informe sobre los avances de la obra.
- El diseño de los pasos a seguir.
El informe mensual detalla las actividades realizadas, los avances en
relación a los productos acordados con el Estudio de Arquitectura, y
como estos contribuyen con el resultado esperado de la misma.
Elaborar diseñode lagrillade informesparallenarlatodoslosmeses.
Revisarel informe mensual yel diseñode lospasosaseguir.
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
Responsable: PM
Participa: Jefe de Obra
Apoya: Estudiode Arquitectura
Revisa: PM/ Sponsor
Aprueba: Sponsor
Da información: Jefe de Obra
FECHAS PROGRAMADAS
Inicio: Primerlunesde cadames
Fin: Con entregade Informe final
Hitosimportantes:
Existirálaentregade un informe mensualenel
transcursode laobra estipuladaen240 días.
Total de Informesaentregar:8
Stakeholderque acepta Sponsor
Requisitos acumplir
El informe debe ser comprensible y
objetivo.
Forma enque se aceptará Reunión de equipo de proyecto.
SUEPUESTOS Que los informes serán entregados sin falta cada mes.
RIESGOS
Que los informes sean escuetos de información por atrasos en las
obras.
COSTOS
Personal PM
MaterialesoConsumibles Art. de Librería
Equiposo Máquinas N/A
DEPENDENCIAS
Antesdel PDT N/A
Despuésdel PDT Informe mensual subsiguiente

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4. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Luego de la aprobación del Scope Statement, el WBS y el Diccionario WBS se procede a
Identificar y secuenciar las actividades.
 Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuáles son las
actividades que permitirán el término del entregable. Para esto, por cada actividad del
entregable se asigna código, nombre, alcance de trabajo, emplazamiento en el terreno,
responsable y tipo de actividad.
 Inicialmente se define el secuenciamiento de las actividades por cada entregable.
 Para este proceso se utiliza el formato de “Estimación y Secuenciamiento de Actividades”.
Para definir las actividades se identifican y definen las actividades específicas que requiere el
proyecto para que se cumpla, las que se extraen de los paquetes de trabajo que se dividen en
tareas más pequeñas para la facilitación de la programación, ejecución y control del proyecto.
Cada tarea identificada es analizada con los recursos humanos correspondientes a
desempeñarla, así como su disponibilidad y habilidad. Estas actividades proporcionarán una
base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del
proyecto. De este modo se toma el documento de la línea base del alcance y se le aplica las
técnicas de Descomposición, al igual que el Juicio experto y experiencias de proyectos
anteriores, dando como resultado la lista de actividades del proyecto.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES
Para secuenciar las actividades se utiliza la lista de actividades definidas, junto con el
enunciado del alcance del proyecto, a los cuales se les aplica el Método de Diagramación por
precedencia y el juicio experto del Director de proyectos.
El Método de diagramación por precedencia es usado para crear el Diagrama de red del
Cronograma del proyecto. En este proyecto, para la secuenciación se utilizan las
dependencias de Final-Inicio e Inicio-Inicio, al tratarse de un proyecto de construcción. De este
modo se obtiene como resultado el Diagrama de red del cronograma del proyecto, el cual se
desarrolla utilizando la herramienta de software Microsoft Project 2010.
Red del Proyecto
 Se define la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto.
 Posteriormente se grafica la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto.

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PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSO DE LAS ACTIVIDADES
Para estimar los recursos de las actividades se utiliza la lista de las actividades y se le aplica
nuevamente el Juicio experto del Arquitecto, Maestro Mayor de Obras y del Director de
Proyectos para determinar los requisitos de recursos de la actividad y la Estructura de
desglose de los mismos.
En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a
realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o
consumibles, y maquinas o no consumibles). Para este proceso se utiliza el formato de
“Estimación de Recursos y Duraciones”.
 Para el “Recurso de tipo Personal” se define nombre de recurso, trabajo, duración,
supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
 Para el “Recurso de tipo Materiales o Consumibles” se define nombre de recurso, cantidad,
supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
 Para el “Recurso de tipo Máquinas o no Consumibles” se define nombre de recurso,
cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Para estimar la duración de las actividades se utiliza la lista de actividades, los requisitos de
recursos de la actividad y enunciado del alcance del proyecto.
A estas entradas se les aplica el juicio experto del Arquitecto, Maestro mayor de obras y del
Director de proyectos, además de estimaciones paramétricas, las cuales consisten en utilizar
una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una
estimación de parámetros, como por ejemplo: metros cuadrados de construcción.
 Si el recurso es tipo personal, se estima la duración y se calcula el trabajo que tomará
realizar la actividad.
 Si el recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará para realizar
dicha actividad.
PROCESO DE DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Para desarrollar el cronograma se utiliza la lista de actividades, el diagrama de red del
cronograma del proyecto, los requisitos de recursos de la actividad y el enunciado del alcance
del proyecto utilizando el “Método de la Ruta Crítica”, el cual calcula las fechas teóricas de
inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades (sin considerar las
limitaciones de recursos), realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda
la red del cronograma.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías no constituyen necesariamente el
cronograma, sino que indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse las
actividades, teniendo en cuenta las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los
adelantos, los retrasos y otras restricciones. El mismo se desarrolla con la herramienta de
software Microsoft Project 2010.

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Los pasos a seguir para esto son:
1. Exportar los entregables del proyecto.
2. Ingresar las actividades de los entregables del proyecto.
3. Ingresar las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.
4. Definir el calendario del proyecto.
5. Dar propiedades a las actividades.
6. Asignar los recursos de las actividades del proyecto.
7. Secuenciar las actividades y los entregables del proyecto.
Una vez de definido el cronograma, es entregado al Sponsor con el fin de obtener su
aprobación. Al obtener su aprobación, este se convierte en la línea base del cronograma del
proyecto, la cual tiene la función de medir y poder comparar el rendimiento real de la obra en
ejecución. Así, si se detectara una desviación, podría realizarse una acción correctiva con el fin
de ajustarse nuevamente a la línea base del tiempo por medio de solicitudes de cambio.
PROCESO DE CONTROL DE CRONOGRAMA
Para controlar el cronograma se aplica un “Análisis de Desempeño y de Variación” lo que da
como resultado mediciones del desempeño del trabajo, lo que se comunica a los interesados
del proyecto utilizando la plantilla de informe de avance del proyecto.
Los entregables utilizados son:
 Informe de Performance del Trabajo
 Informe de Performance del Proyecto
 Reuniones de Coordinación.
A través de la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada, se hacen las modificaciones
aprobadas o la replanificación del proyecto si fuera necesario.

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5.1 ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
ENTREGABLE ACTIVIDAD
TIPO DE RECURSO: PERSONAL
TIPO DE RECURSO: MATERIALES O
CONSUMIBLES
TIPO DE RECURSO: MÁQUINAS O NO
CONSUMIBLES
NOMBRE
DEL
RECURSO
TRABAJO
(HS/HM)
DURACIÓN
(HS)
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIÓN
FORMA CE
CÁCULO
NOMBRE
DEL
RECURSO
CANTIDAD
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIÓN
FORMA DE
CÁCULO
NOMBRE DE
RECURSO
CANTIDAD
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIÓN
FORMA DE
CÁLCULO
1.1.1 PROJECT
CHARTER
1.1.1. A01
Reunión con el
Sponsor
GP / ED 2hs -H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
1.1.1.A02
Elaborar Project
Charter
ED 3hs - H 3 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
1.1.1.A03
Revisar el
Project Charter
GP / ED 1hs - H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
4.1.1
MOVIMIENTO
DE TIERRA
4.1.1.A01
Realizar mov.
de tierra
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
270hs -H 18 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Niveladora
+ Retro
3 N/A N/A
4.1.1.A01
Alinear codales
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
135hs - H 9 Hs N/A N/A Regla 1x2” 600 mts N/A N/A N/A N/A N/A N/A
4.1.1.A01
Excavar zanjas
para placa
sísmica
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
270hs - H 18 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A Excavadora 2 N/A N/A
5.1 INFORME
MENSUAL
5.1.1.A01
Elaborar Informe
Mensual 1
ED 2hs – H 2 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
5.1.1.A02
Elaborar
Plantilla de
Contenidos
ED 1hs –H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
5.1.1.A03 Enviar
Informe GP 1hs -H 1 Hs N/A N/A Moto 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A

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5.2 CRONOGRAMA

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SS
SF
Holgura para
inicio
levantamiento
paredes

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6. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTO
TIPO DE ESTIMACIÓN MODO DE FRMULACIÓN NIVEL DE PRESICIÓN
Orden de Magnitud Formulación Paramétrica -25% al +75%
Presupuesto Bottom Up -10 % al + 25%
Definitivo Bottom Up -5% al +10%
UNIDADES DE MEDIDA
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal Costo / hora
Recurso Material Unidades
Recurso Máquina / No Consumibles Unidades
PLAN DE CUENTAS DE CONTROL
CUENTA DE
CONTROL
ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONSABLE
FECHAS:
INICIO-FIN
1.0
Gestiónde
Proyecto
1.1.1 ProjectCharter
1.1.2 Scope Statement
1.2 ProjectPlan
1.3 Informesde Estado
del Proyecto
1.4 MinutaReunión
Semanal
1.5 Informe Cierre del
Proyecto
$546.000 PM
01.03.2016
al
18.03.2016
2.0
Anteproyecto
2.1 Planos
2.2 Presupuesto Obra
$ 800.000
PM/ Estudio
Arquitectura
30.03.2016
al
18.04.2016
3.0
Trámites
3.1 Aprob. Municipal
3.2 Habilitación Aguas
3.3 Aprob. Col. Ing.
3.4 Permiso Construcc.
3.5 Pólizas de Caución
$550.000
PM/ Estudio de
Arquitectura
18.04.2016
al
03.06.2016

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4.0
Curso de la
Obra
4.1 Mov. Tierras
4.2 ArmadoCim./Placas
4.3 ParedesyColumnas
4.4 Vigas
4.5 Techos
4.6 Contrapiso
4.7 Inst. Eléctrica
4.8 Inst. Aguas
4.9 Desagües
4.10 Pinturas
4.11 Terminaciones
$9.294.000
PM/ Estudio de
Arquitectura
03.06.2016
al
17.10.2016
5.0 Informes
5.1 Informes Mensual
5.2 Informe Final
$307.380 PM
06.10.2016
al
20.10.2016
UMBRALES DE CONTROL
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
VARIACIÓN PERMITIDA
ACCIÓN A TOMAR SI
VARIACIÓN EXCEDE PERM.
Proyecto Completo + / - 10 % Costo Planificado
Investigar la variación para
tomar acción correctiva
correspondiente.
MÉTODOS DE VARIACIÓN DE VALOR GANADO
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
MÉTODO DE MEDICIÓN MODO DE MEDICIÓN
Proyecto Completo Valor Acumulado – Curva S
Reporte Semanal del
Proyecto
FÓRMULAS DE PRONÓSTICO DE VALOR GANADO
TIPO DE PRONÓSTICO FÓRMULA MODO
EAC variaciones típicas AC + (BAC – EV) / CPI
Informe Semanal del
Proyecto.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE COSTOS
HERRAMIENTAS DESCRIPCIÓN
PLAN DE GESTIÓNDE
COSTOS
Documento que informa la planificación para la gestión del costo del
proyecto.
El monto propuesto por la empresa constructora para la ejecución de la
obra, será el presupuesto asignado para el proyecto. Por lo tanto, los
desembolsos a realizar durante el período de ejecución, están sujetos al
avance real de la obra, por lo que el monto a reconocer por cada avance,
sean respaldados con el seguimiento del cronograma de ejecución.
LINEA BASE DEL COSTO
Línea base del costodel proyecto,sin incluir las reservas de contingencia.
En esta obra se utilizó la línea base del alcance y el cronograma del

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proyecto, con el fin de aplicarle el Juicio experto de los involucrados y una
estimación paramétrica. Esto da como resultado el documento de
Estimaciones de costos de las actividades.
COSTEO DEL PROYECTO
Informe que detalla los costos a nivel de las actividades de cada
entregable, según el tipo de recurso que participe.
Se tomaron las estimaciones de costos de las actividades, la línea base del
alcance y el cronograma del proyecto para determinar la Línea base del
desempeño de costos, por medio de la Suma de costos y el juicio de
expertos de los interesados.
PRESUPUESTO POR
FASE Y ENTREGABLE
El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del
proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
PRESUPUESTO POR
FASE Y TIPO DE
RECURSO
El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informa los
costos del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de
recursos (personal, materiales, maquinaria).
Con los datos de avance físico y avance de costos, este último calculado
por una multiplicación, se compara con los costos presupuestados por la
empresa constructora utilizando el método del valor ganado, midiendo el
desempeño y rendimiento del proyecto desde el inicio hasta su conclusión.
Esto permite alcanzar una visión global del estado del proyecto que
dependiendo de sus resultados, se decide si procede o no con acciones
correctivas por medio de Solicitudes de cambio.
PRESUPUESTO POR
SEMANA
El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por
semana y los costes acumulados por semana.
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS
DESCRIPCIÓN
 El Maestro Mayor de Obras (MMO) del proyecto emite un reporte semanal informando los
entregables realizados y el porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la
información en el Cronograma, actualizando el proyecto según los reportes del MMO, y
procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se
actualiza el estado del proyecto, y se emite el “Informe Semanal del Proyecto”.
 La duración del proyecto puede tener una variación de + / - 10 % del total planeado, si
como resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superado se
necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el
Estudio de Arquitectura, el PM y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS
DESCRIPCIÓN
 El MMO del proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el
porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la información en el Cronograma,
actualizando el Proyecto según los reportes del MMO, y procede a replanificar el proyecto
en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del Proyecto y se
emite el “Informe Semanal del Proyecto”.

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 El Costo del Proyecto puede tener una variación de + / - 10 % del total aprobado. Si como
resultado de la planificación del proyecto, éstos márgenes son superados se necesitará
emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Estudio de
Arquitectura, el PM y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIO DE COSTOS
DESCRIPCIÓN
 El Sponsor y el PM son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de
cambios.
 Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente
puedan impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no
puedan esperar a la reunión del Grupo de Inversión, y que en total no excedan del 10%
del presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios deberán ser expuestos a la
siguiente reunión con el Equipo de Proyecto.
 Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta
para ello los objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción.
 Los Documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos
serán:
 Solicitud de Cambios
 Acta de Reunión de Coordinación del Proyecto
 Plan del Proyecto (replanificación de todos los planes que sean afectados)
 En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al
proyecto es el PM con respaldo del Estudio de Arquitectura, si ésta no puede ser resuelta
por él, es el Sponsor quien asume la responsabilidad.
 Una solicitud de cambio sobre el costo del proyecto que no exceda el + / - 10 % del
presupuesto del proyecto puede ser aprobada por el PM, un requerimiento de cambio
superior será resuelta por el Sponsor.

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7. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista del PMI, es
decir acabar dentro del tiempo y presupuesto planificados, debe cumplir con los requisitos de
calidad del Cliente, y también de la normativa de construcción vigente en Argentina.
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO
FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE
OBJETIVO DE
CALIDAD
MÉTRICA A USAR
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
MEDICIÓN
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
REPORTE
Rendimientodel
proyecto
CPI>= 0.90
CPI= Cost
Perfomance Index
Acumulado
Frecuencia:
Semanal
Medición:lunes
enla mañana
Frecuencia:
Semanal
Reporte:viernes
por la tarde
Rendimientodel
proyecto
SPI>= 0.90
SPI= Schedule
Perfomance Index
Acumulado
Frecuencia:
Semanal
Medición:lunes
enla mañana
Frecuencia:
Semanal
Reporte:viernes
por la tarde.
Satisfaccióndel
cliente
Nivel de
satisfacción>= 4.0
Nivel de
Satisfacción =
Promedio entre 1
a 5 de 10 factores
sobre estructura,
trabajadores y
acabados finales.
Frecuencia: una
encuestaporcada
sesión.
Medición:al día
siguiente de la
encuesta
Frecuencia:una
vezpor cada
sesión.
Reporte: al día
siguiente de la
medición
Cumplimentocon
lasnormativasde
construcciónen
Argentina
100% Visualización
Frecuencia: diaria
Medición: diaria
en la mañana
Frecuencia: Diaria
Reporte: diaria en
la tarde
PLAN DE MEJORAS DE PROCESOS
PASOS PARA MEJORAR UN PROCESO RESPONSABLE
1. Delimitarel proceso
Maestro de Obras / Estudio Arquitectura / PM:
ejecutarán el proceso y que identificarán que se
requiere o se puede mejorar.
2. Determinarlaoportunidadde mejora
Estudio Arquitectura / PM: con base en el
análisis presentado determinan si procede o no
trabajar en la mejora.
3. Tomar informaciónsobre el proceso
Estudio Arquitectura / PM: recopilarán
informaciónadicional para trabajar en la mejora.

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4. Analizarlainformaciónlevantada
Estudio Arquitectura / PM: que realicen un
análisis detallado de la información total del
proceso a mejorar.
5. Definirlasaccionescorrectivasparamejorarel
proceso
Estudio Arquitectura / PM: que definan los
planes de acción correctivos a aplicar.
6. Aplicarlasaccionescorrectivas
Estudio Arquitectura / PM: que apliquen los
planes de acción correctivos.
7. Verificarsi lasaccionescorrectivashansido
efectivas
PM: que monitoree los resultados obtenidos a
causa de los planes de acción correctivos.
8. Estandarizarlasmejoraslogradaspara
hacerlaspartesdel proceso
PM: que incluya las mejoras logradas en el Plan
de gestión del proyecto y en las lecciones
aprendidas.
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD
ENTREGABLE
ESTANDAR DE
CALIDAD APLICABLE
ACTIVIDADES DE
PREVENCIÓN
ACTIVIDADES DE
CONTROL
2.1 Planos
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg.
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
2.1 Presupuesto Obra
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.2 Habilitación Agua Estudio de Nacientes Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.3 Planos aprobados
por el colegio de
ingenieros
Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.4 Permisos
Construcción
Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.5 Pólizas de
Caución
Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
4.1 Movimiento de
Suelos
Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
4.2 Armado de
Cimientos y Placas
Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
5.1 Entrega Informes
Revisión Estándar
por PM y Estudio de
Arquitectura
*Debido a la extensión de entregables, se citan en este TP, solo algunos de ellos.

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ROLES PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD
Rol 1: SPONSOR
Objetivosdel Rol:
Responsable ejecutivo y
final por la calidad del
proyecto.
Funcionesdel Rol:
Revisar, aprobar, y tomar
acciones correctivas para
mejorar la calidad.
Nivelesde
Autoridad:
Aplicar a discreción los
recursos del Estudio de
Arquitectura para el
proyecto, renegociar
contratos.
Requisitosde
Conocimiento:
Project Management y
Gestión en General
Requisitosde
Habilidades:
Liderazgo, Comunicación,
Negociación,Motivación, y
Solución de Conflictos.
Requisitosde
Experiencia:
Más de 15 años de
experiencia en el ramo
Rol 2: PROJECT MANAGER
Objetivosdel Rol:
Elaborar los entregables
con la calidad requerida y
según estándares
Funcionesdel Rol: Elaborar los entregables
Nivelesde
Autoridad:
Aplicar los recursos que se
le han asignado
Requisitosde
Conocimiento:
Gestión de Proyectos y
especialidades inherentes
a entregables asignados
Requisitosde
Habilidades:
Específicas según los
entregables
Requisitosde
Experiencia:
Específicas según los
entregables
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
 El aseguramiento de calidad se hará monitoreando
continuamente la performance del trabajo, los resultados
del control de calidad, y las métricas. De esta manera se
descubrirá tempranamente cualquier necesidad de
auditoría de procesos o de mejora.
 Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio
y/o acciones correctivas/preventivas. Asimismo se
verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido
efectivas.
CONTROL DE LA CALIDAD
 El control de calidad se ejecutara revisando los entregables
para ver si están conformes o no. Los resultados de estas
mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso de
aseguramiento de calidad. Asimismo en este proceso se
hará la medición de las métricas y se informarán en el
proceso de aseguramiento de calidad.
 Los entregables que han sido reprocesados se volverán a
revisar para verificar si ya se han vuelto conformes.

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 Para los defectos hallados se tratará de detectar las causas
raíces de los defectos para eliminar las fuentes del error, los
resultados y conclusiones se formalizarán como solicitudes
de cambio y/o acciones correctivas/preventivas.

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8. PLAN DE GESTIÓN DE RRHH
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)
ENTREGABLES
ROLES/PERSONAS
SPONSOR PM
ESTUDIO
ARQ.
MAESTRO
MAYOR DE O
CUADRILLA
1.0 Gestióndel Proyecto
1.1 Iniciación A/I A/I R N/A N/A
1.2 ProjectPlan A/I A/I/R A/I/R N/A N/A
1.3 Informes
Estado proyecto
A/I A/I/R A/I/R I N/A
1.4 Reunión
Coord. Semanal
1.5 Cierre del
Proyecto
2.0 Anteproyectoy planos de proyecto
2.1 Planos A/I A/I R I N/A
2.2 Presupuesto
de obra
A/I A/I R I N/A
3.0 Trámites
3.1 Aprobación
Municipal
A/I R A/I I N/A
3.2 Habilitación
Aguas
A/I R A/I I N/A
3.3 Planos
aprobados por
Colegio de Ing.
A/I R A/I I N/A
3.4 Permisos de
Construcción
A/I R A/I I N/A
3.5 Pólizas de
Caución
A/I R A/I I N/A
4.0 Curso de la Obra
4.1 Movimiento
de suelos
A/I A/I A/I R I/R
4.2 Armado
Cimientos +
placas
A/I A/I A/I R I/R
4.3 Paredes y
Columnas
A/I A/I A/I R I/R
4.4 Vigas A/I A/I A/I R I/R
4.5 Techos A/I A/I A/I R I/R
4.6 Contrapiso A/I A/I A/I R I/R

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4.7 Instalación
eléctrica
A/I A/I A/I R I/R
4.8 Instalación
aguas
A/I A/I A/I R I/R
4.9 Desagües A/I A/I A/I R I/R
4.10 Pinturas A/I A/I A/I R I/R
4.11
Terminaciones
A/I A/I A/I R I/R
5.0 INFORMES
5.1 Informes
Mensuales
A/I A/I R I N/A
5.2 Informe Final A/I A/I R I N/A
REFERENCIAS
R =Responsable
A = Personaque rendirácuentas
C= Personaconsultada
I = PersonaInformada
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
ROLES Y RESPONSABILIDADES
NOMBRE DEL ROL: SPONSOR
OBJETIVO DEL ROL: Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en
el éxito del proyecto, y por tanto la persona/grupo que apoya,
soporta, y defiende el proyecto.
AUTORIDAD RESPONSBILIDAD
 Decide sobre el contratista y el PM
asignado al proyecto
 Decide sobre modificaciones a las líneas
base del proyecto.
 Decide sobre planes y programas del
proyecto.
 Aprobar el Project Charter
 Aprobar el Scope Statement
 Aprobar el Plan de Proyecto
 Aprobar el cierre del proyecto
 Aprobar todos los Informes de proyecto
 Revisar los Informes Mensuales.
 Revisar el Informe Final.
COMPETENCIA
N/A
NOMBRE DEL ROL: PROJECT MANAGER
OBJETIVO DEL ROL: Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable
por el éxito del proyecto, y por tanto quien asume el liderazgo y la
administración de los recursos para lograr los objetivos fijados por el
Sponsor.
AUTORIDAD RESPONSBILIDAD

Erica Dari
2016
33
 Decide sobre la programación detallada de
los recursos humanos y materiales
asignados al proyecto.
 Decide sobre la información y los
entregables del proyecto.
 Decide sobre los proveedores y contratos
del proyecto, siempre y cuando no
excedan lo presupuestado.
 Elaborar el Project Charter
 Elaborar el Scope Statement
 Elaborar el Plan de Proyecto.
 Elaborar el Informe de Estado del
Proyecto.
 Realizar la Reunión de Coordinación
Semanal.
 Elaborar el Informe de Cierre del
proyecto.
 Negociar y firmar Contratos
 Negociar y firmar Contrato con el IST
ABACO.
 Aprobar los Materiales.
 Elaborar todos los Informes mensuales.
COMPETENCIAS
 Gestión de Proyectos
 Utilización del MS Project.
 Estándares de Capacitación
 Liderazgo
 Comunicación
 Negociación
 Solución de Conflictos
 Motivación
EDR

Erica Dari
2016
34
EDO

Erica Dari
2016
35
9. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
INFORME CONTENIDO METODOLOGÍA FRECUENCIA RESPONSABLE RECEPTOR
Iniciación del
Proyecto
CHARTER: Datos y
comunicaciónsobrela
iniciación del
proyecto.
Documento digital
vía correo
electrónico
Una sola vez. Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Iniciación del
Proyecto
ENUNCIADODEL
ALCANCEDEL
PROYECTO: Datos
preliminares sobreel
alcance delproyecto.
Documento digital
vía correo
electrónico
Sponsor, Estudio de
mayor de obras.
Planificación
del Proyecto
PLAN DEL PROYECTO:
Planificación detallada
del Proyecto: Alcance,
Tiempo, Costo,
Calidad, RRHH y
Comunicación.
Documento digital
vía correo
electrónico
Sponsor, Estudio de
mayor de obras.
Estado del
Proyecto
INFORMEDE
RENDIMIENTO:
Estado actual(EVM),
progreso (EVM)
pronóstico deTiempo
y Costo, Problemas y
pendientes
Documento impreso Semanal Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
mayor de obras.
Informede
Avance
INFORMESEMANAL:
Objetivos, productos
esperados,análisis y
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
Documento impreso Semanal Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
mayor de obras.
Informede
Avance
INFORMEMENSUAL:
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
Documento impreso Mensual Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
mayor de obras.
Cierredel
Proyecto
Datos y Comunicación
sobre cierre del
proyecto.
Documento digital
vía correo
electrónico.
Una sola vez Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
mayor de obras.
InformeFinal
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
Documento digital
vía correo
electrónico.
Una sola vez Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
mayor de obras.

Erica Dari
2016
36
INFORME DE DESEMPEÑO
Nombre del Proyecto C12VUPBA
Estado de Avance del Cronograma
Estado de Avance de los Entregables
Fase N° Entregable 2°Nivel Entregable 3° Nivel Estado del Avance Observaciones
Actividades Iniciadas en el Período
Paquete
de
Trabajo
No
mbr
e de
la
Acti
vida
d
Programado Real
Observaciones
FechaInicio
Fecha
Fin
Trabajo Duración Recursos F. Inicio Recursos
Actividades Finalizadas en el período
Paquete
de
Trabajo
No
mbr
e de
la
Acti
vida
d
Programado Real
Observaciones
FechaInicio
Fecha
Fin
Trabajo Duración Recursos F. Inicio Recursos
Métricas de calidad en el Período
Factor Relevante
de Calidad
Objetivo de la
Calidad
Medición de métrica
Observaciones
Fecha Resultado obtenido

Erica Dari
2016
37
Controles de Calidad en el Período
Entregable
Estándar de Calidad
aplicable
Observaciones
Observaciones
Fecha Resultado obtenido
Costos Incurridos en el período
Entregable
Elemento de
Costo
Costo
Autorizado
Costo
Incurrido
Variación
Absoluta
Variación
Porcentual
Observaciones
Actividades en Proceso a la Fecha
Paquete de
Trabajo
Nombre de
la Actividad
Fecha Fin
Programada
Fecha Fin
Estimada
% de Avance a la fecha Observaciones
Lecciones Aprendidas Registradas en el Período
Código de Lección
aprendida
Nombre de Lección
aprendida
Autor Fecha de Registro Observaciones
Recursos Utilizados en el Período
Entregable Recurso
Cantidad
programada
Cantidad
Utilizada
Variación
Absoluta
Variación
porcentual
Observacione
s

Erica Dari
2016
38
10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
MATRIZ DE LOS INTERESADOS
INTERESADO INTERÉS IMPACTO COMPORTAMIENTO
SPONSOR
Construir un complejo de
viviendas según las
necesidades de mercado.
Que el complejonocumpla
con lasnecesidadesbásicas
establecidas.
Influencia,aprobación y
recursos.
PM
Llevar a cabo la
administración de la
construcción de edificio
de 12 viviendas
unifamiliares dentro de
los estándares del PMI y
dentro del presupuesto,
cronograma, alcance y
calidad definidos.
Que el proyecto de
construcción no finalice
dentro de los estándares
del PMI y dentro del
presupuesto, cronograma,
alcance y calidad
esperados.
Influenciay aprobación.
ESTUDIO
ARQUITECTURA
Diseñar los planos
constructivos edificio con
base en los códigos
sísmico,eléctrico ylabajo
la reglamentación
definida por la Provincia
de Buenos Aires.
Que la vivienda no cumpla
con los lineamientos
constructivosde Argentina.
Influenciay aprobación.
MAESTRO M. DE
OBRA
Construir un edificio de
12 viviendasunifamiliares
según lineamientos del
estudio de arquitectura.
Que la vivienda no cumpla
con los lineamientos del
estudio de arquitectura.
Influencia y recursos.
CUADRILLA
Que la construcción
cuente con las normas de
seguridad para los
trabajadores y las pólizas
adecuadas.
Que la construcción no
cuente con normas de
seguridad ypólizas para los
trabajadores.
Recursos
MUNICIPIO
Que las viviendascuenten
con los respectivos
permisos de
construcción.
Que la vivienda no cuente
con los respectivos
permisos de construcción.
Otorgamiento de
permisos.

Erica Dari
2016
39
11.GESTIÓN DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO DESCRIPCIÓN FUENTES DE INFORM. HERRAMIENTAS
Identificaciónde
Riesgos
Identificar que riesgos
pueden afectar el
proyecto y documentar
sus características
Sponsor, PMy equipo de
proyecto + Archivos
históricos de proyectos.
Checklists de riesgos
Análisis
Cualitativode
Riesgos
Evaluar probabilidad e
Impacto. Establecer
ranking de Importancia.
proyecto.
Definición de
probabilidad e impacto
Matriz de Probabilidade
Impacto.
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
Definir respuesta a
riesgos. Planificar
ejecución de respuestas
proyecto + Archivos
históricos de proyectos.
N/A
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESOS ROLES RESPONSABILIDADES
Identificaciónde
Riesgos
Equipode G. Riesgos
(Líder – Apoyo –Miembros)
Dirigiractividad,responsabledirecto
Proveerdefiniciones
EjecutarActividad
AnálisisCualitativode
Riesgos
Equipode G. Riesgos
Proveerdefiniciones
EjecutarActividad
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
Equipode G. Riesgos
Proveerdefiniciones
EjecutarActividad
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESOS PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL
Identificaciónde
Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Análisis
Cualitativode
Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros

Erica Dari
2016
40
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO
MOMENTO DE LA
EJECUCIÓN
ENTREGABLE DEL WBS
PERIODICIDAD DE LA
EJECUCIÓN
Identificaciónde
Riesgos
Al iniciodel proyecto
En cada reunión del
equipodel proyecto
1.2 ProjectPlan
1.4 Reuniónde Coord.
Semanal
Una vez
Semanal
Análisis
Cualitativode
Riesgos
En cada reunióndel
equipodel proyecto
1.2 ProjectPlan
Semanal
Una vez
Semanal
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
En cada reunióndel
equipodel proyecto
1.2 ProjectPlan
Semanal
Una vez
Semanal
FORMATO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Identificaciónde Riesgos Identificacióny EvaluaciónCualitativade Riesgos
AnálisisCualitativode Riesgos IdentificaciónyEvaluaciónCualitativade Riesgos
Planificaciónde Respuestaa los Riesgos Plande RespuestaaRiesgos
Nota:
En el presente proyecto no se incluye:
 Planificación de Gestión de los Riesgos
 Análisis Cuantitativo de los Riesgos
 Seguimiento y Control de Riesgos.
Se considera que a través de la Identificación de Riesgos, con la participación del Sponsor,
PM, Estudio de Arquitectura y MM de Obras pueden observarse los mayores riesgos, los
cuales con una medición cualitativa, priorizando niveles de riesgo y planificando una
respuesta a estos, cubren las necesidades del proyecto en curso tanto en tiempo como en
costos.

Erica Dari
2016
41
11.1 IDENTIFIACIÓN Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
PROBABILIDAD
VALOR
NUMERICO
IMPACTO
VALOR
NUMERICO
Muy Improbable 0.1 Muy Bajo 0.05
Poco Probable 0.3 Bajo 0.10
Probable 0.5 Medio 0.20
Muy Probable 0.7 Alto 0.40
Casi Certeza 0.9 Muy Alto 0.80
COD. DE
RIESGO
DESCRIPCION
DEL RIESGO
CAUSA RAÍZ TRIGGER
ENTREGABLES
AFECTADOS
ESTIMACIÓN
DE PROB.
OBJETIVO
AFECTADO
ESTIMACIÓN
DE IMPACTO
PROB. X
IMPACTO
TIPO DE
RIESGO
R001
Riesgo en la
comercialización
y venta de
algunas de las
viviendas.
Preferencia en
el gustode los
clientes.
Análisis de
Mercado
Proyecto
Completo
0.3
Alcance 0.4 0.12
Medio
Tiempo
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12
R002
Riesgo en el
Alcance del
proyecto por
ofrecer áreas
que no sean
útiles al cliente.
Preferencia en
el gustode los
clientes
Conversaciones
o Consultas
Informales
Proyecto
Completo
0.3
Alcance 0.4 0.12
Medio
Tiempo
Costo
Calidad
TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD POR IMPACTO
Muy Alto Mayor a 0.50
Alto Menor a 0.50
Medio Menor a 0.30
Bajo Menor a 0.10
Muy Bajo Menor a 0.05

Erica Dari
2016
42
R003
Riesgo porque
la localización
del proyecto no
sea adecuada.
Necesidad en
la vida de los
clientes.
Investigación
Catastral
Todo el
Proyecto
0.3
Alcance 0.4 0.12
Medio
Tiempo
Costo
Calidad
R004
Riesgo en la
aprobación de
crédito a los
interesados por
parte de los
bancos.
Capacidad de
Ahorro de los
Clientes
Investigación
Financiera
Local
Todo el
Proyecto
0.5
Alcance
Medio
Tiempo
Costo 0.4 0.20
Calidad
R005
Riesgo por el
diseñoycalidad
de los acabados
de las viviendas.
Preferencia en
el Gusto del
Cliente.
Investigación
Tendencias del
Mercado
2.1 Planos
4.0 Curso de la
Obra
0.3
Alcance
Bajo
Tiempo
Costo
Calidad 0.2 0.06
R006
Riego en la
Venta por un
precio mayor al
m2 valuado en
la zona.
Elevados
Gastos de
Construcción
Valuación
Fiscal
Todo el
Proyecto
0.3
Alcance
Medio
Tiempo
Costo 0.4 0.12
Calidad
R007
Riesgo por
demora en la
obtención de
permisos para la
construcción.
Trabas
Municipales
Calidad de
Papeleo
3.0 Trámites
4.0 Curso de la
Obra
0.3
Alcance
Medio
Tiempo 0.4 0.12
Costo
Calidad
R008
Riesgo por
demora en
entrega de
planos.
Atrasos del
Estudio de
Arquitectura
Exceso de
proyectos
2.0 Planos
3.0 Trámites
4.0 Curso de la
Obra
0.5
Alcance
Medio
Tiempo 0.4 0.20
Costo
Calidad

Erica Dari
2016
43
11.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
COD.
DEL
RIESGO
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
DESCRIPCIÓN
DEL RIESGO
CAUSA RAÍZ TIGGER
ENTREGABLES
AFECTADOS
PROBABILIDAD
X IMPACTO
TOTAL
RESPONSABLE
DEL RIESGO
RTA,
PLANIFIC.
TIPO
DE
RTA.
PLAN DE
CONTINGENCIA
R001 AMENAZA
Riesgo en la
comercializacióny
venta de algunas
de las viviendas.
Preferencia
en el gusto de
los clientes.
Análisis de
Mercado
Proyecto
Completo
0.12 SPONSOR
Solicitar
feedback de
análisis de
mercado
Mitigar
Ofrecer diversos
Planes de Venta.
R002 AMENAZA
Riesgo en el
Alcance del
proyecto por
ofrecer áreas
que no sean
útiles al cliente.
Preferencia
en el gusto
de los
clientes
Conversacion
es o
Consultas
Informales
Proyecto
Completo
0.12
ESTUDIO DE
AQRQUITECTURA
/ SPONSOR
Analizar
alternativas
para
promoción
de esas
áreas.
Mitigar
Incluir calidad de
vida en elplan de
marketing.
R003 AMENAZA
Riesgo porque
la localización
del proyectono
sea adecuada.
Necesidad
en la vida
de los
clientes.
Investigación
Catastral
Todo el
Proyecto
0.12
ESTUDIO DE
AQRQUITECTURA
/ SPONSOR
Solicitar
feedback
Análisis
zonal
Mitigar
Analizar
convenios con
industrias
cercanas para
empleados
R004 AMENAZA
Riesgo en la
aprobación de
crédito a los
interesados por
parte de los
bancos.
Capacidad
de Ahorro
de los
Clientes
Investigación
Financiera
Local
Todo el
Proyecto
0.20 EXTERNO
Evaluar
alianzas con
entidades
bancarias.
Evitar
Ofrecer la venta
de las viviendas a
entidades
bancarias.
R005 AMENAZA
Riesgo por el
diseñoycalidad
de los acabados
de las viviendas.
Preferencia
en el Gusto
del Cliente.
Investigación
Tendencias
del Mercado
2.2 Planos
4.0 Curso de
la Obra
0.06
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitar
Feedback a
clientes y
estudio.
Evitar
Incluir mejoras de
calidad en el
paquete.
R006 AMENAZA
Riego en la
Venta por un
precio mayor al
m2 valuado en
la zona.
Elevados
Gastos de
Construcción
Valuación
Fiscal
Todo el
Proyecto
0.12 SPONSOR
Solicitar
feedback de
rendición de
gastos del
proyecto.
Mejorar
Ofrecer plan de
pagos para la
adquisición de
viviendas.

Erica Dari
2016
44
R007 AMENAZA
Riesgo por
demora en la
obtención de
permisos para
la construcción.
Trabas
Municipales
Calidad de
Papeleo
3.0 Trámites
4.0 Curso de
la Obra
0.12
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitud de
reportes a
entidades.
Mejorar
Solicitar
reuniones de
avance con
autoridades de
entidades.
R008 AMENAZA
Riesgo por
demora en
entrega de
planos.
Atrasos del
Estudio de
Arquitectura
Exceso de
proyectos
2.1 Planos
3.0 Trámites
4.0 Curso de
la Obra
0.20
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitud de
reporte a
estudio de
Arquitectura
Mitigar
Incluir Plan de
multas alestudio
de Arq. Por
retrasos.

Erica Dari
2016
45
12.GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
PRODUCTO /
SERVICIO A
ADQUIRIR
CODIGO
WBS
TIPO DE
CONTRATO
PROCEDIMIENTO
DE CONTRATACIÓN
FORMA DE
CONTACTAR AL
PROVEEDOR
REQUERIMIENTO DE
ESTIMACIONES
INDEPENDIENTES
ÁREA / ROL /
RESPONSABLE DE
LA COMPRA
PROVEEDORES
CALIFICADOS
Niveladorade
Suelos
4.1 Precio Fijo
Búsqueda ySelección
de Proveedores de
alquiler de
maquinaria. Alquiler
por tiempo
determinado.
Empleado
Estudio de
Arquitectura
NO
Estudio de
Arquitectura
Selección
Vigilador
Nocturno
4.0
Por hora con
Precio fijo
de Proveedores de
personalde vigilancia.
Contrataciónpor
tiempodeterminado.
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección
Generador
Eléctrico
4.7 Precio Fijo
de Maquinaria.
Alquiler por tiempo
determinado
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección
Baños
Químicos
4.0 Precio Fijo
de Servicios.
Alquiler por tiempo
determinado
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección
Colocaciónde
Cerámicos
4.0 Precio Fijo
de Servicios.
Alquiler por tiempo
determinado
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección

Erica Dari
2016
46
12.1 Documento de Adquisición
PLIEGO DE LICITACIÓN
A - MEMORIA DESCRIPTIVA
La presente LicitaciónPúblicaparala obra: “CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS
UNIFAMILIARESEN LA PROVINCIA DEBUENOSAIRES”, tiene por objeto la contratación de una
Empresa capacitada para realizar los trabajos necesarios a ejecutarse en las tareas de la
construcción de hormigón armado.
La Empresadeberállevaracabo todoslostrabajosnecesariosyla provisión de los materiales,
herramientas,equiposycomponentesque correspondanparalaejecución de todas las partes
de obra e instalacionesproyectadasenel plazoprevisto, en un todo de acuerdo a los planos y
planillas del proyecto ejecutivo final, a las especificaciones del presente Pliego y a las
instrucciones que imparta en cada caso la Inspección de Obra, como así también todas
aquéllas operaciones que sin estar especialmente detalladas en el presente Pliego, resulten
necesarias para concretar el Proyecto que se licita.
Los principales ítems a tener en cuenta serán las siguientes:
· Elaboración del Proyecto Ejecutivo, estudio de suelos y cálculo de estructuras
· Trabajos preliminares y movilización de obra
· Demoliciones, desmontes y retiros
· Movimiento de suelos: excavación para bases de hormigón
· Rellenos y compactaciones
· Estructura de hormigón armado: pilotaje
· Estructura metálica: columnas, vigas, ménsulas, pasamanos y barandas
· Limpieza de obra
B – ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
1. MOVILIZACION DE OBRA
1.1. Documentación técnica inicial
El estudiode ArquitecturaBlock – Saenz entregacomoparte constitutivadel presente pliego,
planos generales, planillas, donde se incluyen formas, medidas, niveles y demás
especificaciones que conforman una descripción general de los elementos arquitectónico-
constructivos fundamentales del Proyecto.
A partir de esta información, el Contratista deberá elaborar el Proyecto Ejecutivo de la obra,
que incluirá la siguiente documentación:
- Geometrales completos de la obra escala 1:50.
- Planos de drenajes escala 1:50
- Informe del estudio de suelos efectuado.
- Planos y planillas de estructura metálica.
- Planos y planillas de estructura de madera
- Memoria de cálculo de estructuras
- Detalles constructivos escala 1:2 y 1:5
- Planillas de aberturas escala 1:25
- Planilla de terminaciones
El Contratista entregará esta documentación para su aprobación al estudio de Arquitectura

Erica Dari
2016
47
en un plazo máximo de veinte días corridos a partir del sellado del contrato.
En loscasos que la Inspecciónde Obraestime conveniente,éstapodrárequerirdel Contratista
la presentaciónde muestrasde loselementosaemplearse enlasinstalacionesy cualquierotro
dato que estime conveniente para su mejor conocimiento.
Deberá tenerse presente que tanto la presentación de especificaciones técnicas, folletos,
catálogoso muestrascomola aprobaciónde las mismaspor la Inspección de Obra, no eximen
al Contratista de su responsabilidad por la calidad, funcionamiento, rendimiento y demás
requerimientos técnicos de los materiales establecidos explícita o implícitamente en las
Especificaciones Técnicas y en los planos.
1.2. Replanteo, plantel y equipos
Dentro de los cinco (5) días de aprobado el Proyecto Ejecutivo, el Contratista deberá llevar a
cabo el replanteo total de la obra en forma conjunta con la Inspección, labrándose a su
término el correspondiente Acta de Replanteo.
En este acto, el Contratista hará entrega a la Inspección del Plan de Seguridad y de los
formularios de aportes correspondientes al personal, seguros y póliza de seguro de
responsabilidad civil.
El plantel y equipo mínimo necesario para realizar los trabajos serán provistos por el
Contratista y la Inspección de Obra podrá, si lo considera necesario, ordenar su reemplazo
parcial o total.
1.3. Cartel de obra
El Contratistadeberácolocarun(1) cartel de obra con lascaracterísticas,medidasytextos que
figuranen el Anexo del presente pliego. La ubicación de los mismos será determinada por la
Inspección de obra.
1.4. Instalación y equipamiento del obrador
El Contratistaprepararáel obradorcumpliendolasdisposiciones y siguiendo las instrucciones
que imparta al respecto la Inspección de Obra.
Se proveeránlocalesadecuadosparael personal propioyparala Inspecciónde Obra, como así
también sanitarios químicos y local para depósito de materiales, herramientas y equipos.
Todas estasconstruccionescomplementarias se ejecutarán con materiales y/o componentes
en buenas condiciones, y deberán mantenerse en perfecto estado de limpieza, orden y
apariencia, a juicio exclusivo de la Inspección de Obra.
1.5. Planos conforme a obra
Una vez finalizada la Obra y antes de la Recepción Provisoria, la Contratista procederá a
confeccionar los planos conforme a obra en archivos en formato DWG.
Se entregaránendos juegoscopiapapel procesadosenAutocad 2007 o superior, y un soporte
digital en CD Rom, los cuales serán verificados para su posterior aprobación por la
Inspecciónde Obra.Corresponderáincluir enlamismalasplanillasconloscálculosde acuerdo
a lo ejecutado.
2. HORMIGÓN ARMADO
2.1 Generalidades
El Contratistadeberállevaracabotodos lostrabajos necesarios para la ejecución de las obras
de hormigón armado en un todo de acuerdo a las especificaciones técnicas del presente
Pliego,alasformasy medidasindicadasenel plano general y siguiendo las instrucciones que
imparta al respecto la Inspección de Obra.
Los trabajos de hormigón armado deberán responder en un todo a las Normas exigidas en el
“Proyecto, Cálculo y Ejecución de Estructuras de Hormigón Armado y Pretensado” en el

Erica Dari
2016
48
CIRSOC 201 en todos sus capítulos, que forma parte integrante de esta documentación,
excepto en aquello que sea expresamente indicado en estas Especificaciones Técnicas.
La estructura se ejecutará conforme a lo establecido en los capítulos 6 a 14 del Tomo I del
ReglamentoCIRSOC201 y susAnexos,ysegúnlasespecificacionestécnicasparticularesque se
detallan.SonválidastambiénlasNormas IRAM,IRAM-IASyCIRSOC que se citan en el referido
Reglamento. El Contratistanopodráalegarenningúncaso,desconocimientode dichasnormas
y reglamentos, con sus modificaciones y/ o actualizaciones, tanto para el cálculo de la
estructura como en el transcurso de su ejecución.
El agua a utilizar será clara, potable, libre de impurezas y sustancias que puedan producir
efectosdesfavorables sobre el fraguado, la resistencia o la durabilidad del hormigón y de las
armaduras.Se emplearácementonormal deltipo“Portland”,a granel o embolsado, de marca
y calidadreconocidasenel mercadolocal.Se utilizaránarenasnaturales,silíceas,cuyalimpieza
y granulometríagarantice el cumplimientode loespecificadoen lasnormascorrespondientes.
Se utilizarácantorodado o piedrapartida,provenientede rocassilíceas,graníticaso basálticas,
y que deberán cumplir con las normas correspondientes.
El acero de calidad ADN 420, Tipo III, de acuerdo a lo especificado en las normas
correspondientes.
En los casos que resulte necesario el uso de aditivos, para aceleración de fragüe, incorporar
aire o densificar el pastón, se utilizarán sólo aquellos que no alteren el hormigón o las
armaduras, y de marca y calidad reconocidas en el mercado.
Se realizarán con un dosaje de 1:3:3 (cemento, arena, piedra partida) empleando una
granulometría de piedra partida de 1:2.
Para las tareas de hormigonado, se utilizará el pastón elaborado de la calidad indicada en el
cálculo estructural de acuerdo con la reglamentación citada. Se tendrá en cuenta que el
tamaño máximo del agregado grueso debe permitir un colado sin dificultades de manera de
lograr un buen recubrimiento de las armaduras y que no queden espacios vacíos.
La consistencia del pastón será la necesaria para que se deforme plásticamente en forma
rápida, permitiendo un llenado completo de cada una de las piezas estructurales.
El sector hormigonado será pasible de un período de curado mínimo de 7 días.
Los encofradostendránlaresistencia,estabilidadyrigideznecesariasparapermitirun correcto
llenadode los mismos, tanto durante la ejecución de la obra, como posteriormente, hasta el
momento de desencofrar.
3. LIMPIEZA DE OBRA
Al concluir cada etapa de trabajo y a la finalización del total de los trabajos de la Obra, el
Contratista deberá realizar una profunda limpieza en todos los sectores en donde se haya
intervenido,laque serásupervisaday aprobada por la Inspección de Obra. La obra deberá ser
entregada de manera de poder ser equipada y ocupada inmediatamente, debiendo la
Contratistaretirartodotipode residuos,materialexcedente,equiposy herramientas, una vez
culminados todos los trabajos.

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ANEXO I
MODELO DE PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Estudiode Arquitectura
Block - Saenz
S / D
-------------------------------------------
La Firma................................................................................................. que suscribe, de
nacionalidad.................................. con domicilio legal en la ciudad de…………, en la
calle............................................................N°.....…………...., habiendo examinado los planos, el
pliego de condiciones y especificaciones técnicas y el Presupuesto Oficial de la Obra:
"CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN LA PROVINCIA DE
BUENOS AIRES " y recogidos los datos y condiciones con que se realizaría la Obra, se
compromete a ejecutar la misma de acuerdo a la documentación más arriba indicada, por la
suma de pesos: .................................................................................. ($
...........................), y en un todo de acuerdo al detalle de la propuesta que se adjunta.
Acompaña además por duplicado los análisis de precios de cada uno de los ítems que
componen la propuesta por duplicado.
Se compromete a mantener esta oferta por el término de noventa (90) días.
Firma la presente propuesta, en carácter de Representante Técnico de la Proponente,
el......................................................................................... inscripto en el Colegio
...............................................……..............de la Provinciade Santa Fe, bajo el N° ............………..
BuenosAires,...............................................

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12.3 Matriz de Decisión

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12.2 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR
La Negociaciónesunade las habilidades interpersonales a desarrollar por un PM, sobre todo
cuandoen losproyectostenemoslaobligaciónde cerraracuerdoscon proveedores,tercerosy
clientes y no contamos con mucho apoyo administrativo.
A menudo, no sólo estamos negociando por un mejor precio, sino que es más importante el
cumplimiento de fechas adecuadas o criterios de calidad. Antes de entrar en cualquier
negociación, debemos sentarnos y pensar, cual es el objetivo a buscar y darle prioridad al
mismoy el restode lasnecesidades.Laotra parte tambiéntiene suspropiasnecesidades.Ellos
desean vendernos algo, quieren ser proveedores nuestros, y es posible que tengan la
necesidadde adquirirel negocio.Si el proyectodel ladodel proveedorestá lideradoporun PM
certificado por el PMI, nos podremos asegurar que éste sabe tanto lo que nosotros
necesitamos como lo que ellos quieren y puede otorgarnos, y puede establecer
convenientemente las prioridades. Así nos resultará más fácil establecer una base de
negociación que llegará a un acuerdo aceptable con mayor rapidez.
No nos aporta ninguna ventaja negociar un contrato sabiendo que el proveedor no se puede
cumplirconlos plazos,yaseapara lanegociaciónola fechade entrega.Conocercuáles son las
presionesyqué estádebajode los proveedores nos puede ayudar a evitar que se pongan en
desventaja y tener que renegociar el acuerdo más adelante. De esta manera podremos
acceder a un acuerdo del tipo ganar/ganar.
Un proveedor liderado por un PM significa asegurarse de que se está hablando con el otro
como un igual, ajustándose a la misma lengua.
La ventaja de tener un PMP del lado del proveedor es que éstos se enfocan más hacia las
necesidades del proyecto, aportando lealtad, compromiso y consolidando un equipo de
expertos.
Por otro lado,ladesventajaesque muchasveceslos expertos saltan de proyecto en proyecto
cuando los recursos escasean y a no ser que se incluya en el documento de contratación la
obligación de un PM asignado de forma exclusiva al proyecto, podemos caer en varias
dificultades en el alcance del mismo.

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13. ANEXOS
13.1 LISTA DE HITOS
1. Inicio del Proyecto Día 0
2. Inicio de la Construcción Día 90
3. Finalización de una (1) vivienda grande y una (1) chica,
para poder ser mostradas para la venta.
Día 180
4. Finalización de las viviendas ya adquiridas por terceras
personas, para su entrega a los propietarios
Día 210
5. Finalización del resto de las viviendas. Día 240
13.2 CALENDARIO DE RECURSOS
13.2.1 DIAS FESTIVOS
Se establecen como días festivos de acuerdo al calendario del Ministerio del Interior,
Obras Públicas y Vivienda de la Presidencia de la Nación las siguientes fechas:
24 de Marzo: “Día Nacional por la Memoria de la Verdad y la Justicia”
25 de Marzo: “Viernes Santo”
02 de Abril: “Día del Veterano y de los caídos en la Guerra de Malvinas”
01 de Mayo: “Día del Trabajador”
25 de Mayo: “Día de la Revolución de Mayo”
20 de Junio: “Día Paso a la Inmortalidad del Gral. Manuel Belgrano”
08 de Julio: “Puente Turístico”
09 de Julio: “Día de la Independencia”
15 de Agosto: “Día Paso a la Inmortalidad del Gral. José de San Martín”
10 de Octubre: “Día del Respeto a la Diversidad Cultural”
28 de Noviembre: “Día de la Soberanía Nacional”
08 de Diciembre: “Día de la Virgen María”
09 de Diciembre: “Puente Turístico”
25 de Diciembre: “Navidad”
01 de Enero: “Año Nuevo”
13.2.2 PERÍODOS DE DISPONIBILIDAD
Se establece como período de disponibilidad de recursos, los días hábiles de lunes a
viernes de 06.00 a 18.00 hs y los días sábados de 06.00 a 13.00 hs. exceptuando los
días festivos ya preestablecidos; iniciando los trabajos el día martes 01 de marzo de
2016 y finalizando según calendario el día 27 de octubre de 2016.

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Se establece también que en caso que el proyecto se extienda en el tiempo a causa de
factores externos/internos, los períodos de disponibilidad y los días festivos se
ajustarán al calendario establecido en por el Ministerio del Interior de la Presidencia de
la Nación hasta tanto se hubiere finalizado y entregado el mismo.
13.4 LINEA BASE DE COSTO
Presupuesto Aprobado: U$D 11.497.380 (Dólares Estadounidenses, once millones
cuatrocientos noventa y siete mil trescientos ochenta).

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ANEXO 1: Ejercicio Semana 5
PLANILLA COSTOS REALES vs. COSTOS PLANEADOS
 PV: [VALOR PLANEADO] $ 133.600
 AC: [COSTO REAL] $ 104.050
 EV: [VALOR GANADO] $ 102.550
 CV: [EV – AC] $ -1500
 CPI: [EV / AC] $ 0.98
 SV: [EV – PV] $ -31.050
 SPI: [EV / PV] $ 0,76 (el proyecto va atrasado)
 BAC: [PRESUPUESTO] $ 228.900
 EAC: [AC + BAC – EV] $ 230.400
ID ACTIVIDAD
STATUS SEGÚN
PLAN
STATUS REAL
COSTOS SEGÚN
PLAN
COSTO REAL
ACUMULADO
BAC PV AC EV
Actividad 1 Finalizada Finalizada 6.300$ 6.450$ 6.300$ 6.300$ 6.450$ 6.300$
Actividad 4 Finalizada Empezada 14.100$ 10.200$ 14.100$ 14.100$ 10.200$ 7.050$
Actividad 6 Finalizada Sin Empezar 22.900$ -$ 22.900$ 22.900$ -$ -$
Actividad 7 Finalizada Empezada 10.700$ 3.100$ 10.700$ 10.700$ 3.100$ 5.350$
Actividad 9 Empezada Empezada 7.700$ 6.200$ 7.700$ 3.850$ 6.200$ 3.850$
Actividad 12 Empezada Finalizada 11.100$ 10.900$ 11.100$ 5.550$ 10.900$ 11.100$
Actividad 14 Empezada Sin Empezar 13.900$ -$ 13.900$ 6.950$ -$ -$
Actividad 16 Empezada Finalizada 8.400$ 8.400$ 8.400$ 4.200$ 8.400$ 8.400$
Actividad 17 Sin Empezar Empezada 2.900$ 1.100$ 2.900$ -$ 1.100$ 1.450$
Actividad 18 Sin Empezar Sin Empezar 25.200$ -$ 25.200$ -$ -$ -$
Actividad 20 Sin Empezar Sin Empezar 20.300$ -$ 20.300$ -$ -$ -$
228.900$ 133.600$ 104.050$ 102.550$Total:
Referencias
AL 100% AL 50% 0

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ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6
CHECK LIST: “Control Integrado de Cambios”
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
PREGUNTA SI/NO
1.0 DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO
a. ¿Se considera al costo más importante que al tiempo?
b. ¿Se prefiere monitorear costos por fases temporales?
c. ¿Hay grandes entregables que serán elaborados por
especialistas de forma aislada?
d. ¿Se entregaron informes del estado del proyecto?
e. ¿Se realizaron reuniones de seguimiento semanal?
2.0 DEL ANTEPROYECTO
a. ¿Fueron verificados los planos aprobados?
b. ¿Se controló el presupuesto asignado a la obra?
c. ¿Se controló la línea de tiempo del proyecto?
d. ¿Fueron gestionados los contratos de los obreros?
3.0 DE LOS TRÁMITES
a. ¿Se habilitaron las pólizas de caución?
b. ¿Se validaron los permisos de construcción?
c. ¿Se verifico la llegada del agua potable al terreno?
4.0 DEL CURSO DE LA OBRA
a. ¿Se entregó una propuesta gráfica preliminar?
b. ¿Se realizó una cotización de materiales?
c. ¿Se realizó control de aprovisionamiento de materiales?
5.0 DE LA ENTREGA DE INFORMES
a. ¿Se realizaron reuniones semanales de seguimiento?
b. ¿Se entregaron informes preliminares?
c. ¿Los informes preliminares fueron aprobados por el
Sponsor?
d. ¿Los informes fueron aprobados por el PM y el Estudio de
Arquitectura?
e. ¿Se entregó la documentación con el informe final?

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ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6
Gráfico ISHIKAWA:

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ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH
 Adquisición de Personal:
Adquirir el equipo del proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos
disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
En este caso de Estudio se utilizó el plan para la dirección del proyecto, el cual es este
mismo plan de proyecto como entrada para aplicarle como herramienta la “Asignación
previa”, la cual consiste en que los miembros del equipo del proyecto son
seleccionados de forma anticipada. Esto da como resultado las asignaciones del
personal del proyecto las cuales se pueden observar incluidas en el plan de recursos
humanos.
 Necesidades de Capacitación:
Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso que consiste en mejorar las
competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del
equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Para este caso de Estudio se recomienda tomar las asignaciones del personal del
proyecto y el calendario de recursos, que al aplicarles las técnicas de reconocimiento y
recompensas generarán las evaluaciones del desempeño del equipo, las cuales
funcionaran como herramienta para determinar las necesidades de capacitación que
requiera el personal de la obra, pudiendo utilizarse una plantilla similar a la siguiente:
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev. N°0 1
NOMBRE DEL PROYECTO C12VUPBA
NOMBRE
Comentarios
CARACTERÍSTICAS Alto Medio Bajo
CONOCIMIENTOSTÉCNICOS
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO INDIVIDUAL
SENTIDO DE URGENCIA
HABILIDADES BLANDAS
Por ejemplo, si se determina por medio de este proceso que un recurso de cuadrilla no
cuenta con conocimientos en dosificado de concreto, se le envía a una charla
informativa con el Maestro de obras o el Arquitecto para que este le aclare y transmita
el conocimiento requerido.
Todo el personal que participa del proyecto pasará por una Evaluación de Desempeño
al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file personal.

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 Reconocimientos y Recompensas
A través de la dirección del equipo del proyecto, mediante el monitoreo del
desempeño de los miembros del equipo se puede proporcionar una retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
En este proyecto se recomienda tomar las asignaciones del personal del proyecto, las
evaluaciones del desempeño del equipo y los informes de desempeño, para aplicarles
las herramientas de observación y conversación entre el Director de proyectos,
Arquitecto y Maestro de obras, con el fin de determinar si el proceso de desarrollo del
equipo del proyecto está teniendo un efecto positivo, si no es así, buscar métodos o
sugerencias a realizar que generalmente producen solicitudes de cambio en el
personal, ya sea por elección o como consecuencia de acontecimientos incontrolables,
si esto fuese necesario, se gestionan por medio del Control integrado de cambios, si
por el contrario el efecto es positivo, puede generarse un sistema de reconocimientos
y recompensas.
 El Project Manager tendrá un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas
base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su
remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su
c) Cualquier combinación de los logros anteriores promediará los bonos
correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anulará cualquier
bono.
 El Estudio de Arquitectura tendrá un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las
líneas base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre la
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre la
bono.
 El Maestro de obras y la cuadrilla tendrán un Sistema de Incentivo por
cumplimiento de las líneas base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su
bono.

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