Presentazione del libro "Il controllo di gestione nelle piccole imprese di servizi su commessa" del 21/06/2012

1. 1
Fabrizio Di Crosta
IL CONTROLLO DI GESTIONE
NELLE IMPRESE DI SERVIZI
SU COMMESSA
Bologna 21 giugno 2012
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 2
 Perché un libro?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

2. 2
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 3
A chi è rivolto
Controllo di Gestione: per chi
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 4
Per le piccole organizzazioni che erogano
servizi su commessa
Controllo di Gestione: per chi
che desiderano introdurre al loro
interno un sistema di controllo di
gestione efficace per monitorare
l’andamento della loro attività
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

3. 3
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 5
 Società di informatica
 Studi o società di ingegneria ed
architettura
 Studi tecnici e professionali
(consulenza organizzativa, tecnica e direzionale,
studi legali, studi commercialisti, studi grafici,
pubblicitari, web design...)
A chi è rivolto?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
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1. Elementi base del controllo di gestione
2. La gestione della commessa
3. Il controllo di gestione per commessa
4. Reporting ed indicatori
5. Casi pratici
6. Appendice: Il controllo dei progetti
sviluppati su commessa
Indice
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4. 4
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 7
I contenuti
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 8
IL SISTEMA IMPRESA
Perché fare controllo di
gestione
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

5. 5
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 9
Direzione
Controllo
di
Gestione
Sistemi
Informativi
Processi
primari
Qualità
il sistema impresa
Fabrizio Di Crosta
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Il controllo di gestione nelle imprese di
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 Conoscere i costi “reali” dei servizi
 Decidere i prezzi dei servizi in modo
consapevole
 Accrescere il valore della propria impresa
 Valutare i collaboratori e motivarli con
criteri oggettivi
 Ottenere finanziamenti da banche ed
investitori
Perché fare controllo di gestione?
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

6. 6
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 11
 Dare trasparenza sulle dinamiche dei
costi al cliente (privato, pubblico)
 Capire quali servizi sono remunerativi...
e quali no
 Prevenire problemi economici e
finanziari
 Ristrutturare l’organizzazione
Perché fare controllo di gestione?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 12
Perché non è più un periodo di
vacche grasse!
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7. 7
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 13
IL SISTEMA IMPRESA
Elementi base
del controllo di gestione
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
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servizi su commessa 14
 determinazione degli obiettivi
espressi in termini quantitativi
 misurazione dei risultati
effettivamente realizzati
 confronto degli obiettivi con i
risultati
 scelta delle azioni correttive
Elementi base del controllo di gestione
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8. 8
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 15
1) Definizione e classificazione della
struttura dei codici commessa e
relativa assegnazione delle attività
svolte
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
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servizi su commessa 16
2) Definizione dei costi standard per
le risorse umane e tecniche
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
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9. 9
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 17
3) Implementazione della consuntivazione
delle attività
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
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4) Raccolta ed imputazione su commessa
delle spese per acquisto di materiali e
servizi
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
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10. 10
Fabrizio Di Crosta
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5) Definizione del budget.
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
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6) Elaborazione dei dati raccolti per la
generazione di prospetti riassuntivi
per l’analisi degli scostamenti.
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
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11. 11
Fabrizio Di Crosta
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servizi su commessa 21
7) Analisi del reporting e definizione di
azioni correttive
Nelle piccole organizzazioni di servizi...
Fabrizio Di Crosta
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 Pianificazione e controllo delle
commesse o dei progetti
 Consuntivazione dei costi e delle
attività
 Controllo dei costi indiretti e di
struttura
 Corretta allocazione temporale di costi
e ricavi
Aspetti da non sottovalutare
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12. 12
Fabrizio Di Crosta
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IL SISTEMA IMPRESA
La contabilità direzionale
Fabrizio Di Crosta
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La contabilità direzionale
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13. 13
Fabrizio Di Crosta
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Fabrizio Di Crosta
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IL SISTEMA IMPRESA
La contabilità analitica
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14. 14
Fabrizio Di Crosta
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Natura del
costo
Destinazione
Centro di
Costo
La contabilità analitica
Fabrizio Di Crosta
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 Confronto fra costi consuntivi
(spaziale e temporale)
 Confronto fra costi consuntivi
e predeterminati
(budget/preventivi)
Uno degli obiettivi della contabilità
analitica è il controllo dei costi
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15. 15
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 29
Determinazione dei costi standard
individuazione dei centri di costo
definizione delle “condizioni operative
standard” di ogni centro
determinazione degli standard unitari
determinazione dei “volumi di
produzione”
sviluppo dei costi standard
Fabrizio Di Crosta
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Le tipologie di costi
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16. 16
Fabrizio Di Crosta
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Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 31
 dove nasce il costo?
 quando nasce?
 come è composto?
 a chi attribuire la responsabilità di
utilizzo del fattore e a chi invece la
responsabilità economica?
Individuare il costo di un oggetto significa
poter rispondere ai seguenti quesiti:
Fabrizio Di Crosta
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Il controllo di gestione nelle imprese di
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controllare l’efficienza
verificare la produttività degli impianti/
reparti/uffici
capire quale prodotto/servizio guadagna
e quale perde
formulare prezzi e tariffe
Analisi dei costi (cost management)
per
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17. 17
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
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 Direct costing
 Full costing
 Activity based costing
 ....
Le tecniche di determinazione
dei costi
Fabrizio Di Crosta
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servizi su commessa 34
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18. 18
Fabrizio Di Crosta
Ricavi
Costi Variabili
1° Margine
Costi fissi specifici
Costi fissi/struttura
2° Margine di contribuzione
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Calcolo del
costo del
prodotto/
servizio/
commessa
Direct
vs
Full
Costing
Fabrizio Di Crosta
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Il controllo di gestione nelle imprese di
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Struttura della Co.An.
Piano dei centri
di costo
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19. 19
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
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servizi su commessa 37
Costi
CdC
Diretti
CdC
Ausiliari
CdC di
Struttura
Fabrizio Di Crosta
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Centri di
Costo
indiretti
Centri di
Costo
diretti
Cost Driver Commesse
Il problema dell’allocazione dei costi alle commesse
Criteri di ripartizione
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20. 20
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 39
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
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IL SISTEMA IMPRESA
Strumenti di controllo
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21. 21
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 41
 Analisi di bilancio
 Budgeting
 Consuntivazione
 Analisi degli scostamenti
Gli strumenti del controllo
Fabrizio Di Crosta
Perché l’analisi di bilancio?
Per formulare VALUTAZIONI PROSPETTICHE e COMPARAZIONI
STORICHE delle potenzialità aziendali esaminando gli aspetti:
 ECONOMICI  capacità dell’azienda di produrre redditi
futuri;
 FINANZIARI  capacità dell’azienda di mantenere un
sostanziale equilibrio tra fonti di finanziamento ed
impieghi;
 PATRIMONIALI  capacità dell’azienda di conservare nel
tempo il proprio patrimonio.
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22. 22
Fabrizio Di Crosta
 Vengono DEFINITI ed INTERPRETATI dei RAPPORTI
tra le VARIABILI ECONOMICHE, FINANZIARIE e
PATRIMONIALI più significative.
Analisi per INDICI
Analisi per FLUSSI
 Vengono esaminati CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
e CASH FLOW per determinare se la gestione
genera oppure assorbe liquidità.
Fabrizio Di Crosta
APPROCCI dell’ANALISI:
 ORIZZONTALE  le variabili esaminate in ambito
aziendale vengono confrontate con quelle delle
altre aziende appartenenti allo stesso settore e
riferite allo stesso periodo di tempo.
 VERTICALE  le variabili esaminate vengono
confrontate, all’interno dell’azienda, con le
corrispondenti dei periodi precedenti.
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23. 23
Fabrizio Di Crosta
Perchè il Budget?
Per avere un REALE strumento di CONDUZIONE
aziendale che permetta alla Direzione di:
 esprimere sempre tutti i programmi di attività in
QUANTITÀ e VALORI
 evidenziare EFFICIENZA ed INEFFICIENZA OPERATIVA
 migliorare l’ORGANIZZAZIONE aziendale
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 46
Quanto è utile il budget
in periodi di forti
turbolenze?
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24. 24
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 47
Comunque
stabiliamo
quanto possiamo
spendere e per
cosa
Fabrizio Di Crosta
Analisi di benchmark rispetto
al mercato di riferimento
Data l’importanza del comportamento della
clientela nella formazione della redditività
aziendale, diventa importante confrontarsi su tale
aspetto.
Ciò è rilevante anche per valutare il significato dei
propri risultati reddituali e la loro sostenibilità nel
tempo.
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25. 25
Fabrizio Di Crosta
Struttura
Organizzativa
Risultati
Economico
Finanziari
Posizionamento
Competitivo
Mercato
L’analisi dello stato di salute dei concorrenti diretti,
può sempre giovare alla “normale” attività di un’impresa,
ma si rivela essenziale e necessario qualora si decida di valutare
opportunità di espansione e di miglioramento della propria
posizione sul mercato
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
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servizi su commessa 50
IL SISTEMA IMPRESA
La commessa o progetto
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26. 26
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 51
 Qualità
 Tempi
 Costi
La gestione della commessa:
gli aspetti da tenere sotto controllo
la gestione sistemica di un’impresa complessa,
unica e di durata determinata, rivolta al
raggiungimento di un obiettivo chiaro e
predefinito mediante un processo continuo
di pianificazione e controllo di risorse
differenziate e con vincoli interdipendenti
di costi - tempi – qualità
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 52
 WBS, OBS
 Diagrammi di Gantt
 CPM, Pert
 Earned Value
 ...
Gli strumenti di project management
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27. 27
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 53
 EV = BAC x %WIP
Earned Value (EV)
Budget at Completion
Work in Progress
Come valuto
l’avanzamento “fisico”
dei lavori?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 54
Gli elementi chiave
Codifica delle
commesse
Pianificazione
Consuntivazione
Controllo
avanzamento
Analisi dati
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28. 28
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 55
 Promozione
 Attività commerciali e marketing
 Organizzazione e gestione
 Amministrazione
 Sviluppo progetti
 Assistenza clienti
 Ore non lavorate
Classificazione delle commesse
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 56
 Il timesheet
 La valorizzazione delle ore lavorate
(determinazione della tariffa oraria)
 I costi delle consulenze esterne “a
forfait” o a consuntivo
 Valutazione del W.I.P.
La consuntivazione: fattori chiave
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29. 29
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 57
IL SISTEMA IMPRESA
Il reporting
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 58
Il conto economico
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30. 30
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 59
Il C.E. di commessa
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
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 Dipendenti
 Collaboratori continuativi
 Soci/Partner/Titolari
 Consulenti esterni
I problemi nel calcolo del costo
del personale
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31. 31
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 61
 Costi risorse umane
 Costi risorse tecniche
 Costi acquisto beni e servizi, su commessa e per la struttura
 Costi per materiali di consumo
 Costi per canoni utenze internet e telefoni
 Costi per viaggi e trasferte
 Costi di manutenzione/riparazione
 Costi di manutenzione impianti
 Costi di affitto dei locali
 Costi per consulenze direzionali
 Costi di pubblicità e marketing
 Costi per riscaldamento
 Costi per energia elettrica
 Costi per consumo di acqua
 Spese amministrative e generali
 Oneri finanziari
Come registro i costi nel S.I.
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 62
 Non solo fatturato!
 Cost drivers efficaci
 Ore lavorate?
 Revised budget
I metodi di ripartizione dei
costi indiretti
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32. 32
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 63
 Ricavi maturati mensilizzati
 Consumi di prodotti e servizi
 Costo del personale
 La valutazione degli investimenti
 I costi delle risorse tecniche
 ...
La rilevazione dei costi e ricavi
consuntivi
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 64
 Indici finanziari
 Valutazione del Cash Flow
Gli aspetti finanziari della gestione
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33. 33
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 65
L’implementazione del
controllo di gestione e
il sistema informativo
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 66
Le Piccole e Medie Imprese Italiane nascono spesso dall’idea e dalle capacità
innovatrici di persone inesperte nella gestione dell’azienda attraverso tecniche
manageriali evolute. In caso di crescita di business emerge sovente
l’inadeguatezza a fronteggiare problematiche più complesse per diversi fattori:
 costi eccessivi da sostenere per mantenere personale qualificato
all’interno dell’organico;
 poco tempo a disposizione da parte dell’imprenditore da dedicare al
controllo di gestione, anche a causa di un eccessivo impegno nell’operatività
quotidiana;
 carenza dei sistemi informatici alla portata della piccola azienda;
 inadeguato supporto fornito dai consulenti fiscali ed amministrativi su
aspetti specifici della gestione quali analisi degli indici di bilancio,
budgeting, analisi degli scostamenti, determinazione del costo del
prodotto o del servizio, reporting per il controllo di gestione, ecc..
Il contesto di riferimento
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34. 34
Fabrizio Di Crosta
Misurare le performance?
Una delle cause della bassa competitività di
alcune imprese italiane è la scarsa
propensione a misurare le prestazioni dei
processi da parte del management per
svariati motivi:
 interessi personali o di parte
 ignoranza
 incapacità
 mancanza di tempo …
10/12/2008 67
Fabrizio Di Crosta
Misurare le performance
Molti imprenditori e manager non conoscono
alcuni semplici indicatori di performance
della propria azienda al di fuori dei principali
indici economico-finanziari.
Perché accontentarsi di sapere come è
andata la gestione quest’anno senza cercare
di capire quali potranno essere
i risultati futuri?
10/12/2008 68
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

35. 35
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 69
 Quanto mi costa realizzare il prodotto che vendo?
 Quali tipi di investimenti mi posso permettere per restare
competitivo?
 Qual è la reale redditività della mia azienda?
 Il mio investimento è adeguatamente protetto dalle
fluttuazioni del mercato?
 Posso potenziare il personale? È meglio rivolgermi al lavoro in
affitto, oppure appaltare a terzi alcune lavorazioni/attività?
CONOSCERE PER CAPIRE
Quanti imprenditori sanno rispondere con precisione ai quesiti seguenti:
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 70
Cultura
Crescita
Reddito
Soddisfazione
del personale
Soddisfazione
della domanda
Processi
Tecnologia
Persone
Strutture
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36. 36
Fabrizio Di Crosta
Misurare le performance?
 Se vogliamo però sapere se la nostra organizzazione
è realmente efficace nel soddisfare le esigenze del
mercato, efficiente nell’utilizzo delle risorse, ...
 se il personale che vi opera è adeguato a svolgere il
proprio ruolo, ...
 se è motivato per dare il massimo, ...
 se i sistemi informatici sono utilizzati nel modo
giusto…
dobbiamo misurare i nostri servizi, i processi,
le prestazioni attraverso un sistema di indicatori
adeguato all’organizzazione
10/12/2008 71
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 72
Il controllo della bontà della gestione
non può prescindere dal monitoraggio di
indicatori che sono in grado di valutare le
prestazioni e di confrontarle nello spazio e nel
tempo con se stessi e con la concorrenza
Misurare le performance?
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37. 37
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 73
Analisi degli scostamenti
Verificare la VALIDITÀ delle SCELTE
Valutare le PRESTAZIONI REALIZZATE
Avviare TEMPESTIVAMENTE le AZIONI CORRETTIVE
FASE 4FASE 1 FASE 2 FASE 3
FOCALIZZAZIONE
delle CAUSE e
delle
RESPONSABILITÀ
APPLICAZIONE
dei CORRETTIVI
QUANTIFICAZIONE
dello
SCOSTAMENTO
CONFRONTO tra
BUDGET e
CONSUNTIVO
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 74
Anche la piccola media impresa
non può più essere gestita
“navigando a vista”
non possono e non devono essere
rilevanti solo i dati relativi
ai volumi di fatturato (o ricavi?)
Misurare le performance?
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38. 38
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 75
Disporre di un patrimonio informativo e condividerlo
con interlocutori terzi che direttamente o
indirettamente sono coinvolti nella sopravvivenza e
nello sviluppo dell’impresa è un elemento di forza:
Basilea 2/3 premia le imprese con una solida struttura
economico-patrimoniale-finanziaria
che possono accedere al mercato del credito con minori
ostacoli e costi più contenuti.
Misurare le performance?
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 76
L’identificazione di quelli che sono gli indicatori
più opportuni per monitorare l’andamento
aziendale non può essere imposta dall’esterno,
deve essere un processo di analisi interna
dell’organizzazione
Nella definizione degli obiettivi
aziendali dovrebbero essere
individuati e considerati i fattori
chiave di successo gli aspetti
attraverso cui l’azienda deve
competere sul mercato
La scelta degli indicatori
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39. 39
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 77
Gli indicatori chiave di
rendimento, o «KPI» (Key
Performance Indicators),
sono utilizzati per ottenere
una misura dell’esito delle
azioni intraprese in relazione
ai
«fattori critici di successo»
(CSF – Critical Success
Factors) che, definiti in sede
di pianificazione strategica,
rappresentano macro-
obiettivi ed obiettivi veri e
propri che l’azienda si è
posta di raggiungere entro
un termine prefissato.
I KPI sono utilizzati quindi, nella sostanza, per misurare
quantitativamente l’aderenza delle azioni
dell’organizzazione a tali fattori
I Key Performance Indicators
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 78
I KPI da soli non bastano
a risolvere il problema....
Gli indicatori di sintesi,
per funzionare, devono
essere integrati in un
sistema strutturato di
information delivery in
grado di gestire l’analisi
dei dati in chiave
strategica
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

40. 40
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 79
analisi dell’azienda, dei suoi prodotti o servizi,
del mercato e degli obiettivi del management
progettazione di un sistema informatico di
raccolta dati integrato con gli applicativi
esistenti, ottimizzato per il calcolo degli
indicatori fondamentali
dashboard (o “cruscotto”)
struttura informativa che permette di tenere
sotto controllo l’andamento attuale delle attività,
istituita ai diversi livelli aziendali per monitorare
determinati indicatori fondamentali per
consuntivare l’effetto delle scelte di gestione
Dashboard
Fabrizio Di Crosta
Dashboard
 la dashboard è quindi un sistema di rilevazioni per indici
spesso mantenuto attraverso strumenti informativi che
agevolano la visione d’insieme tramite indicatori sintetici
che consentono di focalizzare l’analisi di trend e tendenze e
di effettuare simulazioni
 La dashboard consente principalmente di instaurare
relazioni tra i diversi indicatori adottati, permettendo di
esprimere semplici ipotesi di scenari futuri
 È evidente che si tratta ancora di relazioni semplificate e di
una visione parziale degli scenari di simulazione, tuttavia
può essere utile alle decisioni di ambito strategico
10/12/2008 80
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

41. 41
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 81
Dashboard
sistema informatico
flessibile, dotato di
strumenti di business
intelligence
per effettuare analisi
di dettaglio
Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 82
Le Balanced Scorecard non costituiscono
solo uno strumento di controllo che
consente di monitorare l’andamento delle
proprie performance nel tempo, ma
rappresentano una
metodologia di controllo strategico
utilizzata per documentare, comunicare,
attuare e gestire la strategia di tutta
l’organizzazione
allo scopo
di tradurre missioni e strategie in un
insieme completo e bilanciato di indicatori
di misura delle prestazioni.
Balanced Scorecard
La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

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Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 83
Balanced
Scorecard
nuovo sistema di gestione
dell’azienda, finalizzato a
misurare l’effettivo
raggiungimento della strategia
dell’organizzazione e degli
obiettivi da essa derivanti
metodologia che
permette di impostare un
insieme di indicatori di
misura intorno ai quali
implementare un sistema
di controllo direzionale
efficace.
Balanced Scorecard
Fabrizio Di Crosta
L’idea nasce dal
fatto che gli
indicatori
economici e
finanziari sono
indicatori ex post
che forniscono
informazioni
relative ad azioni
che sono state già
realizzate
Occorre pertanto
identificare un insieme
di indicatori che
permetta di monitorare
l’organizzazione da
diverse prospettive, ma
soprattutto che
scaturisca dalla
strategia definita dal
management e dagli
obiettivi che ne
derivano
10/12/2008 84
Balanced Scorecard
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Fabrizio Di Crosta
Il “bilanciamento” degli indicatori
nasce per evitare che i buoni
risultati di un settore di attività,
di una divisione o di una funzione
possano trasformarsi in danni per
altri settori/divisioni/funzioni.
Il processo che porta l’azienda a
definire obiettivi ed indicatori,
implementare dashboard e
sistemi di controllo di gestione
ispirati alle Balanced Scorecard
deve però essere guidato da
professionisti competenti e
capaci, che sappiano orientarsi sia
fra gli aspetti puramente
informatici, sia fra i sistemi di
gestione aziendale più moderni
10/12/2008 85
Balanced Scorecard
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 86
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Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 87
Balanced Scorecard
Le Balanced Scorecard
prevedono di analizzare i
risultati dell’azienda sulla base
di 4 dimensioni rilevanti
prospettiva economica
finanziaria
prospettiva del
cliente
prospettiva della gestione
dei processi
prospettiva di
innovazione ed
apprendimento,
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 88
Balanced Scorecard
1. la prospettiva della performance economica finanziaria, che
pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative di
profitto degli azionisti;
2. la prospettiva del cliente, che fa riferimento alla necessità di
orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo
manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza;
3. la prospettiva della gestione dei processi, diretta
all’individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei
clienti e degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative di
miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli
aziendali;
4. la prospettiva di innovazione ed apprendimento, strettamente
connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento, che
consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di:
capacità e competenze del personale, motivazione,
responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema
informativo.
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Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 89
Datawarehouse, BSC e business portal, questi i
pilastri su cui poggia la costruzione di
un'infrastruttura informatica capace di orientare i
sistemi di reporting in chiave strategica,
permeando i tre momenti caratteristici del ciclo di
produzione dell'informazione:
 raccolta dei dati
 produzione e
 comunicazione delle informazioni
Fabrizio Di Crosta
10/12/2008 90
Il valore aggiunto della BSC è rappresentato dalla mappa
strategica, che consente di conformare le azioni della gestione
operativa alle linee guida strategiche espresse grazie alla
definizione della mission.
La BSC non rappresenta solo uno strumento efficace per
favorire il cambiamento strategico bensì è, di per sé, un
cambiamento organizzativo.
Se, da un lato, infatti, affianca il management nel momento in
cui decide di perseguire una nuova strategia, dall’altro,
comporta l’esigenza di innovare i meccanismi di
funzionamento aziendale.
Balanced Scorecard
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Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 91
IL SISTEMA IMPRESA
Sistemi informatici a
supporto del controllo di
gestione
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 92
 Prodotti commerciali di settore
 Prodotti commerciali generici
 Software open source
 Soluzioni ad hoc sviluppate su misura
Quale sistema informatico per
il controllo di gestione?
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Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 93
Quale sistema informatico per
il controllo di gestione?
Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 94
 Ing. Roberto Gallerani
 Dott. Giulio Tassi
 Dott. Marco Francioni
A seguire cedo la parola a:
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Fabrizio Di Crosta
21/06/2012
Il controllo di gestione nelle imprese di
servizi su commessa 95
Grazie,
Fabrizio Di Crosta
Studio Ing. Fabrizio Di Crosta
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