Ausencia de Administradores Deportivos en las Ligas ubicadas en la "UDS"

Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
LA AUSENCIA DE ADMINISTRADORES Y/0
GERENTES DEPORTIVOS EN LAS LIGAS
UBICADAS EN LA UNIDAD DEPORTIVA EL
SALITRE “UDS”
1

INTRODUCCIÓN
Es necesario precisar que el deporte en Bogotá se regula por las normas
nacionales como la Constitución Política de Colombia, la ley del deporte; estas
sirven de marco a las iniciativas públicas y privadas. Las Ligas deportivas son
entidades de carácter privado, que tienen como asamblea a los clubes de su
disciplina deportiva de la región. Su misión principal es fomentar el desarrollo y la
práctica deportiva. Cuentan con el apoyo del estado, el cual facilita instalaciones
deportivas, recursos frescos para proyectos y apoyo de recurso humano.
Las ligas deportivas cumplen la función de fomentar, patrocinar y organizar la
práctica del deporte y sus modalidades deportivas dentro de un ámbito territorial
del departamento e impulsar programas de interés público y social. Sus planes y
programas hacen parte del Plan Nacional del Deporte y la Recreación y la
Educación Física en los términos de la Ley 181 de 1995.
2

Los responsables de la dirección de las entidades deportivas al ingreso del nuevo
siglo juegan roles fundamentales. Además de ser los responsables de organizar,
dirigir y controlar las funciones desempeñadas por las personas que están bajo su
supervisión, también tienen que velar por la proyección, tanto en el ámbito
nacional como en el internacional. Las actuales políticas del sector deportivo
pretenden lograr una mejora cualitativa y cuantitativa de su proceso. Para
alcanzar estos propósitos, no basta con capacitar a los técnicos, directivos y
aumentar la jornada laboral destinada a prestar atención a las demandas del
deporte, sino que también es necesario contar con diagnósticos vigentes que
permitan obtener información sobre su gestión.
Algunas de las funciones que éstos desarrollan habitualmente, de cuyo éxito
depende el buen desarrollo de las entidades, están relacionadas, entre otras
cosas, con procesos de planificación, organización, control y supervisión técnica, y
de manejo de recursos financieros. La observación de estas funciones permite
configurar una visión de la labor del directivo.
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Uno de los aspectos de mayor preocupación en la actualidad, radica en como hacer
mejor el ejercicio de la dirección de las entidades deportivas, siendo uno de los
caminos el detectar las deficiencias que se presentan durante su desempeño.
El problema es inquietante y afecta no tan solo al quehacer deportivo, sino
también es materia de interés de los más diversos campos de desempeño. Pero en
contraste con otras realidades, las entidades deportivas carecen en la actualidad
de instrumentos adecuados destinados a medir el desempeño de los máximos
responsables de su dirección. En este sentido, el reto está enfocado a dos
aspectos: por un lado proponer instrumentos que permitan establecer la calidad
del desempeño directivo detectando las deficiencias y, por otro, asumir las
necesidades de perfeccionamiento adecuadas a cada caso.
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El afrontar la realidad de lo que estamos haciendo, bien o mal, resulta
imprescindible para la mejoría. Uno de los caminos es el uso de instrumentos
apropiados. La evaluación constituye en la actualidad una herramienta básica
para la optimización, debido a que permite recoger, comprobar, compartir,
ofrecer y utilizar información sobre la labor desarrollada tanto del responsable de
la dirección de la entidad, así como de las personas que se encuentran bajo su
cargo. Es decir, la evaluación es el proceso que permite apreciar, dentro de la
mayor objetividad posible, la actuación de una determinada persona durante un
determinado período de tiempo, en relación con su desempeño habitual, con el
fin de tratar de mejorar las actuaciones futuras en orden a un mayor desarrollo
tanto personal como institucional.
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Todo directivo debe juzgar y evaluar su gestión y la desarrollada por sus
colaboradores. La evaluación no es un método de medida destinado a establecer
si es buen o mal director y/o presidente, sino más bien un proceso que trata de
ayudar a mejorar su cometido. Tampoco es un fin en sí misma, sino un medio, un
instrumento, una herramienta que sirve para mejorar y potenciar la labor
directiva.
La evaluación es sobre todo un instrumento que permite mejorar la eficiencia de
la gestión orientando debidamente las actividades y conductas, así como permite
reforzar el rol directivo como agente transmisor de los objetivos y valores
establecidos por la dirección. Es también un instrumento de información y
comunicación que permite conocer su desempeño como los de sus colaboradores.
Por otro lado permite mejorar las comunicaciones tanto ascendentes como
descendentes, se constituye en un instrumento de motivación, porque permite
conocer las demandas y necesidades de los colaboradores en materias de
orientación profesional y formación.
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No se trata de poner en tela de juicio el desempeño de quien se encuentra al
frente de una entidad deportiva, sino que lo que se pretende es destacar aquellos
aspectos que se han de contemplar en un proceso evaluativo, dejando
establecido que éste debe poner énfasis en el respeto de la integridad del máximo
directivo. Dentro de los elementos a evaluar, tenemos, en primer lugar, si éste
presta atención a la estructura y en segundo lugar, si se establecen los criterios
bajo los cuales el máximo directivo asigna las tareas a los colaboradores más
directos, ya que estructura y organización son dos elementos estrechamente
ligados que afectan el funcionamiento de la entidad.
Es preciso manifestar que el interés por llegar a dirigir una entidad deportiva en
los últimos tiempos ha sido temática incisiva. Este hecho es debido
fundamentalmente a la trascendencia adquirida por el deporte en la sociedad.
Pero algunas veces, quienes aspiran a guiar los destinos de estas entidades,
adolecen de los conocimientos y capacidades adecuadas para desempeñar tal
función.
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Esta debilidad implica que durante su desempeño se puedan presentar una serie
de situaciones que, en definitiva, afectan el ejercicio directivo y con ello el de su
entorno. La responsabilidad se debe orientar a la búsqueda de modelos eficientes
y de calidad en la dirección, lo que de lugar a que emerjan investigaciones y
publicaciones que tratan de establecer el deber ser de la labor de dirección. En el
campo de la gestión deportiva no son muchas las aportaciones. Algunos autores
procuran contribuir al proceso de optimización de esta importante labor, entre los
que destacan Heinemann (1987), quien trata y señala la importancia e impacto
que tiene la gestión deportiva desde una perspectiva económica. Otro punto de
vista es el de Camps (1993), que examina las federaciones bajo una perspectiva de
su funcionamiento jurídico. París (1996) analiza las organizaciones deportivas sin
fines de lucro, dentro de las cuales se encuentran las federaciones autonómicas.
Mestre (1997) en sus diversas publicaciones, aporta su visión del funcionamiento
y la labor de las instituciones deportivas de carácter municipal.
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Acosta (1999) señala el camino del deber ser del desempeño de la gestión en las
organizaciones deportivas. Blanco [et al.] (1999) analizan las estructuras
deportivas desde la perspectiva legal. Sin embargo, ninguno de estos destacados
autores se aproxima o llega a señalar como optimizar la labor de dirección.
Por otro lado, es interesante destacar cómo han surgido una serie de revistas
especializadas en el ámbito de la gestión, las cuales aportan antecedentes
específicos de la labor de dirección en diversas partes del mundo como son:
Management Science, Journal of Sports Management, Management & Empresa,
Management Learning, etc., lo cual demuestra la vigencia y preocupación por la
presente problemática.
A partir de ambas premisas, se debería establecer la relevancia de efectuar un
profundo cambio al ejercicio directivo, incorporando criterios que se vinculen a
los procesos de modernización. Para ello se deben considerar los conceptos de
eficiencia y eficacia, pero otorgando las debidas oportunidades a quiénes están al
frente de la entidad.
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El rol que adquiere quien se encuentra al frente de una entidad deportiva, se
puede visualizar a través de su estilo de dirección, que por lo general se basa en
sus propias creencias, convicciones, valores y actitudes aprendidas a lo largo del
tiempo, primero como deportista, luego como dirigente y finalmente en su
calidad de director de una entidad deportiva.
El papel que desempeñan los directivos en su calidad de cabeza visible de la
dirección, queda claramente establecido por Mintzberg, autor citado por Gil y
Giner de la Fuente (1991), quienes lo representan a través de un conjunto de
acciones que desarrolla éste en su calidad de responsable de la organización como
son las de: representar, comunicar, informar, liderar, recibir, transmitir, llevar,
recopilar, tomar decisiones, servir de empresario, participar en negociaciones,
prever, asignar recursos, orientar, y demás. citando sólo algunas de las
comúnmente desarrolladas. Se pueden agregar otras tantas más como, planificar,
organizar, supervisar, controlar, relacionar, generar ambientes adecuados para el
desempeño de las fusiones, servir de agente de cambio, innovar, etc.
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La dirección se proyecta tanto al interior de la entidad como a toda la comunidad,
teniendo en múltiples oportunidades reconocimientos importantes, que son
producto de los resultados fruto de esta labor. Sin embargo, en otras ocasiones es
censurado por quiénes están atentos a dichos acontecimientos, lo cual induce a
investigar sobre la calidad de la gestión, formulando propuestas concretas
destinadas a implementar medidas preventivas orientadas a aquellos que tienen
por misión el dirigir los destinos del quehacer de las instituciones deportivas, más
aún si éstas se proyectan en el ámbito internacional.
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GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para
los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo.
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse
como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer
una definición concreta de ese término.
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El deporte es una práctica social, un componente cultural que genera prestigio,
representa el orgullo de un país y trabaja por la paz entre las sociedades. El
deporte está compuesto por diferentes tipos de pensamientos pero con un
objetivo en común. Practicarlo es una satisfacción personal para todos. Además,
es potencialmente un catalizador para combatir de frente el aburrimiento, la
violencia, las malas actitudes, la ineficiencia, el estrés, la lucha contra la droga y el
alcohol, representa calidad de vida (salud, familia, sociedad).
La gerencia deportiva es simplemente el ejercicio de un grupo de personas que
trabajan en conjunto con el fin de alcanzar objetivos encaminados al logro total
de una entidad. Parte del trabajo es organizar, coordinar, dirigir, delegar y
controlar acciones a base de los recursos disponibles; y también se establecen
cuáles no se tienen para conseguirlos. La meta principal es cumplir. Hay tres
fundamentos claves en la gerencia deportiva que permite que los planes de
trabajo fluyan y obtengan el apoyo de los públicos que lo componen.
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Primer fundamento: Un buen negocio es el resultado del manejo correcto y
adecuado de los recursos disponibles, en donde se obtiene como resultado un
impacto económico positivo para las partes involucradas. El deporte es un
negocio y como tal, hay que estratégicamente conocer la dinámica de sus
oportunidades, ventajas y desventajas para saber administrar y establecer los
objetivos claramente.
Segundo fundamento: Los medios de comunicación son esenciales para
el deporte y son responsables de informar, orientar y adiestrar al público en
cuanto al deporte se refiere. El progreso, gloria y la prosperidad del deporte se
logra a través de la comunicación.
Tercer fundamento: Las familias funcionan como instituciones educativas para la
formación de las personas y el gobierno estimula y desarrolla programas
recreativos y competitivos para contribuir a la calidad de vida que todos
anhelamos. El deporte potencialmente, forma parte de ésta base
educativa porque provee al individuo las capacidades para su desarrollo en la vida
en armonía con su alrededor.
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Queremos gente productiva en el deporte y para el deporte. Sin embargo, para
ello el deporte debe ser manejado y gestionado con la intención de provocar el
apoyo, la pasión y sostenimiento por parte de las familias para que este rinda
frutos. La visualización y la gerencia son esenciales en el deporte. ¿No es así como
se trabaja el deporte? Como me dicen en ocasiones puede ser que sí puede ser
que no. ¿Qué piensan cuando hablamos sobre “nuestra situación deportiva”?
¿Por qué seguimos en el mismo barco? ¿Por qué los logros son ocasionales y no
consecuentes?
Bueno, no es que digamos que vamos a ganar medallas cada vez que salgamos
pero sí que cada representación valga la pena. Y no me refiero a nuestros atletas;
ellos dan más de su 100% y se gana cuando logramos establecer que somos los
mejores, hablo a que todo ciudadano (incluyo a las organizaciones) sientan el
impacto de lo que representa cada vez que salimos a competir y cuán importante
es el deporte en nuestras vidas, estoy segura que los anunciantes (sponsors)
contribuirían más si ven que realmente es productivo y es una inversión redonda.
15

UN GERENTE DEPORTIVO EFECTIVO ES
Aquel que comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
organización.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores y deportistas.
Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.
Se preocupa continuamente por mejorar la comunicación en todos los sentidos.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,
con el logro de los objetivos trazados por la organización.
Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
desviaciones presentadas en el ejercicio anual y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y más que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
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HABILIDADES PARA DESARROLLAR EFECTIVAMENTE
EL TRABAJO GERENCIAL.
La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los
métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas
específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad
para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación
formal o a través de la experiencia personal o de otros.
La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del
equipo que dirige.
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HABILIDADES PARA DESARROLLAR EFECTIVAMENTE
EL TRABAJO DEPORTIVO GERENCIAL.
La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y
como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a
los demás elementos. Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las
tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza
en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores
conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos,
es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala
jerárquica.
18

HALAZGOS
El problema que se vive en las áreas administrativas de las ligas es que no se
encuentran políticas claras de gestión.
“Una planeación táctica y estratégica implica la definición de políticas: financieras,
de estímulos, de capacitación; en la mayoría de las instituciones no se encuentran
unos lineamientos claros que guíen la gestión administrativa”
El denominador común a estas instituciones es una falta de conocimiento de las
teorías de los negocios, que se aplican a la gestión del deporte, y a la incapacidad
de aplicar estos principios de una forma científica para resolver los problemas.
La administración deportiva va más allá de la ejecución de presupuestos o
simplemente con la consecución de objetivos netamente deportivos.
19

HALAZGOS
Las organizaciones deportivas, a falta de administradores deportivos, no están
divididas en áreas funcionales y por tal razón tienden a confundirse las funciones
de sus miembros pues los dirigentes, sin formación administrativa deportiva,
ignoran que existen procesos administrativos que nada tienen que ver con los
deportivos y así mismo una persona que no esté capacitada en administración no
podrá realizarlos con efectividad.
Baja participación de los miembros que conforman las comisiones asesoras en las
ligas deportivas que indican problemas de comunicación, desconocimiento de
funciones y centralización de la información y el poder para la toma de
decisiones.
Los dirigentes deportivos de las diferentes ligas no han implementado el
portafolio de servicios como una de las estrategias para promover el deporte que
representan en el ámbito asociado.
20

HALAZGOS
Algunas personas que aceptan cargos en las ligas deportivas no conocen
completamente sus funciones, ni han reflexionado en la responsabilidad que
asumen al aceptar dichos cargos. Hacer parte de una organización deportiva no
responde a sus expectativas personales tornando frustrante y poco participativo
su papel en la organización.
Incorporar a su proceso organizativo elementos como el manual de
procedimientos, funciones, visión, misión, el organigrama y el portafolio de
servicios.
Establecer un sistema de control y evaluación que permita mejorar cada aspecto
funcional de la organización, en cuanto al desempeño del personal interno, los
resultados deportivos y el área financiera entre otros.
21

HALAZGOS
Establecer mejores mecanismos de gestión de recursos ante la empresa pública y
privada que permitan mejorar o mantener en buenas condiciones la
implementación y los escenarios deportivos e igualmente para que patrocinen la
participación en los diferentes eventos.
La manera de acceder a las bases de datos no se encuentra estandarizada,
tampoco las fuentes presentan la información sistematizada y clasificada, lo que
dificulta, por ejemplo la realización de un estudio de gran alcance.
Será necesario conocer que la carrera administrativa en las instituciones
deportivas de carácter Departamental y del Distrito Capital, no existe en
Colombia. Cualquier persona puede postularse para llegar a un cargo directivo en
una liga deportiva.
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HALAZGOS
Una de las exigencias que se plantean en el momento es que el nuevo dirigente
realice un curso de administración deportiva que ofrecen los entes deportivos y que
tienen una duración de 40 horas, cumpliendo con la normatividad vigente, es decir
de acuerdo a lo anterior, no se requiere un titulo profesional, experiencia
administrativa, conocimiento del deporte o manejo de habilidades gerenciales en
general y en el deporte para integrar un equipo directivo de una liga.
Se percibe que los dirigentes de las ligas deportivas tiene experiencia calificada en
deporte pero no en administración deportiva.
Pocas Ligas gestionan donaciones, según lo indica el estatuto tributario. El cual reza:
Estatuto tributario Donaciones y contribuciones
Artículo 125. Deducción por donaciones
Los contribuyentes del impuesto de renta que estén obligados a presentar
declaración de renta y complementarios dentro del país, tienen derecho a deducir
de la renta el valor de las donaciones efectuadas, durante el año o período
gravable, a:
23

HALAZGOS
1. Las entidades señaladas en el artículo 22, y
2. Las asociaciones, corporaciones y fundaciones, sin ánimo de lucro, cuyo objeto
social y actividad correspondan al desarrollo de la salud, la educación, la cultura, la
religión, el deporte, la investigación científica y tecnológica, la ecología y protección
ambiental, la defensa, protección y promoción de los derechos humanos y el acceso
a la justicia o de programas de desarrollo social, siempre y cuando las mismas sean
de interés general.
El valor a deducir por este concepto, en ningún caso podrá ser superior al treinta
por ciento (30%) de la renta líquida del contribuyente, determinada antes de restar
el valor de la donación. Esta limitación no será aplicable en el caso de las
donaciones que se efectúen a los fondos mixtos de promoción de la cultura, el
deporte y las artes que se creen en los niveles departamental, municipal y distrital,
al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar -ICBF- para el cumplimiento de sus
programas del servicio al menor y a la familia, ni en el caso de las donaciones a las
instituciones de educación superior, centros de investigación y de altos estudios
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HALAZGOS
Para financiar programas de investigación en innovaciones científicas, tecnológicas,
de ciencias sociales y mejoramiento de la productividad, previa aprobación de estos
programas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.
Artículo 125-1. Requisitos de los beneficiarios de las donaciones.
Cuando la entidad beneficiaria de la donación que da derecho a deducción, sea
alguna de las entidades consagradas en el numeral segundo del artículo 125, deberá
reunir las siguientes condiciones:
1. Haber sido reconocida como persona jurídica sin ánimo de lucro y estar sometida
en su funcionamiento a vigilancia oficial.
2. Haber cumplido con la obligación de presentar la declaración de ingresos y
patrimonio o de renta, según el caso, por el año inmediatamente anterior al de la
donación.
3. Manejar, en depósitos o inversiones en establecimientos financieros autorizados,
los ingresos por donaciones.
25

HALAZGOS
Artículo 125-2. Modalidades de las donaciones.
Las donaciones que dan derecho a deducción deben revestir las siguientes
modalidades:
1. Cuando se done dinero, el pago debe haberse realizado por medio de cheque,
tarjeta de crédito o a través de un intermediario financiero.
2. Cuando se donen títulos valores, se estimarán a precios de mercado de acuerdo
con el procedimiento establecido por la Superintendencia de Valores. Cuando se
donen otros activos, su valor se estimará por el costo de adquisición más los ajustes
por inflación* efectuados hasta la fecha de la donación, menos las depreciaciones
acumuladas hasta esa misma fecha.
Artículo 125-3. Requisitos para reconocer la deducción.
Para que proceda el reconocimiento de la deducción por concepto de donaciones, se
requiere una certificación de la entidad donataria, firmada por Revisor Fiscal o
Contador, en donde conste la forma, el monto y la destinación de la donación, así
como el cumplimiento de las condiciones señaladas en los artículos anteriores.
26

HALAZGOS
En ningún caso procederá la deducción por concepto de donaciones, cuando se
donen acciones, cuotas partes o participaciones, títulos valores, derechos o
acreencias, poseídos en entidades o sociedades.
Los contribuyentes que hagan donaciones a organismos del deporte aficionado
tales como clubes deportivos, clubes promotores, comités deportivos, ligas
deportivas, asociaciones deportivas, federaciones deportivas y Comité Olímpico
Colombiano debidamente reconocidas, que sean personas jurídicas sin animo de
lucro, tienen derecho a deducir de la renta el 125% del valor de la donación,
siempre y cuando se cumplan los requisitos previstos en los artículos 125, 125-
1, 125-2 y 125-3 del Estatuto Tributario.
De las 20 ligas ubicadas en la “UDS”, el 55% tienen página Web. Obteniendo
resultados como ganar dinero, hacer negocios, atraer clientes, información,
servicio al cliente externo e interno entre otros.
27

HALAZGOS
La gran mayoría de las ligas ubicadas en la UDS, no poseen ficha única ni de
transferencia.
No se percibe portafolio de servicios. Este tipo de portafolio sirve para dirigirse a
potenciales clientes, posibles socios comerciales, proveedores, Productos o
servicios que ofrece, entre otros.
No se percibe en las ligas un área o departamento de marketing, cuyo objetivo es
ubicar y posicionar la liga en el mercado, e incrementar las ventas o los ingresos.
Se evidencio que el 95% de las ligas no pagan servicios públicos, los asume el IDRD.
Se evidencio que el 95% de las ligas no poseen manual de funciones ni de
procedimientos.
Se evidencio que el 95% de las ligas no posee certificación de calidad ISO 9001.
28

HALAZGOS
Falta formación postgradual en los presidentes de las ligas en campos de la
administración o gerencia deportiva.
Mientras los Presidentes de las ligas no reciban remuneración alguna no van a
dedicarse el tiempo requerido a esta labor.
Se percibió que el 70% de las ligas no posee Gerente o Director Deportivo.
Escasa creatividad para reconocer nuevas oportunidades comerciales y de negocio,
limitándose sólo a inscripciones o abonados, aportes del IDRD, desaprovechando
otras vías de generación de recursos.
29

Bibliografía
Acosta, R. (1999). Dirección y administración de las organizaciones deportivas.
Barcelona: Paidotribo.
Aélion, F. (1997). El arte de dirigir. Barcelona: Gestión 2000.
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Drucker, P. (1993). Administración para el futuro: la década de los 90 y más allá.
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31

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