Nelle organizzazioni pochi temi sono fondamentali come lo sviluppo dei talenti, la trasmissione efficace dell'esperienza agli altri, la delega ed il controllo. Il Manager Coach riesce a realizzare tutti questi obiettivi nel modo più efficace ed efficiente.

1. IL MANAGER COACH:
la nuova forma di leadership
SYNERGY Consulting S.r.l. - IL MANAGER COACH: la nuova forma di leadership pag. 1

2. SOMMARIO
1 - Dal Capo tradizionale al Manager coach
2 - Presupposti e competenze del Manager Coach
3 – Lo strumento per il coaching dei collaboratori
4 – La motivazione dei collaboratori
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3. IL CAPO CHE COMANDA
Lo stile dittatoriale serve al
manager per avere tutto
sotto controllo …
… può irritare e demotivare i
collaboratori, che non hanno
autonomia,
che non osano reagire, anche
perché la loro reazione viene
ignorata …
… e che si limitano a
prestazioni mediocri …
Controllo del Capo = 100 %
Autonomia del collaboratore = 0 %
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4. IL CAPO CHE PERSUADE
Il manager espone la sua
idea e si aspetta che venga
accettata …
… il collaboratore risponde
con un sorriso di circostanza
…
… affrettandosi ad eseguire
le istruzioni …
… e si chiede: ho una effettiva
possibilità di scelta ?
Controllo del Capo = 66 %
Autonomia del collaboratore = 33 %
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5. IL CAPO CHE DISCUTE
Sia il manager sia i
collaboratori espongono la loro
idea …
… ed i due punti di vista hanno
lo stesso rilievo …
… per arrivare ad una decisione
veramente democratica …
… ma può comportare un
eccessivo dispendio di energie e
tempi lunghi
Controllo del Capo = 33 %
Autonomia del collaboratore = 66 %
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6. IL CAPO CHE ABDICA
Il manager lascia che i
collaboratori se la cavino da
soli …
… il manager si dedica alle sue
attività ed i collaboratori hanno
piena libertà …
Il manager può non sapere
cosa fanno i collaboratori …
… e questi possono avere
prestazioni mediocri perché
non sono guidati
Controllo del Capo = 0 %
Autonomia del collaboratore = 100 %
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7. UNA CONVERSAZIONE IN AZIENDA
“Ho fatto come avevamo deciso ma non funziona !”
“Mi assento per qualche
“Deve aver commesso un minuto. Veda se riesce a
errore da qualche parte! scoprire dove e quando si
verifica il problema. Tornerò
Faccia in questo modo…” fra poco e l’aiuterò a trovare
la soluzione.”
Quali differenze ci sono?
Per es.: vs. consapevolezza (1) e della responsabilità (1) del collaboratore
oppure vs il trasferimento di esperienza e lo sviluppo del collaboratore.
(1): significato del termine
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8. PERCHE’ IL MANAGER COACH
MANAGEMENT: gestire persone e risorse per raggiungere gli
obiettivi dell’organizzazione
COACHING: liberare le potenzialità di una persona in modo che
riesca a portare al massimo il suo rendimento
100% controllo
Manager coach
100 % autonomia
100% controllo 0% controllo
0 % autonomia 100 % autonomia
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9. I PRINCIPI GUIDA DEL MANAGER COACH
Cambiare se stessi per
cambiare gli altri
La qualità della
comunicazione si
misura da ciò che si
ottiene
Non si può non
comunicare
La mappa non è
il territorio
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10. LE COMPETENZE DEL MANAGER COACH
CONOSCERE SE STESSI
Creare un rapporto di fiducia
Saper orientare alla soluzione
Saper fare domande che cambino la
prospettiva
Ascoltare in modo attivo
Saper dare e ricevere un feedback
costruttivo
Essere “emozionalmente” intelligente
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11. CONOSCERE SE STESSI
Pubblico Zona cieca Noto agli altri
Segreto Ignoto Ignoto agli altri
Noto Ignoto
a me stesso a me stesso
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12. CREARE UN RAPPORTO DI FIDUCIA
Orientamento al
risultato Flessibilità
Acutezza
Creare “rapport” sensoriale
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13. ORIENTAMENTO A PROBLEMA/SOLUZIONE
Qual è il problema ? Che obiettivo vuoi
raggiungere ?
Da quanto tempo esiste ? Come saprai quando lo hai
ottenuto ?
Cos’altro potrebbe
Chi ne è responsabile ?
migliorare, quando lo avrai
raggiunto ?
Qual è la peggior cosa che è Che risorse hai già, per
capitata (o che può capitare) poterlo raggiungere?
per questo problema ?
Quali obiettivi simili hai già
raggiunto in passato?
Perche non è ancora stato
risolto ? Qual è il passo successivo ?
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14. TIPI DI DOMANDE
Domande aperte / chiuse
Domande per la ricerca di
dati
Domande per feedback
Domande per cambio di
prospettiva
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15. TIPI DI ASCOLTO
Ignorare
Fingere di ascoltare
Ascoltare in modo selettivo
Ascoltare in modo attivo
Ascoltare in modo empatico
Il segreto è capire e non giudicare, liberarsi da filtri e
convinzioni nostri che modificano le parole dell’altro.
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16. MODELLI DI COACHING
Modello G.R.O.W. Modello P.O.W.E.R.
G – GOAL: Che cosa vuoi? P – Present: Descrivi il presente
O – Objectives: Definisci gli obiettivi
R – REALITY: Cosa accade adesso?
W – Way: Scegli il modo
O – OPTIONS: Cosa può essere fatto?
E – Execute: Esegui le azioni
W – WILL: Cosa intendi fare? R – Results: Verifica i risultati
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17. P - DESCRIVI IL PRESENTE
Lo scopo è di specificare lo stato attuale, per es.: con le domande:
 qual è la situazione attuale?
 chi è coinvolto nella situazione?
 che tipo di controllo abbiamo sulla situazione?
 che passi sono stati fatti finora e con che risultati?
 cosa ha impedito di procedere oltre?
 che ostacoli interni o esterni occorre superare? con quali risorse?
 qual è quindi l’obiettivo da raggiungere?
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18. O - DEFINISCI GLI OBIETTIVI
Lo scopo è di definire un obiettivo SMART, per es.: con le
domande:
 qual è l’obiettivo?
 come facciamo a sapere quando l’abbiamo raggiunto?
 che significato ha raggiungerlo?
 è raggiungibile (ovvero che cosa serve per raggiungerlo)?
 entro quanto può essere raggiunto?
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19. W - SCEGLI IL MODO
Lo scopo è di individuare una serie di soluzioni per raggiungere
quell’obiettivo, per es.: con le domande:
 in quali modi potremmo raggiungere l’obiettivo?
 cos’altro potremmo fare?
 quali sono i vantaggi e gli svantaggi delle opzioni elencate?
 cosa potrebbe succedere, nel caso in cui … ?
 quale opzione garantisce il risultato migliore?
 quale opzione è quella da preferire?
 quale opzione dà la maggiore soddisfazione?
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20. E - ESEGUI LE AZIONI
Lo scopo è di scegliere la soluzione migliore e di stabilire un piano di
intervento, per es.: con le domande:
 quali sono i vantaggi e gli svantaggi delle soluzioni elencate?
 quali opzioni garantiscono di raggiungere l’obiettivo?
 quale soluzione garantisce il risultato migliore?
 quando intendiamo attivare quella soluzione?
 cosa potrebbe ostacolare il raggiungimento dell’obiettivo?
 come è possibile rimuoverlo? che supporto è necessario?
 da 1 a 10, quanto siamo sicuri di raggiungere l’obiettivo?
 come è possibile rimuovere questi ostacoli?
 quando possiamo valutare lo stato di avanzamento?
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21. R - VERIFICA I RISULTATI
Lo scopo è di verificare la conclusione o lo stato di avanzamento di
una soluzione, per es.: con le domande:
 com’è andata (o come sta andando) rispetto al programma?
 quali progressi sono stati fatti, verso l’obiettivo stabilito?
 cosa è andato meglio del previsto?
 cosa ha richiesto un maggior impegno?
 cosa ha funzionato bene?
 cosa ha impedito di centrare l’obiettivo?
 cosa è possibile o necessario fare, adesso?
 che cosa abbiamo imparato?
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22. ANDARE OLTRE IL MODELLO
Riformulare le risposte
Fermarsi alle prime risposte/più logiche o proporre domande del tipo:
 cos’altro? chi altri? (allargare il campo)
 cosa, di diverso? (individuare alternative)
 nei panni di “X”, come valuteresti la situazione? (vedere sotto altri
punti di vista)
Porre attenzione al linguaggio usato (es. posso/non posso, devo/non
devo, devo/voglio), anche per:
 cogliere e modificare le convinzioni limitanti;
 cogliere e sfidare le generalizzazioni, le distorsioni e le
cancellazioni.
Utilizzare in modo efficiente il tempo a disposizione.
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23. LA MOTIVAZIONE
Cos’è la motiv-azione ?
Motivazione interna e
motivazione esterna
Da cosa dipende essere
percepiti come capi motivanti ?
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24. EVIDENZE DELLA DEMOTIVAZIONE
Chiusura in se stessi
Reazione contro l’ambiente
(la colpa è degli altri)
Ricerca del successo altrove
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25. LA MOTIVAZIONE, NELLA PRATICA
Essendo consapevoli che
quello che motiva noi non
necessariamente motiva gli
altri …
… ed in particolare i
nostri collaboratori,
come possiamo conoscere
meglio cosa li motiva ?
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26. INDIVIDUARE CIÒ CHE MOTIVA
Quando è stata l’ultima volta in cui
hai fatto qualcosa che ti ha
particolarmente soddisfatto ?
Che cosa è successo ?
Tu cosa hai fatto ?
Che cosa è stato importante
per te ?
Tu chi sei, quando … ?
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27. IL VOSTRO PIANO DI SVILUPPO
Stabilire un (nuovo) obiettivo
Attivarsi per raggiungerlo
Sì Verificare se risultato =
obiettivo
No
Cambiare approccio
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28. CONTATTI
Franco Pieracci
SYNERGY Consulting S.r.l.
Via S. Marco, 14
29121 – Piacenza
www.synergyconsulting.org
franco.pieracci@synergyconsulting.org
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