1. Jak Pixar wyzwala kreatywność zespołową
Seria hitów filmowych wyprodukowana przez wytwórnie Pixar jest – zdaniem jej
prezesa – owocem zespołowego procesu rozwiazywania problemów.
Lilka lat temu jadłem lunch z szefem dużego studia filmowego, który stwierdził, że jego
głównym problemem nie jest znalezienie dobrych pracowników, ale dobrych pomysłów. Od
tego czasu, ilekroć wygłaszam prelekcję, pytam słuchaczy, czy się z nim zgadzają. Prawie
zawsze głosy rozkładają się pół na pół, co nie przestaje mnie zdumiewać, ponieważ sam
absolutnie nie zgadzam się ze zdaniem wspomnianego dyrektora. Jego pogląd zakorzeniony
jest w pewnym błędnym wyobrażeniu o kreatywności, w którym początkowemu pomysłowi
przypisuje się przesadne znaczenie w procesie tworzenia oryginalnego produktu. Dowodzi też
zupełnego braku zrozumienia, jak należy zarządzać ogromnym ryzykiem, które nieodzownie
towarzyszy przełomowym produkcjom.
Kiedy mowa o produkcjach przełomowych zarówno pod względem technicznym, jak i
artystycznym, Pixar może się pochwalić wyjątkowymi osiągnięciami. Na początku lat
dziewięćdziesiątych XX wieku byliśmy znani jako główny pionier technologii na polu
animacji komputerowej. Ukoronowaniem długich lat poświęconych badaniom i rozwojowi
stała się w 1995 roku premiera naszego filmu Toy Story – pierwszego na świecie
pełnometrażowego filmu wykonanego techniką animacji komputerowej. W ciągu kolejnych
13 lat wypuściliśmy jeszcze osiem filmów (Dawno temu w trawie, Toy Story 2, Potwory i
spółka, Gdzie jest Nemo?, Iniemamocni, Auta, Ratatuj i WALL-E), które również okazały się
wielkimi przebojami kasowymi. W odróżnieniu od wielu innych wytwórni nigdy nie
kupowaliśmy z zewnątrz scenariuszy ani pomysłów na filmy. Wszystkie nasze historie,
wykreowane światy i postacie powstały w naszej artystycznej społeczności. Produkując te
filmy, za każdym razem przesuwaliśmy technologiczne granice możliwości animacji
komputerowej, zastrzegając po drodze dziesiątki patentów.
Nie jestem tak naiwny, by zakładać, że nigdy nie doświadczymy porażki. Nie wierzę jednak,
że powodzenie zawdzięczamy przede wszystkim szczęściu. Myślę raczej, że nasze sukcesy
wynikają z tego, że pozostajemy wierni pewnemu zbiorowi zasad i sposobów postępowania w
dziedzinie zarządzania kreatywnymi, utalentowanymi pracownikami i ryzykiem. Pixar jest
społecznością w prawdziwym sensie tego słowa. Uważamy, że trwałe związki mają ogromne
znaczenie i zgadzamy się w kilku podstawowych kwestiach; talent jest rzadkością. Zadaniem
kierownictwa nie jest zapobieganie ryzyku, ale budowanie potencjału, który pozwoli firmie
stanąć na nogi w przypadku niepowodzenia. Mówienie prawdy nie może się wiązać z żadnym
zagrożeniem. Musimy nieustannie kwestionować swoje założenia i szukać w nich błędów,
które mogłyby zniszczyć naszą kulturę. W ciągu trzech ostatnich lat mieliśmy okazję
sprawdzić, czy nasze zasady i sposoby postępowania można przeszczepić na inny grunt. Po
fuzji studia Pixar z firmą Walt Disney Company w 2006 roku jej prezes Bob Iger poprosił
mnie, dyrektora kreatywnego (Chief Creative Officer) Johna Lassetera i pozostałych starszych
rangą dyrektorów Pixara o pomoc przy wskrzeszaniu wytwórni Disney Animation Studios. I

2. właśnie to, że nasze wysiłki zakończyły się sukcesem, skłoniło mnie do tego, by podzielić się
przemyśleniami na temat budowania trwałej i zarazem twórczej organizacji.
Czym jest kreatywność?
Ludzie lubią myśleć o kreatywności, czyli działalności twórczej, jako o tajemniczym akcie
dokonywanym w samotności i zazwyczaj sprowadzają produkty do pojedynczego pomysłu.
Mówią na przykład: to film o zabawkach, dinozaurach albo o miłości. Jednak w branży
filmowej, jak i w wielu innych dziedzinach związanych z opracowywaniem złożonych
produktów, twórczością zajmują się rzesze ludzi o różnych specjalnościach, którzy dzięki
harmonijnej współpracy rozwiązują niezliczone problemy. Pierwotny pomysł na film – to, co
ludzie z branży filmowej nazywają high concept – to tylko pierwszy krok w długim i bardzo
żmudnym procesie, który trwa cztery do pięciu lat.
Film zawiera dosłownie dziesiątki tysięcy pomysłów. Są to koncepcje na sformułowanie
każdego zdania, wykonanie każdej kwestii, projekty postaci, scenografii i tła, ustawienie
kamery, kolory, światło i tempo akcji. Reżyser i pozostali kreatywni liderzy produkcji nie
wymyślają tego wszystkiego samodzielnie. Każdy członek zespołu produkcyjnego, który
liczy od 200 do 250 osób, zgłasza swoje propozycje. Kreatywność jest wymagana na każdym
poziomie działań artystycznych i technicznych. Liderzy segregują setki koncepcji i wyławiają
te, które komponują się z całością – i wzbogacają ją – co jest bardzo trudne. To jak praca przy
wykopaliskach archeologicznych, gdzie nie wiesz, czego szukasz i czy w ogóle cokolwiek
znajdziesz. Cały ten proces może po prostu przerażać.
Ale z drugiej strony, jeśli nie boimy się przez cały czas chociaż trochę, nie robimy tego, co do
nas należy. Działamy w branży, której klienci chcą zobaczyć coś nowego, ilekroć idą do kina.
A to znaczy, że musimy podejmować duże ryzyko. Nasz ostatni film, WALL-E, to historia
zakochanego robota w post-apokaliptycznym świecie pełnym śmieci. Poprzedni, Ratatuj,
opowiadał o francuskim szczurze, który chciał zostać szefem kuchni. To się nazywa mieć
niezwykłe pomysły! Kiedy zaczynaliśmy robić te filmy, nie wiedzieliśmy, czy odniosą
sukces. Ale skoro mamy proponować coś nieoczywistego, postanowiliśmy zaufać czyjejś
początkowej wizji i zaryzykować.
Aby działać w ten sposób, my, jako dyrektorzy, musimy walczyć z naturalną tendencją do
unikania i minimalizowania ryzyka. Oczywiście łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. W branży
filmowej, tak jak w wielu innych, instynkt podpowiada liderom, aby raczej kopiowali
sukcesy, niż tworzyli coś całkiem nowego. Właśnie dlatego oglądamy tyle filmów, które są
do siebie bardzo podobne. To również tłumaczy, dlaczego filmy często nie są zbyt dobre. Jeśli
chcesz być oryginalny, musisz zaakceptować niepewność, nawet jeśli czujesz się z nią źle.
Musisz też mieć potencjał, aby się podnieść, gdy twoja firma podejmie duże ryzyko i poniesie
porażkę. Gdzie szukać tej dźwigni, która pomoże firmie ponownie stanąć na nogi? Są nią
utalentowani pracownicy! Wbrew temu, co powiedział mi przy lunchu wspomniany dyrektor
studia, nie jest łatwo ich znaleźć.

3. Oczywiście równie trudno jest nakłonić utalentowanych ludzi do efektywnej współpracy.
Wymaga to zaufania i szacunku, których nie da się narzucić z pozycji szefa, ale trzeba je
wypracować przez lata. Możemy jednak zbudować środowisko, które sprzyja tworzeniu
pełnych zaufania i szacunku relacji oraz uwalnia twórczy potencjał wszystkich zatrudnionych.
Jeśli się to uda, powstanie tętniąca życiem społeczność, w której utalentowani pracownicy są
lojalni wobec siebie oraz wspólnej pracy i czują, że uczestniczą w czymś wyjątkowym. Ich
pasja i osiągnięcia sprawiają, że społeczność ta przyciąga jak magnes zdolnych absolwentów
uczelni i pracowników innych firm. Wiem, że opisany przeze mnie system jest
przeciwieństwem przeważającego w branży filmowej modelu pracy, którego podstawą jest
niezależność poszczególnych twórców. Ale o to właśnie chodzi: ja wierzę, że kluczem do
sukcesu jest społeczność.
Korzenie naszej kultury
Moje przekonanie, że zdolni ludzie są ważniejsi niż dobre pomysły, nie jest chyba
zaskakujące. Miałem szczęście pracować z niezwykłymi osobami w miejscach, gdzie
przecierano szlaki grafiki komputerowej.
Na University of Utah studiowałem na jednym roku z Jimem Clarkiem, współzałożycielem
firm Silicon Graphicsa i Netscape, Johnem Warnockiem, współzałożycielem producenta
oprogramowania komputerowego Adobe, i Alanem Kayem, który opracował ideę
programowania obiektowego. Byliśmy hojnie finansowani przez Agencję Rozwoju
Zaawansowanych Projektów (ARPA) Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych.
Profesorowie dawali nam dużo swobody. Panował duch ożywionej wymiany twórczych idei.
W New York Institute of Technology, gdzie stałem na czele nowo utworzonego laboratorium
animacji komputerowej, jedną z moich pierwszych decyzji kadrowych było zatrudnienie
Alvy’ego Raya Smitha, który dokonywał przełomów w malarstwie komputerowym.
Uświadomiło mi to, że nie ma nic złego w zatrudnianiu ludzi mądrzejszych od siebie.
Potem Goerge Lucas, słynny twórca Gwiezdnych wojen, zatrudnił mnie w wytwórni
Lucasfilm jako szefa dużego projektu, którego celem było wprowadzenie grafiki
komputerowej i innych technologii cyfrowych do filmów, a później do gier. Prowadzenie
badań w studiu filmowym, które nieustannie przekraczało granice możliwego, było naprawdę
niesamowitym doświadczeniem. Lucas nie próbował zatrzymywać technologii na własny
użytek, ale pozwalał nam nadal publikować i utrzymywać intensywne kontakty ze
środowiskiem akademickim. Dzięki temu udało się przyciągnąć do firmy kilku najlepszych
ludzi z branży, w tym Johna Lassetera, wówczas animatora w wytwórni Disneya, którego
fascynowały nowe możliwości animacji komputerowej.
Pogląd, że dobre pomysły są trudniejsze do zdobycia i cenniejsze niż dobrzy pracownicy,
wyrasta z błędnego wyobrażenia na temat kreatywności.
I wreszcie studio Pixar, które rozpoczęło działalność jako niezależna spółka w 1986 roku, gdy
Steve Jobs odkupił od Lucas filmu dział komputerowy, umożliwiło nam realizację marzenia,
jakim była produkcja komputerowa filmów animowanych. Jobs stworzył fundamenty dla

4. naszego dążenia do doskonałości i pomógł zbudować wspaniały zespół zarządzający. Lubię
myśleć, że przeniosłem do Pixara to, co najlepsze, ze wszystkich miejsc, gdzie wcześniej
pracowałem. Wielu z nas – pracowników Pixara – trzyma się razem od dziesięcioleci.
Realizujemy swoje marzenie o robieniu filmów animowanych komputerowo i wspólna praca
wciąż sprawia nam wielką przyjemność.
Moje poglądy dotyczące struktury i działania firmy o profilu twórczym zaczęły się
krystalizować dopiero wtedy, kiedy Pixar doświadczył kryzysu podczas produkcji Toy Story
2.
Gdy w 1996 roku pracowaliśmy nad naszym drugim filmem Dawno temu w trawie,
równolegle rozpoczęliśmy produkcję drugiej części Toy Story. Mieliśmy wystarczająco wielu
szefów technicznych, żeby zacząć drugi projekt, ale wszyscy sprawdzeni liderzy kreatywni –
ludzie, którzy tworzyli Toy Story, w tym reżyser John Lasseter, scenarzysta Andrew Stanton,
montażysta Lee Unkrich i dyrektor artystyczny, nieżyjący Joe Ranft – pracowali przy Dawno
temu w trawie. Musieliśmy więc utworzyć nowy zespół kreatywny z ludzi, którzy nigdy
wcześniej nie stali na czele produkcji filmowej. Wydawało nam się, że nie ma w tym nic
złego. W końcu John, Andrew, Lee i Joe też nie kierowali produkcją pełnometrażowego filmu
animowanego przed Toy Story.
Wytwórnia Disneya, która wówczas współfinansowała nasze filmy i prowadziła ich
dystrybucję, początkowo namawiała nas, aby zrezygnować z wprowadzania Toy Story 2 do
kin i wydać film tylko na wideo. To był ich sposób na przedłużanie życia postaci z
popularnych filmów. Przyjęło się, że w takich produkcjach zarówno koszty, jak i jakość są
niższe. Jednak szybko zdaliśmy sobie sprawę, że stosowanie w jednym studiu dwóch różnych
standardów jakości nie byłoby dla nas zdrowe, a Disney bez wahania zgodził się, aby druga
część Toy Story była wyświetlana w kinach. Nie zmieniliśmy jednak zespołu kreatywnego, co
okazało się błędem.
a. Dostawca oprogramowania komputerowego, usług i rozwiązań z zakresu przechowywania i przetwarzania danych, zarządzania nimi i
wizualizacji.
Na wczesnym etapie produkcji filmu tworzymy scenorysy (prezentujące historię filmu w
wersji komiksowej), do których następnie dodajemy dialogi i wstępne motywy muzyczne. W
ten sposób powstaje tak zwany animatik (story reels). Jego pierwsze wersje są bardzo surowe,
ale pozwalają zidentyfikować problemy, a na początku każdej produkcji jest ich wiele.
Następnie powtarzamy cały cykl i zazwyczaj kolejne wersje animatiku są coraz lepsze. W
przypadku Toy Story 2 mieliśmy dobry wstępny pomysł na historię, ale sam animatik w
momencie rozpoczynania animacji pozostawiał jeszcze wiele do życzenia i nie zanosiło się na
poprawę. Co gorsza, reżyserzy i producenci nie współpracowali ze sobą na tyle dobrze, by
sprostać temu wyzwaniu.
W końcu Dawno temu w trawie było gotowe, więc John, Andrew, Lee i Joe mogli objąć
kreatywne prowadzenie Toy Story 2. Biorąc pod uwagę miejsce, w jakim utknęła produkcja,
termin 18 miesięcy wydawałby się zbyt krótki, a my na dokończenie filmu mieliśmy ich
zaledwie 8. Mając świadomość, że od ich pracy zależy przyszłość firmy, członkowie ekipy
pracowali w morderczym tempie. I w końcu – pod nowym przywództwem – udało się.
Jak John Lasseter i jego zespół uratowali Toy Story 2? Problemem nie był początkowy
pomysł na fabułę, który zachowali. Główny bohater, kowboj zabawka o imieniu Woody,
zostaje porwany przez kolekcjonera, który zamierza go wysłać do muzeum zabawek w

5. Japonii. W krytycznym momencie historii Woody musi zdecydować, czy woli pojechać do
Japonii, czy spróbuje uciec i wrócić do Andy’ego – chłopca, do którego należy. Ponieważ
film pochodzi z wytwórni Pixar i Disney z góry wiadomo, że wróci do Andy’ego. Ale jeśli
można bez trudu przewidzieć, co nastąpi, w historii nie ma dramatyzmu. Zadanie polegało
więc na tym, żeby przekonać widzów, że Woody może podjąć inną decyzję. Pierwszy zespół
nie umiał wymyślić, jak to zrobić.
Jeśli słabej ekipie dasz dobry pomysł, to go spartaczy. Ale jeśli wspaniałej ekipie dasz
przeciętny pomysł, to go ulepszy.
John, Andrew, Lee i Joe rozwiązali problem, dodając kilka elementów, które w przekonujący
sposób pokazywały lęk, jaki może znaleźć oddźwięk także w ludzkim sercu. Jednym z nich
jest stworzona przez nich scena, którą zatytułowali „Historia Jessie”. Jessie to lalka
kowbojka, która ma zostać wysłana z Woodym do Japonii. W przeciwieństwie do Woody’ego
lalka chce jechać i tłumaczy mu dlaczego. Widownia poznaje jej historię przez wzruszającą
piosenkę Kiedy mnie kochała. Jessie była ulubienicą małej dziewczynki, ale ta dorosła i
wyrzuciła lalkę. Takie są realia: dzieci dorastają, życie się zmienia i czasami rozstania są
nieuniknione. Widzowie wiedzą, że to prawda. Rozumieją więc, że Woody stoi przed
prawdziwym dylematem i to ich ujęło w tej historii. Jednak dopiero nasz pierwszoligowy
skład zdołał dodać do scenariusza to, co zagwarantowało sukces filmu.
Toy Story 2 to wspaniały film, który odniósł sukces artystyczny i komercyjny. Miał też
decydujące znaczenie dla całej wytwórni. Nauczył nas, że ludzie są ważniejsi niż pomysły.
Jeśli dasz słabej ekipie dobry pomysł, to go spartaczy. Ale jeśli wspaniałej ekipie dasz słaby
pomysł, to albo go poprawi, albo wyrzuci i wymyśli coś lepszego.
Kolejna lekcja, którą wynieśliśmy z produkcji Toy Story 2, brzmi: Musimy mieć wspólną
miarę jakości dla wszystkich filmów, które tworzymy. Wszyscy ówcześni pracownicy studia
ponieśli ogromne osobiste poświęcenia, aby uratować Toy Story 2. Zamknęliśmy całkowicie
inne produkcje. Musieliśmy prosić ludzi, aby pracowali w nieludzkich porach, przez co wielu
z nich doznało urazów na skutek przeciążenia organizmu długotrwałą pracą przy komputerze
(repetitive stress injury – RSI). Jednak odrzucając miernotę i podejmując się ogromnego
wysiłku za cenę osobistego poświęcenia, jako społeczność powiedzieliśmy wyraźnie, że jest
to dla nas nie do przyjęcia, aby czasami produkować filmy dobre, a czasami kiepskie. Praca
nad Toy Story 2 pozostawiła w naszej kulturze przekonanie, że wszystko, do czego się
bierzemy, musi być znakomite. Dotyczy to nie tylko filmów, ale też produkcji na DVD i
dodatków, zabawek i innych artykułów nawiązujących do postaci z naszych filmów.
Oczywiście większość dyrektorów deklaruje, że powinni zatrudniać dobrych pracowników i
ustawiać im poprzeczkę wysoko. Ale ilu z nich rozumie, jak ważne jest stworzenie
środowiska, które wspomaga wspaniałych pracowników i zachęca ich do wspierania siebie
nawzajem, tak aby całość była czymś więcej niż tylko sumą części? Właśnie w ten sposób
stara się działać Pixar. Pozwólcie, że podzielę się tym, czego się nauczyłem na ten temat.
Władza w rękach twórców
Twórcza władza nad filmem musi należeć do kreatywnych szefów ekipy filmowej. Chociaż
wydaje się to oczywiste, w wielu firmach z naszej branży – a podejrzewam, że także w innych
– rzeczywistość wygląda całkiem inaczej. W Pixarze wierzymy, że źródłem twórczej wizji
napędzającej każdy film jest jedna lub dwie osoby, a nie dział rozwoju ani dyrektorzy spółki.

6. Oto nasza filozofia: zatrudniasz zdolnych, kreatywnych ludzi, dużo w nich inwestujesz,
dajesz im ogromną swobodę i wsparcie oraz tworzysz środowisko, w którym mogą uzyskać
szczere opinie o swojej pracy od wszystkich wokoło.
Po Toy Story 2 zmieniliśmy misję naszego działu rozwoju. Zamiast wymyślać nowe pomysły
na filmy (jak to jest w większości wytwórni), dział ten ma za zadanie formować małe
„zespoły inkubacyjne”, które pomagają reżyserom szlifować ich pomysły aż do momentu, w
którym zdołają przekonać Johna Lassetera albo kogoś innego z naszych najbardziej
doświadczonych filmowców, że z konkretnej idei można zrobić wspaniały film. Każdy zespół
składa się zazwyczaj z reżysera, scenarzysty oraz kilku artystów i rysowników. Celem całego
działu jest dobieranie ludzi, którzy będą ze sobą efektywnie pracować. Na etapie „inkubacji”
nie można oceniać zespołu na podstawie przygotowywanego materiału, ponieważ jest on
bardzo surowy. Pojawia się wiele problemów i otwartych pytań. Można jednak stwierdzić,
czy społeczna dynamika grupy jest zdrowa i czy jej członkowie skutecznie rozwiązują
problemy i robią postępy. Za dobre funkcjonowanie tych zespołów odpowiada zarówno kadra
zarządzająca wyższego szczebla, jak i dział rozwoju.
Aby podkreślić, że najbardziej liczy się twórcza wizja, mówimy, że działamy „pod
przewodnictwem twórców filmowych”. Tak naprawdę jest dwóch liderów: reżyser i
producent. Tworzą oni silny związek partnerski. Starają się wyprodukować wspaniały film, a
przy tym zmieścić się w granicach czasowych, budżetowych i ludzkich możliwości (dobrzy
artyści rozumieją wartość ograniczeń). Na etapie produkcji pozostawiamy im wszystkie
rozstrzygnięcia operacyjne. Nie krytykujemy ich decyzji i nie wtrącamy się w ich działania.
Nawet kiedy w produkcji wystąpią jakieś problemy, robimy, co możliwe, aby wspierać
liderów, nie podważając jednak ich autorytetu. Umożliwiamy na przykład reżyserowi
zwrócenie się o pomoc do twórczego trustu mózgów składającego się z filmowców (ta grupa
stanowi trzon naszego wyjątkowego, opartego na partnerstwie procesu tworzenia filmów – to
ważny temat, do którego wrócę za chwilę). Jeśli ich rady okażą się niewystarczające, czasami
dosyłamy do ekipy posiłki – scenarzystę lub drugiego reżysera, którzy wnoszą konkretne
umiejętności lub poprawiają twórczą dynamikę kreatywnych liderów filmu.
Jakie cechy są konieczne, aby reżyser sprawdził się w takim środowisku jako dobry
przywódca? Nasi reżyserzy muszą oczywiście opanować do mistrzostwa sztukę opowiadania
historii w taki sposób, żeby można ją było przełożyć na język filmu. To znaczy, że muszą
mieć spójną wizję, która zapewni wewnętrzną logikę tysięcy pomysłów składających się na
film, wiedzę, jak zawrzeć tę wizję w czytelnych instrukcjach dla zespołu, aby umiał ją
zrealizować. Muszą wyposażyć ludzi w narzędzia potrzebne do osiągnięcia sukcesu, czyli
przekazać im wszystkie informacje, by mogli poprawnie wywiązać się ze swoich zadań bez
szczegółowych wskazówek, jak mają je wykonywać. Każda osoba pracująca przy filmie
powinna ponosić twórczą odpowiedzialność, choćby za najdrobniejsze zadanie.
Dobrzy reżyserzy nie tylko dysponują silnie rozwiniętymi umiejętnościami analitycznymi, ale
też potrafią wykorzystać potencjał analityczny i doświadczenie życiowe poszczególnych
członków ekipy. Są doskonałymi słuchaczami i kiedy poznają nową propozycję, starają się
zrozumieć tok myślenia, który do niej doprowadził. Doceniają każdą pomoc niezależnie od
tego, skąd lub od kogo pochodzi, i wykorzystują najlepsze sugestie.

7. Kultura partnerska
Niesłychanie ważny czynnik – który odróżnia nas od innych wytwórni – to wsparcie, jakiego
nasi pracownicy na każdym poziomie udzielają sobie nawzajem. Wszyscy z ogromnym
zaangażowaniem pomagają kolegom w jak najlepszym wykonywaniu powierzonych zadań.
Naprawdę czują, że odpowiadają jeden za wszystkich, wszyscy za jednego. Najlepszym
przykładem jest nasz twórczy trust mózgów oraz proces przeglądania materiałów z dnia
zdjęciowego.
Trust mózgów. W jego skład wchodzi John Lasseter i ośmioro naszych reżyserów (Andrew
Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary
Rydstrom i Brad Lewis). Kiedy tandem reżysersko-producencki czuje, że potrzebuje pomocy,
zwołuje ten zespół (i wszystkie inne osoby, które w jego ocenie mogą się przydać) i pokazuje
mu obecną wersję produktu, czyli de facto niedokończone dzieło. Potem następuje ożywiona
dwugodzinna wymiana myśli, której celem jest wyłącznie poprawienie filmu. Nikt nie
koncentruje się na własnej osobie. Nikt nie sili się na uprzejmości. Taki system sprawdza się,
ponieważ wszyscy uczestnicy dyskusji ufają sobie i szanują siebie nawzajem. Wiedzą, że
dużo lepiej dowiedzieć się o problemie od kolegów, kiedy jest jeszcze czas, aby go rozwiązać,
niż od widowni, gdy na zmiany będzie za późno. Ta grupa ma niezmierzone możliwości
rozwiązywania problemów i oglądanie jej przy pracy jest bardzo inspirujące.
Po zakończeniu sesji to reżyser filmu i jego ekipa decydują, z których rad skorzystać. Nie ma
żadnych uwag o charakterze obligatoryjnym, a trust mózgów nie ma żadnej władzy. Jest to
podstawowy warunek sukcesu. Daje on ekspertom z trustu mózgów swobodę wygłaszania
szczerych opinii, a reżyserowi możliwość szukania pomocy i dokładnego rozważania rad.
Trzeba było trochę czasu, abyśmy to zrozumieli. Kiedy spróbowaliśmy przenieść model trustu
mózgów do działu technicznego, początkowo wyglądało na to, że się nie sprawdza. W końcu
zdałem sobie sprawę, dlaczego: daliśmy tym grupom ekspertów pewną władzę. Gdy jednak
powiedzieliśmy: „To tylko partnerska wymiana opinii między kolegami”, dynamika pracy
uległa zmianie i skuteczność sesji przeglądowych gwałtownie się poprawiła.
Początki twórczego trustu mózgów sięgają produkcji Toy Story. W czasie kryzysu w pracach
nad tym filmem powstała wyjątkowa relacja pomiędzy Johnem, Andrew, Lee i Joem, którzy
mają szczególne, a zarazem dopełniające się umiejętności. Jako że darzyli się zaufaniem,
mogli sobie pozwolić na bardzo gorące i burzliwe dyskusje. Wiedzieli, że przedmiotem sporu
jest zawsze film, a nie kwestie osobiste. Z czasem, w miarę jak nasze grono reżyserów zasilali
kolejni ludzie z wytwórni i spoza niej, trust mózgów rozrastał się w to, czym jest dziś:
społeczność najlepszych twórców filmowych, którzy w razie potrzeby spotykają się, aby
pomagać sobie nawzajem.
Przeglądy materiałów z dnia zdjęciowego. Zasada współpracy na bazie relacji partnerskich
jest podstawą naszej kultury i nie ogranicza się do reżyserów i producentów. Jej kolejnym
przykładem są przeglądy materiałów z dnia zdjęciowego. Ten proces ciągłej, pozytywnej
wymiany opinii stanowi rozwinięcie praktyk zaobserwowanych przez Johna Lassetera w
wytwórni Disneya i w firmie Industrial Light & Magic (ILM), wykonującej efekty specjalne
dla studia Lucasfilm.
U Disneya dzienne rezultaty prac animacyjnych przeglądała tylko niewielka grupa starszych
członków ekipy. Dennis Muren, słynny szef efektów wizualnych w ILM, rozszerzył skład
tego zespołu i włączył do niego całą swoją ekipę od efektów specjalnych. (John, który

8. dołączył do mojej grupy komputerowej w Lucasfilmie po opuszczeniu Disneya, uczestniczył
w niektórych sesjach, kiedy tworzyliśmy animowane komputerowo efekty do filmu Młody
Sherlock Holmes).
Kiedy na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku tworzyliśmy grupę animatorów do Toy
Story, John wykorzystał to, czego nauczył się u Disneya i w ILM, do opracowania naszego
systemu przeglądania materiałów z dnia zdjęciowego. Ludzie pokazują swoją niedokończoną
pracę całemu zespołowi animacyjnemu i chociaż decyzje podejmuje reżyser, wszystkich
członków ekipy zachęca się do wyrażania opinii.
Płynie stąd kilka korzyści. Po pierwsze, kiedy pracownicy przemogą wstyd przed
pokazywaniem niedokończonej pracy, stają się bardziej kreatywni. Po drugie, reżyser lub
szefowie kreatywni kierujący przeglądem materiału mogą przekazywać ważne uwagi całemu
zespołowi naraz. Po trzecie, ludzie uczą się od siebie nawzajem i są dla siebie inspiracją.
Wybitny fragment animacji może zmobilizować resztę ekipy do wzbicia się na wyżyny
swoich możliwości. I wreszcie, na koniec nie ma mowy o niespodziankach. Jak skończyłeś, to
skończyłeś. Nadmierna potrzeba, aby zrobić coś „dobrze”, zanim pokaże się to innym,
zwiększa prawdopodobieństwo, że końcowa wersja pracy nie będzie zgodna z oczekiwaniami
reżysera. Przeglądy dziennego materiału eliminują takie marnotrawstwo wysiłków.
Technologia + Sztuka = Magia
Budowa partnerskich relacji pomiędzy specjalistami w różnych dziedzinach jest równie
ważna jak nakłonienie do tego samego przedstawicieli jednej z nich. Tyle że jest to dużo
trudniejsze. Do licznych barier trzeba zaliczyć naturalną strukturę klasową, która powstaje w
firmach. Zawsze istnieje jakiś dział czy pion funkcyjny, który czuje się najważniejszy w danej
organizacji i jest tak postrzegany przez inne. Do tego dochodzą odmienne żargony, którymi
posługują się różne grupy specjalistów, a nawet fizyczna odległość między ich biurami. W
branży o profilu kreatywnym, takiej jak nasza, podobne przeszkody utrudniają tworzenie
wspaniałych dzieł, a zatem trzeba zrobić wszystko, aby je zlikwidować.
Rozumiał to Walt Disney. Wierzył, że kiedy w firmie ciągłe wprowadzanie zmian i szukanie
nowych rozwiązań jest normą, a technologia i sztuka spotykają się, powstają rzeczy
magiczne. Wielu ludzi ogląda wczesne filmy Disneya i mówi: „Spójrzcie, co to byli za
artyści!”. Nie zwracają uwagi na innowacje techniczne. A przecież to Disney jako pierwszy
dodał dźwięk do animacji, wyprodukował pierwsze kolorowe filmy, połączył animację z grą
prawdziwych aktorów i pierwszy zastosował kserografię w produkcji animowanej. Nauka i
technologia zawsze go fascynowały.
W Pixarze wierzymy w tę pełną energii zależność między sztuką i technologią, więc stale, na
każdym etapie produkcji, próbujemy stosować lepsze rozwiązania technologiczne. John
Lasseter ukuł powiedzenie, które dobrze oddaje charakter tej relacji: „Technologia inspiruje
sztukę, a sztuka stawia przed technologią wyzwania”. Dla nas nie są to puste słowa. Jest to
sposób życia, który wprowadziliśmy i w którym ciągle się utwierdzamy. Chociaż jesteśmy
merytokracją, na czele której stoi reżyser z producentem, rozumiejącą, że talenty nie zostały
rozdzielone między wszystkich ludzi po równo, przestrzegamy paru zasad.
Każdy musi mieć swobodę komunikowania się ze wszystkimi. To znaczy, że trzeba przyjąć
do wiadomości, iż hierarchia decyzyjna i struktura komunikacji w firmie to dwie różne
rzeczy. Członkowie każdego działu powinni mieć możliwość kontaktowania się bez

9. przeszkód z pracownikami innych działów, aby rozwiązywać problemy bez konieczności
korzystania z „odpowiednich” kanałów. Oznacza to również, że menedżerowie powinni się
przyzwyczaić, że nie zawsze muszą jako pierwsi wiedzieć o wszystkim, co się dzieje w ich
królestwie. I że nie ma nic złego w sytuacji, kiedy przychodzą na zebranie i są zaskoczeni.
Biorąc pod uwagę złożony charakter branży filmowej, odruch ścisłego kontrolowania procesu
jest zrozumiały, ale problemy tutaj są – niejako z definicji – nieprzewidywalne. Najlepszy
sposób na radzenie sobie z nimi to zaufać, że ludzie będą rozwiązywać trudności
bezpośrednio między sobą, bez konieczności proszenia o pozwolenie.
Menedżerowie muszą się przyzwyczaić, że nie ma nic złego w sytuacji, kiedy przychodzą na
zebranie i są zaskoczeni.
Wszyscy muszą mieć zapewnione bezpieczeństwo zgłaszania pomysłów. W Pixarze ciągle
prezentujemy sobie nawzajem rzeczy, nad którymi dopiero pracujemy. Staramy się planować
skład widowni na każdym pokazie tak, aby zawsze pojawiał się ktoś ze świeżym spojrzeniem.
Każdy w firmie, niezależnie od specjalizacji i pozycji, od czasu do czasu uczestniczy w tego
typu projekcjach. Bardzo się staramy, aby nikt nie bał się wyrazić krytyki. Dlatego prosimy
uczestników pokazów o przekazywanie swoich uwag – pocztą elektroniczną na adres
kreatywnych liderów produkcji – ze szczegółowymi objaśnieniami, co im się podobało lub
nie i dlaczego.
Musimy na bieżąco śledzić innowacje powstające w społeczności akademickiej. Gorąco
zachęcamy naszych artystów-techników, aby publikowali wyniki swoich badań i brali udział
w konferencjach branżowych. Publikacje mogą co prawda zdradzać pomysły, ale gwarantują
nam kontakt ze społecznością akademicką. Jest on wart dużo więcej niż jakiekolwiek
koncepcje, które mogłyby zostać ujawnione, ponieważ ułatwia nam przyciąganie
wyjątkowych talentów i wzmacnia w całej firmie przeświadczenie, że ludzie są znacznie
ważniejsi niż idee.
Próbujemy także na inne sposoby burzyć mury między poszczególnymi dyscyplinami. Jeden
z nich to oferta firmowych kursów, którą nazwaliśmy Pixar University. Jej celem jest
podnoszenie i rozszerzanie kwalifikacji pracowników w trakcie kariery zawodowej. Można tu
uczestniczyć także w licznych zajęciach dodatkowych (sam brałem udział w wielu z nich),
które dają specjalistom z różnych dziedzin możliwość poznania się i wzajemnego docenienia
swojej pracy. Niektóre z nich (pisanie scenariuszy, rysunek i rzeźba) mają bezpośredni
związek z naszą działalnością, a inne nie (pilates i joga). Na zajęciach z rzeźby spotykają się
całkowici nowicjusze i rzeźbiarze światowej klasy, którzy chcą udoskonalić swoje
umiejętności. Pixar University pomaga wzmacniać świadomość, że wszyscy się uczymy, a
uczyć się razem jest zabawnie.
Nasz budynek, który jest dzieckiem wyobraźni Steve’a Jobsa, to kolejny sposób zmuszania
ludzi z różnych działów do wzajemnych kontaktów. Biurowce są przeważnie projektowane
pod kątem użyteczności, natomiast nasz został zbudowany tak, aby maksymalizować liczbę
mimowolnych spotkań. W jego centrum znajduje się duże lobby, a w nim stołówka, pokoje
konferencyjne, toalety i skrzynki na listy. W efekcie wszyscy mają wiele powodów, aby
pojawiać się tu wielokrotnie w ciągu dnia pracy. Trudno opisać, jak cenne są efekty
przypadkowych spotkań w tym miejscu.

10. Utrzymać się w grze
Duży wpływ miały na mnie wzloty i upadki firm komputerowych, jakie obserwowałem w
ciągu swojej kariery. Wiele przedsiębiorstw zatrudniało fenomenalnych ludzi, którzy
produkowali wspaniałe rzeczy. Miało najlepszych inżynierów, świadomość potrzeb klientów,
dostęp do zmieniających się technologii i doświadczonych menedżerów. A mimo to wiele z
nich, będąc u szczytu możliwości, podejmowało szokująco błędne decyzje i traciło pozycję.
Jak to możliwe, że naprawdę mądrzy ludzie przegapili coś istotnego dla przetrwania własnych
organizacji. Pamiętam, jak wielokrotnie zadawałem sobie pytanie: „Czy jeśli kiedyś
odniesiemy sukces, staniemy się równie ślepi?”.
Wielu znanym mi ludziom z firm, które upadły, brakowało skłonności do introspekcji. Kiedy
Pixar został niezależną spółką, obiecałem sobie, że z nami będzie inaczej. Zrozumiałem, że
żadnej organizacji nie jest łatwo analizować samą siebie. Jest to zadanie niewdzięczne i
trudno w nim o obiektywizm. Dwa najważniejsze wyzwania stojące przed kierownictwem
firmy odnoszącej sukcesy to systematyczne zwalczanie samozadowolenia i odkrywanie
problemów. Nie wystarczą do tego jasno określone wartości, stała komunikacja, rutynowa
diagnoza postmortem (czyli analiza nieudanego projektu) i regularne wprowadzanie osób z
zewnątrz, które będą podważać status quo. Istotne znaczenie ma też silne przywództwo, które
zagwarantuje, że ludzie nie poprzestaną na pustych deklaracjach poparcia dla wartości, nie
zagłuszą komunikacji, nie zaczną omijać procedur i odruchowo ignorować spostrzeżeń i
pomysłów nowych kolegów. Oto przykłady strategii, które stosujemy w Pixarze.
Analizy postmortem. Pierwsza diagnoza postmortem – którą przeprowadziliśmy po
zakończeniu prac nad Dawno temu w trawie – była udana. Ale kolejne kończyły się różnie.
Zmusiło mnie to do zastanowienia się, co zrobić, aby wyciągać z tych spotkań jak najwięcej.
Zaobserwowałem, po pierwsze, że chociaż pracownicy sporo się uczą dzięki tego rodzaju
przeglądom, to nie lubią ich przeprowadzać. Liderzy oczywiście chcą wykorzystać okazję,
żeby rozdzielać pochwały między członków swoich zespołów. Ludzie na ogół wolą mówić o
tym, co się udało, niż o tym, co nie wyszło. Po latach pracy nad filmem wszyscy chcą po
prostu zająć się czymś nowym. Pozostawieni sami sobie będą oszukiwać system, aby uniknąć
konfrontacji z nieprzyjemnym.
Istnieje kilka prostych technik pozwalających przezwyciężyć te problemy. Pierwsza z nich
polega na urozmaicaniu sposobu prowadzenia analiz postmortem. Z definicji mają one
dotyczyć wyniesionych doświadczeń, więc jeśli będziesz powielać ten sam format, to
będziesz dochodzić do tych samych konkluzji, co nie jest szczególnie produktywne. Kolejny
sposób to zaproponować każdemu zespołowi, aby stworzył listę pięciu najważniejszych
rzeczy, które zrobiłby ponownie, i pięciu, których by nie powtórzył. Równowaga między
treściami pozytywnymi a negatywnymi tworzy bezpieczniejsze środowisko. Podczas tego
rodzaju analiz należy zawsze wykorzystywać dużo danych. Jesteśmy firmą o profilu
twórczym, więc ludzie często zakładają, że naszej pracy w dużej mierze nie da się zmierzyć i
zdiagnozować. Niesłusznie. Większość procesów obejmuje wymierne działania i efekty.
Rejestrujemy więc tempo prac, to, jak często jakiś element był przerabiany, czy określony
fragment projektu został całkowicie skończony przed przesłaniem do następnego działu i tak
dalej. Dane pokazują neutralny obraz zdarzeń, co może zachęcić do dyskusji i podważenia
założeń, których podstawą są indywidualne odczucia.
Świeża krew. Kiedy firmy odnoszące sukcesy angażują ludzi z nową perspektywą, muszą się
zmierzyć z dwoma wyzwaniami. Jedno jest dobrze znane – to syndrom negowania

11. wszystkiego, co pochodzi od osoby z zewnątrz (not invented here). Natomiast drugie –
postawa pełna nabożnego podziwu dla instytucji (typowa dla młodych, nowo zatrudnionych
pracowników) – bywa często ignorowane.
Pierwsze z tych wyzwań nie było dla nas, na szczęście, kłopotem, ponieważ nasza kultura jest
bardzo otwarta. Mamy zwyczaj ciągłego wprowadzania zmian, dlatego nowi przybysze
wydają się mniejszym zagrożeniem. Kilka wybitnych osób z zewnątrz, które miały na nas
wielki wpływ (w sensie interesujących pomysłów, które przedstawiły, i osobowości, które
przyciągnęły), spotkało się z ciepłym przyjęciem. Należą do nich Brad Bird, który
wyreżyserował Iniemamocnych i Ratatuj; Jim Morris, który przez lata stał na czele Industrial
Light & Magic, zanim dołączył do Pixara jako producent filmu WALL-E oraz wiceprezes
wykonawczy ds. produkcji; a także Richard Hollander, były dyrektor studia Rhythm & Hues
specjalizującego się w efektach specjalnych, który kieruje pracami nad podniesieniem
wydajności naszych procedur i procesów produkcyjnych.
Trudniejszym orzechem do zgryzienia jest dla nas ośmielanie młodych, nowo zatrudnionych
pracowników do otwartego wypowiadania swoich poglądów. Aby sobie z tym poradzić,
zazwyczaj przychodzę na szkolenie wprowadzające i opowiadam im o błędach, które
popełniliśmy, i wnioskach, jakie udało nam się z nich wyciągnąć. Chodzi o to, żeby
przekonać ich, że nie zjedliśmy wszystkich rozumów i że powinni zadawać pytania, jeśli
robimy coś, co ich zdaniem nie ma sensu. Nie chcemy, aby myśleli, że skoro odnosimy
sukcesy, to wszystko, co robimy, jest słuszne.
***
Przez 20 lat dążyłem do realizacji swojego marzenia, jakim była produkcja pierwszego filmu
animowanego komputerowo. Szczerze mówiąc, kiedy osiągnąłem ten cel – gdy ukończyliśmy
Toy Story – czułem się odrobinę zagubiony. Ale potem zdałem sobie sprawę, że najbardziej
ekscytująca rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem, polegała na wykreowaniu jedynego w swoim
rodzaju środowiska pracy, które umożliwiło stworzenie tego filmu. Dla mnie i Johna
Lassetera nowym celem stało się zbudowanie studia, które ma głębię wiedzy, potencjał i
elastyczność oraz wolę odkrywania nieprzyjemnych prawd – i dzięki współdziałaniu tych sił
jest zdolne do tworzenia magii. W ciągu dwóch lat od fuzji wytwórni Pixar z koncernem
Disneya mieliśmy szczęście rozszerzyć ten cel o wskrzeszenie Disney Animation Studios. Z
wielką satysfakcją obserwowałem, jak zasady i metody opracowane w Pixarze zmieniają
studio Disneya. Jednak ostatecznym testem, który wykaże, czy John i ja osiągnęliśmy swoje
cele, będzie wspólna produkcja przez Pixara i Disneya kolejnych filmów animowanych
zdolnych pozytywnie wpływać na światową kulturę długo po odejściu nas dwóch i naszych
przyjaciół, z którymi zakładaliśmy i budowaliśmy Pixara.