2. Objetivos
• Entender como se originan las oportunidades
de negocio: cual es el problema o necesidad
que se busca resolver.
• Comprender la importancia de explorar en las
necesidades y el contexto del cliente. Adquirir
pautas de trabajo que le permitan realizar este
trabajo exploratorio.
3. Agenda
• Contrato Social.
• Fundamentos del Enfoque
Lean Startup.
• ¿Qué es un problema?
• Definición del Problema.
• Intensidad del Problema.
• Dolor del cliente y vacíos de
investigación de mercado
tradicional.
• Etnografía.
• Tipos de clientes.
• Q u i e n Ex p e r i m e n ta e l
problema.
• Contexto del cliente.
• Mapa de empatía.
• Importancia del contexto.
• Storytelling.
• Que hacer con los resultados
del trabajo de campo.
• Próximos pasos.
4. Contrato Social
• Escuchar, ser receptivo a las críticas y recomendaciones (de clientes,
facilitadores, consultores y otros colaboradores).
• Cooperar con los pares (dar y pedir consejo, proporcionar y pedir
acceso a redes, etc.). Dar sin esperar una retribución inmediata.
• Responder al trabajo solicitado.
• No ocultar información, ser abierto, transparente y confiar en los
demás.
• Uno no es infalible: estar dispuesto a cambiar de rumbo si la
evidencia lo indica como necesario.
• Participar en las comunidades de aprendizaje.
• Atreverse a pedir ayuda (en la comunidad de aprendizaje).
• Atreverse a fallar.
20. Definición Emprendimiento
“Una organización formada para la búsqueda de
un modelo de negocios repetible y escalable”.
(Steve Blank)
“Una institución humana diseñada para entregar
un nuevo producto y servicio bajo condiciones
de incertidumbre extrema”
(Eric Ries)
21. Aprendizaje Validado
Es el proceso en el cual uno aprende al probar con una idea inicial
y medir si cumple con los resultados esperados (ventas,
satisfacción del cliente, evaluación positiva del concepto, etc.).
22. Contabilidad de la Innovación
Fuente: “Lean Analytics” (Croll
& Yoskovitz)
23. Producto Mínimo Viable
“Es la versión de un nuevo producto que permite
a un equipo recolectar la máxima cantidad de
aprendizaje validado sobre clientes al menor
costo.”
(Eric Ries)
24. Estar atentos a las trampas en que
puede caer el emprendedor…
La doble trampa de la interacción con el cliente:
no interactuar en fase temprana, ni escuchar sus
necesidades; pero, por otra parte, el cliente tampoco
puede innovar por ti.
25. Estar atentos a las trampas en que
puede caer el emprendedor…
Sesgo de confirmación: ver lo que crees y
buscar información que respalde tus creencias… y
negar la evidencia contraria.
26. Estar atentos a las trampas en que
puede caer el emprendedor…
La trampa de la motivación (El enamoramiento del
producto): no ser imparcial, privilegiando a los
hinchas o fanáticos..
27. Estar atentos a las trampas en que
puede caer el emprendedor…
La trampa del exceso de confianza: caso de
Chernobyl.
28. Estar atentos a las trampas en que
puede caer el emprendedor…
La trampa de la familiaridad: hacer las cosas
del mismo modo de siempre.
29. Nacimiento de Startup
PRODUCTO
ESTRATEGIA
VISIÓN
PRODUCTO
ESTRATEGIA
VISIÓN
CAMBIO
OPTIMIZACIÓN
PIVOTEAR
Fuente: “The Lean Startup”, Eric Ries
34. La gente no compra un
producto, sino que contrata la
solución a un problema
(C. Christensen).
35. Emprendimientos extraordinarios
abordan grandes problemas.
• Los mayores problemas son los que la
humanidad deberá enfrentar y que afectan a
millones de personas: seguridad alimentaria,
acceso a agua, enfermedades infecciosas,
energía limpia, cambio climático, agotamiento
recursos naturales, envejecimiento de la
población, educación, etc.
36. Ramez Naam “El recurso Infinito: el
poder de las ideas en un planeta finito”
Postura optimista
sobre como ir
expandiendo los
l í m i t e s e i r
resolviendo los
problemas que
afectan al mundo:
alimentarios, agua,
energía.
37. John Doerr: El problema de la
sustentabilidad
Uno capitalista de riesgo de
amplia trayectoria, que busca
abordar el problema de la
sustentabilidad.
38. Mordidas de tiburón vs. Picaduras de
mosquito.
Es preferible resolver un problema de vida o
muerte a una persona, que atender un problema
insignificante de millones.
39. Vinod Khosla y pensar en grande
El capitalista de riesgo
Vinod Khosla, fundador de
Khosla Ventures, señala lo
siguiente: “Cualquier gran
problema es una gran
oportunidad. Ningún
problema, es ninguna
oportunidad.”
40. Ejemplos de emprendimientos que
resuelven problemas notables
• Tesla Motors: dependencia del petróleo.
• Zip Car: Ahorro y transporte.
• Kickstarter: financiamiento de proyectos
creativos.
• Kiva: acceso a microfinanzas.
• Angel List: Acceso a inversión ángel.
• Khan Academy: aprendizaje a distancia.
• Airbnb: Alojamiento.
41. DESCRIPCIÓN
DE PROBLEMAS
• Actividad 1 (15 min)
1. En forma individual,
identifica y describe
q u e p r o b l e m a ( s )
a b o r d a o e s t á
intentando resolver tu
emprendimiento o
empresa.
2. Luego comenta en
g r u p o s d e a 4
personas. Entregar
retroalimentación y
escuchar comentarios
y sugerencias.
42. INTENSIDAD
DEL PROBLEMA
• Actividad 2 (15 min)
1. En forma individual,
responder a las
siguientes preguntas:
§ ¿De que otras maneras la
gente está resolviendo
este problema? ¿qué
alternativas tiene
disponible? ¿Se trata de
alternativas satisfactorias
o presentan
insuficiencias?
§ ¿Cuál es la intensidad de
este problema? (picada
de mosquito o mordida
de tiburón)
2. Luego, comentar en
forma grupal.
43. No todas las necesidades son
monetizables
• Una necesidad puede
ser como un
torniquete, un asunto
de vida o muerte. O
puede ser
insignificante.
• Y puede afectar a
muchos o a pocos.
44. No todos los clientes son iguales – Ciclo de
Adopción de nuevas tecnologías
45. QUIÉN ES TU
CLIENTE
Actividad 3 (15 min)
En forma individual,
enlistar quienes son tus
clientes y señalar quienes
son los “early adopters” o
quienes experimentan
con mayor intensidad la
necesidad.
Comentar en forma
grupal.
50. 1. Definición de perfil
• Nombre:
Margarita M.
• Edad:
35
• Otra información:
Madre de 1 hijo
Casada
Trabaja todo el día
Preocupada por el
bienestar de su familia.
Definición de
Perfil
Mujer
30 a 60 años
Profesional
Nivel socio-económico medio / medio
alto
Con familia
Jornada laboral demandante
51. 2. Construcción del Mapa
Un planeta
contaminado
Tengo poco
tiempo para
mi
Tengo poco
tiempo para
mi
Mi familia es
lo primero
Estoy
sobrepasada
Mi marido no
me apoya
Recomendaci
ones de mis
amigas
Publicidad
para captar
mi atención
Te estas
poniendo
vieja
No tengo
tiempo para
el gimnasio
ón de
mico medio / medio
mandante
Tener tiempo
para ella
El bienestar
de su familia
Sentirse
joven
Busca
productos de
belleza en el
supermercad
o
envejecer
No encontrar
productos de
belleza
naturales
No tener
tiempo para
ella
No existen
productos
naturales
54. MAPA DE
EMPATÍA
• Actividad 4 (20 min)
1. E n f o r m a i n d i v i d u a l ,
completar el mapa de
empatía de tu principal
segmento de clientes.
2. Piensa en él o ella como una
persona individual: como se
llamaría, su edad, actividad y
principales rasgos.
3. Si tu cliente es una empresa,
piensa en el tomador de
decisión de compra o en el
usuario de la solución al
interior de la misma.
4. Luego, presentar al canvas en
forma grupal. Comentar y
recibir comentarios.
56. Sin un doliente, no hay un cliente…
La principal causa de fallo en un
emprendimiento es que no exista un
problema real por cuya solución
suficientes clientes estén dispuestos a
pagar…
57. El dolor del cliente son las hipótesis
del negocio
• Cada problema o necesidad es una hipótesis
del negocio.
• La propuesta de valor, para ser consistente,
debe dar una respuesta a estos problemas.
• La única forma de saber si nuestros supuestos
se cumplen, es salir a la calle y conocer al
cliente.
59. “Es difícil diseñar productos
mediante focus groups.
Muchas veces la gente no
sabe lo que quiere hasta que
le muestras el producto”.
(Steve Jobs)
60. Investigación de Mercado Tradicional
Innumerables productos y servicios que cada año son
lanzados al mercado fallan, a pesar de la alta inversión
en estudios de mercado, por no considerar la
perspectiva del cliente.
La evidencia indica que los emprendedores que
comprenden las necesidades del cliente tienen
mayores probabilidades de éxito que aquellos que
parten de un desarrollo o producto
61. La gente no va a pedir algo que no sabe que
es técnicamente posible
Vicios de la Investigación de
mercados tradicional
1
...Sin embargo, puede existir un problema sin
solución
62. “Si le hubiera preguntado a la gente lo que querían, me
hubieran dicho que un caballo más rápido”
Henry Ford
63. La gente tiene poca capacidad de
explicar su propio comportamiento
Vicios de la Investigación de
mercados tradicional
2
65. 3. La gente tiende a dar respuestas que creen que son las esperadas o
deseadas.
4. La gente no retiene fácilmente las emociones sobre características
intangibles de los productos o servicios cuando no están usándolos.
5. La imaginación y deseos de la gente están teñidos por su experiencia;
aceptan como normales las imperfecciones de su entorno.
6. Las preguntas suelen estar sesgadas y reflejan los supuestos no
reconocidos del encuestador.
Otros vicios...
*Fuente: "Taking and Expanded View of Costumers Needs" (María Flores, Charles Spinosa y Bobby Calder; Marketing Research, Winter 2000)
66. Algunas claves…
• No hacer focus groups o encuestas:
– Las encuestas asumen que ya conoces las
preguntas a hacer: una entrevista permite explorar
temas más allá de tu comprensión inicial.
– Peor aún, las encuestas asumen que ya conoces las
verdaderas respuestas.
– No puedes ver al cliente durante una encuesta (el
lenguaje no verbal es importante).
– Los focus group conllevan respuestas equivocadas:
se da mucho “pensamiento grupal”.
67. “Observen cuidadosamente como la gente vive,
adquieran un sentido intuitivo sobre lo que
puedan querer y quédense con eso. No hagan
investigación de mercado”
Akio Morita
73. African Mongoose y ratas en Hawaii:
• Importancia del contexto
• En Hawaii existía un problema de plagas de
ratas
• Se importó a un depredador a la isla, el African
Mongoose
• Resultado: hoy existen dos plagas en Hawaii
¿Por qué sucedió esto?
78. STORYTELLING Actividad 5 (25 min)
En forma individual, utilizando
recortes de revistas, explicar
el problema que enfrenta el
cliente: lo que sucede antes,
durante y después. Relatar el
problema como si se tratara
del guión de una película.
Utilizar el formato de un
storyboard (ver la siguiente
lámina).
Luego, en forma grupal
presentar la historia en no
más de 5 minutos al resto del
grupo.
C o m e n t a r y r e c i b i r
comentarios.
80. Guía de trabajo de campo para
observación
• El trabajo de campo consiste en buscar evidencia gráfica de
situaciones de necesidad de uso del producto u oferta,
situaciones en las que se presente el problema o necesidad.
• Registrar con videos y/o fotografías.
• Responder las siguientes preguntas:
– ¿Qué es lo que la gente hace? ¿quiénes participan? ¿dónde
ocurre la situación?
– ¿Cómo hacen las cosas que hacen?
– ¿Por qué? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿qué objetivos buscan
lograr?
81.
82. ¿Por qué entrevistar?
• Para entender las motivaciones, pensamientos
y emociones del cliente o usuario. Conociendo
sus decisiones, actitudes y las razones que da
para hacer lo que hace, podemos diseñar a
partir de sus necesidades.
83. Como preparar entrevistas con
clientes – Pasos a Seguir
1. Identificar Segmentos de clientes a entrevistar.
2. Levantar al menos 3 hipótesis de problemas que
enfrente cada segmento.
3. Definir el “cuantos” y el “donde”. Es decir, el tamaño de
la muestra y el lugar donde se realizará la entrevista
(se recomienda un mínimo de 5 casos por segmento).
4. Definir el medio de contacto.
5. Elaborar pauta de entrevista.
6. Desarrollar entrevista.
7. Análisis de resultados.
84. Como preparar entrevistas con clientes –
Identificar Segmentos y Levantar Hipótesis
• Buscar a los “early adopters” o “usuarios
extremos”, aquellos clientes que enfrenten el
problema o necesidad con mayor intensidad.
• Señalar los tres principales problemas que
enfrenta este cliente (las hipótesis).
85. No todos los clientes son iguales –
Jerarquía de clientes (S. Blank)
Tiene un Problema
Sabe que tiene un problema
Está buscando activamente una solución
Improvisó una solución propia
Tiene presupuesto para
adquirir una solución
“Adaptadores
tempranos”!
86. Como preparar entrevistas con
clientes - ¿A cuantos entrevistar?
• Al menos 5 casos por cada segmento de
clientes y usuarios.
• No se busca la significancia estadística, sino
que se aplica un criterio de saturación: se
entrevista hasta que los resultados empiezan a
repetir.
87. Como preparar entrevistas con
clientes – Definir medio de contacto
• Buscar primero entre los conocidos si alguno pertenece
a algún segmento.
• Preguntar a conocidos si conocen a algún miembro del
segmento y solicitar una introducción.
• Una vez realizada la primera entrevista, pedirle al
entrevistado si puede presentarle otras personas.
• Si nada de lo anterior se puede hacer, realizar llamadas
o escribir mails a gente que no conozcas,
presentándote, explicando tus objetivos y solicitando 30
minutos.
88. Como preparar entrevistas con
clientes – La pauta
• Hacer una lluvia de ideas de posibles preguntas.
• Identifica y ordena las preguntas por temas. El
orden de las preguntas debe ayudar a que fluya la
entrevista.
• Asegura que haya espacio para preguntas “¿Por
qué?”, “Cuéntame sobre la última vez que ____”
y preguntas sobre como la persona se siente y que
tipo de emociones presenta.
89. Cómo hacer entrevistas
• Una persona a la vez.
• Tener preguntas y objetivos preparados
de antemano.
• Separar el comportamiento del feedback
del producto en la discusión (indagar en
acciones, no solo opiniones, y profundizar
en el problema).
• Prepararte a escuchar cosas que no
quieres escuchar (esto no es una venta).
• Debilitar su buena educación (pedirles
total honestidad).
• Hacer preguntas abiertas (evitar las que
se responden con si/no).
• Escuchar, no hablar demasiado (seguir los
temas que a él o ella le interesan, no tus
temas; preguntas cortas y sin sesgo, no
rellenar silencios).
• Fomentar (a que profundice), pero no
influenciar la respuesta.
• Profundizar (preguntar “¿por qué?”, se
puede indagar en varias capas de ¿por
qué?).
• Repetir para confirmar (en temas
importantes, repetir lo que acaba de
decir, para confirmar o para que la
persona esclarezca la idea luego de
escucharla en boca de otro).
• Agradecer.
• Pedir que te introduzcan a más gente
(1 a 3 personas para entrevistar).
• Escribir las notas lo antes posible (no
perder detalles).
90. Ejecución de la Entrevista
Introducción
Entrevistador
Introducción
al
proyecto
Explorar
Emociones
Tiempo
Fuente:
Stanford
D.
School
hLp://dschool.stanford.edu/wp-‐content/themes/dschool/method-‐cards/interview-‐for-‐
empathy.pdf
Generar
confianza
Declaración
de
preguntas
Evocar
historias
Agradecer
y
concluir
91. Para una pauta de entrevista
• Tener una hipótesis sobre:
– El problema
– Como se hace cargo del problema
– El contexto
• Hacer preguntas:
– ¿Tiene este problema?
– ¿cómo se hace cargo del problema? ¿qué respuesta
tiene? ¿Esta satisfecho?
– ¿Cuándo ocurre el problema? ¿cómo se da el
problema?
92. ROLE PLAYING • Actividad 6 (20 min)
1. En forma individual, elaborar una
pauta de entrevista, donde las
preguntas se correspondan con
las hipótesis a validar por cada
cliente (recuerde los consejos
anteriores). Utilizar una matriz
como la de la lámina siguiente.
2. Trabajar en grupos de 3
personas, donde cada persona
es A, B o C.
3. A debe realizar una entrevista a
B (quien hace el rol del cliente).
C observa la dinámica de la
entrevista.
4. Luego, B y C deben entregar
retroalimentación a A sobre la
pertinencia de las preguntas.
5. Luego se turnan para que cada
parte sea entrevistador,
entrevistado y observador.
93. Próximos Pasos
• Realizar actividades de observación del contexto del
problema del cliente.
– Resultados esperados: fotografías y/o videos donde conste la
existencia del problema o necesidad.
• Realizar un mínimo de 10 entrevistas con clientes.
– Listado hipótesis por segmento de clientes.
– Elaborar pauta de preguntas.
– Registrar las entrevistas y presentar resultados (se valida, no se
valida, aparecen nuevos problemas).
• Para el video pitch de selección deberán presentar:
– Hipótesis a validar.
– Resultados validación con evidencia de observaciones y
entrevistas (fotos, videos o citas).
94. Lo que puede pasar
• Que el problema sea real y tenga una alta urgencia.
• El problema no tiene la gravedad que se esperaba o ya está
solucionado.
• El problema no existe.
• El problema lo presentan otras personas (segmentos de
clientes).
Hay que verificar, no adivinar, si el problema del cliente
realmente existe.
