Turn your company outside in - Cell-Structure-Design Part 1
Gastvortrag Beyond Budgeting
1. Gastvortrag über
Beyond Budgeting
beim 5. Treffen
des Arbeitskreis
Unternehmensfüh
rung in Heilbronn
1
2. Make it real!
Beyond Budgeting
Führungsmodell für
das 21. Jahrhundert?!
Gebhard Borck
Direktor des BBTN & Präsident gberatung
AK Unternehmensführung
am 24.10.2008 in Heilbronn
8. • unvorhersehbarer Wandel
• Kurze Lebenszyklen/
Innovations-Zwang
• Wenig loyale Kunden
• Wählerische Arbeitnehmer
• Hohe gesellschaftliche
Ansprüche
Alle diese Erfolgsfaktoren sind wichtig!
Heute müssen wir Unbeständigkeit
bewältigen!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 4
9. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht.
Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität.
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
10. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht.
Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität.
Menschen können damit umgehen.
Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
11. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht.
Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität.
Menschen können damit umgehen.
Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
12. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht.
Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität.
Menschen können damit umgehen.
Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit
Bedrohend! Begeisternd!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
13. Kennen Sie Ihr Menschenbild?
“Man kann nichts Sinnvolles über
Motivation sagen, wenn man sich nicht zuerst
darüber
klar wird, auf Grundlage welchen
Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”
Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 6
14. Das „tayloristische“ Steuerungsmodell versagt nicht nur wegen
Komplexität. Es widerspricht auch der Natur des Menschen!
Theorie X Theorie Y
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 7
15. Das „tayloristische“ Steuerungsmodell versagt nicht nur wegen
Komplexität. Es widerspricht auch der Natur des Menschen!
Theorie X Theorie Y
Einstellunge
Die Menschen arbeiten ungern, finden die Menschen brauchen Arbeit und
Arbeit langweilig und versuchen sie zu interessieren sich für sie. Ja sie macht
Orientierun
Menschen muss man zwingen oder Menschen steuern und regulieren sich
bestechen, für eine angemessene selbst in Richtung von Zielen, die sie
Verantwortun
Menschen bevorzugen es angewiesen zu Menschen suchen und akzeptieren
werden und vermeiden es Verantwortung Verantwor-tung, unter den richtigen
Motivatio
Menschen werden wesentlich über Geld Menschen sind motiviert und wollen ihr
motiviert und fürchten um die Sicherheit eigenes Potenzial entfalten
Kreativitä
Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind
kreativ – außer darin, Managementregeln verbreitet und werden selten angemessen
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 7
17. John Hodson von Handelsbanken:
„Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
18. John Hodson von Handelsbanken:
„Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“
Vorherige Tätigkeit:
Area Corporate Director
Strikte Vertriebs-Kontrolle
Meetings + Telkos, fix
wöchentlich und monatilich im
Team, mit der Führung & im
Balanced-Scorecard-Berichte
Verwaltung für zentrales
Viele diziplinarische
Hohe Fluktuationsrate
Führungsinformationen fließen
an wenige und dann nur
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
19. John Hodson von Handelsbanken:
„Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“
Vorherige Tätigkeit: Heutige Tätigkeit:
Area Corporate Director Filialleiter
Strikte Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte Woche mit
einem wöchentlichen
Meetings + Telkos, fix
wöchentlich und monatilich im Kollegiale Unterstützung
Team, mit der Führung & im
Hauptaufgabe ist es die Bank
bekannt und Business zu
Balanced-Scorecard-Berichte
Tägliche G&V, monatlicher
Verwaltung für zentrales interner Benchmark zwischen
Viele diziplinarische kaum interne Verwaltung
Hohe Fluktuationsrate Verantwortung kommt mit der
eigenen Handlungsfreiheit
Führungsinformationen fließen
an wenige und dann nur Kultur ist entscheidend
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
20. John Hodson von Handelsbanken:
„Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“
Vorherige Tätigkeit: Heutige Tätigkeit:
Area Corporate Director Filialleiter
Strikte Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte Woche mit
einem wöchentlichen
Meetings + Telkos, fix
wöchentlich und monatilich im Kollegiale Konsequenz:
Unterstützung
Team, mit der Führung & im Viel Business,
Hauptaufgabe ist es die Bank
bei normalen
bekannt und Business zu
Balanced-Scorecard-Berichte Arbeitszeiten
Konsequenz: Tägliche G&V, monatlicher
Viele Stunden
Verwaltung für zentrales interner Benchmark zwischen
Anwesenheit,
wenig Business
Viele diziplinarische kaum interne Verwaltung
Hohe Fluktuationsrate Verantwortung kommt mit der
eigenen Handlungsfreiheit
Führungsinformationen fließen
an wenige und dann nur Kultur ist entscheidend
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
22. Wie erreicht man in einer zunehmend
unbeständigen Welt eine Organisation:
‣ die den Menschen gerecht wird sowie
‣ ethisch & verantwortlich handelt?
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 10
24. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
und Veränderung
Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz
wird
ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
25. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
und Veränderung
Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz
wird
ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
26. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz
wird
ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
27. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz
wird
ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
28. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
29. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
30. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
31. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
32. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert Leistungskontrolle
Plan-Ist
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
33. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert Leistungskontrolle
Plan-Ist
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
34. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen
werden lessons learned
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert Leistungskontrolle
Plan-Ist
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
35. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen
werden lessons learned
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert Leistungskontrolle
Plan-Ist
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
36. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen
werden lessons learned
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert Leistungskontrolle
Plan-Ist
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
37. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen
und schädliches Verhalten provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision Grundlage der Vision
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen
werden lessons learned
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan erstellen & Teil- und Veränderung
ziele herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert Leistungskontrolle
Plan-Ist
Intelligenz Unterziele mit
wird
ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
38. Was bedeutet es, sich als Organisation der
Unbeständigkeit bewusst zu sein?
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 13
39. Was bedeutet es, sich als Organisation der
Unbeständigkeit bewusst zu sein?
‣ In der Gegenwart wach sein!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 13
40. Was bedeutet es, sich als Organisation der
Unbeständigkeit bewusst zu sein?
‣ Sich von außen kontrollieren lassen!
‣ In der Gegenwart wach sein!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 13
41. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Vision
Handelsbanken hat
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen das einmal in
nunmehr mehr als 35
werden lessons learned
Jahren gemacht!
Plan erstellen & Teil-
ziele herunterbrechen
Leistungskontrolle
Plan-Ist
Unterziele mit
indivi-
duellem Gehalt +
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
42. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Vision
Identität
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen
werden lessons learned
Handelsbanken hat
das einmal in
Plan erstellen & Teil-
nunmehr mehr als 35
ziele herunterbrechen Jahren gemacht!
Leistungskontrolle
Plan-Ist
Unterziele mit
indivi-
duellem Gehalt +
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
43. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Vision
Identität
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen
werden lessons learned
Handelsbanken hat
das einmal in
Plan erstellen & Teil-
nunmehr mehr als 35
ziele herunterbrechen Jahren gemacht!
Leistungskontrolle
Plan-Ist
Unterziele mit
indivi-
duellem Gehalt +
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
44. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Vision
Identität
Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen
werden lessons learned
Handelsbanken hat
das einmal in
Plan erstellen & Teil-
nunmehr mehr als 35
ziele herunterbrechen Jahren gemacht!
Leistungskontrolle
Plan-Ist
Unterziele mit
flexible, wenn möglich
indivi-
duellem Gehalt + extern referenzierte
Ziele bestimmen
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
45. Wir haben die Kontrolle längst verloren!
Plan Realisier
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
46. Wir haben die Kontrolle längst verloren!
Plan Realisier
Ziel:
absoluter
ROCE in %
Plan
15%
erwarteter
Markt-∅ 13%
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
47. Wir haben die Kontrolle längst verloren!
Plan Realisier
Ziel:
absoluter
ROCE in %
Vergleic
h
Ist
Plan 21%
15%
erwarteter
Markt-∅ 13%
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
48. Wir haben die Kontrolle längst verloren!
Plan Realisier
Ziel:
absoluter
ROCE in %
Vergleic wich-
h tigster
Mar Wettbe-
kt werber
Ist 28%
Plan 21%
15%
erwarteter
Markt-∅ 13%
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
49. Wir haben die Kontrolle längst verloren!
Ziel Realisier
Vergleic
h
ROCE in
% besser wich-
als tigster
Markt ∅ Wettbe-
Mar
kt werber
unabhängig
Ist 28%
von erwartetem 21%
Markt-∅
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
50. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Identität
Interne Das Berichtswesen
Administrationsabläufe haben, was einem seine
werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit
reduziert, wenn die absolut aufzeigt
Planung wegfällt. und im Vergleich zu
Das gibt Zeit und Raum anderen.
für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen
Zeitstatistiken etc.
extern referenzierte
Ziele bestimmen
Immer den Blick nach
draußen und nach vorne
haben und sich sicher
sein, dass die Kollegen
mitziehen.
Nie nach innen schauen
müssen.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
51. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Identität
Interne Das Berichtswesen
Administrationsabläufe haben, was einem seine
werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit
reduziert, wenn die absolut aufzeigt
Planung wegfällt. und im Vergleich zu
Das gibt Zeit und Raum anderen.
für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen
Zeitstatistiken etc.
extern referenzierte
Ziele bestimmen
Performance
-
auf den Markt
schauen und
Immer den Blick nach
draußen und nach vorne
haben und sich sicher
sein, dass die Kollegen
mitziehen.
Nie nach innen schauen
müssen.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
52. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Identität
Interne Das Berichtswesen
Administrationsabläufe haben, was einem seine
werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit
reduziert, wenn die absolut aufzeigt
Planung wegfällt. und im Vergleich zu
Das gibt Zeit und Raum anderen.
für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen
Zeitstatistiken etc.
extern referenzierte
Ziele bestimmen
Performance MI - aktuell
- wissen wo
auf den Markt man steht
schauen und und danach
Immer den Blick nach
draußen und nach vorne
haben und sich sicher
sein, dass die Kollegen
mitziehen.
Nie nach innen schauen
müssen.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
53. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Identität
Interne Das Berichtswesen
Administrationsabläufe haben, was einem seine
werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit
reduziert, wenn die absolut aufzeigt
Planung wegfällt. und im Vergleich zu
Das gibt Zeit und Raum anderen.
für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen
Zeitstatistiken etc.
extern referenzierte
Ziele bestimmen
Performance MI - aktuell
- wissen wo
auf den Markt man steht
schauen und und danach
Immer den Blick nach
draußen und nach vorne
Koordination - in einer haben und sich sicher
sein, dass die Kollegen
unvorher-sehbaren Zukunft mitziehen.
Nie nach innen schauen
müssen.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
54. „Immer strategisch denken, Höchstleistung
verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende
Identität
Interne Das Berichtswesen
Administrationsabläufe haben, was einem seine
werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit
reduziert, wenn die absolut aufzeigt
Planung wegfällt. und im Vergleich zu
Das gibt Zeit und Raum anderen.
für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen
Zeitstatistiken etc.
extern referenzierte
Ziele bestimmen
Performance MI - aktuell
- wissen wo
auf den Markt man steht
schauen und und danach
Immer den Blick nach
draußen und nach vorne
Koordination - in einer haben und sich sicher
sein, dass die Kollegen
unvorher-sehbaren Zukunft mitziehen.
Nie nach innen schauen
müssen.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
55. Was eine Organisation braucht, um sich
dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein:
3. Bewusstsein der Unbeständigkeit
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
56. Was eine Organisation braucht, um sich
dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein:
2. In der Gegenwart wach sein
3. Bewusstsein der Unbeständigkeit
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
57. Was eine Organisation braucht, um sich
dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein:
1. Intern unbeeinflußbare Kontrolle von außen nutzen
2. In der Gegenwart wach sein
3. Bewusstsein der Unbeständigkeit
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
58. Was eine Organisation braucht, um sich
dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein:
1. Intern unbeeinflußbare Kontrolle von außen nutzen
Der Vorgesetzte ist der Kunde Kundenfoku Alle verbessern die Ergebnisse für
Information ist beschränkt und Informatio Offene & geteilte Information für
Plan-Ist-Abweichung und Kontroll Selbstkontrolle mit relativen
2. In der Gegenwart wach sein
Inkrementelle, fixierte Jahresziele Zielsetzun Extern referenzierte, bewegliche
Planeinhaltung, Eingriffe von Freiheit Kundennahe Teams entschei-den
3. Bewusstsein der Unbeständigkeit
Jährliche Budgetzuweisungen, Ressource Ressourcen bedarfsbezogen & „ad
Jährliche Planungszyklen, Koordinatio Dynamische, 3-dimensionale &
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
60. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Marie
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
61. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Marie
Die Sachlage:
Marie Schuhman hat als Vertriebsmitarbeiterin mit ihren
Kunden Umsätze abgeschlossen, die unserer Leitlinie
„Immer zum Wohl des Kunden handeln“ widersprechen.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
62. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Marie
Die Sachlage:
Marie Schuhman hat als Vertriebsmitarbeiterin mit ihren
Kunden Umsätze abgeschlossen, die unserer Leitlinie
„Immer zum Wohl des Kunden handeln“ widersprechen.
Die Entscheidung:
Marie Schuhman wird in den Vertriebsinnendienst versetzt.
Alle Bonusregelungen sind mit sofortiger Wirkung
hinfällig.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
63. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Marie
Die Sachlage:
Marie Schuhman hat als Vertriebsmitarbeiterin mit ihren
Kunden Umsätze abgeschlossen, die unserer Leitlinie
„Immer zum Wohl des Kunden handeln“ widersprechen.
Die Entscheidung:
Marie Schuhman wird in den Vertriebsinnendienst versetzt.
Alle Bonusregelungen sind mit sofortiger Wirkung
hinfällig.
Der Anreiz:
Es ist richtig, dass alle Vertriebsmitarbeiter verpflichtet
sind zum Wohl des Kunden zu handeln.
Es ist auch richtig, dass 40% des Einkommens von Marie
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
64. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Fabian
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
65. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Fabian
Die Sachlage:
Fabian Müller hat im Rahmen seiner Beratungstätigkeit für
unsere Kunden systematisch mehr Stunden abgerechnet,
als er tatsächlich geleistet hat.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
66. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Fabian
Die Sachlage:
Fabian Müller hat im Rahmen seiner Beratungstätigkeit für
unsere Kunden systematisch mehr Stunden abgerechnet,
als er tatsächlich geleistet hat.
Die Entscheidung:
Fabian Müller verlässt mit sofortiger Wirkung das
Unternehmen.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
67. Was Ihr Kunde niemals wissen darf...
2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Der Fall Fabian
Die Sachlage:
Fabian Müller hat im Rahmen seiner Beratungstätigkeit für
unsere Kunden systematisch mehr Stunden abgerechnet,
als er tatsächlich geleistet hat.
Die Entscheidung:
Fabian Müller verlässt mit sofortiger Wirkung das
Unternehmen.
Der Anreiz:
Es ist richtig - Fabian Müller hat sich widerrechtlich verhalten,
da er mehr Leistung angegeben hat, als er tatsächlich
erbrachte.
Es ist aber auch richtig, dass 25% des Einkommens von Fabian
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
68. Allgemeine Leitlinien für die Gestaltung von
Vergütung im Beyond-Budgeting-Modell
Quelle: nach BBRT
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 21
69. Allgemeine Leitlinien für die Gestaltung von
Vergütung im Beyond-Budgeting-Modell
• Vergütung:
✓Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des
Vergütungssystems.
✓Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen
– mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung
(wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden.
✓Ergebnisorientiert vergüten -
Alle Vergütung, auch die variable, von fixierten Zielen
abkoppeln.
• Erfolgsbeteiligung:
✓Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Belohnung
praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des
Unternehmens, nicht Individualboni.
✓Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige
Leistung.
Quelle: nach BBRT
✓ Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network - nicht die 21
70. Allgemeine Leitlinien für die Gestaltung von
Vergütung im Beyond-Budgeting-Modell
• Vergütung:
✓Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des
Vergütungssystems.
✓Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen
– mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung
(wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden.
✓Ergebnisorientiert vergüten -
Alle Vergütung, auch die variable, von fixierten Zielen
abkoppeln.
Organisationen können durch
• Erfolgsbeteiligung:
den Abschied von
konventionellen Formen des
✓Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Belohnung
“Pay for Performance”
Kernidee:
praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des
einfachere, transparentere und
Unternehmens, nicht Individualboni. Mitarbeiter am Erfolg
Alle
beteiligen - ohne
✓Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige
„Motivierungsgedanken“!
Leistung.
Quelle: nach BBRT
✓ Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network - nicht die 21
71. Eine Einladung zum Verweilen
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 22
72. Der individuelle Sinn
„Macht das Sinn?“
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 23
73. Der individuelle Sinn
„Macht das Sinn?“
Ist eine Aussage über:
•die Person selbst
•ihre Werte &
•den Moment, wann ein
Mensch sich als Mensch in
etwas einbringt.
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 23
74. Der individuelle Sinn
„Macht das Sinn?“
Ist eine Aussage über:
•die Person selbst
•ihre Werte &
•den Moment, wann ein
Mensch sich als Mensch in
etwas einbringt.
Unsere Zufriedenheit als Person ist das Ergebnis von:
Dem Erfüllungsgrad des Sinns des
Einzelnen!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 23
75. Die Identität einer Organisation
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 24
76. Die Identität einer Organisation
„Warum darf es … geben?“
Gibt Aufschluss
• über den Sinn oder Unsinn
einer Organisation
• beschreibt die
Identifikations-fläche des
Einzelnen
• darf keinen materiellen
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 24
77. Die Identität einer Organisation
„Warum darf es … geben?“
Gibt Aufschluss
• über den Sinn oder Unsinn
einer Organisation
• beschreibt die
Identifikations-fläche des
Einzelnen
• darf keinen materiellen
Hat sich ein Unternehmen mit dieser Frage ernsthaft und nicht im Rahmen von
Lippenbekenntnissen auseinander gesetzt ist das Ergebnis davon:
Der Sinn der Organisation!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 24
80. Sinn-Koppllung
„Ich arbeite mit weil es Sinn macht!“
• auch in turbulenten und
überlastenden Zeiten bin ich
zufrieden und ausgeglichen.
• Ich gestalte mit, auch gegen
Widerstände.
• Ich handle im Sinne der Organisation
als Ganzes und stecke dafür
individuelle Interessen zurück.
• auch wenn es weh tut, tue ich was
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 25
81. Sinn-Koppllung
„Ich arbeite mit weil es Sinn macht!“
• auch in turbulenten und
überlastenden Zeiten bin ich
zufrieden und ausgeglichen.
• Ich gestalte mit, auch gegen
Widerstände.
• Ich handle im Sinne der Organisation
als Ganzes und stecke dafür
individuelle Interessen zurück.
• auch wenn es weh tut, tue ich was
Unser Beitrag in unsere Umwelt als GANZER Mensch ist das Ergebnis von:
Der Koppelung zwischen unserem individuellen Sinn
und dem Sinn unserer Umwelt - der Sinnkoppelung!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 25
82. Wie die Organisation eine Leistungskultur bei
ethischem & verantwortlichen Verhalten erreicht
5. ethisches und verantwortliches Verhalten stützen
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 26
83. Wie die Organisation eine Leistungskultur bei
ethischem & verantwortlichen Verhalten erreicht
4. Leistungskultur in der sich niemand auf den Lorbeeren ausruht
5. ethisches und verantwortliches Verhalten stützen
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 26
84. Wie die Organisation eine Leistungskultur bei
ethischem & verantwortlichen Verhalten erreicht
4. Leistungskultur in der sich niemand auf den Lorbeeren ausruht
Erreichung vorab def. Ziele Vergütung Erfolg im Nachhinein anhand
Plaung als jährliches, Planung Planung als ständiger,
Erreichung innengerichteter Ziele Leistung Hochleistung auf, von der
5. ethisches und verantwortliches Verhalten stützen
Mächtige, zentrale Bereiche Verantwortu Netzwerk selbständiger Teams
Detailierte Regelwerke & Budgets Führun Gemeinsame Ziele, Werte und
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 26
85. Die Elemente für die Transformation in eine
Beyond Budgeting Organisation
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 27
86. Die Elemente für die Transformation in eine
Beyond Budgeting Organisation
1. Kontrolle von außen
2. In der Gegenwart wach sein
3. Sich der Unbeständigkeit immer bewusst sein
4. Leistungskultur
5. Die ethisch, verantwortliche Organisation
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 27
88. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien
strukturiert.
Quelle: BBRT
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 29
89. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien
strukturiert.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu
kontrollorientiert
• zu innengerichtet
Quelle: BBRT
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 29
90. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt
Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
Peripherie
Zentrum
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
91. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt
Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
92. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt
Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Reiz
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
93. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt
Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Information
Reiz
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
94. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt
Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Entsche
Information
i-
Weisung
Reiz
Reaktion
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
95. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt
Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Entsche
Information
i-
Weisung
Reiz
Zentralisierte
Reaktion Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender
Quelle: Gerhard Wohland
Dynamik
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
96. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt
Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
!
Peripherie
Mar !
kt
!
Zentrum
!
Entsche !
Information
i-
!
Weisung !
Reiz !
Zentralisierte
Reaktion Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender
Quelle: Gerhard Wohland
Dynamik
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
97. Die Alternative zur Hierarchie -
ein flexibles Netzwerk
Was kennzeichnet eine flexible Netzwerkstruktur?
• Sie gewinnt ihre Stabilität und Elastizität allein durch
durch Marktzug von außen, nicht jedoch durch
„Widerstand gegen Druck“ oder Machtbeziehungen. Hört
sich einfach an? Ist es auch!
• Sie ist transparent mit intern vollständig offenen
Informationssystemen.
• Sie schafft ein gemeinsames Verständnis („Sinn“) von der
Natur “innerer” und “äußerer” Beziehungen.
• Die interne Vernetzung ist simpel und basiert auf
“Markt”- und “Pull”-Beziehungen. Sie beschäftigt sich
mit Wertbildungs-Strömen innerhalb des Netzwerks,
nicht mit Hierarchie. Planung spielt hierfür keine Rolle.
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 31
98. Die Alternative zur Abteilungen und Bereichen -
eigenverantwortliche Zellen
Was macht im neuen Modell eine „Zelle“ aus?
• Zellen integrieren verschiedene Funktionen, Rollen
& Aufgaben, die traditionell in unterschiedliche
Abteilungen, Bereiche oder Geschäftsfelder
gegliedert wären. Eine Zelle vereint Funktion und
Rolle.
• Zellen bieten Leistungen an und verkaufen
selbständig Produkte und/ oder Leistungen, intern
oder extern. Zellen entscheiden über ihr
Leistungsportfolio.
• Zellen sind kundenorientiert, sie antworten auf
interne oder externe Kunden, nicht auf Hierarchie
• Sie kennen jederzeit ihre Wirtschaftlichkeit und sind
im Unternehmen für die eigene Wertschöpfung
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 32
99. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
100. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
CFO
Contro
IT H l-ling
Telefon- Assis-
FIBU
zentrale tenz
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
101. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
Vorstand
Produktio
Assis- Betriebs- OEM
tenz leitung Vertrieb Q MAWI
Produk Mon- Logisti
-tion tage AV k
Prozess- Werkzeuge Konstruk- Einkauf &
optimierun & tion Dispositio
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
102. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
PM
Ingenieur
e
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
103. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
Vorstand
Internation
Filiale Filiale Filiale Filiale
I II III IV
Assis- Admini- OEM WeiterMarke-
tenz strationVertrieb - ting Ver- Vert- Ver- Ver-
trieb rieb trieb trieb
Außendiens Vertriebs Kunden-
t-zentrale Innendienst dienst
Vertrieb Techn. Reklama- Projekte &
Großanlage Hotline tionen Angebote
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
104. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
Vorstand
Vertrieb
Region Region Region Region
1&2 3&4 5&6 7&8
Assis- Admini- Weiter Marke-
Region Region Region Region tenz stration - ting/
9 & 10 11 & 13 & 14 &
Außendiens Vertriebs Kunden-
Region Region Region Region t-zentrale Innendienst dienst
16 & 18 & 20 & 22 &
Region Region Region Region Vertrieb Techn. Reklama- Projekte &
24 & 26 & 28 29 Großanlage Hotline tionen Angebote
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
105. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
Vorstand Vorstand Vorstand
Internation CFO Produktio PM Vertrieb
Region Region Region Region Filiale Filiale Filiale Filiale
1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV
Betriebs- OEM
Assis- Admini- Assis- Weiter
OEM Contro Marke-
Assis- Admini-
IngenieurWeiter Marke-
Htenz l-ling Vertrieb Q MAWI
IT Region Region ting tenz stration Ver- Ver- ting/
Region Region Vertrieb leitung
tenz stration - Ver- Vert- e -
9 & 10 11 & 13 & 14 & trieb rieb trieb trieb
Telefon- Assis-
Außendiens Vertriebs Kunden- Außendiens Vertriebs Kunden-
FIBU Produk Mon- Logisti
Region Regionzentrale Region
Region tenz
-tion tage AV Innendienst dienst
t-zentrale Innendienst dienst t-zentrale k
16 & 18 & 20 & 22 &
Vertrieb RegionProzess- Region Projekte & Techn.Einkauf & Projekte &
Region Region Werkzeuge Konstruk- Reklama-
Techn. Reklama- Vertrieb
Großanlage 26 &optimierun 29 & Angebote Hotline tionen Angebote
24 & Hotline 28 tionen Großanlage tion Dispositio
34
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
106. Und der
Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der
Organisation
CEO
Vorstand Vorstand Vorstand
Internation CFO Produktio PM Vertrieb
Region Region Region Region Filiale Filiale Filiale Filiale
1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV
Betriebs- OEM
Assis- Admini- Assis- Weiter
OEM Contro Marke-
Assis- Admini-
IngenieurWeiter Marke-
Htenz l-ling Vertrieb Q MAWI
IT Region Region ting tenz stration Ver- Ver- ting/
Region Region Vertrieb leitung
tenz stration - Ver- Vert- e -
9 & 10 11 & 13 & 14 & trieb rieb trieb trieb
Telefon- Assis-
Markt?
Außendiens Vertriebs Kunden- Außendiens Vertriebs Kunden-
FIBU Produk Mon- Logisti
Region Regionzentrale Region
Region tenz
-tion tage AV Innendienst dienst
t-zentrale Innendienst dienst t-zentrale k
16 & 18 & 20 & 22 &
Vertrieb RegionProzess- Region Projekte & Techn.Einkauf & Projekte &
Region Region Werkzeuge Konstruk- Reklama-
Techn. Reklama- Vertrieb
Großanlage 26 &optimierun 29 & Angebote Hotline tionen Angebote
24 & Hotline 28 tionen Großanlage tion Dispositio
34
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
108. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit...
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 36
109. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit...
Status des Projekts:
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 36
110. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit...
Marktbearbeitu Produkt Zentrale
55≈20%
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 36
111. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Zellbildungsworkshops
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
112. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Zellbildungsworkshops
Phase 1
Eine gemeinsame
Sprache sprechen
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
113. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Zellbildungsworkshops
Phase 2
Erkennen &
beschreiben der
Ist-Situation
Phase 1
Eine gemeinsame
Sprache sprechen
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
114. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Zellbildungsworkshops
Phase 3
Denken und
beschreiben als
Netzwerkstruktur
Phase 2
Erkennen &
beschreiben der
Ist-Situation
Phase 1
Eine gemeinsame
Sprache sprechen
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
115. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
116. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
117. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Kernaufgaben
der Regionalzellen
• Reklamationen
• Techn. Hotline
• Planung & Angebote
• Vertrieb
• Kundendienst
• Vertriebs-Innendienst
„Besitzen“ alle Kunden in
Region
SW
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
118. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Region Region
SO NO
Region
Region Zentrum
West
Region
Europa
Region
Nord
Region
NAFTA
Region
SW
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
119. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Kernaufgaben Unternehmen
Region Region
der Produktzellen
SO
• Produktion
NO
Region
• Arbeitsvorbereitung Zentrum
Region
West • Qualitätssicherung
• Wartung & Instandh. Region
• Interne Logistik Europa
Region • Prozess-Optimierung
Nord • Disposition
Region
• Entwicklung/ Konstrukt.
P1 sind alle NAFTA
Kunden
RegionRegionalzellen
SW
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
120. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Region Region
SO NO
Region
Region P5 Zentrum
P4
West
P6
P3 Region
Europa
Region P7
Nord P2
P8 Region
P1 NAFTA
Region
SW
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
121. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Region Region
SO NO
Kernaufgaben der ZelleRegion
„Technischer Dienst“
Region P5 Zentrum
P4
• Werkzeugbau
West
• Instandhaltung P6
P3 Region
Techn.-
• Facility Management Europa
dienst
Region Kunden sind alle P7
Nord P2
P8 Region
P1 NAFTA
Region
SW
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
122. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Region Region
SO NO
Kernaufgaben der Zelle
„Materialwirtschaft“
Region
Region• Einkauf P5 Zentrum
P4
West
• Logistik P6
P3 Region
Techn.-
• Versandlogistik
Europa
dienst
Region Kunden sind Regional- & P7
P2
Nord Produktzellen
Material- P8 Region
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
123. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Region Region
SO NO
Kernaufgaben der ZelleRegion
Region„Zentrale Dienste Markt“
Zentrum
P5
P4
• Zentrales Marketing
West
P6
• P3
Corporate Identity Region
Techn.-
• Weiterbildung Europa
Region dienst P7
Kunden sind die
Nord P2
P8 Region
Material-
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW
ZD
Markt
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
124. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Region Region
SO NO
Kernaufgaben der ZelleRegion
Region„Orga-Shop“ P5 Zentrum
P4
• Personal
West
P6
• P3
Geschäftsführung Region
• Assistenz/
Techn.- Europa
Region dienst
Telefonzentrale
P7
Nord P2
P8 Region
Material-
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW
ZD
Org
Markt Shop
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
125. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Unternehmen
Region Region
Kernaufgaben NO
SO der
Zelle „Info-Shop“ Region
Region • IT P5 Zentrum
P4
West • FiBu
P6
P3
• Controlling Region
Techn.- Europa
Region
Kunden sind alle
dienst P7
anderen Zellen
P2
Nord
Material- P8 Region
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW Info
ZD Shop
Org
Markt Shop
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
126. Das Ergebnis:
Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen
Kunden Unternehmen
Region Region
SO NO
Region Aktionäre
Gesellschaft Region P5 Zentrum
P4 Technologie
West
P6
P3 Region
Techn.- Europa
Lieferanten Region P7 Politik
dienst
Nord P2
P8 Region Bank
Material-
Gesetzgeber P1 wirtsch.
NAFTA
Region Investoren
SW Info
ZD Shop
Org Verbände
Wettbewerber Markt Shop
Markt
Quelle: BBTN
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
128. Mit dieser Art von Zellstruktur wird
„relative Zielsetzung“, z.B. mit Ligatabellen, ganz
Firma zu Firma
z.B. Return on Equity
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10 Firma A 2%
.
Quelle: nach BBRT
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 40