CSR (Corporate Social Responsibility) ist eine zentrale strategische Unternehmensfunktion. Der Vortrag anlässlich des Projektkulturtags 2013 im Vitra Campus beleuchtet das Potenzial von CSR in der strategischen Unternehmensführung sowie die Implementierung eines nachhaltigen CSR Managements in der Unternehmensorganisation.

1. Projektkulturtag 2013
Vitra Campus, Tadao Ando Konferenzzentrum
Im Rahmen des Projekt Kultur Tages auf dem Vitra
Campus haben wir uns gefeut, Ihnen unsere Ideen zum
Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen (neudeutsch
CSR - Corporate Social Responsibility) näher zu bringen.
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2. Bevor wir starten:
Corporate Social Responsibility wird häufig mit Begriffen wie Öko, Bio oder alternativer Konsum gleichgesetzt. Und in der Tat spielen der Umwelt- und Klimaschutz im Rahmen einer verantwortungsbewussten
Unternehmensführung eine zentrale Rolle. Aber nicht
die Einzige.
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Gerade mittelständische Unternehmen stehen heute
und in Zukunft vor Herausforderungen, die mit Einsparung von Energie- und Emissionen allein nicht gemeistern werden können. Ich möchte Ihnen an zwei Beispielen deutlich machen, worum es bei CSR wirklich geht.

3. Das erste Beispiel ist etwas, dass vor allem die mittelständischen Unternehmen in unserer Region angeht.
Hierzu zwei Zahlen:
• Nach einer Employer-Branding-Studie von Step-
stone mit rund 6.000 Mitarbeitern und Bewerbern
würden nur 14% der Mitarbeiter ihren Arbeitgeber
weiter empfehlen.
• Dabei ist für 75% der Bewerber gerade der gute Ruf
das ausschlaggebende Moment, sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Und das ist noch wichtiger
als die finanzielle Ausstattung des Jobs.
Das A und O für eine attraktive Arbeitgeber-Marke ist
Glaubwürdigkeit. Und diese Glaubwürdigkeit resultiert
aus einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung.
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4. Ein zweites Beispiel.
Als Mittelständler agiert man natürlich immer auch auf
internationalen Märkten. Und da herrscht Preisdruck aus
den Billiglohnländern. Die Chance die wir in Deutschland haben, liegt weniger darin, den Chinesen preislich
hinterher zu laufen, als in unserer Innovationskraft.
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Dafür brauchen wir hoch qualifizierte Mitarbeiter - das
haben wir ja gerade schon gesehen.
Es braucht aber im Unternehmen ein Klima, in dem Kreativität und Innovation entstehen kann. Und da ist es gut,
wenn man Querdenker fördert und das Unternehmen
von unten nach oben und von außen nach innen durchlässiger macht.

5. Corporate Social Responsibility fängt sicher beim Klimaschutz und dem Energiesparen an. Aber es geht viel,
viel weiter.
Das Wahrnehmen der unternehmerischen Verantwortung ist eine Investition in den langfristigen Erfolg des
Unternehmens.
CSR ist keine Sache, die noch on top kommt, nach dem
Motto „Das kostet doch wieder nur einen Haufen Geld
und bringt nichts.“
Was wir Ihnen auf den folgenden Seiten mitgeben
möchten ist, der Weg, wie Sie Ihr verantwortungsbewusstes, unternehmerisches Handeln möglichst
optimal nach innen und nach außen strukturieren und
kommunizieren.
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6. Grundlage für ein erfolgreiches CSR ist Herz und Hirn
des Unternehmens in eine Balance zu bekommen.
Das sagt sich jetzt so leicht. Aber was bedeutet das
konkret?
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Mit Herz ist weniger die romantische Gefühlswelt gemeint. Obwohl die im Geschäft häufig zu kurz kommt.
Hier geht es um die inhaltliche Ebene. Was können wir
tun? Um wen geht es eigentlich? Wie wirken die Kräfte
zusammen?

7. Um das etwas greifbarer zu machen, kann man verschiedene Handlungsfelder des CSR identifizieren. Je
nach Ansatz sind das mal 7 oder mehr Felder. In diesem
Beispiel hier sind es die 4 zentralen Handlungsfelder
„Arbeitsplatz“, „Markt“, „Umwelt“ und „Gemeinwesen“.
Man kann fragen, was der Markt in diesem Schaubild zu
suchen hat. Aber es ist ganz wichtig zu sehen, dass es
bei nachhaltiger Unternehmensführung darum geht ökonomische, soziale und ökologische Aspekte zu berücksichtigen. Mit einem großen Ö vor ökonomisch. Denn
ein Unternehmen hat in der Marktwirtschaft sinnvollerweise nur Bestand, wenn die wirtschaftlichen Kennzahlen stimmen.
Bricht man die Handlungfelder runter, kommt man auf
Bereiche, die in vielen Unternehmen bereits etabliert
sind. Selten werden die Felder jedoch übergeordnet koordiniert oder folgen einer gemeinsamen Strategie. Und
noch seltener wird das Engagement in diesen Feldern
nach innen oder nach außen kommuniziert.
Die unternehmerische Verantwortung innerhalb dieser
Felder bildet dabei den Kit, der die Strategie und die
Maßnahmen zusammen hält. Denn die erwähnte Glaubwürdigkeit kommt aus dem authentischen Handeln über
alle Unternehmensbereiche hinweg.
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8. Das Handlungsfeld Arbeitsplatz ist mit Sicherheit für
viele mittelständische Unternehmen das spannendste.
Denn wie schon gesehen, brennt das Recruiting von
Fachkräften den Unternehmen auf den Nägeln. Die vorliegende Liste ist nicht umfassend oder abschließend
- Sie finden hier nur einige Beispiele.
Hier finden sich zum einen Themenfelder, die man als
Pflicht bezeichnen kann, wie zum Beispiel den Arbeitsschutz und die Arbeitssicherheit.
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Beim Thema Mitarbeiterentwicklung trennen sich aber
schon ganz schnell die Wege. Ob man die persönliche
und fachliche Entwicklung der Mitarbeiter „on the job“
oder „on the fly“ erledigt, oder ob man ein umfassendes
Weiterbildungsprogramm installiert hat, macht den
Unterschied.
Fakt ist. Mit einer nachhaltig ausgestatteten Arbeitsplatzpolitik hat man den längeren Hebel im Mittelstand.

9. Wie schon angesprochen, geht es bei CSR um einen
nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg im Unternehmen.
Ein spannendes Thema hier ist zum Beispiel die Produktentwicklung nach Cradle to Cradle, also von der
„Wiege“ bis zur „Wiege“. Dieses Produktionsprinzip basiert auf konsequentem Recycling, der Nutzung erneuerbarer Energien und der Unterstützung von Diversität.
Dass das funktioniert zeigen inzwischen recht namhafte
Hersteller wie Trigema, Philips oder Steelcase.
Am Beispiel der Textilindustrie sehen wir auch, wie
wichtig es ist, einen Überblick über die Lieferkette zu
haben. Häufig ist den Unternehmen gar nicht bewusst,
woher die Rohstoffe oder Vorprodukte eigentlich stammen und unter welchen Bedingungen diese produziert
werden.
Und auf der Absatzseite wird es immer wichtiger, die
Kunden möglichst früh in die Unternehmensprozesse
mit einzubinden. Welche Auswirkungen haben unsere
Produkte? Endet das Kundenfeedback im Marketing
oder im Service, oder hat es Einfluss auf die zukünftigen
Produkte?
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10. Das Handlungsfeld Umwelt ist natürlich der generische
Bereich des CSR. Welchen Impact das Unternehmen auf
unsere Umwelt hat wird an unterschiedlichen Punkten
gemessen. Überhaupt ist dieser Bereich der vermutlich
am leichtesten greifbare, da hier sehr viel mit messbaren Werten gearbeitet wird.
Hier gibt es ganz interessante Lösungen der Hersteller
von Unternehmenssoftware bzw. ERP-Software. Oracle
bietet zum Beispiel eine Anwendung, die hilft, den un-
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ternehmensweiten Energie- und Ressourcenverbrauch
zu messen und zu reduzieren.
Es geht aber auch darum, im Unternehmen ein Bewusstsein für den schonenden Umgang mit Ressourcen zu
schaffen. Und das fängt beim Dienstwagen der Geschäftsleitung an. Man kann nicht erwarten, dass die
Mitarbeiter Energie sparen oder den Müll trennen, wenn
man selbst einen dicken SUV fährt. Status hin oder her.

11. Der Bereich des Gemeinwesens dürfte bei den meisten
Unternehmen schon jetzt eine Rolle spielen. Denn hier
haben wir die klassischen Themen des CSR: das Sponsoring, die Spenden oder Charity.
Weniger bekannt dürfte zum Beispiel der Bereich
Volunteering sein. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die
Gelegenheit, sich sozial zu engagieren. Das muss nicht
die 4-wöchige Auszeit in der Entwicklungshilfe sein. Oft
braucht es nur ein gemeinsames Projekt, oder die Bereitstellung von Ressourcen oder Arbeitsmaterial bzw.
ein, zwei Stunden Off-Zeit in der Woche.
Sehr interessant ist das Social Commissioning, also die
Beauftragung gemeinnütziger Einrichtungen wie Behindertenwerkstätten für bestimmte Dienstleistungen oder
Produktionen. Die Anbieter stehen auf dem freien Markt
im Wettbewerb und wundert es nicht, das die Werkstätten außerordentlich leistungsfähig sind.
Das waren jetzt alles in allem recht handfeste Herzensangelegenheiten. Jede für sich genommen ist richtig
und wichtig. Doch wesentlich für ein nachhaltiges CSR
im Unternehmen ist der angesprochene Kit, der über die
Authentizität auch Glaubwürdigkeit herstellt. Das hängt
häufig vom Vorbild des Unternehmers bzw. des Inhabers
ab. Das muss aber nicht immer funktionieren.
Deshalb gibt es 4 Grundfunktionen, die die Etablierung
einer verantwortlichen Unternehmensführung leichter
bzw. effektiver machen.
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12. Das ist zum einen die Transparenz. Zugegebenermaßen
ist das heutzutage ein schwieriges Wort. Wir müssen
jedoch zwei Dinge voneinander unterscheiden.
Was die junge Dame in der Anzeige hier verwechselt
sind die Begriffe Transparenz und Offenheit. Sie geht
ganz offensichtlich sehr offen mit ihren Reizen um. Das
hat aber mit Transparenz in unserem Sinne nichts zu tun.
Transparenz bedeutet zum Beispiel, den Weg, der zu
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einer Entscheidung führt, darzulegen. Offenheit ist, das
Ergebnis der Entscheidung auch mitzuteilen.
Glaubwürdigkeit, ob für Mitarbeiter oder in die Märkte,
erzeugt man durch Transparenz und durch Nachvollziehbarkeit. Die Offenlegung von Betriebsgeheimnissen
kann und darf keiner fordern und ist auch nicht notwendig.

13. In unserer komplexen und vernetzten Welt reicht es
nicht mehr aus, Entscheidungen linear und nach einem
einfachen Ursache-Wirkungsprinzip zu bewerten. Denn
Ursache und Wirkung liegen häufig sehr weit auseinander. Und schon kleine Ursachen haben manchmal eine
große Wirkung - denken Sie zum Beispiel an die TwitterPosts unzufriedener Mitarbeiter, die einen Zunami der
Empörung auslösen können.
Das gleiche gilt für Kreativität im Unternehmen. Kreativität entsteht bekanntlich nicht linear und auf Befehl - auch wenn das viele gerne so hätten. Es braucht
vielmehr ein Klima aus Vernetzung und Austausch. Und
das über Hierarchiestufen und Unternehmensgrenzen
hinweg. Wenn ich als Unternehmer ein Maximum an
Vernetzung zulasse - natürlich zu gewissen Spielregeln erhalte ich auch ein Maximum an kreativen Lösungen.
Und was hier wie ein Kaffeekränzchen beim Onlineshopping aussieht ist möglicherweise die gemeinsame
Diskussion einer neuartigen Problemlösung.
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14. Um dies zu ermöglichen, muss ein Klima des Vertrauens
geschaffen werden. Denn nur wenn ich mich als Arbeitnehmer auf mein Unternehmen verlassen kann, bin ich
auch bereit viel zu leisten.
Man kennt das aus dem Vertrieb. Der Vorgesetzte Vertriebsleiter präsentiert dem Außendienstler die neuen,
wesentlich höheren Jahresziele mit den Worten: „Ich
vertraue Ihnen, dass Sie die Ziele erreichen.“ Was er
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meint ist: „Ich weiß, Du wirst mich enttäuschen.“
Wir erinnern uns. Der Arbeitgebermarkt ist passé. Nicht
Arbeitgeber müssen ihren Mitarbeitern vertrauen können, sondern umgekehrt. Enttäuschtes Vertrauen wird
mit sofortiger Illoyalität quittiert.

15. Die vierte Grundfunktion ist die Kommunikation. Und da
tun sich mittelständische Unternehmen etwas schwerer
als die Konzerne. Mit Kommunikation natürlich immer
der Dialog gemeint. Die Zeiten der Einbahn-Kommunikation ist vorbei. Selbst in der Werbung.
tungen glaubwürdig das gleiche gesagt wird.
Denn nur mit Kommunikation und Dialog stellt man
Vernetzung und Vertrauen her. Und auch die Transparenz
wird erst nachvollziehbar, wenn Sie kommuniziert wird.
Insofern ist es wenig ratsam, das Thema CSR der PRAbteilung oder dem Marketing allein zu überlassen.
Vielmehr ist eine sinnvolle CSR-Kommunikation ein
zentrales Thema für das gesamte Unternehmen.
Die Kommunikation wirkt stets nach innen und nach
außen. Und dabei ist enorm wichtig, dass in alle Rich-
Die Mitarbeiter sind häufig die wichtigsten Markenbotschafter und wenn diese glaubwürdig hinter dem Unternehmen stehen, haben Sie viel richtig gemacht.
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16. Das sind wesentlich mehr sogenannte Anspruchsgruppen oder Stakeholder als man gemeinhin
glaubt.
Kunden, Bewerber, Shareholder oder die Presse
kennt man. Bei Lieferanten, Bildungseinrichtungen
und Nachbarn steigen viele schon aus. Aber warum sollte man den Dialog mit Wettbewerbern institutionalisieren? Gehen wir mal davon aus, dass
Sie die Preise nicht abgesprochen werden.
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Wichtig hierbei ist, dass man sich bewusst ist,
dass man kommunizieren nicht unterlassen kann.
Alles was ma tut und mitteilt, kommt innerhalb
und außerhalb des Unternehmens an. Wichtig ist,
zu bewerten, ob das Richtige ankommt und bei
wem es richtig ankommt.
Der Stakeholder-Dialog ist eine der zentralen Funktionen im CSR-Management.

17. Soweit die Herzseite des CSR.
Kommen wir nun zur rationellen Seite. Wie nämlich
setzt man CSR konstruktiv im Unternehmen um?
Wie funktioniert CSR-Management in den Unternehmensprozessen?
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18. Bevor man sich über das „How-to“ bei der Implementierung eines CSR-Managements Gedanken
macht, sollten man Klarheit über das „How-much“
haben.
Es macht wenig Sinn, im ersten Schritt mit einem
groß angelegten Change-Prozess die gesamte
Unternehmensstruktur zu überlasten. Sinnvoll ist
hier, schrittweise vorzugehen.
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Auch in der Aufbauorganisation bedeutet die Implementierung des CSR-Managements ein sukzessives Aufbauen der Struktur.

19. Häufig geht der CSR-Bereich aus einer Abteilung
„Umweltmanagement“ oder „Compliance Management“ hervor. Hier entsteht dann ein CompetenceCenter parallel zu den klassischen Geschäftsbereichen.
Die Nachteile einer solchen Struktur sind klar. Der
Bereich hat zwar einigermaßen Gewicht und im
besten Fall auch ein Budget. Aber der Einfluss auf
die Gesamtorganisation dürfte eher gering sein.
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20. Daher ist es sinnvoll - vor allem, wenn der
Bereich neu eingerichtet wird - CSR als Stabstelle zu implementieren. Das dokumentiert
gleich zu Beginn die Querschnittsfunktion des
Bereichs und ermöglicht zudem den Dialog zu
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CSR-Themen zwischen den Unternehmensbereichen und der Geschäftsleitung zu moderieren.

21. Am Beispiel der Aufbauorganisation der memoAG,
dem nachhaltigen Versender von Bürobedarf sieht
man wie das Nachhaltigkeitsmanagement direkt an
den Vorstand berichtet.
Interessant ist hier, dass der Bereich auch das Qualitätsmanagement beinhaltet. Das ist natürlich nur
konsequent.
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22. Was allerdings auch bei der memo AG noch nicht
optimal gelöst ist, ist die Verankerung des CSR-Managements in den Unternehmensbereichen. Denn
das hat zwei ganz gewichtige Vorteile.
Zum einen werden CSR-Maßnahmen genau dort
entwickelt, wo die Umsetzung auch stattfindet.
Das fördert natürlich in hohem Maß die Effektivität
der Maßnahmen.
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Zum anderen ist die Akzeptanz bestimmter Maßnahmen im Unternehmensbereich wesentlich
höher, wenn er auch dort entwickelt wurde. Das
Phänomen „not invented here“ wird dann geschickt
umgangen.

23. Das führt dazu, dass in den Fachbereichen die Projektvorschläge entwickelt werden. Der zentrale CSR-Bereich
hat vor allem koordinierende Aufgaben und ist für das
Coaching, Controlling und den CSR-Bericht verantwortlich.
Die Geschäftsleitung steuert die Teilprojekte über die
entsprechende Ressourcen- bzw. Budgetallokation.
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24. In letzter Konsequenz löst sich CSR als eigenständiger Bereich auf und wird Teil der Gesamtstruktur
des Unternehmens. Es findet somit in allen Prozes-
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sen gleichermaßen statt. Diese Form der Struktur
ist dann natürlich auch dem Gedanken der Vernetzung zuträglich.

25. Nachdem der Entschluss gefasst ist, das Unternehmen mit CSR zukunftsfähig zu machen stellt sich
natürlich die Frage wie man starten. Denn gerade
zum Start ist viel Aufbauarbeit zu leisten.
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26. Da macht es Sinn, strukturiert an den Start zu gehen.
Um entscheiden zu können, mit wie viel Energie
man startet ist eine vorgeschaltete Potenzialanalyse sehr hilfreich. Die Analyse kann helfen, das
„How-much“ zu ermitteln und zu Beginn die initalen Maßnahmen zu definieren. Der Gesamtprozess
der Implementierung von CSR, sollte dennoch als
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Change-Prozess verstanden werden, der sowohl
aufbauorganisatorisch als auch in den Prozessen
und der Unternehmenskultur Wirkung zeigt.
Ein wichtiger Baustein im CSR ist das Reporting.
Dieses besteht in erster Linie aus dem Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Bereicht, der parallel zum Geschäftsbericht publiziert wird.

27. Es haben sich einige Reporting-Richtlinien in den
letzten Jahren heraus kristallisiert, von denen hier
die drei wichtigsten aufgezeigt.
•
•
•
ISO Norm 26.000
Global Reporting Initiative
Global Compact
Die Reporting-Richtlinien können sehr hilfreich
sein bei der Implementierung, denn sie helfen, die
komplexen Handlungsfelder und Maßnahmen zu
strukturieren. Ferner beinhalten die Reporting-Guidelines die jeweils gültigen rechtlichen Vorschrif-
ten. Im Fall von GRI (Global Reporting Initiative) hat
man auch ein Siegel, was im Marketing und Vertrieb wichtig sein kann. Zurzeit wird auf EU-Ebene
darüber verhandelt, ob für größere Unternehmen
zukünftig eine Reporting-Pflicht eingeführt werden
soll.
Generell beruht CSR aber auf dem Prinzip der
Freiwilligkeit. Es geht eben um die Herzensseite
im Unternehmen, was Sie daraus machen und das
glaubwürdig kommunizieren.
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28. An diesem Kundenbeispiel wird deutlich, wie die
CSR-Maßnahmen innerhalb der Handlungsfelder
aufgebaut sind. Wesentlich für die Konzeption
der Maßnahmen ist die genaue Kenntnis über die
Erfordernisse in den Bereichen. So liegt hier der
Fokus der Maßnahmen auf der Erhaltung der Mitar-
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beitergesundheit sowie auf der Entwicklung klimaschonender Produkte.

29. Eine der wichtigsten Aufgaben des CSR ist es,
in Unternehmen Strukturen und Maßnahmen zu
etablieren, die einen nachhaltigen Umgang mit
den natürlichen Ressourcen und dem Klima ermöglichten. Aber, CSR auf den Umweltschutz zu redu-
zieren ist zu kurz gegriffen. CSR ist die Übernahme
unternehmerischer Verantwortung und mithin die
wichtigste strategische Aufgabe für den Erhalt der
Zukunftsfähigkeit.
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30. Tun Sie Gu t es .
Wir re den dar ü ber.
Kontakt
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