Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (20)
Similaire à 企業如何進行人才招募
Similaire à 企業如何進行人才招募 (20)
Plus de ChiChi
企業如何進行人才招募
- 1. 企業如何招募人才企業如何招募人才 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 2. Today we will focus onToday we will focus on…… 招募招募 甄選甄選 教育訓練教育訓練 績效評估績效評估 薪資薪資 福利福利 勞資關係勞資關係 溝通激勵溝通激勵 人力規劃人力規劃
- 3. 排序排序 名稱名稱 百分比百分比 排序排序 名稱名稱 百分比百分比 11 人力招募與甄選人力招募與甄選 55%55% 66 管理能力的發展管理能力的發展 38%38% 22 在企業 帶領變內在企業 帶領變內 革革 53%53% 77 人力資源的多樣化人力資源的多樣化 35%35% 33 高層經理的甄選高層經理的甄選 49%49% 88 提升顧客服務品質提升顧客服務品質 34%34% 44 建立以績效考核為建立以績效考核為 架構的薪資制度架構的薪資制度 47%47% 99 建立獎勵與獎金制建立獎勵與獎金制 度度 34%34% 55 領導力的訓練領導力的訓練 41%41% 1010 企業文化的改變企業文化的改變 33%33% 招募與甄選的重要性招募與甄選的重要性
- 4. 招募人力資源招募人力資源 • 人資部門的角色在建立「可能人力人資部門的角色在建立「可能人力 供給庫」。一旦組織確有用人需要供給庫」。一旦組織確有用人需要 時，就不必擔心不知從何找人。時，就不必擔心不知從何找人。 • 招募係指組織為找出並吸引潛在人招募係指組織為找出並吸引潛在人 力資源而進行的一連串程序及活動力資源而進行的一連串程序及活動 。。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 5. 招募來源招募來源 • 決定招募來源是另一項影響招募策略的要素。決定招募來源是另一項影響招募策略的要素。 • 組織如能說明勞力需求及與目標對象接觸的內組織如能說明勞力需求及與目標對象接觸的內 容與方式，將決定組織人才來源的規模與素質容與方式，將決定組織人才來源的規模與素質 。。 • 內部來源 ：目前已經在組織內工作的員工。內部來源 ：目前已經在組織內工作的員工。 – 職缺公告職缺公告 • 外部來源 ：尋找目前非於組織工作的人才。外部來源 ：尋找目前非於組織工作的人才。 – 毛遂自薦 ：指未經組織宣傳，即主動向組織應徵的求職毛遂自薦 ：指未經組織宣傳，即主動向組織應徵的求職 者。者。 – 內部成員介紹：指受到組織內部成員的引介，而向組織內部成員介紹：指受到組織內部成員的引介，而向組織 投寄履歷的求職者。投寄履歷的求職者。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 6. 招募來源招募來源 • 刊登平面媒體廣告刊登平面媒體廣告 • 政府就業仲介機構政府就業仲介機構 • 地方政府就業局地方政府就業局 • 私人就業仲介機構私人就業仲介機構 • 獵人頭公司獵人頭公司 • 獵人頭獵人頭 • 校園徵才校園徵才 • 線上招募線上招募 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 7. 招募者特 與行為徵招募者特 與行為徵 • 招募者將影響職缺內涵及獲選的求職者特招募者將影響職缺內涵及獲選的求職者特 質。質。 • 一般來說，若招募者態度溫和，並能提供一般來說，若招募者態度溫和，並能提供 重要資訊，求職者也會給與正面回應。重要資訊，求職者也會給與正面回應。 • 真實工作資訊：涵蓋工作優缺點的背景說真實工作資訊：涵蓋工作優缺點的背景說 明。明。 • 在決定人們是否接受某項職缺（或願留任在決定人們是否接受某項職缺（或願留任 於某項職務）的因素中，招募者的重要性於某項職務）的因素中，招募者的重要性 似乎遠不及組織的人事政策。似乎遠不及組織的人事政策。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 8. 招募者應當避免之特質與言行招募者應當避免之特質與言行 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 12. 甄選流程甄選流程 • 找到最能適應工作及組織文化的人，是用找到最能適應工作及組織文化的人，是用 人決策的精神人決策的精神 • 人員甄選：人員甄選：決定加入組織工作人選的流程決定加入組織工作人選的流程 。。 • 甄選程序係由確認全體求職者開始，之後甄選程序係由確認全體求職者開始，之後 慢慢縮小範圍，到最能符合工作要求者為慢慢縮小範圍，到最能符合工作要求者為 止。止。 • 最好的甄選方式是：最好的甄選方式是： – 能提供同時具有信度、效度的資訊，並能達能提供同時具有信度、效度的資訊，並能達 成一般化結果者。成一般化結果者。 – 能評估為組織帶來實益的特徵。能評估為組織帶來實益的特徵。McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 13. 人員甄選流程 驟步人員甄選流程 驟步 McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 14. 求職申請書與履 表歷求職申請書與履 表歷 • 要求求職者填寫求職申請書，是獲得員工基本資要求求職者填寫求職申請書，是獲得員工基本資 訊最不費成本的方式。訊最不費成本的方式。 • 組織可了解每位求職者以下類型資訊：組織可了解每位求職者以下類型資訊： – 聯絡方式聯絡方式 – 工作經驗工作經驗 – 學歷學歷 – 求職者簽名求職者簽名 • 求職者最常用來讓業者認識自己的方法，就是寄求職者最常用來讓業者認識自己的方法，就是寄 送履歷。送履歷。 • 組織也常依履歷內容，作為是否進一步與求職者組織也常依履歷內容，作為是否進一步與求職者 接洽的基準。接洽的基準。 • 組織應按照工作說明所列要素，作為篩選履歷的組織應按照工作說明所列要素，作為篩選履歷的 標準。若能依此操作，將可發揮篩選履歷的最大標準。若能依此操作，將可發揮篩選履歷的最大 成效。成效。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 15. 諮詢人與身家調查諮詢人與身家調查 • 諮詢人通常也不是非常客觀的資訊來源。諮詢人通常也不是非常客觀的資訊來源。 • 求職者須留下諮詢人的姓名及聯絡方式。求職者須留下諮詢人的姓名及聯絡方式。 • 通常，組織進行背景調查的對象，僅限於進通常，組織進行背景調查的對象，僅限於進 入最後一關的求職者。入最後一關的求職者。 • 身家調查是組織確認求職者是否表裡如一的身家調查是組織確認求職者是否表裡如一的 方式。方式。 • 若待聘員工非國民，信用紀錄及身家背景調若待聘員工非國民，信用紀錄及身家背景調 查則較為困難。查則較為困難。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 16. 求職測驗求職測驗 • 求職測驗可大別為兩類：求職測驗可大別為兩類： – 性向測驗：性向測驗：性向測驗可測出受試者習得某項技能的性向測驗可測出受試者習得某項技能的 能力。能力。 – 成就測驗：成就測驗：成就測驗旨在了解受試者既有知識及技成就測驗旨在了解受試者既有知識及技 能。能。 • 其他求職測驗尚包括：其他求職測驗尚包括： – 體能測驗：體能測驗： • 這類測驗旨在評估求職者的肌肉緊張度、肌肉力度、這類測驗旨在評估求職者的肌肉緊張度、肌肉力度、 肌肉耐受度、心肺耐力、柔軟度、平衡感及協調性等肌肉耐受度、心肺耐力、柔軟度、平衡感及協調性等 體能狀況。體能狀況。 – 人格測驗：人格測驗： • 確認求職者是否具備組織所欲的人格特質確認求職者是否具備組織所欲的人格特質 。。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 17. 求職測驗求職測驗 • 其他求職測驗類型：其他求職測驗類型： – 誠信測驗：誠信測驗： • Weeds out dishonest employeesWeeds out dishonest employees – 毒癮測試：毒癮測試： • Ensures that candidates meet physical job requirements and willEnsures that candidates meet physical job requirements and will not be impaired on the jobnot be impaired on the job – 認知能力測驗：認知能力測驗： • 專為評估受試者等字彙、計量與邏輯思考等心智能力的專為評估受試者等字彙、計量與邏輯思考等心智能力的 測驗。如：測驗。如： – 語言能力語言能力 – 數學能力數學能力 – 邏輯能力邏輯能力 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 18. 人格評量人格評量 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill 人格量表所測試五大人格面向人格量表所測試五大人格面向
- 19. 毒 測試癮毒 測試癮 • 近年來，吸毒個案日漸增加，毒癮測試也近年來，吸毒個案日漸增加，毒癮測試也 將越來越常見將越來越常見 • 施行毒癮測試的組織須注意下列幾點：施行毒癮測試的組織須注意下列幾點： – 施測方法與對象公平。施測方法與對象公平。 – 業者應告知員工（或求職者）測試結果，並業者應告知員工（或求職者）測試結果，並 說明員工所可採取後續行動。說明員工所可採取後續行動。 – 尊重受測者隱私。尊重受測者隱私。 – 測試結果應保密。測試結果應保密。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 20. 面談技巧面談技巧 • 非引導性面談非引導性面談：使用本項面試方法時，面談人員有選擇提問內：使用本項面試方法時，面談人員有選擇提問內 容的極大自由。容的極大自由。 • 結構式面談結構式面談：面談人員會先擬好一份預設問題清單。：面談人員會先擬好一份預設問題清單。 – 情境式面談：面試人員先說明某種工作常見情境。之後，求情境式面談：面試人員先說明某種工作常見情境。之後，求 職者須表明個人將如何面對前述情境。職者須表明個人將如何面對前述情境。 – 經驗重述式面談：面試人員同樣給與求職者一組情境。但此經驗重述式面談：面試人員同樣給與求職者一組情境。但此 時求職者須回答過去個人因應類似情境的手法。時求職者須回答過去個人因應類似情境的手法。 • 當面面談當面面談：一位求職者對一位面談人員：一位求職者對一位面談人員 – 小組集體面談：公司派出數位代表，與求職者進行多對一的小組集體面談：公司派出數位代表，與求職者進行多對一的 面談。面談。 – 電腦化面談：電腦化面談：求職者只要坐在電腦前，依螢幕呈現提問，依求職者只要坐在電腦前，依螢幕呈現提問，依 序打入自己的回答。序打入自己的回答。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 21. 面談的優點與缺點面談的優點與缺點 • 優點：優點： – 了解對方溝通與人際互動的能力。了解對方溝通與人際互動的能力。 – 面談也能讓業者發掘求職者的人格特質面談也能讓業者發掘求職者的人格特質 與人際互動模式。與人際互動模式。 • 缺點缺點：： – 面談結果往往不可盡信。面談結果往往不可盡信。 – 預測效果差。預測效果差。 – 花費成本高。花費成本高。 – 面談結果往往無法完全客觀。面談結果往往無法完全客觀。 – 個人偏見可能影響面談結果。個人偏見可能影響面談結果。 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 22. 組織如何甄選員工組織如何甄選員工 • 多重關卡淘汰模式多重關卡淘汰模式：：逐步縮小符合資格的逐步縮小符合資格的 求職者人數求職者人數 • 互補模式互補模式 ：：求職者若能在某階段得到高分求職者若能在某階段得到高分 ，則有機會平衡得分較低的階段表現。，則有機會平衡得分較低的階段表現。 • 組織須指定由誰決定甄選結果：組織須指定由誰決定甄選結果： – 用人單位主管用人單位主管 – 人資部門人資部門 – 工作團隊工作團隊 – 其他決策小組其他決策小組 © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill
- 23. • 《招募實例分享一》招募：可以更有效找對人《招募實例分享一》招募：可以更有效找對人 • Rita( 化名 ) 為 湖科學園區某企業內 HR ，負責企業招募。 • 剛加入公司的前一年半， Rita 主要負責教育訓練的工作。那時候， Rita 便觀 察到有些被指派參與 訓的同仁，其實在工作上並不那麼適任，甚至就算持內 續的教育訓練也無法讓他們在能力上達到適任。因此， Rita 常在想，如何透 過更有效的招募方法和工具，協助公司找到對的人，同時也相對能降低教育 訓練的成本。 • 後來，公司從一家知名外商 了一個新主管來，而挖 Rita 在他到任半年後，開 始輪調擔任招募任用的工作。在主管的規畫下， 們開始透過職能測驗作為她 招募的工具之一，且逐漸在招募成果上展現績效。但是，除了職能測驗能透 過系統進行，英文測驗或邏輯測驗等招募工具，仍停留在紙本的 況，讓整狀 個招募工作變成須要多方資料的統整。 • 於是，在主管的規畫和公司的核准下， Rita 導入招募系統，將 部的招募工內 具做一整合，讓原本的招募流程變得簡單許多，同時也減輕許多招募的工作 負荷。以前，應 者一來就是依據應 職缺需求進行紙本測驗，而徵 徵 Rita 必須 在他完成測驗後快速計分和統計，以進行下一階段的主管面談，而這樣的流 程讓整個招募工作時間相對地緊迫且耗時。 • 而現在，應 者在招待櫃台報到時，就由總機同仁協助帶到招募面談室進行徵 相關測驗。而應 者完成測驗後，徵 Rita 就立即透過系統自動統計功能得到應 者的測驗結果並比對。而面談主管也能在面談前透過招募系統快速取得應徵 者的相關資料和測驗結果，無須先特地 到人資部找徵 跑 Rita 看完資料再去面 談。因此，透過系統的協助，不僅節省了面談主管的時間，同時也讓我在招 募上更有效率。 • 透過招募系統的整合功能，不僅整體招募工作變得簡單和輕鬆，同時也讓公 司能「找對人」，相對減少在教育訓練上的成本支出。而這正是，當初 Rita 一直在思考的問題，如今也透過招募系統的工作輔助找出答案了。
- 24. • 《招募案例分享二》《招募案例分享二》 HR as HeadhunterHR as Headhunter • 大概是三年前，有感於 業人才戰的競爭，招募到優秀且對的人才越來越不產 容易，尤其是一些職缺像是系統工程師、機構工程師在人力銀行開 後，主啟 動應 的人也不多，有時還必須借重獵才公司的協助，才能完成招募任務，徵 這的確變成公司在人才招募上一個困境。 • Jennifer( 化名 ) 為土城工業區某企業人資部主任，負責公司招募。 • 也因為這樣問題持續存在，因此 Jennifer 認為要做到「 HR as headhunter 」 ，自己要當獵才角色。首要行動就是導入招募系統，讓應 履 能存在系統徵 歷 的資料庫，同時可隨時到人力銀行的人才資料庫搜尋，將人才資料轉入公司 自己的資料庫，豐富公司的人才庫資料。 • 當然，並非 一 人才履 都 得留存，因此每 份 歷 值 Jennifer 將履 分類後再轉入歷 部人才庫，同時也針對關鍵職位和人才開闢了「關鍵人才庫」，就這樣逐內 進行，完成了建置 部人才庫的第一 。步 內 步 • 現在，在任何職缺招募需求時， Jennifer 不僅會在人力銀行刊登，同時也會 對應人才庫資料，依據職缺發送 才電子報給資格符合的人才。持續進行下徵 來，人才招募來源不足的問題也逐漸被解決了，透過招募系統的協助也讓招 募工作進行更加有效率。 • 但是，這樣還不 ，為了更加掌握人才的流動、獲取組織所需要的人夠 才， Jennifer 與 的招募同仁也更加主動出 。除了例行性的大型招募活動她 擊 外， Jennifer 還積極參加同學會，參加同學會是很稀鬆平常的事情，但 Jennifer 參加的是公司 研發工程師的碩士班同學會，目的其實是行銷公司內 和吸引人才，將這些人變成自己口袋裡可用的名單，回來後在招募系統進行 資料記 並拓展關鍵人才庫的數量，漸漸地，錄 Jennifer 除了期許自己，也希 望招募同仁能朝「 HR as Headhunter 」的目標逐 邁進中。步 • Source:http://mblog.yes123.com.tw/index.php?op=ViewArticle&articleId=642&blogId=41
- 25. • 《招募案例分享三》員工推薦，人才源源不絕《招募案例分享三》員工推薦，人才源源不絕 • Frank( 化名 ) 為台北北投區某企業 HR 管理師。 • 四年前，公司在 業趨勢與組織發展的考量下，決定針對成立新技術研發團隊。在新產 團隊的組織設計完成後，也同時開立了兩個招募專案，總計新招募人數為 60 人。在這 過程中， Frank 及他的招募團隊被賦於在半年 將這個新團隊人員補齊的任務。內 • 在日常的招募工作外，還要負責這個新任務，對他們而言的確是一項挑戰。尤其是新 團隊所需要的專業研發人才在 業 並不多， 試者不足便成為完成任務最首當其衝產 內 徵 的問題。過程中， Frank 也和獵才服務公司合作，但是費用昂貴且常常他們找來的人 都不符合 Frank 的需求，畢竟除了專業技術能力外，與企業文化的契合度也是人才招 募的一個重要考量。 • 之後， Frank 做了一個動作，鼓勵 部員工推薦。內 Frank 他們針對此專案擬定推薦獎 金，並將公司 才訊息公告讓全員知曉，同時為員工在招募系統上開 帳號。員工能徵 啟 以自己帳號登入招募系統，並在「員工推薦網」上了解各職位的人才需求和獎勵條夠 款。員工能透過系統功將 才資訊知會給符合資格的親朋好友，同時 一筆訊息轉發徵 每 都會 生推薦編號。產 • 當然，被知會的朋友若對職缺有興趣並主動投遞履 ，並在履 表最後填寫上推薦編歷 歷 號，如此一來員工推薦就會成立。之後，員工能 自行登入系統追蹤和 詢朋友的甄夠 查 試 態，這相對地減少了員工的擔憂，而狀 Frank 也無須花費太多時間回答 試進度問徵 題，同時能 更專心進行人才招募工作。夠 • 剛開始，這只是靈光一現的想法，才會在招募系統開立這樣的推薦功能。但是招募專 案完成時， Frank 統計因為員工推薦而招募進來的團隊成員，竟然也高達到五成，效 果超乎他們的預期，真的有一種花小成本達到最大招募效益的體悟。 • 現在，「員工推薦」已經在公司招募上成為很重要的一個管道，讓員工也能 公司找幫 人才的功能，同時也提升認同和向心力。幾年運用下來，公司 大家還會打趣地 ：內 說 「只要有心，人人都是 HR 」。 • Source:http://mblog.yes123.com.tw/index.php?op=ViewArticle&articleId=665&blogId=41
- 26. 什麼工作都有… 就看 有沒有用心找你什麼工作都有… 就看 有沒有用心找你 國立中正文化中心業務推廣部前台計時服務人員招募 工作 容：內 配合節目演出，於前台觀 區域擔任驗票、領位、播音、節目單販售眾 等各項相關觀 服務工作。眾 工作時間： 一、 配合節目演出時間，自演出前 1 小時至散場結束。 ( 節目演出時 間多為平日 間或例假日之午、 間晚 晚 ) 二、 以排班方式， 人 月均須排定服務基本場次。每 每 計時服務人員： 月約每 15 場次 計薪方式：依中心規定，享勞、健保。 招募對象： 一、 大專畢業社會人士或大專（以上）在學學生。 二、 身心健康、口齒清晰、反應敏捷及具服務熱忱者。 三、 工作時間配合彈性高。 四、 自備交通工具者佳。 招募流程： 一、 報名： 96 年 10 月 15 日 18 ： 00 截止。 二、 面談： 96 年 10 月 22 日、 23 日 間晚 ( 由中心排定梯次， 10/19 公佈 梯次，請自行上網 ，恕不個別通知查閱 ) 三、 職前訓練： 96 年 10 月 28 日 四、 實習： 96 年 11 月 五、 試用： 96 年 12 月至 97 年 2 月 六、 正式 取錄 報名方式： 於本中心網站 http://www.ntch.edu.tw 下載報名表，並於 96 年 10 月 15 日 18 ： 00 前以電子郵件附件 交，恕不接受郵寄或傳真報名。電繳 子郵件請以主旨「前台人員招募─個人姓名」寄出，格式不符者恕 無法處理。（例：前台人員招募─王小明） 報名請寄： amie@mail.ntch.edu.tw 確認收件後將以電子郵件回覆。
- 27. 網路無奇不有 凡事要小心網路無奇不有 凡事要小心 腿跑 幫腿跑 幫 http://www.parttime.com.tw/http://www.parttime.com.tw/
- 28. Thank you!Thank you!Thank you!Thank you!