1. Laboratorio
Dott.ssa Daniela Putzu
Collabora Isabella
Parodo
METODI DI GESTIONE DEL
CONFLITTO NEI GRUPPI DI
LAVORO

2. IL CONFLITTO: lo scenario
Scuola ClassicaScuola Classica
Fenomeno negativo da
sopprimere in maniera
scientifica e razionale
Scuola delleScuola delle
relazioni umanerelazioni umane
Fenomeno indesiderabile da
controllare attraverso strumenti
sociali
ScuolaScuola
interazionista einterazionista e
sistemicasistemica
Fenomeno inevitabile, in certe
condizioni desiderabile, da
gestire in maniera efficace
• va gestito al fine di massimizzare i benefici organizzativi
• può avere anche conseguenzeconseguenze positive
• può, in certe condizioni, esserepuò, in certe condizioni, essere indotto

3. FONTI DEL
CONFLITTO
PERCEZIONE DELLE RISORSE IN GIOCO COME SCARSE
Il conflitto è generato dalla scarsità
non è sempre un dato oggettivo
spesso è frutto di una rappresentazione soggettiva
Divergenza
interessi
(futuro)
Rancore
(passato)

4. SONO PRODUTTIVI I CONFLITTI BASATI
SU QUESTIONI COGNITIVE
(ad es. risorse scarse, procedure, ruoli, ecc.)
stimolano strategie di gestione basate sul problem-solving
migliorano le performance e la soddisfazione
SONO DISFUNZIONALI I CONFLITTI BASATI
SU QUESTIONI EMOTIVE
(ad es. principi, valori, identità di gruppo, ecc.)
spingono a strategie di contesa e da esse sono alimentate
elicitano emozioni spesso negative
IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO
MODELLO DI DE DREU

5. METODI PER RISOLVERE CONFLITTI
- LOTTA
- GIUDIZIO DELL’AUTORITÀ
- NORME
contrastano
l’ambiguità
ambiguità del dominioambiguità del dominio ambiguità della relazioneambiguità della relazione
assenza di norme chiare
e condivise
si ricorre alle norme implicite
- equità
- uguaglianza
- necessità
assenza di norme chiare
e condivise
si ricorre alle norme implicite
- equità
- uguaglianza
- necessità
necessità di individuare
quale delle parti
ha maggior autorità e potere
necessità di individuare
quale delle parti
ha maggior autorità e potere

6. È spesso il
solo mezzo che
consente la
manifestazione
dei problemi
È spesso il
solo mezzo che
consente la
manifestazione
dei problemi
Accresce,
nei casi di esito
positivo, il senso
di autoefficacia
individuale
e collettiva
Accresce,
nei casi di esito
positivo, il senso
di autoefficacia
individuale
e collettiva
Spinge ad una ricerca
più attenta delle
soluzioni alternative
Spinge ad una ricerca
più attenta delle
soluzioni alternative
Accresce la coesione
del gruppo nel confronto
con una forza esterna
Accresce la coesione
del gruppo nel confronto
con una forza esterna
È il mezzo
attraverso il quale è
possibile verificare, valutare,
individuare o
migliorare le relazioni
organizzative
È il mezzo
attraverso il quale è
possibile verificare, valutare,
individuare o
migliorare le relazioni
organizzative
Indica la presenza
nell’organizzazione di
risorse diversificate
determinanti per la sua
sopravvivenza sul
lungo periodo
Indica la presenza
nell’organizzazione di
risorse diversificate
determinanti per la sua
sopravvivenza sul
lungo periodo
I BENEFICI DEL
CONFLITTO

7. A un ritiro
dell’investimento
emotivo (motivazione
verso la relazione e i
risultati)
A burn-out
e mobbing
A relazioni
ulteriormente disagevoli
fra gli individui e le parti,
quali evitamento,
“ripicche”…
A un deterioramento
delle competenze
professionali sia sul piano
tecnico sia gestionale
A deterioramento del
clima e conseguente
riduzione della produttività
organizzativa nel suo
complesso
A rabbia, tensione,
frustrazione, paura di fallire,
demotivazione, senso di
inadeguatezza, stress …
CONSEGUENZE NEGATIVE DEL
CONFLITTO
La mancata gestione del conflitto può portare …

8. Intensità del conflitto
Prestazioni
TOTALE ASSENZA DI CONFLITTO
Abbattimento delle performance perché non induce stress positivo
(assopisce il senso di urgenza, il desiderio di miglioramento,
la necessità di cercare nuove opportunità di crescite, la flessibilità)
ELEVATA CONFLITTUALITÀ
Abbattimento delle performance perché produce stress distruttivo
(pressione emotiva ingestibile che spinge a distorsioni di giudizio,
rigidità cognitiva e comportamentale, atteggiamenti relazionali difensivi e aggressivi)
IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO
MODELLO DI WALTON

9. Dovete prendere una decisione.
Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza
in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner
ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente
questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una
tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare
e godersi un magnifico panorama.
Dovete prendere una decisione.
Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza
in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner
ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente
questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una
tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare
e godersi un magnifico panorama.
Esercizio n. 1
AFFRONTARE IL CONFLITTO
Quale strategia potete impiegare per affrontare questa
divergenza di interessi originata da una risorsa scarsa (le
ferie)?

10. ASTENSIONE
Il conflitto si risolve da sé o rimane irrisolto e può riemergere
IMPOSIZIONE
Rischio di perdita del senso di appartenenza all’organizzazione
MINIMIZZAZIONE
Relazioni amichevoli ed evitamento del conflitto. Conflitti irrisolti che possono
riemergere o trasformarsi in problemi per l’organizzazione
COMPROMESSO
Implica un processo di mediazione tra le parti. Non sempre questo stile
rappresenta la soluzione migliore
COLLABORAZIONE
Rappresenta una strategia negoziale aperta e fondata sulla fiducia.
Si ottengono risultati massimi per i singoli e per il gruppo
STILI DI GESTIONE DEL CONFLITTO

11. LA GESTIONE DEL
CONFLITTO
Intervento di terzi
MEDIAZIONE ARBITRATO
Controllo della fase del processo
del contenzioso
Controllo della fase decisionale
del contenzioso
Il mediatore controllerà il
comportamento delle parti al
momento dell’interazione
negoziale favorendo la ricerca
delle soluzioni (tempo, luogo,
obiettivi, formule, procedure …)
L’arbitrante raccoglierà
autonomamente le ragioni e le
problematiche di entrambe le
parti ed elaborerà una decisione
finale che sarà poi comunicata
alle parti

12. FENOMENOLOGIA DEL
CONFLITTO
INTELLETTO
RELAZIONE
EMOZIONE
COMPITO
VITTORIA COMPROMESSO
versus
versus
versus
(Pinkley, 1990)

13. IL CONFLITTO COME
PROCESSO
DEFINIZIONI
Due orientamenti generali
Conflitto come scambio
isolato di emozioni negative
fra persone
Conflitto non come evento
isolato, ma come processo
comprendente una serie di
eventi precedenti e successivi,
quindi diffuso nel tempo
Fenomeno quale l’interferenza
deliberata e contingente con gli
obiettivi di un’altra persona
5 fasi tra loro in interazione
dinamica

14. IL CONFLITTO COME
PROCESSO
DIFFUSO NEL TEMPO
LATENZA
RICONOSCIMENTO
PERCEZIONE
EMOZIONALE
MANIFESTAZIONE
APERTA
CONSEGUENZE
(Pondy,1970)

15. IL CONFLITTO COME
PROCESSO PSICOSOCIALE
Dimensioni
relazionali
Dimensioni
organizzative
Implica …
Stili comunicativi, di
problem solving,
attribuzionali
decisionali, negoziali …
Regole e procedure,
eterogeneità,
interdipendenza, cultura
e clima organizzativi …

16. Stai venendo a lezione con un/a tuo/a collega.
Un anziano signore, molto distinto, vi ferma e propone una questione
allettante, ma di non facile soluzione: costui vi offre 10.000 euro se
riuscirete a decidere come dividervi il denaro in meno di tre minuti…
Le istruzioni che vi da sono le seguenti: tu singolarmente dovrai
decidere in che proporzione dividere la somma e alla fine il/la tuo/a
collega dovrà semplicemente decidere se “prendere o lasciare”.
Solo se lui/lei decide di accettare, l’anziano signore vi
consegnerà i 10.000 euro nelle porzioni stabilite.
Esercizio n. 2
L’ULTIMATUM
Soggetto A: decidi come dividere la somma
Soggetto B: “prendi o lasci?”

17. nelle contrattazioni gli individui manifestano una tendenza molto distante
da un comportamento guidato da un criterio preciso di equità
ESEMPIO: dividere 10.000 euro in tre minuti…
SOLUZIONE: qualsiasi offerta fatta da una parte dovrebbe essere
accettata dall’altra
le condotte adottate in situazioni in cui viene imposto un ultimatum
sono legate alla percezione di equità da parte degli individui
distribuzione può essere basata su: uguaglianza - meriti – bisogni
Gli individui dimostrano:
una straordinaria resistenza all’ineguaglianza
una ingiustificata generosità
IL GIOCO DELL’ULTIMATUM:
PRENDERE O LASCIARE

18. … se si potesse applicare in maniera “sistematica”,
alle diverse situazioni conflittuali,
la teoria dei giochi formalizzata da Von Neumann e
Morgenstern,
i conflitti potrebbero essere risolti facilmente,
sicuramente con celerità …
DECISIONI IN SITUAZIONI DI INCERTEZZA
IL “GIOCO A SOMMA ZERO”
IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO”
IL “GIOCO DEL POLLO”
L’ULTIMATUM
WINNER’S CURSE
… purtroppo, le teorie standard dei giochi
non possono essere considerate teorie
psicologicamente valide, ovvero in grado di
spiegare e di predire
il comportamento degli individui …

19. ESERCITAZIONE
GIOCO
A
SQUADRE

20. IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO”
le parti possono o competere o cooperare a distanza
impossibilità di comunicare direttamente
impossibilità di incontrarsi una seconda volta
i contendenti possono considerare solo ciò che è meglio per loro
sulla base della comparazione degli esiti delle mosse reciproche

21. La strategia ottimale dovrebbe essere quella di
competere
ma se entrambi scegliessero di cooperare otterrebbero
un punteggio complessivo maggiore rispetto al caso in cui
competano
Paradosso:
conflitto tra razionalità individuale e razionalità
collettiva
A LIVELLO INDIVIDUALE
le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti
A LIVELLO COLLETTIVO
una strategia cooperativa assicura un esito preferibile per
entrambi
Paradosso:
conflitto tra razionalità individuale e razionalità
collettiva
A LIVELLO INDIVIDUALE
le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti
A LIVELLO COLLETTIVO
una strategia cooperativa assicura un esito preferibile per
entrambi

22. LA
NEGOZIAZIONE
È un processo di interazione tra due o più parti in cui si
cerca di stabilire cosa ognuna dovrebbe dare e ricevere
in una transizione reciproca finalizzata al raggiungimento
di un accordo mutuamente vantaggioso
(Rubin, Brown, 1975)

23. CONDIZIONI NECESSARIE PER L’AVVIO DI UNA
EFFICACE NEGOZIAZIONE
1) Le parti devono credere di avere obiettivi e posizioni
contrastanti
2) La comunicazione tra le parti deve essere possibile
3) Le parti devono possedere una anche minima
prospettiva motivazionale orientata alla ricerca delle
soluzioni
4) Vi deve essere la possibilità di formulare offerte e
controfferte provvisorie
LA NEGOZIAZIONE

24. … DI CONSEGUENZA I NEGOZIATORI SONO …
1) Soggetti che hanno riconosciuto l’esistenza del conflitto
2) Soggetti che esprimono la volontà di superare il
conflitto
3) Persone capaci di formulare alternative che possano
rappresentare un possibile punto di accordo tra le parti
4) Portatori di interessi
LA NEGOZIAZIONE

25. ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE
LA PARTE NEGOZIALE
portatore di interessi circa la modalità di distribuzione di risorse scarse
oggetto del conflitto e che viene riconosciuto da tutte le parti come
avente diritto alla spartizione
CONCEDER
E
operare una riduzione delle proprie richieste
iniziali. Le parti dovrebbero esser disposte a fare
concessioni ma mai in modo facile e gratuito,
per ogni concessione data, ci deve essere una
concessione ricevuta
STRATEGIE EFFICACI NEL PROCESSO DI
NEGOZIAZIONE

26. ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE
STRUTTURA DEI RENDIMENTI
utilità che si associano a tutti i possibili esiti negoziali. Acquisire
consapevolezza di ciò che si vuole ottenere e quindi aumentare
il proprio controllo sulla trattativa
LE QUESTIONI
risorse scarse
oggetto della
trattativa
LE
ALTERNATIVE
opzioni di accordo
LE UTILITÀ
valore soggettivo
attribuito a ciascuna
alternativa

27. soggetto “A” soggetto “B”
AREA DI “A” AREA DI “B”AREA
NEGOZIALE
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DELLA
POSIZIONE DEI NEGOZIATORI
Richiesta di apertura di A
Punto di indifferenza di B Punto di indifferenza di A
Richiesta di apertura di B

28. ORIENTAMENTO
MOTIVAZIONALE DEI
NEGOZIATORI
 INDIVIDUALISTICO: interesse esclusivo per i propri risultati
ALTRUISTICO: interesse esclusivo per i risultati dell’altra parte
 COOPERATIVO: interesse per gli esiti di entrambi
 COMPETITIVO: desiderio di fare meglio dell’altro

29. ANTAGONISTI COOPERATIVI
si impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi che ciascuna
parte cercherà di massimizzare esclusivamente i propri interessi
ANTAGONISTI STRIDENTI
appaiono indisponenti, inaffidabili malevoli, sfruttano al massimo il
loro potere facendo minacce e ricatti
TOTALMENTE COOPERATIVI
completamente aperti verso la controparte dalla quale si
aspettano un atteggiamento fiducioso, non manipolativo
STILE DEI
NEGOZIATORI

30. LA NEGOZIAZIONE
Compromesso e
imposizione
Collaborazione
È la situazione in cui vi è da
distribuire una risorsa scarsa
comune dove i negoziatori mirano al
minor svantaggio
È la situazione della ricerca del
massimo vantaggio reciproco.
Attraverso il negoziato si va alla
ricerca di un vantaggio comune
Negoziazione distributiva Negoziazione integrativa

31. LA NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA
concedere - una riduzione delle proprie richieste iniziali
abbandonare il negoziato - se le parti non
soddisfano le richieste minime
non agire – per innervosire e indebolire la controparte
richiedere - per ottenere senza concedere nulla
concedere - una riduzione delle proprie richieste iniziali
abbandonare il negoziato - se le parti non
soddisfano le richieste minime
non agire – per innervosire e indebolire la controparte
richiedere - per ottenere senza concedere nulla
minacciare
esercitare
pressioni
posizione
irremovibile
persuadere
unico obiettivo è quello di spartire la risorsa cercando di
ottenere la fetta più grande a discapito della controparte
STRATEGIE DISTRIBUTIVESTRATEGIE DISTRIBUTIVE

32. Le tattiche che possono usarsi nella negoziazione
distributiva sono:
chiedere di piùchiedere di più
indugiare al sìindugiare al sì
argomentareargomentare
temporeggiaretemporeggiare
colpo bassocolpo basso
giocare al buone e al cattivogiocare al buone e al cattivo

33. strategia tattica obiettivo azione
dominio
coalizione/alleanza ottenere sostegno
agire
attraverso la
pressione
sociale
autorità/perentorietà imporre/obbligare posizioni
irrevocabili
gerarchia superiore far
arrendere/costringere
ricorso al
potere
formale
sanzioni/premi minacciare/promettere ventilare
conseguenze
negative o
positive

34. allettamento
premio/promessa allettare
alludere a favori e
identificare
conseguenze
future positive non
legati alla
negoziazione
baratto/scambio scambiare
rammentare
reciproci favori
non legati alla
negoziazione
persuasione
cordialità piacere/compiacere
atteggiamenti
amichevoli,
accattivanti,
disponibilità
ragione convincere
argomentazioni
logiche esclusione
delle emozioni
strategia tattica obiettivo azione

35. NEGOZIAZIONE
INTEGRATIVA
le parti esplorano la
possibilità di
accrescere
la dimensione
del capitale
da dividere:
è il meccanismo di coordinamento più
evoluto che gli esseri umani hanno
sviluppato per risolvere i problemi;
è l’unica modalità di coordinamento
in grado di generare risorse;
è un gioco a somma variabile in
cui il rendimento comune può
aumentare rispetto a quello che
si poteva prevedere prima del
negoziato

36. per avviare una negoziazione integrativa è indispensabile
un atteggiamento cooperativo fra le parti
LA COLLABORAZIONE È QUINDI:
un processo attraverso il quale le parti esplorano il problema sotto
ogni punto di vista al fine di giungere ad una soluzione costruttiva
che vada oltre la visione individuale.
ENERGIE INFORMAZIONI
CREATIVITÀ
RISORSE

37. È domenica mattina. Anna e Maria, due sorelle, si svegliano di
buon ora e si precipitano insieme in cucina. Entrambe hanno un
preciso desiderio: vogliono un'arancia. Con disappunto scoprono
presto che in casa ne è rimasta una soltanto. Come fare?
Il ricorso a strategie di lotta rovinerebbe la piacevole atmosfera
domenicale, mentre il ricorso all'autorità, la mamma, si rivela
improduttivo perché lei non vuole prendere posizione.
Non resta quindi che negoziare o fare appello all'autorità suprema
rappresentata dal "caso“. Le due sorelle optano per la prima
alternativa e dopo qualche minuto di discussione trovano una
semplice soluzione di compromesso: metà arancia a testa.
A questo punto Anna prende la sua mezza arancia, la strizza
nello spremiagrumi per farne una spremuta e butta via la buccia;
all'altro angolo della cucina Maria prende la sua mezza arancia,
ne grattugia la buccia per insaporire la torta che ha intenzione di
preparare e quindi butta via la polpa!

38. Un guerriero della luce non ripete sempre la stessa lotta:
soprattutto quando nota di non andare né avanti né
indietro.
Se il combattimento non progredisce, comprende che è
necessario sedersi con il nemico e discutere una tregua:
hanno praticato entrambi l’arte della spada, e adesso
hanno bisogno di capirsi …
Paulo Coelho “Manuale del guerriero della luce”

39. VANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA
Produce soluzioni di
qualità superiore frutto
dell’analisi operata da più
attori portatori di diverse
prospettive
Assicura a ciascuna
parte la piena partecipazione
al processo negoziale
Consente la creazione
di soluzioni alternative
che il singolo non sarebbe
riuscito mai a realizzare
Migliora la
qualità della
relazione

40. SVANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE
INTEGRATIVA
Richiede
tempo
È richiesta a
priori una relazione di
fiducia fra le parti
Richiede un notevole
sforzo emotivo in quanto
le parti non lavorano in
maniera indipendente

41. PROMUOVERE LA COMUNICAZIONE
la quantità di scambi comunicativi è fortemente correlata
con la qualità dell’accordo finale
Tattiche negoziali per acquisire informazioni e consolidare la
fiducia:
1) atteggiamento empatico
2) porre domande
3) ascolto attivo
4) aprirsi per primi
5) approfondire la posizione negoziale generale della controparte
6) atteggiamento esplorativo/creativo
7) proporre contemporaneamente varie soluzioni negoziali
8) invitare la controparte a preparare i documenti e l’agenda dei lavori

42. FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE
Arricchimento
del
tavolo negoziale
Arricchimento
del
tavolo negoziale
• bridging
• allargamento verticale
• allargamento orizzontale
• compensazioni specifiche
• compensazioni aspecifiche

43. FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE
approccio alle
questioni
negoziali
• item per item
• a testo unico
• per pacchetti

44. UNA BUONA PIANIFICAZIONE SI BASA SUL
prevedere le possibili reazioni della controparte alle proprie mosse
È IMPORTANTE
definire in modo preciso e chiaro l’obiettivo finale in modo da
averlo sempre a fuoco durante il percorso
È NECESSARIO
ad ogni tappa del processo, controllare i risultati ottenuti rispetto
all’obiettivo finale in modo da poter apporre eventuali correzioni

45. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Rumiati R., Pietroni D. (2001), La negoziazione, Raffaello Cortina
Gulotta G., Boi T., (1994), L’intelligenza sociale, Giuffrè
Spaltro E., De Vito Piscicelli P. (2002), Psicologia per le
Organizzazioni, Carocci
Lucarelli G. (1999), L’arte di rendere creativo un gruppo, Edizioni
Quattroventi
De Bono E. (2003), Essere creativi, Il Sole 24 Ore Pirola
Amadori A., Piepoli N. (1997), Creatività in azione, Sperling e Kupfer
Editori
Ciuffoli F. (2002), Problem solving con creatività, Franco Angeli
Raudsepp E., Hough G. Jr (2002), Giochi per sviluppare la creatività,
Franco Angeli