Золотые ступени карьеры

КАК
создать успешный бренд работодателя
Краткая методика от «Золотых ступеней карьеры»

2009 в подарок!
Уникальный подарок в новый год.
Мы рады подарить ваМ Материалы стоиМостью 2009
долларов сШа!
Эксклюзивно и только для саМых дорогих клиентов

Секреты «EMPLOYER BRANDING», которые
профессиональные консультанты тщательно
охраняют.

содержание

1. Выгоды и преимущества, которые дает
корпоративный бренд работодателя. 3
2. Примерная краткая схема реализации
проекта «employer branding» На примере тор-
говой компании) 10
3. Логика реализации проекта «Исследова-
ние и совершенствование бренда компании
как работодателя» 20
4. Карта ключевых «точек соприкосновения» 22
5. Показатели прогресса 34

2

ВЫГодЫ и ПреиМУЩесТВа,
которые дает корпоративный
бренд работодателя
Какие преимущества получает компания, создавшая
«бренд» работодателя:
1. Молодых специалистов с адекватными зарплатными
ожиданиями, стремящихся попасть именно в вашу компа-
нию, т.к. в ней, на их взгляд, престижно работать.
2. Привлечение профессионалов не зарплатами, а репу-
тацией компании. Отпадает необходимость переплачивать
специалистам и «переманивать» их у конкурентов «рублем».
Выше вероятность, что специалисты выберут компанию-
бренд.
Появляется уникальная возможность рекрутировать канди-
датов «с позиции силы».
3. Компания становится единой, сплоченной командой
близких по духу людей, работающих на один результат по
понятным правилам игры. Четко транслируемый бренд позво-
ляет соискателям формировать адекватные ожидания еще
на стадии принятия решения о работе в этой компании.
Сотрудники лучше начинают понимать миссию, видение,
ценности, культуру, цели компании. Однозначно трактуют «по-
слание», которое транслируется брендом компании как ра-
ботодателя. Это позволяет им не только чувствовать себя бо-
лее мотивированными и вовлеченными в процесс, но и дает
возможность внятно рассказать любому человеку, почему им
нравится работать именно в этой компании, что их привлекает.
Снижается количество противоречивых заявлений и мнений о
компании.
4. Снижение текучести персонала.
5. Сокращение временных затрат на закрытие одной ва-
кансии.
6. Сокращение финансовых затрат на закрытие одной
вакансии.
3

КАК СОЗДАТЬ УСПЕШНЫЙ БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ

7. Сокращение бюджета на подбор и PR
У менеджеров по персоналу нет необходимости тратить
большие рекламные бюджеты и время на то, чтобы убедить
кандидатов работать в компании. При четко транслируемом
бренде работодателя соискатели имеют адекватные сведе-
ния о том, что представляет собой компания. Т.к. в процесс
подбора персонала будут вовлечены все сотрудники компа-
нии, можно говорить о существенном сокращении бюджетов,
затрачиваемых на публикации в СМИ и Интернет.
8. Общее повышение эффективности подбора, увеличе-
ние притока соискателей.
Функция подбора и привлечения персонала ложится на
всех сотрудников компании. Это позволит говорить о форми-
ровании «рекрутинговой культуры», когда каждый сотрудник
рассказывает о собственном впечатляющем опыте работы в
компании всем, с кем общается. Помимо этого каждый со-
трудник становится «носителем» культуры, что притягательно
воздействует на его знакомых. «Рекрутинговая культура» – это
HR-стратегия, которая распределяет ответственность за при-
влечение наиболее талантливых кандидатов не только на отдел
персонала, но и на каждого сотрудника компании. Непосред-
ственный рекрутинг талантов становится важной функцией
каждого сотрудника, начиная с генерального директора и за-
канчивая секретарями.
9. Повышение лояльности и самомотивированности ра-
ботников компании.
10. Снижение сопротивляемости проводимым изменени-
ям.
11. У компании появляется надежная основа для мотива-
ции сотрудников и дальнейшего транслирования бренда.
Великие бренды опираются на великие истории, истории
об опыте, который получали различные люди, соприкасаясь с
данным брендом. В отличие от шаблонных заявлений, таких как
«мы ценим своих сотрудников», «у нас работают профессио-
налы», истории лучше запоминаются и пользуются бóльшим
доверием. Аккумулируя и распространяя в компании и за ее

4

ВЫГОДЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА

пределами истории о бренде, вы экспоненциально повышае-
те рекрутинговые возможности компании, вне зависимости от
размеров отдела персонала и имеющегося на подбор бюд-
жета.
12. Включаются механизмы естественного отбора в ком-
пании. На этапе внедрения бренда могут уйти сотрудники, ко-
торые не соответствуют корпоративной культуре компании.
13. Компания и ее сотрудники становятся настоящим кру-
глосуточным «магнитом» для наиболее талантливых из кан-
дидатов.
14. Повышается взаимопонимание между отделом персо-
нала и другими подразделениями, включая высшее руковод-
ство компании.
15. Повышается общий временной бюджет на подбор
персонала в компании в несколько раз. Например, в компа-
нии численностью 5000 человек 10 менеджеров по персоналу.
Их месячный временной бюджет, выделяемый на подбор пер-
сонала, при восьмичасовой рабочей неделе составляет 1760
часов. Если бы в данной компании была построена «рекрутин-
говая культура», которая неизменно сопутствует построению
бренда компании как работодателя, и каждый сотрудник ком-
пании выделял бы хотя бы один час в месяц на поиск наиболее
подходящих кандидатов в компанию среди своих знакомых и
друзей, то общий временной бюджет компании в месяц со-
ставил бы 6600 часов, т.е. как минимум в 3,7 раза выше.
16. Создается кадровый резерв кандидатов высокого ка-
чества, действительно желающих работать в компании. Это
позволяет быстро закрывать любые возникающие позиции.

Признаки «рекрутинговой культуры» в компании
• Безусловная поддержка высшего руководства. Генераль-
ный директор компании публично заявляет о том, что функция
привлечения наиболее талантливых сотрудников лежит как на
нем лично, так и на любом сотруднике компании.
• Каждый работник выполняет функцию рекрутера, рас-
сказывая о собственном и чужом позитивном опыте работы в

5


компании. Эту функцию начинают выполнять даже сотрудники,
ушедшие по каким-то причинам из компании. В большинстве
организаций функция подбора лежит только на сотрудниках
отдела персонала. При развитой «рекрутинговой культуре» эту
обязанность начинают разделять все сотрудники компании на-
чиная от секретарей. Данные задачи даже включаются в пла-
ны работы каждого сотрудника. Чем больше сотрудники ком-
пании принимают на себя подобные обязанности, тем выше
общий временной бюджет компании, затрачиваемый на при-
влечение персонала.
• Компания и ее культура подбора персонала упомина-
ются в СМИ как основа для сравнения с другими компаниями;
практики HR, принятые в компании, становятся кейсовыми си-
туациями.
• Концентрация на подборе ключевых для каждого бизнес-
процесса наиболее талантливых сотрудников.
• Подобная HR-стратегия становится важным фактором в
общей конкурентной борьбе на рынке между компаниями.
Ее учитывают в общей стратегии компании, в том числе ее ис-
пользует отдел маркетинга или стратегического развития.
• В компании действует реферальная программа при-
влечения новых сотрудников. Каждый сотрудник понимает, для
чего это нужно, самостоятельно ищет среди своих друзей и
знакомых потенциальных кандидатов, рассказывает им о сво-
ем опыте работы и открытых вакансиях, мотивируя их обра-
титься в компанию. Реферальная программа предполагает
материальное вознаграждение сотрудников, включается в бо-
нусы и вознаграждения среднего и высшего звена.
• В подборе используется опыт отдела продаж и маркетин-
га, т.к. «рекрутинговая культура» – это одна из форм продаж.
Поэтому отдел персонала заимствует многие стратегии и тех-
ники из маркетинга и продаж.
• Внутреннее соревнование между отделами за привле-
чение новых наиболее талантливых сотрудников и удержание
существующих.


• Привлечение ведется с прицелом на будущие вакансии,
а не только на открытые. База кандидатов содержится в удоб-
ном виде, из нее всегда с легкостью можно получить любую
информацию.
• В компании имеется стратегия по удержанию ключевых
сотрудников (защита от переманивания).
• «Рекрутинговая культура» ориентирована на наиболее
важные для бизнеса процессы.
• Высокая скорость закрытия вакансий, от 1 дня до недели.
• На наиболее критичные для бизнеса позиции подбор
персонала ведется непрерывно в течение года.
• Кандидаты воспринимаются как внешние клиенты, со-
трудники – как внутренние. Отношение к ним со стороны от-
дела персонала как к клиентам.
• Все люди, имеющие какое-либо отношение к компании
(друзья и знакомые сотрудников, поставщики товаров и услуг,
клиенты), рассматриваются компанией как резерв для поиска
наиболее талантливых сотрудников и вовлекаются в процесс
реферальной программы.
• Т.к. сотрудники компании являются специалистами в раз-
личных областях деятельности и более глубоко, чем сотрудни-
ки отдела персонала, представляют себе требования к канди-
датам, они изначально самостоятельно проводят первичный
отбор потенциальных кандидатов и по их профессиональной
пригодности, и по соответствию корпоративной культуре, со-
кращая тем самым общее время рассмотрения каждой кан-
дидатуры. Сотрудники по роду своей деятельности посещают
различные профессиональные мероприятия, где они могут
дополнительно искать подходящих кандидатов. Так же они бо-
лее компетентны при изучении профессиональных навыков
соискателей, при просмотре резюме на сайтах и в СМИ.
• Т.к. к подбору привлечены сотрудники компании, то дове-
рие со стороны потенциальных кандидатов к ним значительно
выше, чем доверие к менеджерам по персоналу, т.к., по мне-
нию многих потенциальных кандидатов, не все, что говорят ме-

7


неджеры по персоналу на 100% правда. Сотрудники смогут
предоставить рекрутируемым ими кандидатам более адек-
ватный и реалистичный взгляд на компанию и условия работы,
что позволит кандидатам принимать взвешенные решения.
• Увеличивается количество упоминаний компании в СМИ
на бесплатной основе как объекта для сравнения. Это оказы-
вает благоприятное воздействие на имидж компании в целом.
Результаты применения кадровых стратегий компании попа-
дают в учебные пособия для вузов, что также может повлиять на
предпочтения молодежи.
• Повышается общая удовлетворенность сотрудников ра-
ботой в компании, что благоприятно сказывается на общей
производительности труда.
• Целенаправленная работа по управляемому построе-
нию бренда компании как работодателя невозможна без из-
менений управленческих и организационных практик, суще-
ствующих в компании. Эта работа по сложности сравнима с
внедрением ERP системы, т.к. требует пересмотра практиче-
ски всех бизнес-процессов. Но результаты этой работы мо-
гут существенно повлиять на общую конкурентоспособность
компании.
• Позитивная информация о компании передается из уст
в уста. Эту весть несут сотрудники компании, когда позитивно
высказываются о своем опыте работы, о продуктах, о руковод-
стве компании, о применяемых управленческих и организа-
ционных практиках.
• Качество управленческого состава – важный фактор
при оценке стоимости компании, в том числе и стоимости ее
акций. Развитие сотрудников и привлечение многих новых та-
лантливых сотрудников приведет к повышению стоимости ком-
пании, а также, возможно, к росту стоимости акций.

8


Потенциальные негативные экономические последствия,
связанные с внедрением бренда компании как работодате-
ля.
• Увеличение потока соискателей и расходов, связанных с
обработкой их резюме.
• Стоимость участия в рейтингах и сравнительных спи-
сках.
• Увеличение затрат на внутренние и внешние маркетинго-
вые исследования и опросы кандидатов.
• Сложный процесс внедрения бренда, невозможный,
если он не поддерживается руководством.
• Внедрение специальных программ и увеличение связан-
ной с этим стоимости на удержание ключевых сотрудников,
т.к. на них обратят внимание хедхантеры.

9


ПриМернаЯ КраТКаЯ сХеМа
реаЛиЗаЦии ПроеКТа
«EMPLOYER BRANDING»
(НА ПРИМЕРЕ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ)

1. ОПРОС № 1«Изучение мнения персонала о компании и
удовлетворенности от работы»

1.1. Опрос персонала в Москве и регионах (сплошная вы-
борка):
• разработка анкеты;
• программирование онлайн анкеты;
• обработка статистики ответов.

1.2. Опрос торгового персонала в Москве:
• выборка магазинов для опроса, определение репрезен-
тативной выборки;
• тиражирование анкеты;
• внесение анкеты в базу данных;
• бработка статистики ответов.

1.3. Опрос торгового персонала в регионах:
• выборка магазинов для опроса, определение репрезен-
тативной выборки;
• тиражирование анкеты;
• внесение анкеты в базу данных;
• обработка статистики ответов.

Результат этапа: сильные и слабые стороны компании гла-
зами персонала, уровень удовлетворенности по различным
критериям.

10

ПРИМЕРНАЯ КРАТКАЯ СХЕМА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

2. ОПРОС № 2 «Изучение рынка труда»

2.1. Формулирование гипотез опроса.
2.2. Опрос текущего персонала (может быть совмещен с
опросом № 1):
• программирование (тиражирование) анкеты;
• обработка статистики ответов (более высокая трудоем-
кость, т.к. будут открытые вопросы).
2.3. Опрос бывшего персонала:
2.3.1. Анализ «выходных» анкет при увольнении сотрудни-
ков.
2.3.2. Составление выборки по категориям персонала.
2.3.3. Телефонное интервью с уволившимися сотрудника-
ми.
2.3.4. Внесение результатов интервью в базу данных.
2.3.5. Обработка статистики.
2.4. Опрос потенциальных кандидатов в Москве:
2.4.1. Поиск и покупка уже проведенных исследований.
2.4.2. просы по существующим базам данных (прозвон
или емейл).
2.4.3. Определение репрезентативной выборки по каж-
дой интересующей целевой группе (вузы, торговый персонал,
среднее и высшее звено) и наиболее оптимальной формы
опроса.
2.4.4. Проведение бумажного или электронного опроса по
выборкам.
2.5. Опрос потенциальных кандидатов в регионах.
2.6. Проверка гипотез.

Результат этапа: предпочтения, пожелания и ожидания раз-
личных категорий персонала при выборе места работы.

11


3. Анализ удовлетворенности ожиданий рынка труда те-
кущей ситуацией в компании

3.1. опоставление результатов опроса № 2 с информаци-
ей, полученной в результате опроса № 1.
3.2. Сопоставление результатов опроса № 2 с мнением
рабочей группы, консультационного совета.

Результат этапа: определение критериев привлекательно-
сти бренда, которые уже реализуются в компании и которые
не реализуются.

4. Анализ влияния на бренд сильных и слабых сторон ком-
пании

4.1. Анализ результатов опроса № 1 и пункта 3. На основе
этих данных определение бизнес - процессов, которые нега-
тивно влияют на бренд (слабые стороны, несоответствие ожи-
даниям).
4.2. Декомпозиция бизнес-процессов:
• интервью с руководителями бизнес-процессов;
• составление карты бизнес-процессов.
4.3. Предоставление итогов анализа для обсуждения чле-
нам рабочей группы и консультационного совета.

Результат этапа: перечень декомпозированных бизнес-
процессов, негативно влияющих на имидж компании (выявле-
ние слабых звеньев в организационной практике компании).

5. Определение «точек соприкосновения» компании и
персонала

5.1. Анализ бест-практик и выявление основных «точек со-
прикосновения» рынка труда (внутреннего и внешнего) с ком-
панией. «Точки соприкосновения» (ТС) – это «моменты истины»,
в ходе которых персонал понимает, его ли это компания, нра-

12


вится ли ему работать здесь.
5.2. Представление ТС для анализа и дополнения рабочей
группе и консультационному совету.

Результат этапа: описание основных точек контактов вну-
треннего и внешнего рынка труда и компании.

оПредеЛение ТеКУЩеГо
сосТоЯниЯ Бренда КоМПании
КаК раБоТодаТеЛЯ

6. ОПРОС № 3 «Определение текущего состояния бренда
компании как работодателя»

6.1. Опрос офисного и торгового персонала в Москве и
регионах (сплошная выборка), может быть совмещен с опро-
сом № 1:
• программирование (тиражирование) онлайн анкеты;
• обработка статистики ответов (высокая трудоемкость, т.к.
много открытых вопросов).

6.2. Проведение фокус-групп среди персонала компа-
нии:
• выборка персонала;
•подготовка материалов и плана проведения фокус-
группы;
• модерирование фокус-групп;
• обработка результатов фокус-групп.

6.3. Опрос бывших сотрудников (может быть совмещен с
опросом № 2, пункт 2.3.).
6.4. Опрос потенциальных кандидатов, представляющих
различные целевые аудитории (может быть совмещен с опро-
сам №2, пункт 2.4.).

13


Результат этапа: описание существующих эмоциональных
и ментальных образов, ассоциирующихся с компанией как
работодателем, уровень узнаваемости, рейтинг.

Дополнительно: на этой стадии возможно проведение бенч-
маркинга (сравнительного анализа) с брендами компаний-
конкурентов.

7. Аккумулирование характеризующих историй в компа-
нии

7.1. Поставить задачу персоналу по сбору историй, харак-
теризующих, «что значит работать в компании», как позитивных,
так и негативных. Эту работу нужно как-то замотивировать со
стороны персонала. Можно создать раздел на сайте либо но-
вый сайт.
7.2. Представление историй на дополнение консультаци-
онному совету.

Результат этапа: перечень историй, характеризующих дух
компании, распределенных на истории, которые имеют пози-
тивный и негативный оттенок.

8. Описание существующей индивидуальности

8.1. По итогам данных опроса №1, опроса № 3, п.7 состав-
ляется сводное описание существующей индивидуальности
компании – «какие мы на самом деле, индивидуальная душа
компании, основные отличия».
8.2. Предоставление результатов описания для анализа и
дополнения членам рабочей группы и консультационного со-
вета.

Результат этапа: описание существующей индивидуаль-
ности компании, понимание отличия корпоративной культуры
этой компании от других.

14


9. Выявление существующих противоречий в корпоратив-
ной культуре компании

9.1. По итогам данных п.8, п.7, опроса №1 и опроса №3 про-
водится проверка на «прочность» позитивных утверждений о
компании, поиск контраргументов из собранных примеров в
целом и в каждой точке соприкосновения (п.5).
9.2. Предоставление перечня противоречий для анализа и
дополнения рабочей группе и консультационному совету.

Результат этапа: перечень существующих ментальных и
эмоциональных противоречий в индивидуальном образе и
установках компании по каждой «точке соприкосновения».

10. Анализ (реинжиниринг) противоречий и слабых сто-
рон

10.1. Анализ пункта 9.
10.2. Декомпозиция бизнес-процессов, поиск слабых зве-
ньев:
• интервью с руководителями бизнес-процессов;
• составление карты бизнес-процессов с указанием мест,
где возникают сбои.
10.3. Предоставление итогов анализа для обсуждения чле-
нам рабочей группы и консультационного совета.

Результат этапа: декомпозированные бизнес-процессы.

11. Формулирование желаемого образа компании и свя-
занных с ним эмоциональных установок

11.1. Совместно с рабочей группой, на основании миссии
компании, видения, стратегических целей развития, а также
данных опроса №2 подготовка перечня формулировок, кото-
рые максимально точно и полно характеризовали бы будущее
восприятие бренда компании каждой целевой аудиторией.

15


11.2. Проектирование различных аспектов бренда в
различных разрезах:
a. По «точкам соприкосновения»
b. По аспектам восприятия бренда
• Функциональный
• Социальный
• Ментальный
• Этический
c. По общепринятым составляющим корпоративного
бренда
d. Используя другие модели брендинга (ценности, вы-
годы, отличительные черты, сущность, доказательство).

11.3. Предоставление результатов работы пунктов 11.1. и
11.2. на критику и обсуждение консультационному совету.

Результат этапа: детальный перечень желаемых эмоци-
ональных и ментальных образов, связанных с компанией,
для каждой целевой группы.

12. Формулирование желаемой практики работы в
каждой «точке соприкосновения»
12.1. Анализ каждой «точки соприкосновения», исходя
из результатов п. 11, и осмысление, каким образом необ-
ходимо изменить тактику поведения (организационные
процедуры, поведение сотрудников и пр.), чтобы воспри-
нимался желаемый образ, определенный в пункте 11.
12.2. Интервью с основными владельцами бизнес-
процессов, отвечающими за «точки соприкосновения», от-
носительно их совершенствования. Проведение «мозговых
штурмов» или создание дополнительных рабочих групп.
12.3. Тестирование новых идей по практикам на членах
консультационного совета.
Результат этапа: декомпозированные бизнес-процессы,
описывающие будущие действия компании в «точках со-


прикосновения», чтобы обеспечить желаемый образ ком-
пании.

13. Описание бренда компании как работодателя

13.1. По итогам п. 11 и 12 создание сводного описания
позиционирования компании – «бренда работодателя».
13.2. Предоставление описания бренда работодателя
членам консультационного совета.
13.3. Совместно с рабочей группой и консультацион-
ным советом выработка поведенческого кодекса компа-
нии, который содействовал бы внедрению новой практики
в каждой «точке соприкосновения», а также обсуждение
действенных механизмов его внедрения.

Результаты этапа:
1. Разработка поведенческого кодекса компании.
2. Описание бренда компании.

14. Разработка плана совершенствования «точек со-
прикосновения»
14.1. На основании пунктов 4, 10 и 12 разработка кален-
дарного плана совершенствования «точек соприкоснове-
ния».
14.2. Разработка плана внедрения поведенческого ко-
декса.

1. Календарный план совершенствования организаци-
онной практики.
2. Календарный план внедрения поведенческого кодек-
са.

17


15. Выработка рекламных идей для промоутирования
бренда, выбор форм и средств коммуникаций для брен-
да
15.1. На основании данных пунктов 7 и 13 подготовка
ключевых рекламных концепций, ориентированных на
внутренний и внешний персонал.
15.2. Выбор форм и методов коммуницирования брен-
да и основных рекламных концепций для внутреннего и
внешнего персонала.
15.3. Проведение переговоров с представителями
СМИ и специализированными исполнителями по возмож-
ностям, ценам, срокам.
15.4. Составление медиа-плана.
15.5. Дизайн и верстка основных рекламных материа-
лов.
15.6. Изготовление в рамках субподряда других ре-
кламных материалов.

1. Описание рекламных концепций для различных це-
левых аудиторий.
2. Описание рекламных инструментов.
3. Медиа-план.
4. Сверстанные рекламные материалы.
5. Другие рекламные материалы.

16. Проведение организационных изменений внутри
компании
16.1. Со стороны компании формируется наблюда-
тельный совет с регулярным заседанием, который кури-
рует вопросы внедрения плана организационных измене-
ний (п. 14).
16.2. Консультанты оказывают содействие на уровне
абонентского обслуживания.

18

ЛОГИКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

17. Проведение рекламной кампании
17.1. Со стороны Консультантов выделяется менеджер,
ответственный за курирование и координацию рекламной
кампании.

18. Оценка эффективности
18.1. На регулярной основе проведение внутренних и
внешних опросов.

19


ЛоГиКа реаЛиЗаЦии ПроеКТа
«ИсслЕдОВАНИЕ И сОВЕРшЕНсТВОВАНИЕ
бРЕНдА КОМПАНИИ К АК РАбОТОд АТЕля»

СУщеСтВУющИй ПеРСОнАл КОМПАнИИ

Взгляд на персонал лучшие их
сотрудники
в различных разрезах представители

• Торговый персонал
• Линейный персонал
• Молодые специалисты
• Среднее звено
• Высшее звено
• Москва
• Регионы РФ

БыВшИй ПеРСОнАл КОМПАнИИ

ПОтенцИАльные КАндИдАты

Взгляд на персонал лучшие их
сотрудники
в различных разрезах представители

• Торговый персонал
• Линейный персонал
• Молодые специалисты
• Среднее звено
• Высшее звено
• Из сегмента розницы
• Не из сегмента розницы
• Из компаний партнеров
• Из компании конкурентов

20

ЛОГИКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Совместная рабочая группа Консультационный совет
Заказчик + Консультанты персонала Заказчика
(функция разработки) (функция тестирования)

Изучение существующего Изучение рынка труда – чего
мнения и удовлетворенно- хотят представители различ-
сти текущего персонала ных групп?

Каким из требований
рынка труда компания
уже соответствует?

Что в компании осла-
бляет и усиливает
бренд работодателя?

Определение «точек соприкосновения» компании и персонала

Определение текущего состояния бренда работодателя
Определение те- Аккумулирование Описание суще-
кущего состояния характеризующих ствующей индиви-
бренда работода- историй в компа- дуальности
теля нии
Анализ существующих противоречий в компании

Анализ процессов, вызывающих противоречия и слабые стороны

Формулирование того, какой должна представать компания
Что нужно делать в ТС, чтобы компания такой представала?
Описание бренда компании как работодателя
План совершенств. Разработка ре- Формы и каналы
практики в ТС кламных идей коммуникации

Организационные Проведение рекламной кампании на вну-
изменения треннем и внешнем РТ

21


КарТа КЛЮЧеВЫХ
«ТоЧеК соПриКосноВениЯ»
Ключевые «точки соприкосновения», так называемые «мо-
менты истины», - это ситуации, когда сотрудник или потенци-
альный кандидат при взаимодействии с компанией познает
свое реальное отношение к компании, составляет впечатле-
ние.
Задача Employer Branding сводится по большей части
к тому, чтобы:
• определить эти «точки соприкосновения»;
• выяснить, какой реальный опыт получают сотрудники и по-
тенциальные кандидаты в этих точках, какое впечатление у них
складывается и почему;
• выяснить, соответствует ли это впечатление тому, чего хо-
телось бы компании;
• для каждой «точки соприкосновения» определить, каким
должно быть воспринимаемое впечатление;
• определить, что нужно изменить, чтобы в каждой из опи-
санных «точек соприкосновения» сотрудники и потенциальные
кандидаты получали именно желаемый для компании опыт;
• провести организационные изменения в компании, скор-
ректировать управленческие практики.
Сократу принадлежит высказывание: «Если хочешь убе-
диться, что ты идешь на Олимп, убедись, что каждый твой шаг
ведет тебя к Олимпу». Перефразировав его слова, можно
сказать, что если вы хотите убедиться, что ваши «внутренние» и
«внешние» клиенты воспринимают ваш бренд именно так, как
вам хочется, то убедитесь, что они воспринимают его таким в
каждой «точке соприкосновения» с вами и компанией.

Чтобы этот процесс был более управляемым, необходимо
составить «Карту ключевых соприкосновений» на каждом эта-
пе взаимодействия кандидатов и сотрудников с компанией.

22

КАРТА КЛЮЧЕВЫХ «ТОЧЕК СОПРИКОСНОВЕНИЯ»

Ключевые точки
Вопросы для размышлений
соприкосновения

Знакомство с компанией

• Насколько профессионально, доступно, интересно
и полно написаны тексты на корпоративном сайте
компании?

1. Опыт посещения • Отражает ли сайт компании (дизайн, оформление,
тексты) индивидуальность компании, ее особенности?
интернет-сайта ком-
Или ваш сайт легко спутать с любым другим сайтом?
пании и раздела по
карьере и трудоу- • Насколько оперативно обновляется информация
на сайте компании? Как быстро список актуальных ва-
стройству кансий попадает на сайт?
• Заполняя анкету на сайте компании, получает ли со-
искатель уведомление о доставке его анкеты адреса-
ту?

• Откуда потенциальный кандидат может узнать
о компании?
А) Из рекламы:
1. На ТВ
2. На радио
3. В печатных СМИ
4. В интернете
5. На улицах города, на наземном транспорте,
в метро.
В) Из нерекламных материалов (интервью, эксперт-
ные мнения, статьи представителей компании).
С) На сайте компании и сайтах партнеров.
2. Опыт ознакомле- D) На специализированных выставках.
ния с материалами E) Во время промоакций.
о компании F) Из этикетки или упаковки продукции компании.
J) Из других источников.
(Каких?)__________________________________
• Помогают ли общие рекламные материалы компа-
нии (буклеты, брошюры, листовки) сформировать у
целевой аудитории представление о компании как
работодателе?
• Какие источники дают возможность целевой ауди-
тории узнать о компании как работодателе и сформу-
лировать четкое представление о бренде работодате-
ля?

23


• Удается ли компании на ярмарке вакансий
полноценно презентовать себя как работода-
теля? Или основной упор делается на подбор,
рассказ о вакансиях и сбор резюме кандида-
тов?
• Целенаправленно ли кандидат идет именно в
вашу компанию, или он идет именно на данную
вакансию?
3. Опыт ознакомления с
презентацией, стендом • На ярмарке вакансий кандидат сравнивает
компании на ярмарке вакансии и уровень зарплат по компаниям, или
он сравнивает компании как работодателей?
вакансий и пр.
Насколько верными могут быть его выводы на
основе информации, полученной на ярмарке
вакансий?
• Если ваша компания лучше как работодатель,
но условия по данной вакансии на начальном
этапе «проигрывают» условиям конкурента,
выберет ли соискатель все равно вашу компа-
нию или предпочтет конкурентов?

трудоустройство в компанию

1. Опыт отправки резю-
ме в компанию
2. Приглашение на собе- • Приходит ли соискателю уведомление о том,
седование что вы получили его резюме?

3. Первое впечатление от • Как он узнает о том, что его кандидатура рас-
сматривается в данный момент или уже откло-
посещения офиса компа-
нена?
нии
• Чувствует ли соискатель уважительное отно-
4. Опыт прохождения шение к себе со стороны представителей ком-
собеседования с пред- пании, свою значимость и ценность для данной
ставителями отдела пер- организации?
сонала • Создается ли на данном этапе у соискателя
представления о вашей компании как грамот-
5. Опыт тестирования во но управляемой, с хорошо налаженной систе-
время собеседования
мой работы?
6. Опыт общения с ли- • Оставляет ли данный процесс у соискателей
нейным руководством ощущение, что ваша компания заботиться о
7. Опыт общения с дру- своих сотрудниках?
гими сотрудниками ком-
пании

24



8. Опыт получения
приглашения • Чувствует ли соискатель уважительное отношение к
себе со стороны представителей компании, свою зна-
на работу или
чимость и ценность для данной организации?
отказа

• Программа адаптации вдохновляет сотрудников
или оставляет их с ощущением «покупательской неу-
довлетворенности»?
• Создается ли на данном этапе у соискателя пред-
9. Опыт первых ра- ставление о вашей компании как грамотно управляе-
бочих дней мой, с хорошо налаженной системой работы?
• Оставляет ли данный процесс у соискателей ощу-
щение, что ваша компания заботится о своих сотруд-
никах?
• Чувствуют ли новые сотрудники, что компания за-
ботится об их дальнейшем успехе или их «бросили в
воду, кто выплывет, тот выплывет»?
• По окончании испытательного срока, складывается
ли у сотрудника четкое представление о своих обя-
занностях?

10. Опыт
адаптации и
прохождения
испытательного
срока

25



Взаимодействие с руководством

1. Постановка • Четко ли ставятся задачи руководителями, пони-
задач мают ли сотрудники, чего от них ожидает руководи-
тель?
• Четко ли руководители расставляют приоритеты
между различными задачами?
• Понимают ли сотрудники, для чего ставятся эти зада-
2.Делегирование чи, какую роль в общей деятельности компании они
полномочий играют?

• Как часто и каким образом сотрудники получают
обратную связь от руководителя?
• Насколько ясной, четкой и конструктивной являет-
ся обратная связь?
• Чувствуют ли сотрудники уважительное отношение
3. Получение к себе со стороны руководства, свою значимость и
корректирующей ценность для данной организации? Все ли руково-
дители знают как в вежливой форме дать обратную
обратной связи от
связь сотрудникам?
руководителя
• Преобразуется ли обратная связь в четкий план
действий и профессионального/личностного разви-
тия сотрудника?
• Знают ли руководители, как предложить сотрудни-
кам поделиться своим мнением, обсудить обратную
связь?

• Как воспринимается процесс оценки сотрудника –
как необходимое зло или как реальный и полезный
инструмент для личностного и профессионального
4. Оценка развития сотрудника?
достижений • Какое участие сотрудники принимают в своей оцен-
сотрудника ке? Или за них все делают линейные руководители и
отдел персонала?
• Насколько безопасно для сотрудника быть не со-
гласным?

26



• Действительно ли руководители выслушивают со-
трудников? Или предпочитают говорить сами и читать
нотации?
• Получает ли сотрудник обратную связь по своему
обращению к руководителю? Если ничего не происхо-
дит, понимает ли сотрудник, почему его предложение
5. Обращение со- отклонено?
трудника к руково- • В основном сотрудники сами обращаются к руко-
дителю водству, или ожидают приглашения от вышестоящих?
• Сотрудники чувствуют, что их выслушали?
к себе со стороны руководителя, свою значимость и
ценность для данной организации? Все ли руково-

• Могут ли сотрудники обратиться со своей идеей к
руководству?
к себе со стороны руководителя, свою значимость и
ценность для данной организации? Все ли руково-
• Какую обратную связь получают сотрудники, когда
обращаются со своей идеей? Чувствуют ли они, что
6. Обращение со-
компания это ценит?
трудника к руково-
дителю с идеей • Если сотрудник обращается с неработающей идеей,
как и какую обратную связь он получает от руководи-
теля? Чувствует себя тупицей или видит, что его ува-
жают?
• Получают ли сотрудники информацию о компании,
видят ли «общую картину», чтобы их идеи были полез-
ными для компании?
• Получают ли сотрудники обратную связь по статусу
рассмотрения идеи? Получают ли объяснения, если
идея не реализуется?

27



• Безопасно ли для сотрудника открыто высказывать
свою точку зрения?
7. Ситуация • Безопасно ли для сотрудника открыто не соглашаться
несогласия с руководителем?
сотрудника с руко- • Безопасно ли для сотрудника честно говорить с руко-
водителем водством, если он чувствует, что его руководитель не-
прав, некомпетентен, не продуктивно управляет и пр.?
• Ценятся ли, поддерживаются ли и вознаграждаются
ли честность и открытость сотрудников?
• Руководители предлагают сотрудникам обращаться к
ним?
• Что происходит, если конфликт на местном уровне не
разрешим?
8. Ситуация кон- • Как ведут себя руководители по отношению к сотруд-
фликта никам, сохраняют ли объективность, либо во всю поль-
зуются властью?
сотрудника и руко-
водителя • Чувствуют ли сотрудники уважительное отношение к
себе со стороны руководителя, свою значимость и цен-
ность для данной организации? Все ли руководители
знают как в вежливой форме дать обратную связь со-
трудникам?

9. Оценка особых
• Чувствуют ли сотрудники, что компания это замеча-
достижений со- ет и ценит?
трудника, когда
• Чувствуют ли сотрудники, что руководитель видит и
сотрудник делает
ценит это?
больше, чем от него
требуется • Как компания поддерживает и вознаграждает это?

Взаимодействие с компанией

• В процессе изменений в компании сотрудники дер-
жатся в неведении, либо компания знакомит их с пол-
1. Проведение из- ной картиной того, что происходит?
менений (реструк- • Знают ли сотрудники правду о том, что происходит
туризации, в компании?
• Спрашивает ли руководство у сотрудников их мне-
ние о проводимых или предстоящих изменениях?

28



• Что компания делает с ответами сотрудников? Ка-
кую обратную связь предоставляет? Как объясняет,
что происходит с предложениями и мнениями сотруд-
ников?
• Вводит ли руководство единые «правила игры», по-
реорганизации) в нятные всем сотрудникам?
компании • Могут ли сотрудники открыто высказывать несогла-
сие и свои взгляды, чтобы не выглядеть «отщепенца-
ми», некомандными игроками?
к себе со стороны руководства, свою значимость и
ценность для данной организации?

• Сложились ли в компании традиции проведения
корпоративных мероприятий?
• Есть ли традиционные ежегодные мероприятия для
всех отделов компании?
• Как часто проводятся корпоративные мероприятия
в компании?
• Как сотрудники относятся к корпоративным меро-
приятиям в вашей компании?
• Предъявляет ли руководство ультимативные требо-
вания по присутствию на корпоративных мероприяти-
2. Совместные ях, или у сотрудников есть альтернатива?
корпоративные • Какое участие сотрудники компании принимают в
мероприятия в организации мероприятий?
компании • Есть ли у сотрудников возможность выразить свои
пожелания по проведению мероприятий? Учитывают-
ся ли эти пожелания?
• Проводятся ли корпоративные мероприятия, на ко-
торых могут присутствовать близкие родственники
или друзья сотрудников?
• Получают ли сотрудники памятные призы, фотогра-
фии или видеофайлы после мероприятий?
• Есть ли возможность у рядовых сотрудников в ходе
мероприятия пообщаться в неформальной обстанов-
ке с вышестоящим руководством?

29



• Проводит ли компания профобучение сотрудников?
• Все ли сотрудники получают информацию о возмож-
ности профобучения за счет компании?
• Оплачивает ли компания курсы, самостоятельно вы-
бранные сотрудником и необходимые ему для работы?
• Учитываются ли желания сотрудников по прохожде-
нию обучающих программ?
3. Обучение и раз- • Приглашаются ли в компанию для проведения тре-
витие сотрудника нингов, семинаров и мастер-классов профессиональ-
ные тренеры со стороны?
• Создаются ли для проходящих обучение сотрудников
компании условия для совмещения работы с учебой?
• Все ли сотрудники имеют возможность пройти обуче-
ние, или есть ограничения?
• Есть ли в компании общедоступная «библиотека» про-
фессиональной литературы и специализированных из-
даний (газет, журналов)?

• Разработаны ли в компании программы карьерного
развития сотрудников?
• Способствует ли политика компании карьерному про-
движению сотрудников?
4. Карьерный рост • Заинтересована ли ваша компания в карьерном росте
сотрудника сотрудников?
• На сколько пунктов может продвинуться сотрудник
при желании и профессионализме за 5 лет?
• На сколько пунктов может продвинуться сотрудник
при желании и профессионализме за 10 лет?

• Как Вы оцениваете уровень зарплат в вашей компании
сравнительно с другими компаниями вашей отрасли:
а) очень низкие
b) низкие
c) средние
5. Оплата труда d) высокие
e) очень высокие
• Как Вы оцениваете уровень зарплат в вашей компа-
нии в целом по рынку труда:
a) очень низкие
b) низкие

30


c) средние
d) высокие
e) очень высокие
• Как часто и в каком размере выплачиваются премии со-
трудникам компании?
• Как часто происходит индексация оплаты труда в вашей
компании?
• Разработан ли алгоритм обращений сотрудника к руко-
водству с просьбой об индексации зарплаты?
• Какие факторы влияют на решение о повышении зарпла-
ты конкретному сотруднику?
• Какова процедура выплаты отпускных в вашей компа-
6. Оплата нии?
отпускных
• Как производится расчет суммы оплаты отпускных?

• Какова продолжительность отпуска сотрудников компа-
нии?
• Каков порядок ухода в отпуск сотрудников?
• Не возникает ли у сотрудников компании проблем с ухо-
дом в отпуск в любое время? Все ли сотрудники имеют рав-
7. Отпуск ные возможности в выборе времени для ухода в отпуск?
• Как сотрудники проводят отпуск?
• В каких странах отдыхают сотрудники вашей компании?
• Предоставляет ли компания сотрудникам льготные пу-
тевки?

• Не составляет ли труда сотруднику уйти на больничный?
8. Болезнь
сотрудника • Предусмотрено ли в компании оказание материальной
помощи сотруднику в случае серьезной болезни?

• Могут ли родственники сотрудников приходить в офис
компании?

9. Взаимодействие
• Как в компании относятся к телефонным разговорам со-
трудников с родственниками на рабочем месте?
с родственниками
сотрудника • Поощряется ли трудоустройство в компанию родствен-
ников сотрудников?
• Много ли в компании работает родственников сотрудни-
ков?

31



• Насколько жестко фиксировано время начала и окон-
чания работы?
• Как руководство относится к опозданиям сотрудни-
ков? Насколько строго отслеживается время прихода
10. Опоздания сотрудников на работу?
сотрудника
• Предусмотрены ли в компании какие-то «карательные
меры» против опаздывающих сотрудников?
• Какой пример подает сотрудникам руководство ком-
пании в плане соблюдения рабочего графика?

• Насколько терпимо компания относится к нарушению
дисциплины сотрудниками?
11. Нарушение • Предусмотрены ли в компании какие-то «карательные
дисциплины меры» против нарушителей порядка? Какие?
сотрудником • Все ли сотрудники (в том числе «новички») ознаком-
лены со списком наказуемых дисциплинарных наруше-
ний?
• Присутствует ли в компании осознание того, что каж-
дый сотрудник и члены его семьи – потенциальные кли-
енты компании?
• Чувствует ли сотрудник уважение и корректное отно-
12. Взаимодействие шение к себе со стороны представителей всех подраз-
с сотрудником как делений компании? Одинаково ли вежливое отношение
с потенциальным к сотрудникам и клиентам компании?
клиентом • Предоставляются ли сотрудникам компании и членам
их семей скидки на товары (или услуги) компании?
• Как в компании относятся к ситуациям, когда сотруд-
ники выбирают товары (или услуги) прямых конкурен-
тов?

Увольнение из компании
• Каков процент сотрудников, увольняющихся по соб-
ственному желанию?

1. Опыт увольнения
• Чем мотивируют свой поступок увольняющиеся со-
трудники?
по собственному
желанию • Предлагается ли увольняющимся сотрудникам запол-
нить анкету с отзывами о работе в компании?
• Бывают ли случаи повторного трудоустройства в ком-
панию бывших сотрудников?

32



• Сохраняется ли корректное, уважительное отношение к
увольняющимся сотрудникам?
• Обращаются ли в компанию соискатели по рекоменда-
ции уволившихся сотрудников?

• Как информируют сотрудников о решении руководства
об их увольнении?
• Каков процент увольняемых сотрудников?
2. Опыт увольне- • Сохраняется ли корректное, уважительное отношение к
увольняемым сотрудникам?
ния сотрудника
• Есть ли шанс у уволенных сотрудников повторно трудоу-
строиться в компанию по прошествии какого-то времени?
• Обращаются ли в компанию соискатели по рекоменда-
ции уволенных сотрудников?

33


ПоКаЗаТеЛи ПроГресса
Для многих компаний все более важной становится уста-
новка быть работодателем первого выбора, в англоязычной
терминологии это называется «Employer of Choice». К сожале-
нию, легче сказать, что компания является привлекательным и
узнаваемым работодателем и имеет сильный бренд как ра-
ботодатель, чем сделать это.
Как измерить бренд работодателя? Что является показате-
лем прогресса?
В действительности измерение бренда компании как ра-
ботодателя не такой сложный процесс, как это может пока-
заться на первый взгляд.
Когда речь идет об измерении бренда компании, на са-
мом деле речь идет о следующих вещах:
• Узнаваемость компании - % целевых кандидатов ком-
пании, которые знают о ее существовании.
• Узнаваемые отличия компании - % ваших целевых кан-
дидатов, которые могут четко сказать, чем ваша компания
отличается от других потенциальных работодателей.
• Воспринимаемые качества и репутация компании - %
целевых кандидатов, которые видят возможности карьерно-
го роста в рамках вашей компании, осознают возможности
дальнейшего развития и ценят репутацию компании.
• цитируемость и упоминаемость – частота упомина-
ний компании в СМИ.

Измеряем «Узнаваемость компании»
Без сомнения, это один из самых простых показателей для
измерения. Данный показатель желательно рассматривать в
нескольких разрезах, например:
• Базовая узнаваемость компании
% целевой аудитории (пул интересующих вас кандидатов),
которые знают о существовании вашей компании. Чтобы по-
лучить данные по этому показателю, нужно задать представи-

34

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОГРЕССА

телям целевой аудитории следующий вопрос: «Знаете ли вы
компании…?» и записать % респондентов, сказавших «да». Хо-
рошим показателем является, когда не менее 75% вашей це-
левой аудитории знают о существовании компании.
• Вспоминаемая узнаваемость компании
Вспоминаемая узнаваемость замеряется следующим
образом: представителям целевой аудитории предлагается
список критериев, задача респондентов - вспомнить компа-
нии, соответствующие тому или иному заданному критерию.
Например, когда опрашиваемым кандидатам предлагают
указать компании, работающие в конкретной отрасли. Очень
важно, чтобы данный опрос проводила не сама компания и
не ее представители, т.к. это может исказить результаты иссле-
дования. Чтобы получить результаты данного показателя, нужно
посчитать % указавших вашу компанию респондентов.
• наивысшая узнаваемость компании
Данный показатель связан с вспоминаемой узнаваемо-
стью компании. Чтобы получить результаты данного показателя,
нужно определить % опрашиваемых, которые в предыдущем
опросе первой указали вашу компанию.
• Качественная узнаваемость компании
Это наиболее комплексный показатель. Он характеризу-
ется количеством кандидатов, которые не просто знают вашу
компанию, а имеют относительно нее оценочное мнение:
позитивное или негативное. Чтобы получить результаты данно-
го показателя, нужно определить % респондентов, которые
имеют относительно вашей компании негативное мнение, а
также % опрошенных, которые имеют позитивное мнение о
вашей компании. Хороший показатель - когда не менее 50%
от тех кандидатов, которые узнают компанию, могут указать ее
как минимум одну сильную сторону.

Измеряем «Узнаваемые отличия компании»
Система данных показателей позволяет понять, действи-
тельно ли потенциальные кандидаты осознают, что ваша ком-

35


пания отличается от других, либо же они рассматривают ее
как одну из многих возможных. Другими словами, данные по-
казатели измеряют соответствие вашей компании некоторым
характеристикам, а также тому, насколько потенциальные
кандидаты могут доверять вам.
• ценности и достоинства
Данный показатель определяет, является ли ваша компа-
ния лучшим выбором конкретного кандидата для своего бу-
дущего. Другими словами, превосходят ли заявленные вашей
компанией ценности и достоинства от работы в ней ценности
и достоинства, получаемые кандидатом от работы на другую
компанию. Для того чтобы выявить данный показатель, необхо-
димо следующее:
1) разработать лист выгод и достоинств от работы в вашей
компании;
2) разработать аналогичный документ по 2-3 сильнейшим
конкурентам вашей компании;
3) в ходе опроса целевой аудитории выяснить, какой про-
цент из них укажет, по данным отличиям, вашу организацию, а
не ваших конкурентов.
• Персонализированность
Один из самых интересных показателей. Он позволяет
выяснить, связывают ли представители целевой аудитории с
брендом вашей компании как работодателя те качества и
ассоциации, которые вы как работодатель хотели бы ассо-
циировать с вашим брендом и которые лежат в основе его
коммуникационной стратегии. Предположим, вы стараетесь
сделать «командный дух» одной из важных черт бренда вашей
компании как работодателя. Ваша задача сводится к тому, что-
бы выяснить, какой процент целевой аудитории соотносит дан-
ный показатель с вашей компанией. Чтобы определить данный
показатель, вам необходимо следующее:
1) разработать перечень характеристик и ассоциаций,
которые вы хотели бы связать с вашим брендом;
2) к каждой характеристике подобрать антонимичную

36

Золотые ступени карьеры

Золотые ступени карьеры

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Золотые ступени карьеры

Similaire à Золотые ступени карьеры (20)

Золотые ступени карьеры