Cross - Selling: Cómo diseñar con éxito Planes de Venta Cruzada y Desarrollo de Clientes

1. TheMarketing
IntelligenceReview
PublicacióntrimestraldeDaemonQuestCustomerIntelligence.Nº8Julio2006
Cómo diseñar con éxito Planes de Venta Cruzada
y Desarrollo de Clientes: pág. 4
Cross-Selling
> Caso Wells Fargo:
Venta Cruzada en el
sector financiero:
pág. 10.
> El Santander aplica
Cross-Selling
en Abbey: pág. 12.
> Informe: surge el
segmento de los “savvy
shoppers”: pág. 13.
> Libros. "Cross-Selling
Success". Cómo vender
más y mejor a clientes
en cartera: pág. 14.
Sumario

2. TheMarketing
IntelligenceReview
Opinión NNºº 88 Julio 2006
2
I
magine por un momento cómo le gustaría que fueran sus clientes. Piense en el
perfil ideal, el más rentable y el más beneficioso para su empresa. Sin duda, sería
perfecto tener no sólo una cartera amplia, sino que además estuviera formada por
consumidores dispuestos a pagar un alto precio por sus productos o servicios. Y lo
mejor de todo: que fuera un mercado agradecido, satisfecho con usted. ¿No sería
magnífico? Ahora, despierte, porque nunca será así.
No le descubro nada si le digo que ningún cliente es igual a otro. Tampoco le
estaré aportando algo trascendental si añado que el valor de cada cliente es distinto. Tal
vez, sin embargo, empiece a mostrarse interesado si afirmo que no debe obsesionarse
por buscar a los clientes más rentables. Lo que debe preocuparle es cómo gestionar su
cartera, y dedicar los recursos y la atención correcta a cada individuo.
Me gusta interpretar la realidad en matrices de dos por dos (como verá, la
realidad es bastante más sencilla de lo que parece; por eso es tan difícil de descifrar).
Si quisiéramos representar en una matriz el ciclo de vida de un producto o servicio,
veríamos que dibuja siempre el mismo camino, en función del cual debemos aplicar,
en uno u otro momento, diferentes estrategias comerciales.
Piense en la matriz de la que acabo de hablar. Sobre el eje horizontal se
encuentra el coste del servicio para usted, siendo más bajo cuanto más a la izquierda
nos situemos. En el eje vertical, podemos representar el precio, que será más alto
cuanto más arriba nos posicionemos en la matriz. ¿Dónde le gustaría que se
encontraran sus clientes? No me cabe duda de que elegiría el cuadrante superior
izquierdo: ingresos elevados y bajo coste. ¿Qué otro panorama podría desear? Ahora
bien, creo recordar haberle dicho que las cosas no son nunca tan idílicas.
A cada cual según su necesidad
Das Narayandas,
Profesor de Marketing Harvard
Business School.
Extracto Workshop DAEMON QUEST.
Junio 2006

3. TheMarketing
IntelligenceReview
3
NNºº 88 Julio 2006
Los clientes, en el mundo real, se distribuyen desigualmente por la matriz. Los
hay más rentables y los hay que generan poco valor. Lo importante no es quedarse
sólo con los mejores, sino aprender a gestionar el resto. Si se fija, la mayoría de sus
clientes se situarán en la casilla inferior izquierda. Eso quiere decir que le conocen y
aprecian, pero le exigen un precio bajo. No puede desdeñarlos, porque en la mayoría
de los casos representan un porcentaje considerable de su mercado.
Cuando lanzamos un nuevo producto o servicio, nuestro nivel de notoriedad es
bajo, pero no así los precios, puesto que necesitamos recuperar la inversión realizada
en el desarrollo y comercialización de nuestra oferta. Si conseguimos consolidarnos y
demostrar que tenemos algo único, pasamos a la fase ideal, en la que dominamos el
mercado, los precios siguen elevados, pero no necesitamos invertir tanto en darnos a
conocer. Los clientes nos aprecian, valoran nuestro servicio y están dispuestos a
pagar lo que establezcamos. El dinero no es un problema.
Pero la luna de miel acaba cuando el mercado reacciona, surgen
competidores y la presión por reducir el precio es mayor. La oferta aumenta y surgen
los "switchers", es decir, los clientes que cambian constantemente de proveedor
atraídos sólo por el coste del servicio. Más tarde o más temprano, el producto migra
arriba a la última casilla, y eso significa que hemos pasado a la historia, y que ni
siquiera un precio bajo nos garantiza rentabilidad. Sólo los clientes que se encuentran
en esta posición constituyen un problema. Son esas "cuentas estratégicas" que todos
conocemos: grandes empresas que quieren mucho por nada. ¿Le suenan?
No puede evitar tener clientes en cada una de estas fases, pero sí debe intentar
concentrarlos en una diagonal por encima de la cual la mayoría obtenga aquello por lo
que está dispuesto a pagar sin que le cause a usted un perjuicio económico. Así pues,
analice su empresa, averigüe a qué mercado se orienta cada parte de su negocio,
utilice de manera inteligente la información de sus clientes y aprenda a diferenciarlos.
No los trate a todos por igual, y haga como decía el emperador Justiniano: dé a cada
cual lo suyo. Verá que ser justo también es rentable. l

4. En portada NNºº 88 Julio 2006
Estrategias de Cross-Selling
4
C
uentan los anales del Marketing que quien preguntó
por primera vez “¿Desea patatas con su
hamburguesa?” inventó, tal vez sin saberlo, la Venta
Cruzada. Anécdotas aparte, las Estrategias de Cross-Selling
y Up-Selling se han transformado, a lo largo de los últimos
años, en una de las claves del Nuevo Marketing para
optimizar resultados, limitando al máximo los costes.
Factores externos a las compañías, como mercados
maduros, competencia cada vez más recrudecida, sectores
progresivamente concentrados, y factores internos -
presupuestos ajustados, objetivos de ventas ambiciosos-
han reforzado el papel de las Estrategias de Cross-Selling
en el seno de las empresas. ¿Qué entendemos por Venta
Cruzada? Básicamente, tres tipos de actividades
comerciales:
1. la venta de múltiples productos o servicios a un mismo
cliente.
2. la venta de productos y servicios a distintas unidades de
negocio de una misma compañía.
3. la venta de productos o servicios a la misma empresa en
distintos puntos geográficos.
> Las Estrategias de Cross-Selling optimizan
ingresos y costes en un contexto de
competencia muy fuerte y mercados
maduros.
> Vender productos o servicios a un cliente
ya en cartera resulta hasta cuatro veces
menos costoso que hacerlo a un cliente
nuevo.
> Un buena Estrategia de Cross-Selling debe
estar basada en una buena Estrategia de
Segmentación.
> Aumentar la fidelidad y la retención,
generar valor para el cliente y
rentabilidad para el proveedor, aumentar
el conocimiento del cliente, crear una
“fábrica de oportunidades” de venta y
aumentar el “expertise” del proveedor son
algunos de los beneficios de un buen
Cross-Selling.
> Las Estrategias de Cross-Selling deben
traducirse en la práctica por Planes de
Crecimiento de Clientes adecuados a cada
segmento de la cartera.
> Elegir el momento clave para lanzar una
nueva oferta es vital en el proceso de
Cross-Selling. Sólo un conocimiento
profundo del cliente permitirá acertar.
> Una buena Estrategia de Venta Cruzada
aumenta considerablemente el “Customer
Equity”. Es básico que exista un enfoque
de largo plazo para crecer de la mano del
cliente durante todo su ciclo de vida.
TheMarketing
IntelligenceReview
Claves para diseñar con éxito Planes de Venta Cruzada
y Desarrollo de Clientes
Flor Expósito,
Director. DAEMON QUEST
Abstract

5. TheMarketing
IntelligenceReview
Asociadas naturalmente a la Venta Cruzada, las
Estrategias de Up-Selling apuntan más a la venta de mayor
cantidad de un mismo servicio o producto, o a la venta de
productos / servicios de una “misma familia”, asociados
naturalmente a los productos y servicios comercializados en
un venta anterior.
Según una encuesta realizada recientemente por la
firma Miller Heiman, el 77% de las empresas consideradas
“superventas” en Estados Unidos, lograron incrementar sus
ventas, de un ejercicio a otro, apoyándose en Estrategias de
Cross-Selling como uno de los ejes principales de su
actividad comercial.1 Estas cifras evidencian la necesidad
de combinar en permanencia Estrategias de Captación, con
Estrategias de Cross-Selling, destinadas no sólo a
incrementar ingresos, optimizando costes, sino además a
aumentar significativamente los niveles de retención y
fidelización de clientes.
Ventajas del Cross-Selling
Cuando pensamos en Estrategias de Venta Cruzada el
objetivo que subyace inmediatamente es el aumento de
ingresos. Es evidente que el Cross-Selling impacta
directamente en la cifra de negocio, pero no es ni mucho
menos la única ventaja palpable para las empresas.
Cualquier compañía que adopte Estrategias adecuadas de
Venta Cruzada consigue:
11.. GGeenneerraarr mmaayyoorr vvaalloorr ppaarraa eell cclliieennttee.. Una buena Estrategia
de Cross-Selling debe basarse en una buena “value
proposition”. Por otra parte, es obvio que para el cliente lo
proyectos que integran varios servicios generan más valor
que aquellos proyectos de menor dimensión. No es un
secreto que las empresas se sienten cómodas cuando un
proveedor funciona y es capaz de ofrecer una gama de
servicios que cubra todas sus necesidades. ¿Cuántos
proveedores se quedan por el camino por no ser
5
NNºº 88 Julio 2006
>>>>
1 Hoover's / Miller
Heiman. Cross-Selling
and Up Selling.
Fuente: Hoover's / Miller Heiman

6. TheMarketing
IntelligenceReview
NNºº 88 Julio 2006
capaz de seguir el ritmo de requerimientos de sus
clientes? 2
22.. GGeenneerraarr mmaayyoorr rreennttaabbiilliiddaadd ppaarraa eell pprroovveeeeddoorr.. Es lógico
que las empresas aumenten su nivel de eficacia
financiera y disminuyan sus costes marginales cuanto
mayor sea la cuenta para la que trabajen. Los costes de
venta se optimizan sustancialmente. Por otra parte, varios
estudios demuestran que vender a un cliente ya en
cartera es hasta cuatro veces menos costoso que hacerlo
a uno nuevo y que una acción de Cross-Selling bien
hecha puede aumentar las ventas un 15%, lo que se
traduce en aumento del 50% en beneficio neto. 3
33.. AAuummeennttaarr llaa lleeaallttaadd ddeell cclliieennttee.. Los clientes que reciben
de un mismo proveedor varios servicios son claramente
más leales que aquellos que reciben sólo uno y pueden
migrar a la competencia sin grandes quebraderos de
cabeza. Esto se ve claramente reflejado cuando surgen
problemas: un cliente que contrata varios servicios dará
mucho más margen a su proveedor para encontrar una
solución, que aquel que pueda romper la relación sin
grandes perjuicios. Además, es frecuente que la empresa
que pierda cuota con un cliente en determinada área, sea
capaz de recuperarla en otra y restablecer así la
confianza; una misión imposible cuando el cliente que
sólo ha contratado un servicio se ha perdido.
44.. MMuullttiipplliiccaarr llaass ooppoorrttuunniiddaaddeess ddee nnuueevvaass vveennttaass.. Es un
secreto a voces que cuanta más gente se conoce “en
casa del cliente”, mayores probabilidades se tiene de
advertir nuevas oportunidades y de establecer un sistema
de alarmas comerciales que establezca una auténtica
“fábrica de oportunidades”. Cuanto más trabajo se realiza
para un cliente, más trabajo se acaba teniendo. El Cross-
Selling surge de detectar “leads” y, a la vez, genera
nuevos “leads”. El éxito llama al éxito.
55.. VVeennddeerr mmááss yy mmeejjoorr eenn sseeccttoorreess ccoonncceennttrraaddooss.. La
tendencia a la concentración de sectores -sobre todo en
algunos- es imparable. En un marco en el que fusiones y
adquisiciones están a la orden del día, la Venta Cruzada
es una oportunidad de oro para generar hoy en una
empresa, oportunidades de venta en un grupo
concentrado, el día de mañana.
66.. CCrreecceerr eenn mmeerrccaaddooss mmaadduurrooss.. A una empresa le cuesta
mucho crecer en mercados maduros, porque este
crecimiento debe hacerse superando a competidores muy
afianzados. ¿Qué banco no tiene ya un auditor? La única
salida en estos mercados es vender nuevos servicios a un
mismo cliente. Arrebatárselos a la competencia es casi
6
>>>>2 Cross-Selling Success.
Ford Harding
3 Hoover's / Miller
Heiman. Cross-Selling
and Up Selling-
Fuente: Hoover's / Miller Heiman

7. TheMarketing
IntelligenceReview
una tarea imposible.
77.. AAuummeennttaarr eell kknnooww--hhooww yy llaa ooffeerrttaa ddee ssoolluucciioonneess ddee uunnaa
eemmpprreessaa.. ¿Quién ha dicho que sólo se puede hacer
Cross-Selling con servicios de los que ya se dispone? En
ocasiones, la demanda del cliente genera la oferta del
proveedor. Si no se cuenta con el servicio exacto que el
cliente requiere, se crea “ad-hoc”. Y dado que el cliente
confía en nosotros, lograremos aprender con él nuevas
prácticas y poder aumentar de forma natural nuestro
abanico de servicios. Lo que era “ad-hoc” tiende a
estandarizarse.
88.. LLooggrraarr uunn ccoonnoocciimmiieennttoo eexxhhaauussttiivvoo ddeell cclliieennttee.. Por encima
de cualquier otra, incluso de los beneficios económicos
más palpables a corto plazo, la mayor ventaja de una
Estrategia de Cross-Selling bien planificada es el
conocimiento en profundidad que genera sobre el cliente.
Cuánto más servicios se le proporcionan, mayor grado de
conocimiento sobre él se obtiene y más servicios a
medida se le pueden ofertar. El conocimiento que el
Cross-Selling ofrece sobre el cliente aumenta
exponencialmente las nuevas oportunidades de Cross-
Selling.
Planes de Desarrollo de Clientes y Venta
Cruzada
Si el Cross-Selling es la estrategia, los Planes de
Crecimiento de Clientes son más la práctica. Cuando una
empresa tenga claro que existen oportunidades de generar
nuevos negocios con clientes ya en cartera, debe diseñar un
Plan de Crecimiento de Clientes estudiado al detalle. Las
preguntas fundamentales que el proveedor debe plantearse
son las siguientes: 4
11.. ¿¿QQuuéé pprroodduuccttooss yy sseerrvviicciiooss ooffrreecceerr yy aa qquuiiéénn?? No siempre
el Cross-Selling se da cuando el cliente ha manifestado
claramente una necesidad. No siempre se da esa
afortunada situación. Lo más habitual es que haya que
“captar al cliente captado” con nuevos productos o
servicios, previendo sus necesidades. Dejando, pues, el
terreno de la estrategia para bajar más al de la táctica, es
imprescindible contar con una adecuada segmentación
de la cartera de clientes, así como con una estimación
certera de su valor potencial o “Lifetime Vaue”. Sólo
porque Telefónica ha realizado una buena labor de
segmentación (el 50% de sus clientes son
“multiproducto”), sabe con claridad qué perfil de clientes
pueden estar interesados en una oferta de telefonía fija +
ADSL + televisión (familias, por ejemplo) y qué perfil
7
NNºº 88 Julio 2006
>>>>
4 La gestión del valor
del cliente. Juan
Villanueva y José Luis
Nueno. IESE
Fuente: Best Practices in Up-Seling and Cross-Selling. Center for Customer Driven Quality. Jon Anton.

8. TheMarketing
IntelligenceReview
NNºº 88 Julio 2006
8
de clientes pueden estar interesados en una oferta de
tipo “wireless”, móvil + ADSL + 3G (profesionales
autónomos, por ejemplo).
22.. ¿¿CCuuáánnttooss pprroodduuccttooss // sseerrvviicciiooss ooffrreecceerr yy ccoonn qquuéé ttiimmiinngg??
Cuando una empresa dispone de un amplio abanico de
productos y/o servicios, esta cuestión es especialmente
delicada. No se pueden perder oportunidades de venta
con una aproximación “tímida” hacia el
cliente, pero tampoco disuadirle y
bombardearle con demasiada presión
comercial. De nuevo, la respuesta
descansa en una adecuada
segmentación. Si la cartera está
óptimamente segmentada (además de
los criterios convencionales,
segmentaciones muy afinadas sobre
momentos de compra, estilos de vida,
actitudes, valor...), , será mucho más
fácil saber con qué enfoque abordar al
cliente y preparar una oferta
personalizada, de tal forma que sea
posteriormente sencillo medir la eficacia de la acción y
corregir el rumbo o mantenerlo.
33.. ¿¿QQuuéé ccaannaalleess uuttiilliizzaarr?? La probabilidad de que un Plan de
Desarrollo de Clientes resulte exitoso no sólo depende de
una buena segmentación, sino de la utilización de los
canales adecuados -el círculo es virtuoso, pues una
segmentación bien hecha responde casi por sí sola a la
asignación de canales de venta-. Puede que un cliente al
que se contactó en la primera venta por vía telefónica
haya aumentado su valor y requiera, en una venta
posterior, una visita presencial. Al revés, un cliente al que
se adjudicó un comercial en un primer momento puede -
por el propio valor del cliente o por el tipo de servicio
ofertado- quedar satisfecho con una venta a través de
Internet. Las acciones de Venta Cruzada son un excelente
motivo para revisar la gestión de canales con la cartera
de clientes y reasignar cuando se revele necesario.
44.. ¿¿CCuuááll eess eell ppootteenncciiaall ddee ccaaddaa cclliieennttee?? Capacidad de
recorrido y Cross-Selling deben ir de la mano. No es
posible diseñar Planes acertados de Clientes, si no se
sabe con certeza cuál es el “Lifetime Value” de cada
cliente o segmento de clientes. Esto permitirá priorizar las
acciones de Venta Cruzada. En aquellos segmentos con
mayor potencial y mayores perspectivas de aumentar
cuota de cliente habrá que hacer más hincapié, y
viceversa. Lanzarse a vender más a clientes en cartera
sin saber qué resultados aportará la acción no sólo a
corto, sino a medio y largo plazo es arriesgado y
desaconsejable.
Escoger el momento oportuno
Una de las cuestiones más delicadas a las que se enfrentan
las acciones de Venta Cruzada es la elección del momento
ideal para lanzar la oferta. El consenso de los expertos
apunta a que lo mejor es hacerlo mientras dura el ciclo de
>>>>
“Vender a un
cliente ya en
cartera resulta
hasta cuatro veces
menos costoso
que vender a un
nuevo”

9. venta, no cuando éste ha terminado. Es normal que la
prudencia, el miedo a estropear un proyecto en curso por
parecer demasiado “salesy”, por ejercer demasiada presión
vendedora, puedan frenar a los profesionales comerciales,
pero aguardar a que el proyecto haya concluido suele ser un
craso error.
De hecho, son muchas las oportunidades de Cross-
Selling perdidas por miedo. Miedo a arriesgar el proyecto
actual, miedo a que el cliente perciba ansia de lucro por
encima de profesionalidad, miedo a que no haya la
confianza suficiente aún en el cliente y precipitarse,
arriesgando la confianza futura.
La respuesta a estas lógicas dudas está en el
conocimiento del cliente. No sólo en la acertada intuición de
los profesionales de Ventas, sino en una información
rigurosa y de calidad sobre el cliente. El “roadmap” de
aproximación puede resumirse en tres pasos:
>> AAcceerrttaarr ccoonn eell ““ttaarrggeettiinngg””.. Es aconsejable no sólo
seleccionar a los “best in class” de la cartera de clientes,
como se comentaba anteriormente, sino examinar qué les
une, de cara a optimizar la rentabilidad de la oferta.
>> PPllaanntteeaarrssee vveennttaass pprrooaaccttiivvaass yy vveennttaass rreeaaccttiivvaass::
dependiendo de cada cliente y cada segmento, hay que
preguntarse no sólo qué clientes pueden estar interesados
en determinado producto o servicio (venta proactiva), sino
qué productos o servicios son los adecuados para
determinado segmento de clientes (venta reactiva).
>> EEssttaabblleecceerr pprroobbaabbiilliiddaaddeess ddee vveennttaa:: apostar por técnicas
de Marketing Analítico y Datamining permite afinar
extraordinariamente en la determinación de
probabilidades de venta. Matrices de producto y
“scorings” -adjudicar a cada cliente o segmento de
clientes un nivel de probabilidad de venta- son básicos en
el diseño de Planes de Desarrollo de Clientes y Venta
Cruzada.
Crecer de la mano del cliente
Que el principal objetivo de las
Estrategias de Cross-Selling sea
incrementar las ventas es obvio. No lo
es tanto, sin embargo, su principal
beneficio a medio y largo plazo: elevar
considerablemente el valor de la
cartera de clientes o “Customer Equity”.
Vender más de lo mismo a los mismos
no es, como se suele simplificar en
ocasiones, sinónimo de Cross-Selling.
Las Estrategias de Venta Cruzada son
exactamente lo opuesto a la venta
discrecional e indiscriminada, ya que jamás deben perder
de vista que el fin último es crecer de por vida de la mano
del cliente. Esta visión exige un enfoque de largo plazo y no
de necesidad puntual. Volviendo al comentario inicial, no se
trata de saber si el cliente quiere hoy patatas fritas, sino si
mañana querrá ensalada porque sabemos casi antes que él
que planea hacer dieta...
9
En portadaNNºº 88 Julio 2006
TheMarketing
IntelligenceReview
l
“Una buena
Estrategia de
Cross-Selling
exige por fuerza
una buena
Estrategia de
Segmentación”

10. TheMarketing
IntelligenceReview
Best Practices NNºº 88 Julio 2006
Wells Fargo, líder mundial
en Cross-Selling financiero
10
Wells Fargo ha pasado, en un tiempo récord, de ser un
banco tradicional a transformarse en lo que la
entidad define como diversified financial services company,
es decir, un grupo “multiproducto”. Con 23 millones de
clientes en todo Estados Unidos, 6.200 sucursales y 492.000
millones de dólares en activos, Wells Fargo ha logrado
situarse en los primeros puestos del ránking de bancos en
Estados Unidos, gracias al empeño de la compañía en
extraer el máximo partido de sus clientes en cartera.
Las Estrategias de Cross-Selling son el objetivo
prioritario de la entidad. El propio presidente de Wells Fargo,
Richard Kovacevich, se dirige a sus más de 150.000
empleados en los siguientes términos: “La Venta Cruzada, o
lo que internamente llamamos Venta Basada en
Necesidades, es la más importante de nuestras estrategias.
Multiplica las oportunidades geométricamente. Cuanto más
vendes a un cliente, más sabes sobre él. Y cuanto más
sabes sobre él, más fácil es venderle de nuevo. Cuantos
más productos tiene un cliente, más valor recibe y más
lealtad devuelve. Y cuánto más le vendes, más rentable es,
puesto que el coste añadido de venderle a un cliente en
cartera supone sólo el 10% de venderle a uno nuevo. Las
El banco norteamericano se
transforma en una entidad
“multifinanciera” y logra aumentar de
cuatro a ocho la media de productos
por cliente. El 80% del aumento de
sus ingresos en 2005 procedió de
Venta Cruzada.
Ficha técnica
EEmmpprreessaa:: Wells Fargo & Co.
OObbjjeettiivvooss:: Duplicar el
número de productos por cliente.
SSoolluucciióónn:: Crear una “comunidad de
distribución”. El cliente accede
automáticamente a sus productos a
cualquier hora, por cualquier canal.
RReessuullttaaddoo:: Conseguir que el 80% del
aumento de ingresos proceda de clientes ya
en cartera.

11. TheMarketing
IntelligenceReview
Best PracticesNNºº 88 Julio 2006
11
métricas de Cross-Selling son las más importantes de todas
las que utilizamos en el banco”.
Con esta apuesta no es de extrañar que el
presidente de Wells Fargo esté logrando que la entidad
cumpla el ambicioso objetivo de duplicar (de cuatro a ocho)
la media de productos contratados por cliente. ¿Cómo ha
logrado semejante gesta este banco, al que la revista
Business Week califica como “el número uno americano en
el uso de Marketing Avanzado”?
La respuesta radica en una afinadísima Estrategia de
Segmentación y Multicanalidad. Wells Fargo ha creado lo
que el banco denomina “una comunidad de distribución”,
dando acceso a todos los clientes a todos los canales, y
viceversa. En 1998, sólo el 6,4% de lo clientes operaba por
Internet. En 2004, más de la mitad gestionaba su propia
cartera de productos a través de la Red -la entidad ofrece
seguros, hipotecas, banca privada, banca retail, servicios
inmobiliarios…-, elevando la cifra de clientes “online” a
cerca de 6 millones.
Dos vías de crecimiento
La entidad ha combinado su estrategia de crecimiento en
dos frentes: Venta Cruzada basada en Marketing Analítico
con los clientes actuales y captación en el poderoso y nuevo
“segmento latino”, especialmente presente en el Sur y Oeste
de Estados Unidos, donde está muy arraigado Wells Fargo.
Su apuesta por los “multiservicios” y la “multicanalidad” no
se ha hecho, por otra parte, a costa de la confusión del
cliente. “Nuestros clientes nos ven como una sola compañía,
no como un ramillete de negocios separados. Somos el
único interlocutor para todas sus necesidades financieras,
sean cuales sean”, asegura Kovacevich.
La prestigiosa revista Fortune se refiere a Wells Fargo
como “el banco más admirado de América” y sitúa a la
entidad entre las 30 más rentables del mundo debido,
especialmente, a la elevadísima cuota que tiene con cada
cliente. Wells Fargo ha logrado subir al segundo lugar en
América por depósitos, auparse al liderazgo nacional en
hipotecas, ser también líder nacional en patrimonio de
particulares, y número uno en clientes “on line”. Para
redondear, el 80% del aumento de sus ingresos el año
pasado procedió de clientes en cartera. ¿Alguien da más?
Fuente: DAEMON QUEST Case Library l
Fuente: Wells Fargo

12. El Santander enseña “cross
selling” a Abbey
La compra de Abbey Nacional Bank
por parte del Santander Central
Hispano está suponiendo una
transformación en la forma en que la
entidad británica gestiona sus
relaciones con los clientes. Las
sucursales de Abbey tendrán
instalado en breve el sistema
informático del Santander, Alhambra,
que permite generar mayores y
mejores oportunidades de venta
cruzada, al detectar qué nuevos
productos puede contratar un cliente
según su perfil.
FFuueennttee:: TThhee TTiimmeess
“Islamizar” los vaqueros
La expresión "adaptarse al cliente"
está alcanzando su máxima expresión
en el lanzamiento de nuevos
productos para el mercado islámico.
Después de los hiyabs -pañuelos
para la cabeza- deportivos de Nike,
llegan ahora los vaqueros
musulmanes. La empresa italiana Al
Quds ha creado una línea, diseñada
por un prestigioso modista italiano,
que se diferencia por poner un
refuerzo de tela en las rodillas,
bolsillos anchos para guardar
pulseras, anillos y relojes, y costuras
en verde (color sagrado), todo para
facilitar el rezo diario.
FFuueennttee:: CCiinnccoo DDííaass
Caprabo toma a Tesco
como modelo
El rey de las estrategias de
fidelización, la cadena británica de
supermercados Tesco, está sirviendo
de ejemplo a su homóloga española
Caprabo, que se ha fijado en sus
métodos de fidelización para sacar un
mayor partido a sus bases de datos
de clientes. La cadena de
supermercados Caprabo, con más de
dos millones de tarjetas de clientes
activas, ha anunciado su intención de
utilizar la información de que dispone
sobre hábitos de compra, gracias a
estas tarjetas, para generar ofertas
personalizadas y oportunidades de
"cross selling".
FFuueennttee:: CCiinnccoo DDííaass
TheMarketing
IntelligenceReview
Noticias NNºº 88 Julio 2006
12
Tras cerrar el ejercicio de 2005 con un incremento en
sus ventas del 3,61% y un beneficio neto de 19,4
millones de euros, el grupo de Supermercados El Árbol puso
en marcha un ambicioso plan para impulsar su
crecimiento. La compañía, con más de 400 tiendas en toda
España, ha desarrollado una potente estrategia de
fidelización a través de la que generar oportunidades de
venta cruzada que aporten valor añadido a sus clientes.
Además de la Tarjeta Oro de El Árbol, con más de
40.000 usuarios, se han creado cuatro clubes de clientes:
Vino, Cuídate, Peques y Vital. Cada uno cuenta no sólo
con ofertas y ventajas exclusivas que van más allá de los
productos propios de cada club, sino además con propuestas
diferentes relacionadas con los gustos de los distintos perfiles
de consumidores. Mediante esta estrategia, la compañía
tiene como objetivo premiar a los clientes más fieles dándoles
un trato preferencial, así como abrir nuevas oportunidades
de venta en las que empresa y consumidores salgan
beneficiados. Fuente: La Gaceta de los Negocios
l
l
l
El Árbol transforma su
estrategia de ventas
l

13. TheMarketing
IntelligenceReview
13
Facts & FiguresNNºº 88 Julio 2006
Consumir buscando gangas es compatible con llevar un
buen nivel de vida. Es lo que defiende el “cliente
híbrido”, que reserva sus mayores esfuerzos económicos
para darse caprichos sólo de vez en cuando. Un estudio
elaborado recientemente por Harris Interactive destaca
cómo ha aumentado en Estados Unidos esta pasión por la
compra inteligente y de qué manera influye en la autoestima
de las personas.
Para la mitad de los consumidores, saber comprar
es la mejor manera de disfrutar de una elevada calidad de
vida, y en esa categoría de “savvy shoppers” se ubica el
73,1% de los encuestados (personas con ingresos familiares
anuales superiores a los 50.000 dólares). Casi un 40%
afirma, de hecho, que su actitud les permite “ahorrar mucho
en unos sitios y derrochar en otros”. Y la mayoría (92,3%) no
duda en contárselo a los demás.
Comprar mejor para sentirse bien
Los resultados del estudio son significativos al preguntar por lo
que experimenta el consumidor al realizar una buena compra:
>> “Me siento como si hiciera algo bueno”: 65%
>> “Me siento como si ahorrara dinero”: 41%
>> “Me siento como si contribuyera a ahorrar cuando invierto
en mejoras y productos para el hogar”: 56,3%
Obtener algo valioso a un precio razonable es una
verdadera inyección de adrenalina:
>> El 71% asegura que le hace sentirse feliz.
>> El 59% afirma que es “emocionante”.
>> El 51% lo compara con “buscar un tesoro”.
Comprar bien no es comprar sólo lo que uno precisa.
De hecho, el 73,3% reconoce que ha adquirido productos
que no necesitaba, pero que lo hizo por su buena relación
calidad/precio. Sin duda, toda una declaración de principios
y una pista para compañías sagaces.
Soy un “savvy shopper”
l
Un estudio desvela que los consumidores ven en las ofertas una forma de
mejorar su calidad de vida y sentirse bien consigo mismos.

14. ¿Por qué ser reconocido como proveedor de un único servicio cuando se
pueden realizar ventas cruzadas con gran efectividad? Ésta es la pregunta a
la que da respuesta este libro, escrito por el prestigioso experto en ventas Ford
Harding, cuyas investigaciones son regularmente publicadas en “The Harvard
Business Review”. Harding defiende que, en el actual entorno de hipercompetencia,
las estrategias de Cross-Selling y Up-Selling son una de las mejores armas para
optimizar resultados y costes. Hacer crecer a los clientes es menos costoso que atraer
a clientes nuevos, aumenta la lealtad y siembra el terreno para una buena captación.
Esta obra, basada fundamentalmente en entrevistas con Directores
Comerciales de grandes corporaciones, expertos en Venta Cruzada, constituye un
manual práctico e inteligente para operar con éxito en tres vías distintas:
>> Vender varios productos o servicios a un mismo cliente.
>> Vender productos o servicios a distintas unidades de negocio de una misma cuenta.
>> Vender productos o servicios al mismo cliente en distintos lugares geográficos.
Motor generador de “leads”
Harding defiende que una buena Estrategia de Venta Cruzada es un extraordinario
generador de oportunidades de venta y describe minuciosamente cómo detectar
aquellos clientes y aquellos momentos del ciclo de venta en que se pueden generar
“leads”. La obra recoge, además, algunos de los casos de éxito más sonados en el
terreno del Cross-Selling y Up-Selling.
Este libro está también disponible en castellano, con el título “Venta Cruzada.
Manual de Cross-Selling”, publicado por la editorial especializada en economía
Gestión 2000.
TheMarketing
IntelligenceReview
Negro sobre blanco NNºº 77 Abril 2006
14
l
TTííttuulloo:: Cross-Selling
Success. A Rainmaker's
Guide to Professional
Account Development
AAuuttoorr:: Ford Harding
EEddiittoorriiaall:: Adams Media
Corporation
Todo sobre venta cruzada

15. TheMarketing
IntelligenceReview
15
AgendaNNºº 88 Julio 2006
WORLD BUSINESS FORUM
OOrrggaanniizzaa:: HSM
FFeecchhaa:: 12 y 13 de septiembre
LLuuggaarr:: Radio City Hall, New York
IInnffoorrmmaacciióónn:: www.wbfny.com
El World Busines Forum es uno de los más importantes
eventos del mundo de los negocios. La próxima edición, que
se celebra en Nueva York ante miles de presidentes y
directores generales de las compañías más importantes del
mundo, reúne a algunos de los más prestigiosos oradores
internacionales, como Bill Clinton, Colin Powell, Jack Welch,
Rudy Giuliani, o Malcom Gladwell, entre otros.
ANNUAL MARKETING RESEARCH CONFERENCE
OOrrggaanniizzaa:: American Marketing Association
FFeecchhaa:: del 10 al 13 de septiembre de 2006
LLuuggaarr:: Sheraton Hotel and Towers (Chicago, USA)
IInnffoorrmmaacciióónn:: www.marketingpower.com
La American Marketing Association, celebra de nuevo la
“Marketing Research Conference”, dedicada íntegramente a
las estrategias y técnicas más avanzadas de investigación
de clientes y mercados. El evento reunirá a empresas tan
relevantes, como American Express, Intel, Procter&Gamble,
BMW, Harrah's Entertainment, AOL, Warner Bros o DHL,
entre otras.
DAEMON QUEST será el
colaborador oficial de la próxima
edición del Foro Mundial de
Marketing y Ventas (FMMV), como
líder en contenidos de este certamen,
que congrega, cada año, a miles de
Directores Generales, Comerciales y de
Marketing en varios países del
mundo. DAEMON QUEST jugará
un papel preponderante en los
contenidos del Foro, presentando no
sólo sus “best practices”, sino
actuando como motor de la agenda
intelectual del FMMV, que contará
con personalidades tan relevantes del
mundo del Marketing y las Ventas,
como Philip Kotler, Michael Porter o
Prabha Sinha, entre muchos otros.
El FMMV transcurriá, en las
últimas semanas de noviembre, entre
Madrid, Barcelona, Lisboa y México
DF.
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DAEMON QUEST liderará el Foro Mundial de Marketing
y Ventas en Madrid, Barcelona, Lisboa y México DF

16. www.daemonquest.com
Para más información contactar:
Ángel Bonet
abonet@daemonquest.com
Torre Picasso
Pza. Pablo Ruiz Picasso
Madrid, 28020
Tel.: 91 271 03 00
Fax: 91 271 03 01
Miguel Gallo
mgallo@daemonquest.com
Avda. Diagonal, 611
Edificio el DAU
Barcelona, 08028
Tel.: 93 445 61 00
Fax: 93 445 61 01