Información general

1. Contabilidad Gerencial
SESIÓN 06
Ms. CPC JAIME MENDIBURU ROJAS

2. TOMA DE
DECISIONES
GERENCIALES

3. INTRODUCCION
• La toma de decisiones es la selección de un curso de acción
entre varias opciones.
• Todos nosotros pasamos los días teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa
en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son más
gravitantes.
• Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la
percepción de la situación por parte del individuo o grupo de
personas implicadas.
• Determinada circunstancia puede ser percibida por una
persona como un problema y por otra como una situación
normal o hasta favorable.
• Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los
negocios, de la adecuada selección de alternativas depende el
éxito de una organización.

4. CONCEPTO
• La toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la
definición de problemas, recopilación de datos, generación de
alternativas y selección de un curso de acción, que te
permitirá resolver un problema o aprovechar una
oportunidad.
• El PROCESO DECISORIO es el camino mental que el
Administrador utiliza para llegar a una decisión.

5. PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
• Identificación y diagnostico del problema o situación.
• Obtener información.
• Generación de soluciones alternativas.
• Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.
• Transformar la Solución en Acción.
• Evaluar los Resultados.

6. PROCESO
Identificación y diagnóstico del
problema o situación:
•¿Cuál es la esencia del problema o de la oportunidad?
•¿Cuáles son los subproblemas o aspectos de la oportunidad?
•Definir claramente el problema y ver la situación global.

7. PROCESO
Obtener Información:
•Búsqueda de datos, hechos e información del problema.
•Información del entorno (interno y externo)
•Involucrar al cliente o usuario

8. PROCESO
Generación de soluciones
alternativas:
•Desarrollo de alternativas de solución.
•Usar creatividad e innovación.
•Evaluar la relación beneficio-costo de cada alternativa.

9. PROCESO
Evaluar y Seleccionar la mejor
alternativa:
•Evaluar las alternativas generadas en costo, tiempo y eficacia.
•Cuantificar la evaluación de alternativas.
•Elegir la alternativa más adecuada.

10. PROCESO
Transformar la solución en acción:
•Implementar la solución elegida (acciones a desarrollar,
presupuestos)
•Considerar la totalidad y no solo el detalle.
•Poner en práctica y delegar responsabilidades.

11. PROCESO
Evaluar los resultados:
•Monitorear todos los acontecimientos.
•Verificar la resolución del problema.
•Evaluar resultados y consecuencias.

12. Tipología de las decisiones
Decisiones programadas
•Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas
aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa,
puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer.
•Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas
que surgen a partir de este tipo de situaciones.
•Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La
política de reclutamiento y selección de personal, que implica de
una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias
entrevistas.

13. Decisiones programadas
• Las decisiones programadas por su importancia relativa
implican una regla o política que surte efecto hasta el
momento en que la decisión se vuelve más importante.
Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de
proveedores establece un límite de dinero para emitir
cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe
superior”.

14. Decisiones no programadas
• Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que
requieren una solución específica y particular por parte de los
implicados.
• Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir
algunos requisitos para ser eficaces:
• Capacidad técnica,
• Dominio de algún método para tomar decisiones,
• Experiencia, determinación suficiente
• Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar
las consecuencias.

15. Decisiones no programadas
• Las decisiones no programadas derivadas de problemas
imprevistos; Se toman cuando el acontecimiento que les da
origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
• Las decisiones no programadas por la importancia de la
situación que involucran, se reservan a personal de un nivel
superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.

16. Decisiones programadas y
no programadas
• En la práctica se establece, como regla general, que:
• Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
• Limitar las decisiones no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.

17. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE
DECISIONES
• El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima
la información, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las
alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.
• En las organizaciones, la información adquiere un rol
fundamental, y por ello un valor inigualable.
• Al procesar los datos de la organización y transformarlos en
información, es fundamental el sistema de información, como
la contabilidad.
• También existen sistemas diseñados especialmente para toma
de decisiones, como sistemas de soporte a decisiones o
sistemas de apoyo a la decisión.

18. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE
DECISIONES
• Las Tecnologías de la Información afectan a la empresa:
En 1er lugar en la organización desaparecen los niveles
intermedios en la estructura organizativa de la empresa
haciendo que se constituyan organizaciones planas.
En 2º lugar sobre el diseño de puestos de trabajo: la
introducción de nuevas tecnologías de la información está
consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo más
rutinarios, tanto en la administración como en el
departamento de producción, sustituyendo estos trabajos
rutinarios por máquinas y robots.

19. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE
DECISIONES
• El 3er aspecto es en la estructura y composición del sector de la
empresa, estas nuevas tecnologías de la información (NTI)
permite una comunicación en tiempo real entre proveedor y
empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que se puedan
desintegrar empresas que en una etapa anterior se habían
integrado verticalmente para obtener las ventajas de la pequeña
empresa en mayor flexibilidad, mayor rapidez en adaptación al
entorno y ventajas de una gran empresa porque pueden obtener
economías de escala.

20. DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,
RIESGO E INCERTIDUMBRE

21. DECISIONES EN CONDICIONES DE
CERTEZA, RIESGO E
INCERTIDUMBRE
CERTEZA:
Condición en la que el
gerente esta informado
por completo sobre un
problema, conoce
soluciones alternativas y
sabe los resultados de
cada solución.
Bajo condiciones de
certeza o también
conocemos nuestro
objetivo y con la
información exacta,
medible y confiable
acerca del resultado de
cada una de las
alternativas que
consideremos.
RIESGO:
Se produce el riesgo cuando
no somos capaces de
diagnosticar con certeza el
resultado de alguna
alternativa, pero contamos
con suficiente información
como para prever la
probabilidad que tenga para
llevarnos a un estado de
cosas deseado.
Se tendrá PROBABILIDAD
OBJETIVA, basada en hechos
y números rigurosos y
PROBABILIDAD SUBJETIVA,
basado en el juicio personal.
INCERTIDUMBRE:
Condición bajo la cual
no se tiene la
información necesaria
para asignar
probabilidades a los
resultados de
soluciones
alternativas. (Ej. Crisis
económicas, desastres,
de personal, etc.)

22. Características de las decisiones
gerenciales
CertidumbreCertidumbreRiesgoRiesgo
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
ConflictoConflicto

23. TOMA DE DECISIONES: GERENCIA
INTEGRAL
• Normalmente analizamos bien y decidimos mal. ¿Por qué?
Porque analizar es más sencillo que decidir. Analizar
involucra un proceso ordenado de utilización de
herramientas y de técnicas, cosas que son relativamente
fáciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y normalmente
nos enseñan a analizar y no a tomar decisiones.

24. TOMA DE DECISIONES: GERENCIA
INTEGRAL
• El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. También
se busca probar que Z es cierto partiendo de A. pero sin recorrer
toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el
problema de otra manera.
• “No se desarrollan las habilidades para resolver los problemas
sino un método para identificar las soluciones que satisfagan al
sistema”
• “Ninguna decisión puede ser considerada como racional en sí: sólo
es racional en relación con el sistema concreto de acción, que la
produce”.
• En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los
portavoces de las decisiones organizacionales. El decisor no tiene
tanta libertad de decisión.

25. TOMA DE DECISIONES – GERENCIA
INTEGRAL
• A mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una
decisión cuando se reúnen tres condiciones:
Estamos insatisfechos con la situación actual.
Estamos lo suficientemente motivados como para desear
cambiar la situación.
Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la situación.
• Conocernos empresas que tardan años en quebrarse sin que los
gerentes tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban
insatisfechos, no ven el problema o pretenden no verlo. Quizás
les faltaba motivación: “Ese problema no es mío sino de la
junta”, “De todos modos, me jubilo dentro de dos años, etc. ¿O
será que han abandonado la lucha y piensan que no son
capaces de salvar la compañía?

26. La Toma de Decisiones en la
Organización:
En la Planeación :
•¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
•¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
•¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
•¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
En la Función Organización :
•¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
•¿Cómo deben diseñarse los puestos?
•¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
•¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

27. La Toma de Decisiones en la
Organización:
En la Dirección :
•¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener
una motivación baja?
•¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
•¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del
trabajador?
•¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
En el Control :
-¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
-¿Cómo deben controlarse estas actividades?
-¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
-¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera
efectiva?

28. Modelos de Toma de Decisiones
MODELO RACIONAL
• El administrador debe tener la capacidad de analizar, evaluar,
reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar
estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos
decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en
la racionalidad.

29. Proceso de Modelo Racional
• Determinar la necesidad de una decisión, existencia de problema.
• Identificar criterios de decisión, varían de gerente a gerente.
• Asignar peso a los criterios, prioridad.
• Desarrollar alternativas, visualmente.
• Evaluar alternativas, con respecto al criterio ponderado, ventajas y
desventajas.
• Seleccionar la mejor alternativa, la mejor calificación.

30. Modelo Racional
Las características de la Toma de Decisiones racional son:
- Orientada a un Objetivo.
- Todas las opciones son conocidas.
- Preferencias son claras, en base a los valores numéricos.

31. Modelo de Racionalidad Limitada
• La racionalidad estará limitada o circunscrita, cuando debido a
la falta de información, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que las
metas sean confusas; la tendencia humana es no correr riesgos
al tomar una decisión.
• La creatividad es fundamental y el proceso creativo no suele ser
simple ni lineal. Por lo general se compone de:
• Exploración Inconsciente, abstracción del problema por presión
del tiempo.
• Intuición, enlace entre lo inconsciente y la conciencia, precisa de
tiempo.
• Discernimiento, es necesario muchas ideas creativas.
• Formulación Lógica, el discernimiento se somete a la prueba
lógica.

32. TECNICAS PARA GENERAR
CREATIVIDAD.
LLUVIA DE IDEAS:
•No criticar ninguna idea
•Mientras más extremas sean las ideas, mejor
•Alentar la cantidad de ideas producidas
•Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
SINECTICA:
Este sistema supone una compleja serie de interacciones
para el surgimiento de una solución, como la invención de un nuevo
producto.

33. Modelo Político
Representa el proceso de toma de decisiones en función de los
intereses propios y metas de participantes poderosos. Tener poder
es ser capaz de influir y controlar en cualquier etapa de la toma de
decisiones.

34. Barreras para tomar de decisiones
• La toma de decisiones implica escoger la mejor solución
posible a una situación específica, aplicando criterios
preestablecidos.
• Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna
complejo cuando se debe manejar un gran número de
criterios y alternativas de solución.

35. Barreras
En la elección de alternativas influye una gran cantidad de
factores personales, entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.

36. Barreras
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
• Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se
dan diferencias culturales en la toma de decisiones.
• Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y
australianos, se encontró que los primeros se estresan más y
consideran más a sus equipo de trabajo cuando toman
decisiones.

37. Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
• La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña
distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales.
2. Los recursos disponibles.
• Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con
lo que cuenta para implementar la solución al problema que
quiere resolver.

38. Barreras
4. Exceso de confianza.
• Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar
decisiones rápidas y acertadas.
• En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión,
se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se
dominara la situación.

39. Barreras
5. Percepción tardía.
• Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se
piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia
sobre la cual se decide.
• Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de
una decisión.

40. CUALIDADES PERSONALES T de D
Experiencia:
•Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia.
•Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia
puede acarrear ventajas y desventajas
•Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción
futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros.

41. CUALIDADES PERSONALES T de D
Buen juicio:
•Se refiere a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Constituido por el sentido común, madurez, habilidad
de razonamiento y experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
•Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
información disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los
hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

42. CUALIDADES PERSONALES T de D
Creatividad:
•La habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
•El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que
otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad
está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y
efectivo al problema.

43. CUALIDADES PERSONALES T de D
Habilidades cuantitativas:
•Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como
métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como
pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan
a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.

44. LIMITANTES PARA T de D
• Las personas que toman las decisiones importantes, no pueden
hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que
inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos
pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando
ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato
que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar
determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

45. INGREDIENTES DE LA DECISION
•Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión
entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales
caen en la categoría de información general.

46. INGREDIENTES DE LA DECISION
Conocimientos:
•Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes están informados.

47. INGREDIENTES DE LA DECISION
Experiencia:
•Cuando un individuo soluciona un problema en forma
particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona información para la solución
del próximo problema similar. Si ha encontrado una
solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas más importantes no pueden solucionarse
con experimentos.

48. INGREDIENTES DE LA DECISION
Análisis:
•No puede hablarse de un método en particular
para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para
analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos
otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen
de la intuición, pero si los otros ingredientes de la
toma de decisiones no señalan un camino que
tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

49. INGREDIENTES DE LA DECISION
Juicio:
•El juicio es necesario para combinar la información,
los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el
fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio

50. Ventajas de la toma de decisiones
en grupo
• Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
• Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
• Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la
aplicación de la solución.
• Se asumen mejor las consecuencias
• La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los
niveles de la empresa.
• La estrategia de solución es más completa.

51. Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
• El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o
situaciones conocidas.
• Los grupos siguen a su líder.
• El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
• Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre
llegan a tomar una decisión.
• Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan
comúnmente en la toma de decisiones grupales y que
disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.
• Cuando un administrador percibe que en una situación no
puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe
optar por tomar una decisión individual que, casi con
seguridad, resultará más eficaz.

52. Administración de la toma de
decisiones
1. Toda decisión debe evaluarse en función de cinco
características:
2. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.
3. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión
puede revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio.
4. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o
actividades.
5. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta,
imagen de la compañía, entre otros aspectos.
6. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o
excepcionalmente?

53. Habilidades para administrar y
toma decisiones
• Alta tolerancia a la ambigüedad
• Capacidad para escuchar a los demás
• Generar consenso alrededor de una decisión
• Flexibilidad para la retroalimentación
• Evitar los estereotipos
• Manejo de datos blandos y duros
• Realismo acerca de los costos y las dificultades

54. GRACIAS