Explica paso a paso y de forma visual cómo innovar en los modelos de negocio empresariales

1. INNOVAR EN
MODELOS DE NEGOCIO IIa
Javier Sastre Martín – Sastre & Asociados

2. OBJETIVO SESION:
Mostrarles cómo elaborar modelos de negocio
...alineados con la estrategia de la empresa
alineados

3. 1. PASOS PREVIOS (IIa)
2. NUEVO MODELO DE
NEGOCIO (IIb)
( )

4. 1.
1 PASOS PREVIOS
1. PASOS PREVIOS

5. ESTRATÉGICA

6. PIRÁMIDE ESTRATÉGICA
Misión
Misión-
visión
Mapa
negocios
Objetivos
j
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones

7. Misión
Misión-
visión
Mapa
negocios
Objetivos
j
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones
Decisiones de arriba-abajo

8. Misión
Misión-
visión
Mapa
negocios
Modelo de negocio
Objetivos
j
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones

9. Misión
Misión-
visión
Mapa
negocios
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Objetivos
j
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones
…antes de tomar decisiones

10. ESTRATÉGICO

11. PRIMERO VER EL ENTORNO
SEGUNDO VERNOS POR DENTRO

12. PRIMERO VER EL ENTORNO

13. …relevantes para l empresa en su entorno “
l la “macro”
”
ECONÓMICOS
POLÍTICO-LEGALES
POLÍTICO LEGALES
SOCIO-DEMOGRÁFICOS
TECNOLÓGICOS
…relevantes para l empresa en su entorno “ i ”
l la “micro”
MERCADO-CLIENTES DIRECTOS
MERCADO-CONSUMIDORES
MERCADO CONSUMIDORES FINALES
COMPETIDORES
PROVEEDORES
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

14. CAMBIOS…
CAMBIOS

15. Los cambios pueden tener un impacto positivo o negativo
en la empresa
OPORTUNIDADES
Impacto
positivo
AMENAZAS
Impacto
negativo

16. LISTA de OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

17. ...pero tenemos que
p q
centrarnos en pocas
cosas

18. RANKING de OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumento de la demanda de tecnología de Disminución del mercado nacional: menor
decoración por inyección
d ió i ió capacidad de inversión de los clientes
Aumento de los aplazamientos de pago y de
Apoyo de las empresas proveedoras de los impagados
colores para desarrollar y comercializar
producto Reducción del número de posibles clientes
tras la crisis
Externalizar las actividades de I+D Condiciones de venta muy agresivas en
precios y financiación por parte de la
Mayor exigencia de los clientes en las competencia
prestaciones de los equipos Aumento del coste de la energía
Aumento d l mano d obra cualificada en el
de la de b lf d l Tipo de cambio muy desfavorable en
mercado mercados del área dólar

19. e intentar ser creativos
ti
desde el primer momento

20. PRINCIPALES OPORTUNIDADES ¿Qué podríamos hacer?
IDEAS
PRINCIPALES AMENAZAS ¿Qué podríamos hacer?
IDEAS

21. SEGUNDO VERNOS POR DENTRO

22. DE ACA OS (+ o -)
ASP TOS QUE
A PECT S … respecto a los competidores en los activos tangibles
INSTALACIONES-EQUIPOS
ESTA AMO ( RECURSOS ECONÓMICOS-FINANCIEROS
TECNOLOGÍA…
… respecto a los competidores en los activos intangibles
IMAGEN EMPRESA-REPUTACIÓN
CARTERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES
ALIANZAS-ACUERDOS DE COLABORACIÓN Ó
ORGANIZACIÓN-ESTRUCTURA
PROCESOS-SISTEMAS
PROCESOS SISTEMAS
CULTURA-VALORES
EXPERIENCIA-SABER
EXPERIENCIA SABER HACER
CONOCIMIENTOS-CAPACIDADES

23. ¿En qué cosas nuestra empresa destaca en positiva o
negativo respecto a sus competidores?
FORTALEZA
Destacamos
en positivo
DEBILIDAD
Destacamos
en negativo

24. VENTAJA COMPETITIVA
Tenemos un punto fuerte (fortaleza): mejores que los competidores directos
p
Alta valoración por los clientes objetivo
Difícil de imitar
Sostenible en el tiempo
DESVENTAJA COMPETITIVA
Tenemos un punto débil (debilidad): peores que los competidores directos
Alta valoración por los clientes objetivo
Difícil de recuperar
Sostenible en el ti
tiempo

25. LISTA de FORTALEZAS Y DEBILIDADES

26. ...también tenemos que
q
centrarnos en pocas
cosas

27. RANKING de FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
Lanzamiento permanente de novedades Alta dependencia de dirección para
(ventaja competitiva) desarrollar innovaciones (desventaja
Amplitud de la gama de producto (ventaja competitiva)
competitiva) Exceso de recursos dedicados a patronaje
Alta capacidad de respuesta para (desventaja competitiva)
personalizar producto (ventaja competitiva) Limitación de recursos humanos en ciertos
Proceso de diseño de nuevos tejidos procesos (marketing, recursos humanos)
Bajo reconocimiento de la marca fuera de la
j
Contacto muy frecuente con los clientes distribución especializada
Posicionamiento como especialistas en ropa Alta dependencia de las ventas en ropa de
de baile baile

28. y tratar de ser
creativos...
i

29. PRINCIPALES FORTALEZAS ¿Qué podríamos hacer?
IDEAS
PRINCIPALES DEBILIDADES ¿Qué podríamos hacer?
IDEAS

30. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

31. DAFO: el paisaje de fondo para nuestras decisiones
p j p

34. EXPLOTACION DEL

35. DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES

36. Oportunidades que se apoyan en Fortalezas Ideas
EXPLOTAR
Debilidades que enlazan con Amenazas Ideas
CORREGIR
Fortalezas que protegen de Amenazas Ideas
REFORZAR
Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades Ideas
MEJORAR

37. EXPLOTAR (Oportunidades que se apoyan en Fortalezas). Ideas surgidas
Hacer descuentos por pronto pago para reducir costes a los clientes
Avanzar en la informatización de las comunicaciones (voz IP, extranet)
Ofrecer un servicio de logística integral (empaquetado, otros)
Estudiar fusiones con empresas complementarias de transporte
….
CORREGIR (Debilidades que enlazan con Amenazas). Ideas surgidas
Necesidad de diversificar sectores-cliente para no tener tan alta dependencia del sector hortofrutícola español
(diversificar a otros productos secos)
Crear un departamento de postventa inicialmente centrado en conocer el nivel de satisfacción de los clientes y las
causas por las que se pierden clientes

38. REFORZAR (Fortalezas que protegen de Amenazas). Ideas surgidas
Mantener una política estricta de diversificación con los clientes para afrontar la inestabilidad económica (mantener
riesgo diversificado)
MEJORAR (Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades). Ideas surgidas
Oportunidades)
Incorporar un vendedor especialista para grandes cuentas de distribución
Mejorar la velocidad frente a competidores en negocio de exportación de perecederos (estudiar alianzas)
Mejorar la resolución de incidencias y aportar valores añadidos (información de estado de carga, gestión de
contratos, etc) para aumentar competitividad en negocio de gran distribución
Tratar de llegar al cliente directo en negocio de importación (fabricantes extranjeros con tráfico a España) en lugar
de hacerlo vía intermediarios (se requiere investigación de mercados)
….

39. DECISIONES ESTRATÉGICAS

40. Misión-
visión
i ió
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia
Ejes estratégicos
Acciones
Empezamos por revisar la visión y misión

41. Misión-
visión
i ió
Mapa
negocios
Objetivos
Estrategia
Ejes estratégicos
Acciones
…pero antes: ¿en qué se sustenta todo?

43. VISION
OBJETIVOS
Creencias compartidas por las
personas que toman las decisiones
EGIA
CAS
CAS
en la empresa acerca de lo que es
POLITIC
POLITIC
ESTRATE
deseable, valioso y
justificable
MISION
VALORES
Fuente: A. Vilanova (ESADE)

44. Son la respuesta a la pregunta:
“¿Qué líneas queremos cruzar y cuáles no?”
Determinan cómo queremos comportarnos ante nosotros, ante nuestros clientes,
proveedores, comunidad…
Son estables en el tiempo
Deberían ser comprendidos, asumidos y compartidos por todos los empleados
Sirven para asegurarnos de tener a la gente adecuada en el autobús

45. Obsesión por el cliente: Empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrás
Innovación: Si no escuchas a los clientes fallarás. Si solo escuchas a los clientes también fallarás
Búsqueda de acción: Vivimos tiempos de revolución e insuperables oportunidades que hacen que
cada minuto cuente
Propiedad: La propiedad importa cuando estás construyendo una gran compañía; los propietarios
piensan a largo plazo, defienden apasionadamente sus proyectos e ideas y son responsables de retar
respetuosamente cualquier decisión
Exigencia en la contratación: Cuando tomamos una decisión de contratación nos preguntamos:
contratación,
¿voy a admirar a esta persona? ¿voy a aprender de esta persona? ¿es esta persona una superestrella?
Frugalidad: Gastamos el dinero en las cosas que realmente importan y pensamos que la frugalidad
alimenta l i i i i l autosuficiencia y l i
li la iniciativa, la fi i i la inventiva
i

47. declaración breve que contiene el futuro
que una empresa espera alcanzar
l

48. Es la respuesta a la pregunta:
“¿Qué queremos ser de mayores?”
No tiene un plazo de realización concreto
Sirve para i
inspirar a nuestra gente
i

49. “Ofrecer l mejor experiencia entre l
“Of la j i i t los
restaurantes de servicio rápido.
Ser el mejor significa ofrecer excepcional
calidad, servicio, limpieza y valor, de
forma que consigamos que cada cliente
en cada restaurante sonría”

50. “Crear una vida diaria mejor para el mayor
Crear
número de personas” (¿visión o misión?)

51. “I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this
decade is out of landing a man on the Moon and returning him safely to the
out,
Earth” (JFK - Mayo 1961)
“…because that goal will serve to organice and
measure the best of our energies and skills, because
that challenge is one that we are willing to accept,
one we aren’t willing to postpone and one we
intend to i ”
i t d t win” (JFK - S t 1962)
Sept

52. “Crear una vida diaria mejor para el mayor
Lo mismo NO INSPIRADOR…
“Our vissión is to became the international leader in the space industry
through maximum team-centered innovation and strategically targeted
aerospace iniciatives”
La ideas es: “Apunta a la Luna. Incluso si no
Apunta
aciertas, vas a aterrizar entre las estrellas…”

54. declaración breve que establece el
propósito o finalidad socioeconómica que
p p q
tiene una organización

55. Es la respuesta a la pregunta:
“¿Para qué estamos en el mercado?”
Es lo que hay que hacer: dirige nuestros pasos
Sirve para d l
delegar la ejecución y la toma de decisiones

56. “Organizar la información mundial y hacerla
accesible y útil de manera universal”
ibl ú il d i l”

57. “Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas
del mundo . Si tú tienes un cuerpo, eres un atleta”
cuerpo

58. “Servir a los más vulnerables”

59. NEGOCIOS

60. Misión
Misión-
visión
Mapa
negocios
Objetivos
j
Estrategia
Ejes estratégicos
Acciones

61. AYER HOY ¿MAÑANA?
N
N1 1 N
3
N3 N
5
N N4
N N
2
2
4
Negocio: Distintas formas de perder/ganar dinero…a las que tiene sentido aplicar una
cuenta de resultados individual y una estrategia específica para
competir en el mercado
ti l d

62. Negocio: Agrupación de productos/servicios y
clientes con idéntica propuesta de valor

63. EMPRESA
=
CONJUNTO DE NEGOCIOS

64. MERCADOS / CLIENTES
PR UCTO / SERVICIOS
S
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
RODU OS S
Productos
P d t CM N4
N2
Productos EP N1 NO
Productos TI N3
Representación visual de los negocios de la empresa

65. OS
RVICIO
MERCADOS / CLIENTES
PRODUCT / SER
Tiendas Gran
HoReCa
especilizadas Distribución
Pasteles helados N3 NO N1
TOS
Helado clásico NO
N4 N2
Helado de lujo N1

66. CONSTRUIR EL MAPA DE NEGOCIOS
1 2
3 4

67. líneas de producto/servicio actuales

68. PRO CTOS / SERVICIOS
ODUC
Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad

69. PR UCTO / SERVICIOS
RODU OS S S
Producción de proyectos
audiovisuales
Creación y gestión de
marcas de
entretenimiento
Creación y producción
de videojuegos para
consolas
Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad

70. EJE HORIZONTAL
tipos de mercado/clientes actuales

71. MERCADOS / CLIENTES
Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad
A l ti d li t ú fi id d

72. MERCADOS / CLIENTES
Sector
S t
Home & Pequeñas y
Grandes público, Artes
Home Medianas
empresas salud y gráficas
Office empresas
educación
Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad

73. PR UCTOS / SE CIOS
MERCADOS / CLIENTES
S ERVIC
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
Producto-mercado Producto-mercado Producto-mercado
Línea producto 1 1.1 1.2 1.3
Producto-mercado Producto-mercado
Línea producto 2 2.1 2.2
P-M 2.3
Línea producto 3 P-M 3.1 P-M 3.2 P-M 3.3
RODU
Línea servicio 1 P-M 4.1 P-M 4.2 P-M 4.3
Línea servicio 2 P-M 5.1 P-M 5.2 P-M 5.3
P-M producto-mercado
P M = producto mercado

74. PRO CTOS / SE CIOS
MERCADOS / CLIENTES
ODUC S ERVIC
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
Línea producto 1 Producto-Mercado 1 NO Producto-Mercado 2
Línea producto 2 NO Producto-Mercado 3 Producto-Mercado 4
Línea producto 3 NO Producto-Mercado
Producto Mercado 5 NO
Línea servicio 1 Producto-Mercado 6 Producto-Mercado 7 Producto-Mercado 8
Línea servicio 2 Producto-Mercado 9 NO NO

75. PRO CTOS / SE CIOS
MERCADOS / CLIENTES
ODUC S ERVIC
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
F: 1.853.000 € F: 12.580 € F: 359.000 €
Línea producto 1 R: 10,5% R = 6,7% R: 9,7%
F = 1.940.000 € F = 163.000 €
Línea producto 2 NO R = 5,6% R = 2,3%
F = 147.000 €
Línea producto 3 NO R = 2,6% NO
F = 684.000 € F = 432.000 € F = 280.000 €
Línea servicio 1 R = 15,4% R = 14,0% R = 14,2%
F = 556.000 € F = 6.500 €
Línea servicio 2 R = 13,1% NO R = 1,8%
F = Facturación R = Rentabilidad

76. CRUZAMOS P-M
para obtener los negocios

77. PRO CTOS / SE CIOS
MERCADOS / CLIENTES
S ERVIC
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
Línea producto 1 Producto-Mercado 1 NO Producto-Mercado 2
Línea producto 2 NO Producto-Mercado 3 Producto-Mercado 4
Línea producto 3 NO Producto-Mercado
Producto Mercado 5 NO
ODU
Línea servicio 1 Producto-Mercado 6 Producto-Mercado 7 Producto-Mercado 8
Línea servicio 2 Producto-Mercado 9 NO NO

78. PR UCTO / SERVICIOS
S
MERCADOS / CLIENTES
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
RODU OS S
Línea producto 1
Negocio 1 NO Negocio 1
Línea producto 2
NO Negocio 3
Negocio 2
Línea producto 3
NO NO
Línea servicio 1
Negocio 4 Negocio 5

79. IDENTIFICAMOS
cuáles son nuestros negocios prioritarios

80. BAJA
A ACT O
ATRA TIVO COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS
BAJO / NULO BAJO
INTERÉS ATRACTIVO
COMPETITIVIDAD

81. 4
BAJA
A ACT O
ATRA TIVO COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS
5
2
1
BAJO / NULO BAJO
INTERÉS ATRACTIVO
3
COMPETITIVIDAD

82. el atractivo de todos los negocios

83. Criterios Ponderación Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4
Gran tamaño 20%
del mercado
Alta tasa de 10%
crecimiento
Elevada 30%
rentabilidad
Bajo riesgo 40%
TOTAL 100%
Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, concentración, etc
Valor: 1 – Nada cierto 2 – Poco cierto 3 – Medio 4 – Cierto 5 – Muy cierto

84. Pond
Criterios N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 Máx Mín
(%)
4
Tamaño del mercado (+) 35 10 5 2 1 0 0 0 10 0
Tasa de crecimiento del mercado (+) 15 1 0 1 1 0 8 2 0 10 0
Rentabilidad (%) (+) 10 1 3 4 2 0 8 8 6 10 0
Riesgo (intensidad competencia,
calidad clientes, concentración (-) 40 10 5 2 1 0 5 1 1 0 10
cartera clientes, baja fidelidad, etc)
, j , )
TOTAL 100 -25 5 45 30 0 105 0 70 20 600 -400
(
(Riesgo hace referencia a la p
g f probabilidad Valoración: 0 - muy
y
de retorno de la inversión) bajo a 10 - muy alto

85. la competitividad en cada negocio

86. FCE Ponderación Nuestra Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Empresa
p
Factor 1 60%
Factor 2 20%
Factor 3 10%
TOTAL 100%
FCE: Factores Clave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma determinante en la decisión de
compra de los clientes. NO confundir con Factores Mínimos)
Valor: desde 1 – Muy bajo hasta 10 – Muy alto

87. Unidad de negocio NEGOCIO 1
Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Precio 80% 6 7 8 7
Adaptación a requerimientos 20% 10 8 5 6
TOTAL 100% 6,8 7,2 7,4 6,8
Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
Unidad de negocio NEGOCIO 2
Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Precio 60% 7 7 7 6
Estabilidad tono 30% 10 6 6 6
Amplitud gama 10% 10 5 5 5
TOTAL 100% 8,2 6,5 6,5 5,9
Escala de l
E l d valoración: 1 - muy b j a 10 - muy alto
ió bajo l
Unidad de negocio NEGOCIO 3
Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Competidor 1
p Competidor 2
p
Capacidad de personalización 60% 10 5 10
Cumplir plazos 10% 8 8 5
Estabilidad 30% 10 7 5
TOTAL 100% 9,8 5,9 8,0 0,0
Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto

88. OBTENEMOS
la matriz de atractivo competitividad
atractivo-competitividad

89. Interés negocios empresa alimentación
N1
ATRA IVO
Competencia media frente a Buen competidor regional
700 marcas internacionales A nivel nacional se pierde por menor imagen
N2
Mejoras en imagen-mktg marca. Difícil mejorar: precio
y diseño envase
N3
A ACT
Ampliar mercado a nivel
nacional y exterior
N4
500
N6
300
Excelente competidor regional
Se pierde a nivel nacional por
No interesa falta imagen marca
a medio-largo ¿Ampliar mercado?
l
plazo
100
Competencia aceptable gracias a
apoyo-proximidad a distribuidores
Difícil mejorar: precio
0 2 4 6 8 10
-100
-300
COMPETITIVIDAD

90. PRO CTOS / SE CIOS
S ERVIC MERCADOS / CLIENTES
1º
2º
ODU
Negocios prioritarios: 4 y 6 ¡¡MAYOR PARTE DE LOS RECURSOS!!

91. Septiembre 2011
Universidad Técnica Federico Santa María
Valparaíso (Chile)
Javier S t M tí
J i Sastre Martín

92. javiersastre@sastre-asociados.com
www.sastre-asociados.com