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Junio 2011,[object Object],¿Tienes un buen Comité de Dirección?,[object Object]
POR QUE EL CdD,[object Object],Unavisión no essuficiente,[object Object]
POR QUE EL CdD,[object Object],Es pieza clave...hoy,[object Object],Porque hoy es muy difícil tener éxitocon una sola visión de las cosas (la del Director General),[object Object],Porque es mucho más rica y útil una visión múltiple y diversa de la realidad: seguro que se tomarán mejores decisiones,[object Object],Porque las personas se implican mucho más en las decisiones adoptadas: es más fácil que se hagan realidad,[object Object],El CdD se convierte en pieza clave de la alineación de estrategia (el mañana: a dónde vamos y cómo) y la organización(el día a día: encargada de hacerlo realidad),[object Object]
QUE ES EL CdD,[object Object],Un equipo,[object Object]
QUE ES EL CdD,[object Object],...quetomadecisiones,[object Object],Un equipo de personas de la empresa (puede haber alguien externo): idealmente no más de 10,[object Object],Definición de EQUIPO (Wikipedia): Cualquier grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común,[object Object],Se reúne periódicamente para tratar los asuntos importantesde la empresa:,[object Object],INFORMA de aspectos relevantes,[object Object],DEBATE entre posibles alternativas,[object Object],DECIDE lo que hay que hacer,[object Object],SIGUE y CONTROLA la implantación/ejecución de las decisiones,[object Object]
QUIEN ES EL CdD,[object Object],Dirección + grupocualificado,[object Object]
QUIEN ES EL CdD,[object Object],Con distintosenfoques,[object Object],Enfoque horizontal: gerencia + representantes de las áreas clave de la empresa + representantes de los mercados clave de la empresa,[object Object],Enfoque vertical: están representados el mayor nº posible de niveles jerárquicos de la empresa,[object Object],Deben combinarse estos dos enfoques,[object Object]
CUANDO EL CdD,[object Object],Periódico y frecuente,[object Object]
CUANDO EL CdD,[object Object],¿Cada 15 días 2 hs?,[object Object],Idealmente cada 15 días  para un seguimiento próximo de la evolución,[object Object],Como mínimo una vez al mes  para tener capacidad de reacción,[object Object],Duración de las sesiones: no más de 2-3 hs en los comités rutinarios,[object Object]
DONDE EL CdD,[object Object],Lugar adecuado,[object Object]
DONDE EL CdD,[object Object],Cómodospero no “acomodados”,[object Object],Utilizaremos instalaciones apropiadas para:,[object Object],Facilitar las presentaciones y la creatividad,[object Object],Debatir de forma privada,[object Object],No ser interrumpidos,[object Object],Estar cómodos y descansados durante las sesiones,[object Object]
COMO NO EL CdD,[object Object],Problemashabituales,[object Object]
COMO NO EL CdD,[object Object],Problemashabituales,[object Object],Estilo de dirección individualista, poco participativo,[object Object],Falta de competencias profesionales adecuadas entre los miembros,[object Object],Rivalidades en la sucesión del líder ejecutivo,[object Object],Diferencias profesionales entre los directivos que generan un excesivo comportamiento “político”,[object Object],Pensamiento grupal que busca el consenso sin debate, suprimiendo las opiniones divergentes,[object Object]
COMO SI EL CdD,[object Object],Algunasrecomendaciones,[object Object]
COMO SI EL CdD,[object Object],Algunasrecomendaciones,[object Object],No todos los miembros del CdD en todas las reuniones. No todos los asistentes a las reuniones pertenecen al CdD,[object Object],La agenda-orden del día está siempre por escrito y se remite con antelación junto a los documentos de lectura previa (mínimo 2 días antes, idealmente 7 días),[object Object],Cada punto del orden del día especifica la forma de abordarlo: informar, debatir, decidir, seguir implantación,[object Object],El tiempo dedicado a presentaciones-informar no debe ser superior al 30% del total: el foco debe estar en el debate,[object Object]
COMO SI EL CdD,[object Object],Algunasrecomendaciones,[object Object],Los asuntos más relevantes al principio del orden del día,[object Object],Se puede indicar el tiempo dedicadoa cada punto (sobre todo en los CdD más indisciplinados),[object Object],Reservar algo de tiempo para que se expresen las posiciones divergentes,[object Object],Eliminar de la agenda el punto otros asuntostambién conocido por ruegos y preguntas,[object Object],Buscar el debate en las decisiones estratégicas y complejas. Buscar el consenso rápido en las decisiones operativas y fáciles,[object Object]
COMO SI EL CdD,[object Object],Manejar siempre varias opciones en las decisiones importantes y no tomar la decisión final sin un debate con opiniones divergentes,[object Object],Cuando la decisión se tome por consenso, pedir a un miembro del CdD que exponga los aspectos potencialmente negativos de la decisión,[object Object],Dar la palabra a los directivos más experimentados o estatus al final, para no cohibir a los menos influyentes,[object Object],El líder invitará a participar a los miembros menos participativos,[object Object],Algunasrecomendaciones,[object Object]
NO COMMENTS,[object Object],“Diversidad en el consejo, unidad en el mando”,[object Object],(Ciro El Grande – fundador del imperio persa),[object Object]
NO COMMENTS,[object Object],“En Zara hay una democracia total en la decisión, pero una dictadura terrible en la ejecución”,[object Object],(Jesús Vega – Ex director de RR.HH de Zara),[object Object]
Principal fuenteparaestapresentación: José Luís Alvarez Profesor de ESADE Business School,[object Object]
graciaswww.sastre-asociados.cominfo@sastre-asociados.com,[object Object]

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