True Stories av Jens Edgren

2
Förord
”I din nästa bok vill jag ha många fler
sköna historier att inspireras av.”
Så kommenterade en läsare min förra bok ”Sales Makeover” som
handlar om hur man skapar och utvecklar en lösningsdriven säljkultur.
Den har fått fin kritik men det verkar som om mina läsare vill ha fler
historier och mindre teori. Det fick mig att komma ihåg vad som
höll mig vaken på lektionerna i skolan: lärare som använde be-
rättandet som undervisningsmetod. Det jag gillade mest var sanna
historier med ett klurigt slut, historier som jag kunde lära mig
någonting av. Inte kunde då jag ana att jag trettio år senare skulle
skriva en bok enbart med historier.
Mitt jobb är som ett Kinder-ägg®*: Tre önskningar i en. Jag säljer,
utbildar i försäljningsteknik och skriver om försäljning. Man brukar
säga att en bra säljare är en bra historieberättare. Jag träffar många
duktiga säljare varje vecka. Därför får jag alltid höra riktigt bra his-
torier och dom vill jag skriva ned! Några av dem hittar du i boken.
Min favorit är ”Å-fanismen”, om hur du ska få din kund att bli över-
förtjust. Vissa av historierna har varit publicerade på min blogg**.
Den kanske mest kommenterade historien var varför säljare enbart
skall ha fast lön. Läs den!
Bra historier får ett eget liv. En av mina egna sanna historier heter
”Riktig försäljning börjar när kunden säger nej”. Den dök senare
upp på en amerikansk blogg och fick många kommentarer!
Om du känner igen dig i en av historierna är det förmodligen ingen
slump. Då är det din ”True story” som har fått ett eget liv!
En bra historia innehåller tre delar: En händelse, ett slut och en
poäng. Kort och koncist. Det har varit min ledstjärna under jobbet
med True Stories. Läs, njut och inspireras!
Jens Edgren, Bromma i oktober 2012
!
Förord: ”I din nästa bok vill jag ha många fler sköna historier att inspireras av.”

3
*Kinder-ägg®
är en äggliknande chokladgodis. Den innehåller, förutom choklad,
små leksaker som barnet bygger ihop. Reklamen menar att det uppfyller barnets
tre önskningar: Godis, leksak och överraskning.
**Vissa av historierna har varit publicerade som korta blogginlägg. Jag har varit
tvungen att begränsa storleken till fyratusen tecken. Detta har tvingat mig att hålla
mig till saken. Historierna i denna bok är längre och mer utförliga.
Av författaren har tidigare utkommit
”Lösningsförsäljning, framgång eller fiasko” 2008.
”Sales Makeover – Hur du maximerar försäljningen och skapar en lösningsdriven säljkultur” 2010.
Solution Selling®
är ett registrerat varumärke som tillhör SPI LLC, USA.
Salesmakeover är ett registrerat varumärke som tillhör Brainstation AB.
Copyright Brainstation AB 2012.
Grafisk Form: Peter Nyborg, OMSLAG: Peter Nyborg, Kredema Design
Kredema Design, www.kredema.se FOTO AV FÖRFATTAREN: Love Lannér

Brainstation förlag
Fredrikslundsvägen 2, 168 34 Bromma
Tack till
Min älskade fru Camilla. De ”True Stories” som fått dig att skratta är de bästa! Emelie, Rebecka,
Sebastian och Oliva, ni är bäst.François Bries som får mig att fortsätta skriva. Mattias Lundberg
för de kluriga idéerna och din uppmuntran. Patrik Bredberg för ditt sätt att coacha mig igenom
svåra moment i livet. Cyrril Holm för ovärderliga råd i svåra stunder. Patrik Boman för att du
bidragit med två av de mest kommenterade historierna. Peter Nyborg för din energi och kreativitet.
Leif Sjöberg som gav mig både en affär och en historia Martin Lawitz för din kreativa
prospektering. David Friman för vår fina tid tillsammans. Min bror Claes Edgren för SocRR.
Olof Fredriksson för idén till ”The 2% difference”. Tack till alla kunder och leverantörer som har
bidragit till alla ”True Stories”. Tack också till Karin Higwall, Håkan Jidéus, Alexander Child,
Joel Karlsson, Gunnar Östberg, Peter Trajkovski och Ronne Hamerslag för att ni hjälpt mig
slutföra boken med korrekturläsning och med utvecklande kommentarer!
Förord: ”I din nästa bok vill jag ha många fler sköna historier att inspireras av.”
Första upplagan 2013
ISBN: 978-91-980067-6-6

4
En översikt
Om varför du skall läsa denna bok!
Gentlemän, gör era insatser!
Under mina studieår jobbade jag extra som croupier vid ett roulette-
bord. Varje spel var unikt. Roulettekulan bestämde vem som blev
vinnare eller förlorare. De skickligaste spelarna hade en plan, satsade
sina marker och tog både förluster och vinster med ett leende. Men
de gjorde två saker annorlunda än de andra mindre framgångsrika
spelarna: de slutade att spela när de nåddes sitt mål (eller när de
hade förlorat pengarna de bestämt sig för att satsa) och de utvecklade
sin taktik hela tiden. Genom sin strategi lärde de sig snabbare än
andra spelare och gick oftast hem med en vinst i fickan. Vi säljare
kan lära oss en hel del av dessa vinstrika spelare. Betrakta varje sälj-
möjlighet som en ny spelomgång. Bestäm dig för hur mycket du är
beredd att satsa för att vinna affären. Bestäm dig för när det är dags
att dra dig ut. Då kommer du att vara effektiv och lägga din tid på
de affärer du kan vinna. Om du dessutom utvecklar din taktik och
testar nya metoder i ditt säljarbete kommer du snart hitta ett vin-
nande koncept. Den här boken syftar till att ge dig tips, idéer och
metoder så att du kan hitta det snabbare och med mindre besvär.
Om var historierna i True Stories kommer ifrån
Historierna i boken är alla sanna. Jag träffar ungefär ettusen säljare
och chefer varje år i mitt jobb som säljare och säljtränare. I fler än
tjugo år har jag hört säljare och chefer berätta om sina erfarenheter.
De utgör grunden till ”True Stories”. Under många år berättade jag
dessa sköna och lärorika säljhistorier på mina säljutbildningar.
Säljare som hade gått flera av mina kurser brukade be mig berätta
mina favorithistorier. Till sist bestämde jag mig för att börja skriva
ned dessa True Stories och göra dem tillgängliga för alla som vill få
inspiration!
?
En översikt: Om varför du skall läsa denna bok

5
En översikt: Om varför du skall läsa denna bok
Bokens upplägg
De femtiotvå kapitlen i boken är helt fristående men är sorterade i
sju olika delar.
De handlar om säljknep, prospektering, förhandling, Key-Account
Management, ledarskap och säljstrategi. Dessutom får du några his-
torier om riktiga säljmissar, saker du helt enkelt måste undvika. De
ligger sist i boken. Läs dem om du törs....
Mitt mål är att du när som helst skall kunna slå upp boken och hitta
en historia som ger dig en ny vinkel på en ledar- eller säljutmaning.
Del 1 Ger dig tips för hur du skall skapa nya affärer
Del 2 Ger dig verktyg för att skapa ”win-win”-förhandlingar
Del 3 Ger dig ovärderliga säljknep
Del 4 Ger alla Key-Account Managers stöd i sitt utmanande arbete
Del 5 Ger dig heta tips för att förbättra ditt ledarskap
Del 6 Ger dig ett nya idéer om hur man skapar en vinnande säljstrategi
Del 7 Om vad du absolut inte skall göra som säljare!
Läs en historia i veckan under ett år och pröva nya saker,
kliv ur din komfortzon. Du är välkommen att skriva dina egna historier
på vår blogg: www.truestories.nu som vi kommer att hålla levande
med nya historier!
Kom ihåg: Alla älskar en bra historia!

6
Förord .........................................................................................................................................................2
Översikt Om varför du skall läsa denna bok..........................................................................................4
Om prospektering
Kapitel 1 Handelsbanken goes bananas.................................................................................................8
Kapitel 2 Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”.................................................... 11
Kapitel 3 Kreativ prospektering. Del 2: ”Min bror har en Citroën”.................................................. 15
Kapitel 4 Konsten att skilja på gnäll och affärer...................................................................................17
Om förhandling
Kapitel 5 Förhandlingens ABC
– ”En bra säljare lämnar sista kronan på bordet”.............................................................. 21
Kapitel 6 Förhandlingsdilemma:
Att sänka priset för att vinna en olönsam affär................................................................... 25
Kapitel 7 I huvudet på en inköpschef: Veni, vidi, vici*........................................................................ 28
Kapitel 8 Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt...................................... 32
Kapitel 9 Konsten att passera upphandlingens nålsöga!.................................................................. 36
Kapitel 10 ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”
– Min största förhandlingsmiss någonsin............................................................................ 39
Kapitel 11 Salamiförhandling..................................................................................................................... 42
Om säljknep
Kapitel 12 Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo.............................................................47
Kapitel 13 Bjud på Red Bull och få affären att flyga!........................................................................... 51
Kapitel 14 Har du en insider eller är du en outsider?
Att välja rätt upphandlingar att svara på.............................................................................. 54
Kapitel 15 Riktig försäljning startar när kunden säger nej!
– Hur går man vidare när kunden har sagt nej ett par gånger?......................................57
Kapitel 16 Man åt björn – Konsten att skriva ett intresseväckande kundbrev................................ 61
Kapitel 17 En bild säger mer än tusen kalkylark.................................................................................... 65
Kapitel 18 Historien om frågan som aldrig ställdes:
Om vi löser problemen – gör vi affär då?............................................................................ 69
Kapitel 19 Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!..............................72
Kapitel 20 En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötet............................79
Kapitel 21 Vad du inte får lära dig på säljutbildningen!
– Varför man inte lär sig att vara en bra säljare på säljutbildning?................................ 82
Kapitel 22 Visionsförändring i praktiken.................................................................................................. 86
Kapitel 23 Konsten att hålla huvudet kallt när blodet droppar........................................................... 91
Kapitel 24 Kan du besvara tiotusenkronorsfrågan:
Kommer jag att nå mitt säljmål i år?...................................................................................... 94
Innehållsförteckning

7
Om Key-account Management
Kapitel 25 En key-account manager: Den spelande tränaren............................................................ 98
Kapitel 26 Key-Account Managerns fyra kompisar.............................................................................102
Kapitel 27 Kontoplaner, hot eller möjlighet?.........................................................................................105
Kapitel 28 Varför det är lättare att bestiga Mount Everest
än att behålla kontakten med kundens ledningsgrupp..................................................108
Om ledarskap
Kapitel 29 Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra..........................111
Kapitel 30 Varför säljare ska ha en fast lön...........................................................................................114
Kapitel 31 Hur du framför tuffa budskap utan att såra.......................................................................117
Kapitel 32 Hur du får din chef att ta ett beslut.....................................................................................121
Kapitel 33 Management by shower........................................................................................................123
Kapitel 34 Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt:
Kul att prata om men kräver mycket underhåll.................................................................127
Kapitel 35 Behövs säljchefer? Eller ska vi säljare vara ”self-managed”?......................................131
Säljstrategi
Kapitel 36 Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar?...............................................................135
Kapitel 37 Djävulens alternativ:
Sänka priset och få affären eller behålla priset och förlora affären?...........................139
Kapitel 38 Förstudiefällan.........................................................................................................................143
Kapitel 39 Historien om Mr Comviq – Den trojanska hästen*.........................................................147
Kapitel 40 Partneravtalets eldprov..........................................................................................................154
Kapitel 41 Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster.....................................................157
Kapitel 42 ”The 2% difference”...............................................................................................................161
Kapitel 43 Agile Selling. Del 1.................................................................................................................164
Kapitel 44 Agile Selling. Del 2.................................................................................................................168
Kapitel 45 ”Å-fanismen” – Att skapa en kundnöjdhet utöver det vanliga...................................... 172
Kapitel 46 Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad........................................... 176
Kapitel 47 Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare?.........................................................185
Om saker att undvika när du säljer
Kapitel 48 ”The trend is not your friend” – Inför “Be aldrig om avslut”-policyn............................189
Kapitel 49 Allvarliga brott mot säljlagen – Del 1.................................................................................192
Kapitel 50 Allvarliga brott mot säljlagen – Del 2.................................................................................198
Kapitel 51 “Death by demo”.....................................................................................................................204
Kapitel 52 Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar
hägrar över Stockholms takåsar..........................................................................................207
Referenser Referenser och litteraturlista................................................................................................210
Om Om författaren.........................................................................................................................212

8
Handelsbanken goes bananas
”Mitt under vårt säljmöte knackar det på dörren, utanför står tre
personer. En av dem håller fram en banan och säger: ”Vi är från
Handelsbanken, får vi komma in en stund?”.
Det var tre representanter från det lokala Handelsbankskontoret
som hade bestämt sig för att besöka alla företag inom en kilometers
avstånd. De ville värva nya kunder och erbjuda sina tjänster. Under
tiden som de berättade sin historia, vilka de var och hur de kunde ge
oss service tuggade vi på de bananer vi fått. Vi bjöd på fika och en
skön, avspänd stämning infann sig. Vi gillade deras sätt presentera
sitt erbjudande och berättade om några av de behov vi hade. Bara
någon vecka senare skulle Camilla, min partner, delta på en mässa
och behövde ha en bärbar kortläsare. Det kunde de fixa på ett par
dagar, något som vår ordinarie bank kanske kunde ordna på en må-
nad. Någon dag senare hade Handelsbanken fått en ny kund. Den
verkliga överraskningen kom senare. Jag behövde växla lite pengar
till en resa. Alla banker var stängda, men jag såg att en av de tre
personerna som besökt oss fortfarande var kvar på jobbet fastän
klockan var över fem på eftermiddagen. Jag stannade och knackade
på rutan till deras kontor. Han öppnade och jag fick hjälp direkt.
Servicelöftet var infriat!
Jag blev extremt förvånad av tre skäl: Vi hade aldrig fått besök av en
bank tidigare, de öppnade mötet på ett avväpnande sätt (med en
banan), de hade en bra historia att berätta och den visade sig vara
sann. Hade de ringt för att boka ett kundbesök hade jag förmodligen
sagt nej direkt. Lite senare sprang jag ihop med en av dem och frågade
hur det kom sig att de gått runt med en klase bananer. Han svarade:
”Vi hade försökt med utskick och telefonsamtal men inte fått någon
respons. Vi satt på kontoret varje dag men inga nya kunder kom förbi.
Och vi var ville pröva något nytt. Ica hade rea på bananer och vi
tänkte: Varför inte?”
1
Kapitel 1: Handelsbanken goes bananas

10
Pröva något nytt idag!
Jag tror definitivt på den traditionella prospekteringen på telefon-
möten och utskick. Se till att du syns i de traditionella kanalerna, gör
dina prospekteringssamtal och bygg ditt nätverk. Men ibland kan det
fungera bättre med den klassiska kanvassmetoden, att gå runt och
knacka dörr och berätta sin historia. Du får i alla fall träffa en massa
människor och de kanske känner någon, någon som just då behöver
dina tjänster. Nätverkande har alltid varit den bästa metoden att
skaffa nya kunder.
Ibland kan det vara skönt att ta på sig ett par tjocka skor och göra
något helt annorlunda för att träffa de där företagen du ser på
väg till jobbet varje dag, de där människorna som du möter på
lunchrestaurangen varje vecka men ännu inte värvat som kunder!
Kapitel 1: Handelsbanken goes bananas

11
Kreativ prospektering
Del 1: ”Den försvunna väskan”
”Vi visste att de flesta transportbolag lider av bomkörningar på
grund av felaktiga adresser i sina register. Men de vill bara inte
erkänna det. Hur skulle vi kunna hitta en öppning för att sälja in vår
adressuppdateringstjänst och hitta någon hos kunden som ville göra
något åt problemet? Hur gör detektiver som vill spåra upp misstänkta
förbrytare? De samlar bevis!” Så tänkte en säljare som skulle börja
bearbeta transportbranschen. Han beställde en dyr väska åt sin fru,
ändrade några bokstäver i leveransadressen och väntade. Transport-
företaget försökte leverera, misslyckades, ringde, försökte igen och
efter många turer fick frun sin väska. Embalaget var tapetserat med
streckkoder. Leveransen hade försenats med flera veckor. Hade de
kunnat verifiera leveransadressen med hjälp en säker databas innan
de hade åkt ut första gången hade hela cirkusen kunnat undvikas.
Nu hade säljaren både bevismaterial och en idé att presentera. Den
enda nackdelen var den något irriterade frun som hade fått vänta på
sin fina väska i flera veckor. Säljaren ringde många personer hos
transportföretaget som hade levererat väskan, berättade sin historia
och sin idé. Slutligen hamnade han hos en person som erkände pro-
blemet och var villig att diskutera en lösning. Men först efter att
säljaren hade skickat en bild på paketet som väskan legat i. Han
hade definitivt bevis för att kunden hade en ”pain”.
Några reflektioner
Ibland fungerar inte klassiska prospekteringssamtal. Kunden kanske
inte vet om det finns ett problem eller om den lösning man redan har
infört fungerar fullt ut. Ansvaret för att lösa problemet kan dessutom
ligga på flera olika avdelningar och hamnar mellan stolarna. Efter-
som kunden inte har identifierat behovet finns det inte heller en budget
för att betala en förstudie. I mogna industriföretag, kommunal verk-
samhet, energibolag och liknande verksamheter som är stabila har
man ofta en organisationsstruktur som kallas linje-stabsorganisation.
Det innebär att alla stödfunktioner, IT, ekonomi, personal och
2
Kapitel 2: Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”

13
utveckling är separerade från företagets kärnverksamhet. De är
separata verksamheter som styrs bl.a. med kostnadsbudgetar. Stöd-
funktionerna får be om pengar för sina projekt och löpande kost-
nader. Deras verksamhetsbudget slås fast en gång per år. Kärnverk-
samheten har större frihet. De styrs på lönsamhet och kan göra extra
satsningar under året om de kan motivera värdet. Vår säljare måste
alltså hitta sponsorer i verksamheten som kan räkna hem ett utveck-
lingsprojekt där resultatet blir att de kan spara pengar genom en
effektivare verksamhet. Detta jobb kan sedan läggas på en stödfunk-
tion som får extra pengar av verksamheten. Om stödfunktionen skall
starta projektet, äga det och betala för det måste de först be om
pengar till projektet, få in det i nästa budget, sälja in resultatet av
projektet till verksamheten och sedan skapa en förändring. Om-
ständligt och riskfyllt.
Lösningen är att hitta ”Power sponsor”1 i verksamheten för att
sedan tillsammans med stödfunktionen ta fram underlag till lösning.
Då är båda parter inblandade från början vilket bäddar för ett lång-
siktigt engagemang. Att försöka sälja till en stödfunktion kan liknas
med att köra in på en enkelriktad gata. Förr eller senare måste man
vända och starta om där man började. Säljaren måste hitta de per-
soner som kan få ett mätbart värde av lösningen för att det skall bli
en affär. Säljaren i exemplet ovan hittade ett problem, lyckades
bevisa detta och hittade en power sponsor1 som såg nyttan av att
lösa det. Jag läste ett brev som kundens ”Power sponsor”1 skickade
till säljaren. Han hade räknat ut hur mycket problemet kostade dem
idag och hur mycket de kunde spara med säljarens lösning. Kunden
hade gjort sin eget värdeförslag. Det kallar jag bra lösningsförsäljning!
Nya sätt att hitta den perfekta kunden
Amerikanska forskare har efter omfattande studier hittat ett nytt re-
cept som extremt framgångsrika säljare verkar använda sig av2. De
söker upp kunder som är i en kraftig förändring, letar reda på för-
ändringsagenter, ”Mobilizers”, (ofta skeptiska till naturen men
1. Eades, M, Keith, (2004),
The New Solution Selling,
The revolutionary sales
process that is changing
the way people sell,
McGraveHill, USA.
En power sponsor är en
person som har ett
avgörande inflytande över
köpbeslutet. En sponsor
är en person som har
problemet och behöver
lösningen men har inte
tillräckligt med inflytande
för att kunna köpa.
2. Adamson, Brent och
Dixon, Mattew samt
Toman,Nicholas (2012
juni), The end of Solution
Selling, Harward Business
Review, pp7-8.

14
oerhört starka och inflytelserika) och kommer med provokativa för-
slag till förändring. Ofta med en stark ekonomisk motivation för kun-
den. De lyckas, hävdar forskarna, för att de startar köpprocesser
istället för att vänta på att kunden själv skall upptäcka sina behov, gå
ut i en upphandling och välja den bästa och mest prisvärda leveran-
tören. Johan Strid3, en driven Försäljningschef, hade en likande
säljstrategi som han kallade ”Poke, evoke and provoke”, han ville
verkligen väcka upp kunderna med sitt erbjudande. Och det fungerade!
Testa något nytt sätt att prospektera idag!
Kreativa sätt att prospektera har klara fördelar: det är kul, intresse-
väckande och framgångsrikt! Och dina kunder kommer att uppskatta
din innovativa förmåga till problemlösningar.
3. Johan Strid,
Försäljningschef
Cybercom,
intervju, 2009

15
Kreativ prospektering
Del 2: ”Min bror har en Citroën”
”Fantastiska bilar, usel service”. Så sammanfattade min bror, Claes
Edgren4, sitt ägande av fem Citroënbilar. Eftersom jag precis fått
mitt första jobb som säljtränare var jag fylld av engagemang. Min
vision var att alla kunder skulle ha rätt till en god service, även
Citroënägare. Min chef brukade säga att det enda hindret mellan
dig och en affär är ett telefonsamtal. Jag skrev därför ihop ett telefon-
manus och ringde till generalagenten för Citroën och sökte deras
Vd. Jag hamnade hos hans sekreterare, Madame Bouveton, och för-
klarade på engelska: ”Min bror har en Citroën. Han är inte nöjd
med ert servicebemötande och jag utbildar i servicebemötande och
vill därför utbilda era tekniker till att bli trevligare.” Hon bad mig
skriva ned detta i ett brev och skicka till henne. Absolutly! Brevet
skrevs. Någon vecka senare blev jag uppringd av Madame Bouveton
som förklarade att Vd:n, Mr LeGrand, ville träffa mig för att höra
mer om mitt förslag. Vi träffades, han lyssnade och kopplade in
deras utbildningschef. Efter någon månad var vi igång. Vi hade upp-
drag i flera år efteråt. Tjugo år senare ser jag tillbaka på mitt yngre
jag. Så fullt av orädda metoder, okonventionella sätt att kontakta
kunder och en härlig nyfikenhet. En av idéerna jag presenterade för
kunden var att inkludera en gratis parkeringsplats när man köpte en
ny bil. Det var lite för radikalt även för fransmän!
Du är bara ett samtal bort från din bästa affär!
Säljmiljön ser lite annorlunda ut nu än för tjugo år sedan. Men en
sak kommer aldrig att förändras: behovet av engagerade säljare med
nya idéer. När ringde du senast upp en av dina leverantörer som du
tycker borde kunna förbättra sin affär, bara för att du vill hjälpa till?
Engagemanget gör dig unik, inte din produkt.
4. Claes Edgren,
intervju, 1992
3

17
Konsten att skilja på gnäll
och affärer
”Många i kundens organisation berättade för mig hur missnöjda de
var med en supportavdelning på företaget och speciellt med chefen
som alltid duckade när problem kom på tal. ”Alla” var överens om
hur inkompetenta de var på den utpekade avdelningen. Flera olika
chefer bad mig att sälja in våra lösningar till supportavdelningen. Så
jag bokade ett möte med supportchefen och frågade om de hade
några problem som de ville lösa, frågade om de var intresserade av
att köpa våra tjänster. Till min förvåning hävdade chefen att de inte
hade några problem de behövde lösa. Jag blev osäker på om hon höll
masken eller inte hade lyssnat på sina interna kunder. Hon var totalt
ointresserad av vår expertis. Nu vet jag inte vad jag skall göra för att
driva affären vidare. Det känns som om jag hamnat mittemellan två lä-
ger.”
Jag hör ofta säljare berätta liknande historier: om chefer som inte
erkänner allmänt kända problem, om organisationer som klagar och
som använder säljare som sitt språkrör. Det är sällan som detta gnäll
leder till några affärer. Men vad är det egentligen som händer och
skall du göra för att omvandla gnäll till affärer?
En analys av läget
När människor berättar om problem som de tycker är orsakade av
någon annan lättar de helt enkelt sitt hjärta för dig. Medarbetarna
har kanske försökt att få gehör för sina önskemål hos sin ”motpart”
men inte lyckats. Kanske passar de då på att ”slänga lite skit” dels för
att de känner sig pressade eller bara för att de är allmänt trötta på de
andra avdelningarna. När du tar emot dessa förtroenden förbinder
du dig automatiskt till att inte avslöja dina källor. Om du gör det är
ditt förtroendekapital kört i botten. Detta gör att din säljargumenta-
tion blir svag av två skäl: Du vet saker som du inte borde veta och du
kan inte heller avslöja källorna till din kunskap. Det leder till att dis-
kussionen och behovsanalysen blir trevande med de personer som
du försöker sälja till och du får svårt att ställa saken på sin spets. Om
4
Kapitel 4: Konsten att skilja på gnäll och affärer

19
du möter motstånd ifrån din kund blir det nästan omöjligt för dig att
stå på dig. Officiellt finns det ju inga problem. Du blir besviken, or-
ganisationen som gnällde blir besviken och din potentiella kund anar
ugglor i mossen. Av någon anledning verkar situationen vara
vanligare när stabsfunktioner som personal-, utvecklings- och IT-
avdelningen är boven i dramat. Det kan bero på att linjeorganisatio-
nen får ”gratis” service av dem. Stabscheferna förväntas göra ett bra
jobb med sina egna resurser och saknar en budget att för att köpa in
externa tjänster för det jobb de själva förväntas göra. De är rädda
om sina jobb och vill därför visa att de är duktiga. Linjecheferna vill
heller inte betala för externa tjänster om de kan slippa eftersom det
försämrar deras lönsamhet. Linjecheferna gör det lätt för sig, klagar
för en säljare och skickar honom eller henne vidare till stabschefer-
na. Kanske kan säljaren sälja in sina tjänster! För några år sedan
hamnade jag i en liknande situation. En Vd:n för en av våra kunder
var mycket irriterad på en av sina Försäljningschefer. Vd:n bad mig
att göra en analys av Försäljningschefens säljteam, ledarstil och upp-
följningssystem. Försäljningschefen blev mycket förvånad och und-
rade varför just han hade blivit utvald. Jag berättade sanningen. På
Försäljningschefens min förstod jag att han inte hade haft en aning
om hur irriterad Vd:n var. Efteråt bet jag mig i tungan: jag gjorde ju
Vd:ns jobb. Varför det? Jag hade utbildat Försäljningschefen och
Vd:n som betalade för kalaset var inte nöjd. När Försäljningschefen
blev sur på mig fick jag inte uppbackning av Vd:n som bett mig ta
fram och redovisa analysen. Han ville bara bekräfta sina misstankar
och använda mig som en ”nyttig idiot”5. Det uppdraget skulle jag
aldrig accepterat.
Hur skall du göra för att inte hamna emellan två
organisationer?
Ditt jobb är inte att vara kurator. Du kan lyssna på de olika chefernas
behov och gnäll. Men du måste vara noga med att inte acceptera
förtroenden som försämrar ditt säljläge. Du måste noga kontrollera
vilken information som du får föra vidare och helst be att avsändaren
bekräftar din sammanfattning så att du sedan kan använda den när
5. Nyttig idiot, Wikipedia,
[Elektronisk], 1 skärmsida,
tillgänglig: hhtp:// sv.
wikipedia.org/wiki/
Nyttig_idiot. (2012-10-27).
Nyttig idiot är ett
nedlåtande omdöme om
en person som löper
andras ärenden utan att
vara medveten om att så är
fallet och i stället tror att
det är de egna intressena
som värnas.

20
du kontakta de andra avdelningarna. Sammanfattningen kan du an-
vända för att bygga upp en trovärdig relation.
[!] Råd!
När du råkar ut för att chefer i linjeorganisationer klagar på sina
stabsfunktioner är mitt råd att inte snabbt gå till dit för att sälja in
dina tjänster. Gå uppåt i organisationen istället, till affärscheferna
som ansvarar för den totala lönsamheten. Om de skapar en budget
för att köpa in dina tjänster kommer stabsfunktionen att bli inblan-
dad. De kommer bli positiva eftersom de nu ser att toppcheferna ser
vill betala för dessa. Dessutom blir det lättare för dig att bygga ditt
värdeförslag, du kan nu utgå ifrån toppchefernas intressen som ju
ofta är att skapa en högre lönsamhet. När du träffar linjecheferna
kan du ställa frågor till dem som tydliggör deras värde av att lösa
problemet:
- Vad är det som hindrar din verksamhet att vara maximalt effektiv?
- Vilka blir konsekvenserna? Hur påverkar det din avdelnings
lönsamhet?
- Varför tror du att situationen är som den är?
- Hur skulle du vilja ha det? Vilka är de positiva effekterna för din
avdelning?
- Hur kan det öka din avdelnings lönsamhet?
Be sedan om hjälp med att boka ett möte med deras chef och gå dit
tillsammans för att sälja in ditt värdeförslag.
[!] Råd!
Om du hör gnäll och klagomål från medarbetare på avdelning som
tycker att en annan avdelning skall köpa dina tjänster och produkter,
be att få använda informationen på ditt kommande säljmöte. Be att
få sammanfatta i ett e-mail och skicka över det för att en bekräftelse.
Då kan du skapa förtroende samtidigt som du behåller din integritet.
Om du inte får avslöja källan till gnället måste du gå uppåt i organi-
sationen och försöka träffa de chefer som ansvarar för den totala
lönsamheten. Lyckas inte den vägen heller är det lika bra att ta bort
affären från din prospektlista och börja om!
•
Nyttig idiot är ett
nedlåtande omdöme
om en person som
löper andras ärenden
utan att vara med-
veten om att så är
fallet och i stället tror
att det är de egna
intressena som värnas.
Källa: sv.wikipedia.
org/wiki/Nyttig_idiot

21
Förhandlingens ABC
”En bra säljare lämnar sista kronan på
bordet”
”Jag satt i en hård förhandling. Egentligen borde allt vara klart, men
precis när pennan skulle räckas över sade kunden att de ville ha något
mer av oss för att skriva på. Dessutom var deras jurist inte nöjd med
formuleringen av avbokningsklausulen. ”Det kan vi väl lösa du och
jag, sade kunden, men då vill jag, som sagt ha någonting mer.” Jag
blev rejält sur. Detta hade jag inte väntat mig. Nu var det fredag
eftermiddag och jag hade räknat med att stänga affären idag så att
den kunde komma med på kvartalets försäljning. Nu var goda råd
dyra. Jag frågade: ”Vad vill du ha?” Hans svar överraskade mig:
”Dig! Jag vill att du gör alla träningar, allt. Vi är trötta på att köpa in
kompetens för att sedan märka att leverantören skickar juniorer för
att göra jobbet”. Svaret var inte helt givet, det innebar dyrbar tid
borta från familjen. Men det var allt i detta läge jag kunde göra för
att få affären.”
Ofta når vi inte alla de mål vi hoppats på när vi utvärderar resul-
tatet av en förhandling. Ibland beror det på att vi inte är förberedda,
ibland på att vi har för bråttom och ibland för att vi inte har tänkt
igenom vilka alternativ kunden har. Kanske har de flera vägar de
kan välja på. Det kommer att påverka kundens förhandlingsposition.
Kanske har de lagt extra mycket tid på att lära känna dig och ditt
företag, och identifierat era svaga punkter och siktat in sig på dem?
Smarta köpare har flera alternativ, förhandlar med den leverantör
de inte vill köpa av först för att bygga upp sin kunskap om lösningar
och prisbilder, de känner till ditt erbjudandes starka och svaga sidor.
Är de extra smarta låter de en ”sponsor” sköta de första rundorna av
förhandling. Sedan kommer huvudförhandlaren och börjar om:
”Låt oss gå igenom er offert en gång till. Kan du motivera varför ni
ska ha betalt för….?”. Säljaren får kanske affären men till en mycket
lägre marginal än vad han eller hon tänkt sig. Sällan är det säljaren
som driver förhandlingen, men det är nästan alltid som säljaren får
göra alla eftergifter. Varför? Säljaren är i ett mentalt underläge,
medan kunden har flera alternativ. Enkelt, eller hur?
5
Kapitel 5: Förhandlingens ABC

23
Här kommer ”första hjälpen i förhandlingsteknik” som du kan
börja använda så fort du läst detta.
Dick Ärlestål6 lärde mig en enkel men kraftfull teknik. Han sade:
”Låt oss göra en lista på alla punkter vi inte är överens om, vi kan
skriva på ett blädderblocksblad. Sen föreslår jag att vi tar en punkt i
taget och jobbar oss igenom listan, idag och på nästkommande
möten med målet att vi blir överens.” Hans sätt att skapa ett gemen-
samt mål, transparens med punkterna och respekt för att det fanns
hinder att överkomma innan affären var i hamn gjorde mig lugn. Ett
ord dök upp i mitt sinne: kontroll. Dick berättade om långa förhand-
lingar där båda parter tog pauser för att reda ut frågor och sedan
träffades igen för en ny runda. En annan skicklig förhandlare, Matts
Lager7, har mer än en gång öppnat en strandad förhandling med de
enkla orden: ”Ni vill köpa och vi vill sälja. Då har vi båda ett gemen-
samt intresse: att komma överens. Vad står oss emellan? Låt oss för-
söka lösa detta!”. Både Dick och Matts approach bygger på ärlighet,
respekt och öppenhet.
Lär känna människan bakom kunden
Läxan jag lärde mig av mattförsäljaren i staden Fez
Vid ett tillfälle lät jag mig lockas in i en av de hundra små mattaffärer
som kantar huvudgatan i staden Fez i Marocko. Jag hade ingen
tanke på att vandra därifrån med en matta, inte heller hade jag för
avsikt att slänga in mina nästan nya Teva sandaler som en del av
förhandlingen om mattan. Mattförsäljaren bjöd in mig och min vän
på en kopp mint the. Han och hans vänner ställde en massa frågor
om oss: var vi bodde, vad vi jobbade med, om vi hade en bra lön, om
vi hade familj och om vi köpt en matta tidigare under resan. Och
många fler frågor. Efter en halvtimmes samtal började de visa några,
som de sade, speciella mattor för oss. För vi var inga vanliga turister,
sådant kunde de se: ”Utan äventyrliga resenärer med smak för det
ovanliga”. Nu visste de en hel del om oss. De koncentrerade sig på
att visa gamla Berbermattor. De berättade mattornas historia på ett
6. Dick Ärlestål,
Försäljningschef Agresso,
intervju, 2012
7. Matts Lager,
Försäljningschef Schneider,
intervju, 2010

24
fascinerande sätt. Och innan jag visste ordet av var jag mitt uppe i
en förhandling om en vacker Berbermatta, som nu pryder min
hustrus yogastudio. Du vet ju redan hur historien slutade. Jag gick
där ifrån i ett par Jesussandaler med min nya matta prydligt inslagen
i ett paket, nöjd med mitt köp. Några år senare förstod jag vad deras
enkla taktik, utvecklad till perfektion under århundraden av köp-
slående, gick ut på. Innan de började visa sina produkter ville de
veta vem de var på väg att göra affärer med. Vad är viktigt för dig?
Vad gillar du? Vad är dina intressen? Om du vill göra bra förhand-
lingar där båda partner blir nöjda måste du lära känna människan
bakom din kund!
[!] Ett sista råd!
Nästa förhandling börjar innan den första är avslutad
”En bra säljare lämnar alltid sista kronan på bordet!”. Leif Sjöberg8
gav mig detta råd när vår förhandling hettade till. Han menade att
säljaren alltid måste få kunden att känna sig som vinnare. Detta
skapar bra förutsättningar för nästa affär. När jag berättade om detta
råd på en träning i veckan berättade en säljare följande historia: ”Jag
köpte nyligen en begagnad bil och prutade hårt. När vi hade skakat
hand sade bilsäljaren: ”Vet du, jag bjuder på ett års däckshotell”.
Kan du tänka dig att jag kände mig supernöjd med affären?” En
historia att minnas. Lösningsförsäljning går alltid ut på att få nöjda
kunder. Och alla minns en bra förhandling.
8. Leif Sjöberg,
Försäljningschef Softronic,
intervju, 2010

25
Förhandlingsdilemma:
Att sänka priset för att vinna en
olönsam affär
Charlotta, en lovade och ambitiös säljare, står inför ett dilemma.
Hon håller på att slutföra affärsförhandlingen om ett kundprojekt.
De har tagit över produktionen från en annan leverantör. Kvalitén
på produkten, ett datorprogram, är riktigt dålig och kunden kom-
mer att behöva göra ett flertal uppgraderingar. Dessa kommer att bli
mycket kostsamma eftersom programmeringen är slarvigt gjord.
Ändringar kan få hela funktioner att försvinna. Charlotta föreslår
kunden att hela programmet görs om och görs rätt från början.
Motivet är enkelt: Underhållskostnaden kommer att halveras.
Redan nästa uppgradering kommer att bli femtio procent billigare
än planerat. Men kundens beställare har inte budgeterat pengar för
omskrivningen av programkoden. Det fattas cirka tvåhundratusen
kronor. Beställarna vill inte gå tillbaka till sin ledning för att be om
mer pengar. I deras organisation är det långa beslutscykler och detta
skulle allvarligt rubba tidplanen för den planerade uppgraderingen
av det viktiga programmet. Charlotta vill inte gå ned i pris, hon har
kämpat hårt för att få upp konsultpriset per timme till en acceptabel
nivå. Hon vet dock att omskrivningen av programkoden skulle leda
till ett bättre program, högre kundnöjdhet och gladare slutanvän-
dare. I andra vågskålen står den tappade debiteringen och det
faktum att den dåliga koden kommer att generera många fler gratis-
timmar framöver.
Vad är lösningen på Charlottas dilemma? Ska hon gå ned i pris och
få en nöjdare kund eller ska hon släppa det eftersom beställarna inte
har någon ytterligare budget?
6
Kapitel 19: Förhandlingsdilemma

27
Vad tycker du hon borde göra?
a. Sänka sitt timpris så att kunden får råd med omskrivningen av
programkoden.
b. Strunta i det eftersom kunden inte har pengar.
c. Strunta i det eftersom det ger ännu mer jobb i framtiden?
d. Be sin chef avgöra frågan?
[!] Mitt råd
En enkel investeringskalkyl skulle kunna bevisa värdet av den ökade
budgeten. Tyvärr finns det ingen just nu som är intresserad av den.
Ett nätverk på ledningsnivå saknas och hennes beställare är rädda
för att bli ifrågasatta om de skulle be om mer pengar. Jag skulle råda
Charlotta att ge bort det antal timmar som omskrivningen skulle
kosta och i utbyte kunna ta betalt för de kommande uppgradering-
arna och därigenom få tillbaka sin investering. Den ökade kvalitén
kommer att stärka deras relation och skapa ett bra underlag för
ytterligare höjningar av arvodet. Sen kan hon dessutom höja
marginalen på underhållsarbetet eftersom det kommer gå snabbare
och lättare. Priset för underhållet kan hållas på den tidigare pris-
nivån utan alltför mycket argumentation. Speciellt eftersom
Charlottas team kommer att ha en unik ställning hos kunden efter-
som de gjort grundarbetet. En engångsrabatt kan försvaras och skapar
ett skydd mot en erosion av timpriset. Gåvan blir konkret och tydlig!
Det är lätt att investera för att få en ny kund, men det är i befintliga
kundrelationer som det gör mest nytta. I situationer där kunden och
leverantören blir starkt knutna till varandra, exempelvis i outsourcing-
affärer, är det vanligt att kunden blir missnöjd. Ibland för att kundens
förväntningar var orealistiska eller för att leverantören inte lever upp
till det man lovat. Enligt en studie gjord av Benchmark Research9
leder dessa konflikter ofta till leverantörsbyten. Jag tror att säljteamet
måste vara väldigt uppmärksamma och jobba nära kundens ledning
för att hantera eventuella problem innan de förstör relationen.
?
!
Kapitel 19: Förhandlingsdilemma
9. Prasanth,Thomas och
Ajithkumar, Nandakumar,
(2006), Switching vendors,
an outsorcing reality,
[Elektronisk], Cognizant.
Tillgänglig:
http://www.cognizant.com/
InsightsWhitepapers/
Manufacturing_switching-
vendors.pdf,
(2012-10-28)

28
I huvudet på en
inköpschef: Veni, vidi, vici*
I kafferummet hos en kund blev jag presenterad för inköpschefen.
Helt ärligt: Jag kände hur min kropp blev stel för tänk om hon skulle
gå ut i en upphandling om säljträning och pressa priset? Jag bad
henne berätta om sin strategi för att göra bra upphandlingar. Här är
vad hon berättade mellan kaffemaskin och vägg.
”Jag erkänner: Mitt jobb går ut på att sänka våra totala kostnader,
ibland genom att samordna inköp och ibland genom att tvinga våra
chefer att sänka sina kvalitetskrav. Vissa chefer saknar helt förståelse
för ekonomin. Det första jag gör när min Vd vill att vi ska starta en
upphandling är att ta kontroll. Samla in fakta till en kravspecifikation,
kontrollera vilka leverantörer vi har och vilka andra som kan vara
aktuella. Arbetet kan ta ganska lång tid. Vi försöker starta under
våren om avtalet ska omförhandlas i slutet av året. En av de svåraste
delarna är att få mina chefer att enas om de tre till fem viktigaste
kraven på produkten, tjänsten och leverantören. Speciellt om upp-
handlingen berör flera avdelningar. Jag vill ju inte att upphandlingen
ska bli en dålig kompromiss. Det är nog få som förstår vilken tids-
krävande och ibland konfliktfylld process detta kan vara. Om cheferna
köpt helt utan kontroll kan ibland vår Vd behöva ryta till innan jag
kan slutföra processen. Om det finns en favoritleverantör som kan
vår verksamhet har de en klar fördel. Jag brukar be om informella
möten med dem för att få en åsikt om vår kravspecifikation så att vi
inte missar viktiga delar, lika viktigt är det att få deras accept att de
kan leverera om de får affären. Missar vi där kanske hela arbetet är
förgäves.
När vi drar igång den formella upphandlingen är jag noga med att
stänga alla dörrar till organisationen. Jag vill inte ha säljare som
springer runt i organisationen och bedriver lobbyverksamhet. Vi har
diskvalificerat leverantörer som inte följt riktlinjerna.
7
Kapitel 7: I huvudet på en inköpschef: Vini, vidi, vici*

30
När offertförfrågan har sänts ut vill vi styra processen helt själva.
Ofta accepterar vi inga initiativ från leverantörernas säljare, men du
ska veta att de försöker med många trick. Helt i onödan enligt mig.
Vi ger varje leverantör två tillfällen att träffa oss, ett möte i början för
att ställa frågor och ett möte på slutet för att göra sin formella offert-
presentation. All annan kommunikation får ske via e-post.
När vi fått in offerterna försöker vi först säkerställa att leverantören
har förstått vad vi frågar efter. Vi märker att många slarvar med att
läsa vad det är som vi vill ha svar på och kanske svarar på andra saker
och på annat sätt än vi vill. Då blir det kompletteringar. Nästa steg
är att ta bort allt som är unikt med de olika anbuden. Vi vill ha tre
enhetliga anbud att ta ställning till. Då kan vi koncentera oss på att
förbereda slutförhandlingen. Jag försöker att inte ha någon favoritle-
verantör, men jag vet att mina chefer och beställare alltid har det.
Därför föredrar jag att slutförhandla själv eller med en inköpskollega
i flera steg. Först tar vi de små förhandlingspunkterna och får leve-
rantörerna med oss. Totalpriset spar vi alltid till sist. Först vill vi lära
känna säljaren och hur ”mjuka” (förhandlingsbara) de är. Vi läser på
noga om deras lönsamhet och affärsläge. Om de har ett dåligt order-
läge är chansen större att vi kan få ett bra pris. I en förhandling
måste båda parter ge och ta. Men vi vill självklart ha ett så lågt pris
som möjligt. Avtalslängd, betalningstider och referenser är saker
som vi kan ge bort. Men aldrig utan motprestationer.
När affären är avslutad väntar nya upphandlingar runt hörnet.
Helt ärligt: Vi på inköp följer sällan upp affären. Ibland sitter vi med
på årliga leverantörsmöten för att skapa oss en bild inför kommande
omförhandlingar. Vi hinner helt enkelt inte.
Just det en sak till: ”Jag tycker att de flesta offerter är för omständ-
liga att läsa, många borde nöja sig med en sida som sammanfattar
anbudet. Resten kan vara bilagor i en pärm.”.

31
Några kommentarer från coachen
Det var hennes historia. Vad innebär det för oss säljare? Vi måste
börja vår försäljning långt innan inköpsavdelningen kopplas in. Och
vi måste vara noga med att svara på det som de vill ha svar på, inget
slarv. Jag tror att lättförståeliga offerter är ett krav. En sammanfatt-
ning av lösningen, värdet och varför just ni är den bästa leverantören,
sammanfattat på en sida i början av offerten borde vara standard i
alla säljorganisationer.Dela upp offerten i olika bilagor och sortera in
dem snyggt i en pärm. Dessutom måste vi räkna med att det kom-
mer att bli många förhandlingsomgångar som behöver förberedas
noga. Om vi ska bli inköparens favorit måste dessutom vårt pris vara
bland de lägsta.
Veni, vidi, vici*
* Latin: Jag kom, jag såg, jag segrade.10

32
Konsten att inte veta för
mycket när du
omförhandlar kontrakt
”När vi fick upphandlingsunderlaget från vår gamla goda kund
trodde vi inte våra ögon. Kravspecifikationen saknade viktiga punkter
och var luddig på andra. Om kunden trodde att detta var lösningen
skulle de bli grymt besvikna, men så var det ju också en extern
konsult som hade gjort offertförfrågan. Vi frågade våra kundkontakter
hur de hade tänkt och blev lugnade. Alla visste ju att vi kunde deras
lösningar och hade bäst förutsättningar att lösa problemen. Ledningen
ville sänka sina kostnader, men vi kunde räkna med att få affären om
vi gick ned lite i pris. Vi svarade inte exakt så som de hade tänkt sig.
Vi använde vår kunskap och erfarenhet för att komma med en
smartare och billigare lösning för kunden. När det var dags för
offertpresentationen kände vi oss ovanligt nöjda med lösningen.
Därför kom det som en chock för oss: kunden hade valt en helt ny
leverantör som dessutom hade lämnat en offert som var tjugo
procent lägre än vår. Vi frågade varför de inte hade velat ge oss en
chans att diskutera priset. Konsulten tyckte att det skiljde så mycket i
pris att de inte trodde det var möjligt för oss att matcha detta. Därför
hade de valt den andra leverantören: ”Eftersom ni låg så högt i pris”.
Gissa om vi var besvikna. Men kunden kommer att märka att de inte
fick den lösning de tänkt sig.”
En annan säljare var i en likande situation: ”Vi visste exakt vad kunden
behövde eftersom vi jobbat med dem i tre år. Vår konkurrent svarade
bara på upphandlingsunderlaget. Det är klart att deras anbud blev
billigare eftersom kunden missat viktiga punkter i offertförfrågan”.
På sista tiden har jag mött tre besvikna säljare som förlorat affären
med den gamla kunden för att de visste för mycket om kundens
behov. De tog för givet att kunden skulle uppskatta och förstå deras
ambition. Men här ligger också förklaringen till varför de förlorade.
De tog ansvaret för att definiera kundens behov och lösningen.
8
Kapitel 8: Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt

34
Säljarna litade inte på att kunden förstod vad de behövde. Deras
konkurrenter kanske misstänkte att delar saknades, men svarade
exakt på det kunden frågat efter och därför kunde presentera ett
lågt pris.
Hur undviker man att hamna i denna rävsax: Att veta för
mycket om kundens behov?
Tre alternativa strategier:
1. Låta någon annan i din säljorganisation tolka förfrågan och svara
på den.
2. Säga ”Nej tack” till affären innan ni har fått en chans att helt för-
stå vad kunden verkligen är ute efter. Helt enkelt be om klargöran-
den tills ni har förstått vad de vill betala för.
3. Fördröja upphandlingen så att kunden måste lägga den på hyllan
(och därmed förlänga kontraktet med er…).
I den första strategin måste säljaren och hans eller hennes team hålla
sig borta från upphandlingen. Det är viktigt att förklara detta för
kunden och berätta vad som annars kan hända. Behåll en strikt
affärsmässig attityd: ni måste friskriva er från ansvaret över funktio-
ner som upphandlingen inte innehållit.
I den andra strategin använder vi både vår position som tänkbar
leverantör och vårt förtroendekapital för att förhandla med kunden
och skapa förändringar i kravspecifikationen som gynnar oss. Det är
en klassisk Solution Selling®-teknik för att kringgå formella upp-
handlingar och inköpsavdelningar. Syftet är gott: vi vill ju att kunden
ska få den bästa lösningen och att det inte schabblas bort av inkö-
pare och externa konsulter. Vårt mål är att kunden ska göra om upp-
handlingsunderlaget så att det passar deras egentliga behov (som vi
uppfattar dem!).
#1
#2

35
Den tredje strategin är den ”brända jordens strategi”, vi svälter ut
både kundens inköpare och våra konkurrenter. En enkel taktik: Möten
flyttas, nyckelpersoner blir sjuka, förtydliganden begärs, våra svar
saknar viktiga delar och måste kompletteras. Om upphandlingen
fördröjs några månader kanske kunden tvingas förlänga avtalet
ytterligare ett år. Då har vi gott om tid att bygga upp en styrkeposition
inför en ny förhandling. OBS! Detta kan dock vara en farlig strategi
om kunden utgår ifrån att de lämnade anbuden är fullständiga och
inte begär in kompletteringar. De anbud som saknar svar på skall-
krav blir då automatiskt diskvalificerade. Detta är vanligt vid offentliga
upphandlingar.
Det bästa valet av strategi
Av dessa strategier är strategi två den mest kundvänliga. Det kan
vara ditt första alternativ, om ni missat att vara med och utforma
upphandlingsunderlaget (vilket borde vara det mest självklara om ni
känner kunden så väl). Sedan kan ni ta till strategi ett eller strategi
tre. Den sistnämnda kan innebära en Pyrrhus seger, dvs. ni lyckas
fördröja upphandlingen en tid men kunden kommer att hitta alla
tänkbara fel för att straffa ert uppenbara kundfientliga sätt. En sak är
i alla fall säker: läs regelboken för upphandlingen. Hitta inte på egna
regler. Lita på att kunden vet vad de behöver. Då tar du ansvar för
det ni kan göra och låter kunden hålla i taktpinnen!
#3

36
Konsten att passera
upphandlingens nålsöga!
En stor kommun hade bestämt sig för att handla upp energitjänster
för mångmiljonbelopp. Ett av säljteamen med Tommy i spetsen
hade bearbetat kunden under flera månader innan de bestämde sig
för att gå ut i en upphandling. Kundens ”sponsorer” gillade verkligen
Tommys idéer och hans unika möjligheter till ett bredare angrepps-
sätt. Miljö, energi, klimat och en underhållsplan. Allt gick hand i
hand. Kalkylen var rimlig, en snabb återbetalning. Därför var Tommy
och kunden båda överens om att kalkylen inte var det viktigaste, det
var helheten. En extern konsult tog över upphandlingen och satte
ramarna för utvärderingsmodellen. Han var vald för att hans tidigare
upphandlingar baserat sig på fakta, inte tyckande. Det skulle ge
legitimitet till den valda lösningen och samtidigt minimera risken för
lagliga problem från de andra valda leverantörerna. Utvärderings-
matrisen utvärderade bara fakta. Men nu började problemen hopa
sig för Tommy och hans team. De viktiga frågorna som Tommy och
kunden var överens om utvärderades bara med enkla ja- och nej-
frågor. Några exempel: Har leverantören en process för en smidig
implementation, ja eller nej? Har leverantören ett dokumenterat
miljötänkande? Ja eller nej? Konsulten begärde visserligen in under-
lag som styrkte svaret, men granskade inte dessa närmare. Inte helt
förvånande klarade alla leverantörerna alla ja- och nej-frågor. Valet
av leverantör baserades därför på den enda frågan som konsulten
öppet deklarerat var viktig: energibesparingen. Han fick in bespa-
ringslöften som leverantören skulle kunna garantera och ersätta kun-
den om inte detta mål uppnåddes från alla leverantörer. Det vinnande
anbudet innehöll ett löfte på en trettioåttaprocentig besparing, sky-
högt över alla andra anbud. Tommy hade en insider som berättade
om läget. Han gav till och med Tommy en chans att komma med ett
nytt anbud. Men även det var för lågt. Kundens slutord till Tommy
var: ”Vi gillade verkligen er helhetslösning och ert sätt att jobba. Den
ronden vann ni. Men vi kunde inte sätta ett värde på detta så ni för-
lorade på att ni inte kunde lova lika hög besparing som er konkurrent”.
Kapitel 9: Konsten att passera upphandlingens nålsöga!
9

38
Tommys team vann kundens hjärta men klarade inte av att passera
kalkylarkets nålsöga. Affären var tuff att vinna för det fanns uppen-
barligen ett glapp mellan kundens preferenser och konsultens ut-
värderingsmatris. Tommy trodde nog att hans och kundens bild av
lösningen skulle vara huvudspåret i utvärderingen men båda parter
tappade kontrollen. De fick se viktiga kriterier reduceras till ja- och
nej-frågor som neutraliserade Tommys konkurrensfördelar. De rea-
gerade inte skarpt nog när de fick upphandlingsunderlaget. Tommy
hade lärt sig en läxa: ”Att inte svara på anbud när konsulten X är
inblandad!”
[!] Coachens råd
Vad skulle Tommy ha gjort? Här är mina bästa råd.
#1: Jobbat hårt på att hitta värden på de idéer som kunden gillade.
Kanske fanns de att hitta utanför gruppen av sponsorer.
#2: Säkerställt att idéerna utvärderades ordentligt i upphandlingen.
Att kunden satte en viktning och värden på dessa.
#3: Begärt att få bevisa att de kunde leverera energibesparingen på
riktigt, inte bara lämna garantier på ett papper.
#4: Lämnat ”no bid” om upphandlingen inte tog hänsyn till de idé-
er kunden gillade.
Detta är ingen lätt resa. Tro inte det. Faktum kvarstår: utan tydliga
värden på dina unika idéer kommer de att vara värdelösa när Excel-
arket summeras.
Kapitel 9: Konsten att passera upphandlingens nålsöga!
#1
#2
#3
#4

39
Kapitel 10: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”
10 Nu vet jag vilken fisk jag
fick. Det var en torsk!”
Min största förhandlingsmiss någonsin.
Chefen stormade ut ur rummet och kom aldrig tillbaka. När jag kom
tillbaka till Bromma flygplats hade jag fått p-böter och körde dessutom
på en stolpe. Vår största affär någonsin verkade helt körd.
Detta hände precis när vi hade tagit in Solution Selling®-konceptet
till Sverige. Vi hade fått grönt ljus från en stor kund på ett tränings-
program för hela säljorganisationen. Jag och min kollega David
Friman reste till USA för att underteckna partneravtalet med ägaren
av Solution Selling®. Vi köpte med oss presenter till vår nya stora
kund: Två roliga fiskar som kunde hängas upp på väggen. Dessutom
rörde de på sig om man kom nära och kunde både dansa och sjunga:
”Take me to the river” och ”Don´t worry - be happy”. Till vår fasa
hade licensavtalet ändrats: Nu skulle vi betala en fast avgift per tränad
säljare istället för en procentsats på kursavgiften. Följden blev att
kunden skulle få betala trettio procent mer för projektet än vad vi var
överens om. Vi hade knappt några pengar på vårt bankkonto och
ingen marginal att ta smällen själva. Under hela resan hem försökte
jag döva min oro med konjak.
Mötet med kunden
David och jag hade noga förberett mötet med kunden, hur vi skulle
släppa bomben. Det var nu fiskarna skulle rädda oss. Mötet med
kundens powersponsor11 och sponsor11 började bra. Vi berättade de
goda nyheterna kring några nya kurser vi hade med oss hem. Vi
lämnade över fiskarna och vi skrattade alla gott när de började dansa
och sjunga. När vi började närma oss den känsliga frågan behövde
jag samla mig. Jag tog en time-out och tänkte: ”Don´t worry – be
happy”. När jag kom in berättade jag att nya regler skulle öka priset
med trettio procent. En iskall tystnad bredde ut sig. David fingrade
nervöst på sin telefon. Då reste sig chefen, gav oss sitt onda öga och
sade de nu klassiska orden: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick, en torsk!”.
Han rusade ut och kom inte tillbaka till mötet.
”

41
Planeringen hade gått så långt att kunden inte kunde backa. Vi fick
leverera. Men ett av delprojekten kunde vi inte fakturera för att kunden
hävdade att vi hade lovat att bjuda på det. Men relationen blev
aldrig den samma. För att vara helt ärlig: jag har aldrig vågat ta upp
ämnet med kunden efter detta. Kanske hänger fiskarna på väggen i
gillestugan, kanske hamnade de i soptunnan? Vem vet?
Gör en hel pudel!
Vi kunde inte ha förutsagt prishöjningen och vi kunde inte ta hela
smällen själva. Kunden kunde inte backa ur. Tre viktiga fakta i
målet. Nu, tio år senare, skulle jag ha inlett mötet med denna nya
information och gjort en hel pudel12. Jag skulle dragit upp olika för-
slag till lösning och bett om input. Kanske kunde vi ha bjudit på
några deltagare? Kanske kunde vi gett något mer? Men i alla fall
öppnat för en förhandling och visat empati. Fiskarna skulle ha blivit
kvar i sina paket tills förhandlingen var klar. Dåliga nyheter serveras
bäst som förrätt.
Don´t worry –
be happy!
12. Göra en hel pudel,
Wikipedia, [Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/
wiki/Pudel#G.C3.B6ra_
en_pudel (2012-10-27).
Att med uttrycklig
ödmjukhet göra offentlig
avbön. Uttrycket användes
första gången av Pål
Jebsen (född 1956),
kommunikationsstrateg
med norskt påbrå, när han
i Dagens Nyheter 12
november 2002 ombads
kommentera bistånds- och
migrationsminister Jan O.
Karlssons helomvändning
inför media angående sina
dubbla löner.
Kapitel 10: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”

42
Salamiförhandling
”Vi fick flera indikationer på att vårt pris var för högt. Men redan
från början hade vi sagt att vårt pris var det bästa de skulle få. Den
positionen kunde vi inte backa från. När vi slutligen förlorade affären
fick vi på nytt frågan varför vi inte lyssnat på deras signaler. Nu gick
det upp för oss: De hade verkligen velat se oss som leverantör. Vi
hade bara inte förstått deras förhandlingsstrategi.”
”När kunden ber om ett lägre pris är det den bästa köpsignalen du
kan få”. Det lärde min första säljchef ut. Det tolkade jag ofta såhär:
”Om jag sänker priset kommer kunden att köpa”. Den strategin kanske
fungerar när man säljer till privatkonsumenter men inte när man
säljer till företag. Nästan alla affärer som jag försökt vinna med en
prissänkning har antingen slutat med att kunden inte köpte av någon
alls eller valde en annan leverantör. Vid ett tillfälle hade jag fått ett
muntligt ja av en Försäljningschef hos en teleoperatör. När jag bad
om att få kontraktet signerat hänvisade han till sin chef, som han inte
ville att jag skulle kontakta. När Försäljningschefen strax därefter
slutade ringde jag chefen i alla fall. Han tyckte projektet verkade dyrt
och ville ha ett lägre pris. Jag gav honom det och efter ett par dagar
skickade han ett e-mail med texten: ”Vi kommer inte att utbilda
denna del av säljkåren alls”. Jag tror att min prissänkning gav honom
ytterligare vatten på sin kvarn, projektet saknade värde. Jag skulle
istället argumenterat för projektet var värdefullt och ha försökt att
förstå hans situation bättre. Jag misstolkade hans prisfråga som en
köpsignal. Vid ett annat tillfälle var vi i hård konkurrens med en
skicklig leverantör. Chefen ville ha ett bättre pris från mig men jag
förklarade bakgrunden till vår prisbild och att jag stod för den.
Några dagar senare ringde han och berättade att vi fått affären. Han
tyckte att vi verkade trovärdiga och kompetenta. Ett prutförsök är
kanske en köpsignal eller ett test. Men det beror helt på när frågan
kommer. Om den kommer tidigt i köpprocessen är det en del av
kundens allmänna funderingar. Har du vid lördagsfrukosten blädd-
rat bland bostadsannonserna i tidningen? Funderat på om en sjö-
tomt var värd tio miljoner eller om det vore bättre att satsa på en
Kapitel 11: Salamiförhandling
11

44
sommarstuga på Gotland för ett par miljoner istället? Jag antar att
du inte häller i dig morgonkaffet och ringer för att pruta? Tidiga
prisförfrågningar används av oss kunder för att se om det är möjligt
för oss att överhuvudtaget att köpa produkten. Om prisfrågan kommer
upp först i slutet på köpprocessen är min gamla chef antagligen rätt
ute. Då är det förmodligen en köpsignal som ska tas på största allvar.
Här kommer lite smått och gott kring
prisförhandlingen.
1. Börja med att fråga om de är intresserade av att göra affär. Fråga
också om priset är det sista hindret. Ofta är det inte det. Det kan finnas
många frågor: Legala aspekter, bemanning och garantier som måste
redas ut först. Utfallet av dessa diskussioner kommer självklart att
påverka priset. Du får också tänka på att skickliga förhandlare an-
vänder en metod som kallas ”Salamiförhandling”. De börjar med att
be om det bästa priset. När de väl fått rabatten ber de om bättre
betalningsvillkor, förmånligare garantier, ersättning vid skada och
lägre milersättning… Sen vill de diskutera priset igen! Därför är det
viktigt att du vet vilka hinder som finns att lösa innan den riktiga
förhandlingen kan börja.
2. Berätta hur du vill lägga upp förhandlingen. Tänk på att smida
medan järnet är varmt. Det är oftast bättre att ta affären nu än att
vänta. Förbered två alternativ. Om den stora affären inte kan för-
handlas fram kanske du kan få ett avslut på en mindre affär som
leder till det stora kontraktet. Berätta för kunden om vad du skulle
vilja förhandla om, även om kunden inte ber dig om det. Det kan
vara större volymer, garantier, introduktion till andra delar av kun-
dens organisation, referenser, tidig betalning mm. Kanske kunden är
villig att acceptera några av dina krav. Då kommer det bli lättare att
ge bort något som motprestation. Den viktiga psykologiska balansen
kan hållas intakt. Kunden får något för att de gav bort något.
#1
#2

45
3. Förhandla med rätt personer. Rätt personer är de som kan fatta
beslut. Det gäller dig också. Om det kan komma upp frågor i för-
handlingen som du inte kan ta beslut om, se till att din egen ”power
sponsor12” i ditt företag finns på telefon så att du kan få ett klartecken
och ett tydligt mandat. Då slipper du komma tillbaka till kunden
med svansen mellan benen för att du lovat något du inte kunde hålla.
Det skapar ingen stark förhandlingsposition.
4. Förhandla aldrig under press (om du kan undvika det). Tidpress
(du måste avsluta mötet klockan tre för att hinna med sista planet
hem) och resultatpress (om du missar detta avtal får du sparken)
skapar alltid en svag förhandlingsposition. Dina alternativ blir
begränsade. I sådana lägen måste du skapa en mental beredskap att
förlora affären. Då kommer du att kunna förhandla med styrka. Ta
med en kollega som medlare och boka om ditt plan till morgondagen så
slipper du onödig press.
5. Kom ihåg dina konkurrenter, vad kommer de att göra? Ibland
missar vi att analysera konkurrenternas handlingsplan. En av mina
kunder förlorade en stor affär till en konkurrent som var i ett desperat
läge. De hade inte råd att förlora, då hade de varit tvungna att dra
sig ur hela marknaden. Kanske hade det varit värt att ta den affären
till vilket pris som helst. En konkurrent hade försvunnit från
marknaden och de hade kunnat ta ut bättre marginaler på nästa affär.
#3
#4
#5
12. Eades, M, Keith,
(2004), The New Solution
Selling, The revolutionary
sales process that is
changing the way people
sell, McGraveHill, USA.
person som har ett

46
[!] Råd!
Träna. Gör en ”Ta och ge”-lista. Ta ett blankt papper. Dela det i tre
lika stora delar:
- Vad du vill från kunden för att affären skall bli bättre för dig
(exempel).
• Referens
• Pressrelease
• Tidig fakturering
• Längre avtal
- Vad du är beredd att ge till kunden för att affären skall bli bättre
för dem.
• Rabatt vid en viss volym
• Fördelaktig finansieringsmodell
• Engångsrabatt
• Testa nya produkter eller tjänster först
• Ingå i en produktutvecklingspanel
• Vad du aldrig kommer förhandla om.
• Allmänna villkor
• Ge bort rättigheter till dataprogram eller koncept
• Skadestånd
Börja din förhandling med att be om saker från kunden. Då kan
du motivera varför du är villig att göra något för kunden. Balansen i
affären behålls. Men var beredd att stänga din väska och ta en
timeout om du behöver tänka på saken.
Slutligen: Ha en stark pipeline av kommande affärer! Om du redan
ligger över budget kommer din mentala styrka att vara oöverträffad.
De bästa affärerna gör man när man inte behöver dem!

47
Lektionen som Keith Eades
gav i försäljningsjudo
Jag har lagt åtta år på att vinna en kund. Inte heltid eller ens deltid
men försökt med jämna mellanrum att expandera mina kontaktytor
från den enda person jag känner där. Luncher då och då, inbjud-
ningar till seminarier och bokreleaser. Det har funnits öppningar då
min kontakt slussat mig vidare till andra personer som borde ha behov
av mina tjänster, men nej. En av personerna som jag fick kontakt
med skickade mig vidare till några Försäljningschefer som var inbitna
anhängare av våra värsta konkurrenter. En annan var bloggarnas
bloggare och inte var intresserad av att utveckla säljteamen. Den
tredje som jag besökte var så upptagen med att hålla egna säljut-
bildningar att det tog ett år innan vi kunde träffas. Precis innan vi
skulle träffas på nytt och diskutera några konkreta idéer bytte hon
jobb. Eftersom jag aldrig ger upp tänkte jag att ett möte med Keith
Eades, Vd för Sales Performance International13, som ändå skulle
vara i Sverige, kunde vara ett nytt grepp. Det hade jag i alla fall aldrig
prövat förut.
Keith skakade världsvant hand med Rickard, min kontakt. Jag
fixade kaffe och fikabröd åt oss alla. Efter en kort inledning bad
Keith Rickard att berätta om sin bransch, sitt företag och marknads-
läget. Rickard höll sin vanliga utläggning om hur duktiga de var och
så vidare. Den hade jag hört i åtta år. Keith nöjde sig inte utan frågade
Rickard om hur deras marknadsposition kunde vara en styrka för
dem men också en svaghet. Här började Rickard till min förvåning
luta sig framåt och se bekymrad ut. Han berättade att deras mark-
nadsledarskap var på väg att urholkas av nischaktörer, att de hade
svårt få en utväxling på sin position som strategisk leverantör. Trots
deras fina leveranser var han osäker om kunden uppfattade dem
som nog strategiska. Rickard såg inte att kunderna pratade strategi
med dem. Jag var helt tyst och väntade på nästa drag från Keith.
Skulle han komma med ett förslag till lösning, ”Vi kan hjälpa er
med…”, eller en referens historia: ”Vi har hjälpt andra…”? Istället
Kapitel 12: Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo
12
13. Keith Eades är VD
för SPI, ägare av Solution
Selling®
-konceptet och
bästsäljande författare av
bl. a The New Solution
Selling.

49
lutade han sig ännu längre tillbaka i stolen och frågade enkelt vad
Rickard ville göra för att hantera situationen. Keith nämnde inte ens
ordet problem. Rickard berättade om några om de initiativ de tagit
och hur svårt det var att säljkåren att greppa den stora bilden av sina
kunders behov, den strategiska dimensionen. Keith frågade om det
var kärnproblematiken: Om de av sina kunder uppfattades som till-
räckligt strategiska. Rickard svarade direkt: ”Det är vårt problem”.
Resten av samtalet var en som amerikanarna säger ”A walk in the
park”. När mötet avslutades bad Keith om ursäkt för att han kunde
vara svår att nå, men förslog att kontakterna kunde skötas av Jens,
dvs. av mig. Mötet avslutade med nya handskakningar och leenden
mellan män som förstod varandra till fullo. Rickard gillade idéerna
jag presenterade på nästa möte. Han till och med bad om ursäkt för
att han inte varit tillräckligt intresserad tidigare men nu var det mitt
i prick!
Lektionen som Keith gav.
Keith kunde valt många vägar för samtalet. Men han valde att lyssna på
kunden, genom att snabbt, efter mindre än fem minuter, styra in
Rickard på att berätta om sig själv. Nästa steg var att be Rickard att
själv värdera sina styrkor och svagheter. Keith behövde inte pressa
eller stressa. Rickard kom inte till mötet för att få gratis kaffe och en
fralla klockan åtta en torsdagsmorgon. Det fanns något som bekymrade
honom. Keith lät Rickard ta ägandeskap för sitt problem och hur
det kunde hanteras. Keith lät Rickard komma med förslag till egna
lösningar. När Keith lade fram ett par sätt att lösa några av deras
utmaningar refererade han till den kommande föreläsningen (Keith
skulle hålla ett längre föredrag senare på dagen) som han visste att
Rickard inte skulle komma till. Genom det fick han Rickard att för-
stå att han inte skulle få hela svaret under mötet. I mediabranschen
kallas detta för en ”cliffhanger”, man lämnar tittaren utan vetskap
om hur handlingen ska fortsätta, det kommer först i nästa avsnitt.
Genom det lade Keith upp bollen för att jag skulle göra målskottet,
jag fanns ju här i Sverige.

50
Han visade att en säljare kan styra samtalet med några enkla frågor.
Att ett utfall av samtalet kan vara att kunden själv kommer fram till
de saker som säljaren tänkt föreslå genom att be kunden värdera sin
situation, styrkor och nackdelar. När dessa ligger på bordet kan
säljaren förtäta dialogen och ställa fler detaljfrågor för att klargöra
konsekvenser och värdera olika alternativ. Sen kan lösningar diskuteras.
Keith hade ingenting att förlora. Rickard och han skulle förmod-
ligen aldrig träffas igen. Kanske gjorde det Keith extra sporrad att
fortsätta samtalet tills Rickard tydligt indikerade att han ville disku-
tera vidare.
Inom judosporten använder man motståndarens kraft för att slå honom.
Jag kallar Keiths säljstil för försäljningsjudo. Han lärde mig att en
kund som kommer på ett möte alltid är intresserad av något. Det är
all kraft du behöver för att samtalet ska drivas framåt och att en
skicklig säljare kan nå någon form av överenskommelse som gör
båda parter nöjda.
[!] Keiths metod i sex steg
1. Skapa trovärdighet genom att låta någon annan introducera dig.
2. Be kunden att berätta om sin situation, möjligheter och hot.
3. Be kunden att berätta om vilka frågor som är svåra och hur de ska
lösa dem.
4. Be att få veta mer detaljer.
5. Kom med en idé som ni kan diskutera vidare på nästa möte.
6. På nästa möte presenterar du en eller flera idéer.
Metoden fungerar, tro mig!

51
Bjud på Red Bull och få
affären att flyga!
En skicklig säljare, Sofie Bergbom14, berättar: ”Jag var inbjuden att
presentera vårt svar på en förfrågan som en viktig kund hade skickat
ut. Vi hade inte påverkat kravspecifikationen på något sätt. Jag visste
att jag tog en chansning. Min tid var den sista på dagen, gissningsvis
var kundens team helt slutkörda och trötta efter att ha sett fem
demonstrationer av IT-system på raken. Kan det bli tråkigare än att
se samma sak upprepa sig fem gånger i följd? För att pigga upp dem
köpte jag några Red Bull energidryck att ta med till mötet. Lite kul
skall man få ha. Jag ville inte visa sådant de redan sett de andra
leverantörerna presentera, jag ville få deras fokus på de saker som
de inte hade sett eller tänkt på. Det var detta jag hade förberett mig
på. Jag presenterade några scenarion som vårt team trodde skulle
intressera dem, saker som låg utanför kravspecifikationen. Vissa av
dem var riktiga utmaningar som de kanske skulle vakna till av. När
kundens högste chef fick en Red Bull i handen slappnade han av.
Mötet blev succé och kort därefter skrev de på ett avtal med oss. Från
att vara leverantör ”B” (sist på banan) klev vi upp på prispallen till-
sammans med kunden på mindre än tre veckor. Min normala säljcykel
är sex månader! Mitt tips är att få din kund att fokusera på det som
inte står i kravspecifikationen, utan det som finns utanför, de nya
tankarna, där du har lagt din kraft! Ofta är det dessa saker som verk-
ligen får kundens verksamhet att lyfta och välja dig som leverantör.”
Tror du att du kan vinna om du följer upphandlarens regler? Att de
sätter poäng baserade på logiska analyser av ditt och dina konkur-
renters anbud? Tänk om och gör det snabbt. Annars kommer du att
fortsätta att lämna anbud som bara fyller ut Excelarkets kolumner.
Kundens mellanchefer och inköpare måste kunna visa upp att de
gjort en noggrann utvärdering av marknaden. Därför behöver de tre
konkurrerande anbud. Men detta kan kännas jobbigt att acceptera.
14.Sofie Bergbom,
Försäljningschef Evry,
intervju, 2010
Kapitel 13: Bjud på Red Bull och få affären att flyga!
13

53
Vid ett tillfälle hade jag en workshop i Norge, och presenterade min
syn: alla upphandlingar är skapade för att peka ut en förutbestämd
vinnare. En av säljarna blev mycket upprörd och frågade om jag
anklagade respekterade norska bolag för att avsiktligt lura sina leve-
rantörer att lämna in anbud som de aldrig skulle vinna? Jag vågade
knappt svara.
[!] Tre vinnande råd
Se sanningen i vitögat: Om du skall vinna affären måste du göra det
för att ni har tänkt smartare än era konkurrenter. Om det innebär att
ni ger ett riktigt bra pris må så vara.
1. Tänk på det som kunden inte tänkt på, där den verkliga potentia-
len finns.
2. Se till att ni uppfyller alla kundens krav, annars omförhandla dem
eller backa ur.
3. Lär känna dina konkurrenter bättre än de känner sig själva, då
kan du bättre välja dina strider.
Men som Sun Tzu15 säger i sin berömda bok ”The art of war”: ”Den
bästa striden är den som aldrig utkämpades”. Undvik att komma för
sent in i affären. Välj din målmarknad, prospektera och var först, då
kan du helt undvika konkurrens!
Kapitel 13: Bjud på Red Bull och få affären att flyga!
”Den bästa
striden är
den som
aldrig ut-
kämpades”
15. Sun Tzu, (2003),
The art of war, Running
Press Miniature Editions,
USA.

54
Kapitel 14: Har du en insider eller är du en outsider?
14
16. Gunnar Strömberg,
Försäljningschef Tieto,
intervju, 2008.
Har du en insider eller är du
en outsider?
Att välja rätt upphandlingar att svara på
Alla som fått en offertförfrågan vet vilket jobb det innebär att lämna
ett professionellt svar. Ofta får man inte heller träffa kunden och
diskutera varför de ställer de krav de gör. Kunden förväntar sig att få
ett proffsigt svar, en bindande offert och allt inom den tidsram som
de ensidigt bestämt. Många säljare som jag träffat svarar rutinmässigt
på dessa förfrågningar. Få värderar tiden det tar från andra värde-
fulla säljaktiveter innan de sätter igång. En framgångsrik Försälj-
ningschef, Gunnar Strömberg16, reflekterade: ”Under lågkonjunkturen
2002 ökade antalet förfrågningar dramatiskt, från kanske tio i måna-
den till fler än femtio stycken. Eftersom vår pipeline var svag tog vi
alla chanser till att vinna affärer. Vi lade ned enormt med tid på att
besvara förfrågningar från höger till vänster, ofta under hård tids-
press. Tyvärr märkte vi att vår försäljning bara fortsatte att sjunka.
Den lilla nykundsförsäljning vi lyckats upprätthålla försvann, vi hade
helt enkelt inte tid. Till sist satte jag stopp för att besvara fler förfråg-
ningar. Endast de där vi hade en insider, någon som kunde berätta
om vad de ville ha och vad som krävdes av oss för att vi skulle vinna,
släppte jag igenom. Då vände det och vi lyckades säkra flera stora
kontrakt. Det var en tuff läxa. Många i vår egen organisation undrade
vad vi höll på med när vi började tacka nej till förfrågningar. Men
det var den enda vägen till framgång.”
Jag fick själv en mycket omfattande förfrågan från ett globalt företag
för en tid sedan. Att svara på ett seriöst sätt tog flera veckor och kos-
tade ungefär hundratusen kronor, vilket är mycket för oss. Jag be-
dömde att vi hade goda chanser att vinna eftersom vi gjort flera
affärer med dem tidigare.Vi kände många personer i ledande
befattningar som dessutom ville att vi skulle bli den vinnande leve-
rantören. Men vi hade inte den rätta insidern. Någon hos kunden
gav vår konkurrent avgörande information ”under bordet” och de vann
överlägset. Både jag och mina kontakter hos kunden undervärderade

56
makten hos en av de få beslutsfattarna som stödde konkurrentens
förslag. Vi blev outsidern!
Det var två exempel varför du behöver en insider för att ha en
rimlig chans att få avkastning på ditt hårda arbete. Men det duger
inte med vilken insider som helst. Det måste vara någon som gillar
dig och har ett personligt intresse av att du ska vinna affären. Dessa
insiders kan vara svåra att skapa när du redan fått kundens förfrågan
och ofta måste agera under tidspress. Du bör bygga upp starka
relationer med de kunder som du misstänker kommer gå ut med en
offertförfrågan inom den närmsta tiden. Dina insiders måste vara
mycket inflytelserika personer i sin organisation. Antingen för att de
ansvarar för budgeten eller för att de upplevs som experter på området.
Men viktigast är att de har förmågan att påverka andra personer på
ett positivt sätt. Undvik att liera dig med personer som andra i deras
organisation anser är svaga eller alltför auktoritära. Om din insider
slutar kommer du att åka ut snabbare än kvickt.
Hur du ska dra mest nytta av din insider?
Regel #1: Be inte din insider att föra din talan. Det kommer de att
göra om de själva vill!
Regel #2: Din insider vet vad de vill, du behöver bara fråga!
Regel #3: Erbjud inga belöningar under säljprocessen. Det får komma
senare, annars kan det uppfattas som mutor.
Regel #4: Använd din insider för att bolla idéer, skicka utkast och få
information. Låt alltid dina svar gå den officiella vägen. Du kommer
bli förvånad över hur många av dina insiders som jobbar ”under
cover” för din räkning.
En sista fråga
Nästa gång du får en tjock offertförfrågan på ditt bord, fråga dig:
”Har vi en insider eller är vi en outsider?”
#1
#2
#3
#4
Kapitel 14: Har du en insider eller är du en outsider?

57
Riktig försäljning startar när
kunden säger nej!
Hur går man vidare när kunden har sagt nej
ett par gånger?
Efter ett par år av möten och uppföljningar fick vi en passning till
rätt person. Han var utpekad som den ansvarige för en upphandling
av säljträning. Vi fick veta att vårt utgångsläge var dåligt, det fanns
en annan konkurrent som hade starka supportrar i organisationen.
Flera av dessa ingick dessutom i utvärderingsgruppen. Jag tänkte:
Här är det bara full gas som gäller. Inför det första mötet hade jag
skrivit ut alla delar ur Solution Sellings®-säljprocess på A4-blad. Jag
bad att få en kvart i konferensrummet där jag kunde vara för mig
själv. Alla A4-blad tejpades upp på konferensrummets väggar så att
vi skulle kunna ”vandra” kunden igenom metodiken. Mötet började
lite trevande. Jag ställde frågor och försökte hitta deras problem,
deras motivation till att förändra sig. Svaren var svävande. Tiden
började rinna ut så jag tog en chans och sparkade igång demonstra-
tionen med en referenshistoria. Vi hade jobbat med ett liknande företag
tidigare och jag använde deras problem, lösning och resultat för att
visa hur de fått nytta av Solution Selling®-metodiken. Nu vaknade
äntligen kundens projektgrupp till. De kände igen sig i problemställ-
ningarna, nickade igenkännande när jag beskrev de behov som den
andra kunden hade haft. Efterhand som vi vandrade runt konferens-
rummets väggar kände jag att de blev intresserade. Vi gick från ett
underläge till att vara en het kandidat till att få leverera projektet.
När mötet var slut bad projektledaren mig att stanna kvar ett par
minuter. Han sade: ”Detta var det fräckaste jag sett på länge. Men
nu måste ni vinna de andra i projektgruppen. De är otroligt konser-
vativa.”. Vi kom överens om en plan: Att intervjua de viktigaste
nyckelpersonerna, hitta deras utmaningar och övertyga dem en i
taget. Intervjuerna fungerade bra. Vi besökte de på flera orter för att
visa vårt engagemang. Inför slutpresentationen såg det bra ut, vi fick
positiva signaler från projektgruppen. Tyvärr hade vi låtit de olika
Kapitel 15: Riktig försäljning startar när kunden säger nej!
15

59
projektmedlemmarnas individuella behov styra lösningsförslaget så
det blev både komplext och kostsamt. Vi missade att göra en sista
kontroll av vårt förslag. Jag skyller det dels på att vi tog ut segern i
förskott och på att vi slarvade. Slutpresentationen blev ett nederlag.
Vår ”Power sponsor”17 såg rejält besviken ut efter mötet. Några
dagar senare fick jag ett långt e-mail från honom. Det var deprime-
rande läsning. Han var rätt förbannad för att vi, som skulle utbildat
deras säljare, inte hade förmågan att ha kontroll på en försäljnings-
process. Vi hade lyssnat dåligt, missat att sälja in oss som konsulter
och lagt ett förslag som var näst intill obegripligt. Han skickade med
utdrag från säljböcker han tyckte vi borde läsa… Det kändes inget
vidare. Jag fick också veta att de valt att gå vidare med den gamla
leverantören och skulle slutförhandla inom kort. Affären var förlorad.
Två månader gick. Någonstans hade jag hört att kunder som valt att
inte köpa av dig kunde ge dig nya idéer, just för att de kanske kände
att de var skyldiga dig en tjänst. Du hade trots allt lagt mycket tid och
engagemang på deras företag. Jag ringde upp Johan som min
kontakt heter och bokade en lunch. Jag tänkte testa några idéer om
hur våra kurser kunde paketeras på honom. Efter vår diskussion,
som han både uppskattade och aktivt bidrog till, berättade han vad
som hade hänt. Slutförhandlingen med den valda leverantören hade
strandat och dragit ut på tiden. De var inte villiga att möta Johans
krav på flexibel prissättning. Han tyckte de var svåra att diskutera
med och hade tröttnat på deras överlägsna attityd. Tydligen visste de
att de hade ett bra förhandlingsläge. Johan ville visa sin ledning att han
kunde göra en bra affär. Därför hade inte kontraktet undertecknats.
Projektet var rejält försenat. Min hjärna gick snabbt upp i högvarv.
Jag bad att få en ny chans att lämna ett reviderat anbud. Jag var
beredd att acceptera hans prismodell vid sittande bord. Men vi
behövde jobba tillsammans denna gång för att allt skulle bli rätt.
Johan tände till. Redan måndagen veckan efter skulle ledningen ta
det slutgiltiga beslutet. Om inget nytt hade hänt skulle de skjuta hela
utbildningsprojektet till nästa år. Vi bokade in två telefonmöten
17. Eades, M, Keith,
(2004), The New Solution
Selling, The revolutionary
sales process that is
changing the way people
sell, McGraveHill, USA.
person som har ett

60
direkt. Under de närmsta dagarna jobbade vi fram ett gemensamt
förslag, förhandlade prisbilden och bokade de första utbildnings-
dagarna. Självklart gav vi dem ett bra pris så att Johan kunde visa
sin chef att han var en duktig förhandlare, men vi fick en garanterad
volym av träningsdagar i utbyte. Måndagen när förslaget skulle pre-
senteras för ledningsgruppen satt jag i deras reception. Jag fick inte
vara med på mötet. Långa sextio minuter senare kom Johan ut från
konferensrummet, alldeles röd i ansiktet: ”Nu är det bäst att detta
blir bra, jag har lagt mina ballar som pant för dig!” Vi fick affären!
Talesättet ”Riktig försäljning börjar när kunden säger nej” är inte
en myt!
Jag lärde mig att det är viktigare att bygga relationer med personer
som kan ge dig affärer, oavsett om du får den första affären av dem
eller inte. Alla gillar en kämpe, tänk på hur många hyllade idrotts-
män som råkat ut för nederlag, skador och motgångar. När de till sist
lyckas kan en hel nation stå på bänkarna och hylla dem. Det samma
gäller inom försäljning. Bara för att kunden säger nej några gånger
är affären inte förlorad. Du måste bara jobba lite hårdare och smartare!
Det här är en av mina allra bästa ”True stories”. Jag lärde mig
konsten att aldrig ge upp en affär, hur hopplöst det än verkar.

61
Man åt björn
Konsten att skriva ett intresseväckande
kundbrev

Hur mycket kommer dina kunder ihåg direkt efter ett möte med dig
säljare? Efter två timmar, eller två dagar eller två veckor? Om du lär
dig skriva intresseväckande kundbrev kommer dina kunder att komma
ihåg dig bättre och du kommer att göra fler affärer.
Här får du tre exempel:
1. Här följer några rader ur en spännande sammanfattning av ett
kundmöte: ”Du berättade att ni står inför ett vägskäl, antingen fort-
sätter ni med ert gamla ekonomisystem tills det brakar ihop och tar
alla kostnader för att manuellt återskapa de senaste årens transaktioner
eller så tar ni er tid att införa ett nytt ekonomisystem som skapar en
grogrund för stötta er planerade expansion. Även om det innebär att
öppna bröstkorgen, ta ut hjärtat och göra en hjärttransplantation på
egen bekostnad. Du ville ha vårt stöd i att ta fram en projektplan som
skulle göra ett systembyte så smärtfritt som möjligt…”. Dessa rader
lämnar inte en läsare oberörd.
2. En säljare fick möjlighet att träffa femton potentiella kunder under
två intensiva dagar. Han visste att dessa kunder träffade många
andra leverantörer under samma tid och att de efter några dagar
inte skulle komma ihåg vem som sade vad, ännu mindre vem som
var vem. Därför skrev han redan dagen efter seminariet ett person-
ligt brev till alla de han träffat och skickade iväg via e-postmeddelan-
den. Alla hans brev var mycket artigt formulerade: ”Dear Mr An-
drews…on our meeting the fifteenth of march, you mentioned your
upcoming investments in your city´s energy development. You poin-
ted out two areas that were of particular interest for you: Lowering
the carbon oxide consumption and reducing the city´s energy con-
sumption. That is why I write this letter to you…”. Efter mindre än tio
dagar hade åtta av femton kunder svarat och velat boka ytterligare
#1
#2
Kapitel 16: Man åt björn
16

63
möten. I flera fall hade kunderna dessutom arrangerat möten med
personer som hade ännu mer inflytelserika positioner än vad de själva
hade i sin organisation. Kort sagt succé. Breven fångade kundernas
intresse redan efter de första två raderna.
3. Computer Associates, ett företag i mjukvarubranschen, granskade
alla affärer de vunnit och förlorat under 200518. Det fanns bara en
enda gemensam nämnare mellan de vunna och de förlorade affärerna:
Kundbreven. I alla vunna affärer hade säljteamet skrivit och följt
upp ett flertal kundbrev. I de affärer som hade förlorats hade inga
kundbrev skrivits. Säljarna berättade att de ofta kände att de hade
tappat kontroll över affärerna när de glömde bort att sammanfatta
kundmötena. Det blev trögt at driva affärerna framåt.
Varför skriver inte alla säljare sammanfattningar efter kundmöten?
Det frågade nyligen en deltagare på en av mina säljutbildningar. Jag
vet inte, kanske upplever man att det tar för mycket tid eller att det
helt enkelt är för jobbigt.
Några tips på vägen!
Hur du snabbt fångar intresset lärde jag mig av Wolfgang Hansson19,
en av Sveriges duktigaste journalister:
”Jag har både skrivit temaartiklar i vår papperstidning och jobbat
med vår webtidning. På nättidningen blir det lätt att se vilka rubriker
som genererar klick. Rubriker som ”Spara tusentals kronor på din
el”, ”Man åt björn” eller ”Direktörernas löneliga” fångar många
läsarens intresse. Sällan är det djuplodande artiklar, faktaspäckade
och detaljrika, som får flest läsare. Men jag får ofta många alla
e-mail och positiva samtal efter att ha publicerat artikelserier som
går på djupet. Kanske är lösningen för att fånga fler läsare att ha
både en intressant rubrik och en djuplodande artikel”.
En mycket erfaren Försäljningschef, Ulf Paulsson20, reflekterade
över vad som får kunden att svara på säljarnas sammanfattningar av
#3
18. Ulf Paulsson,
Försäljningschef Computer
Associates, intervju, 2006.
19. Wolfgang Hansson,
Journalist Aftonbladet,
intervju, 2009.
20. Ulf Paulsson,
Försäljningschef Computer
Associates, intervju, 2006.

64
kundmötena: ”Kundens smärta, ”pain”, är nyckeln. Gärna redan i
rubriken på e-mailet. Sen kan man översiktligt beskriva orsakerna
till problemet, lösningen och nästa steg. För nu har du kunden med
dig! De blir engagerade, det handlar ju om dem.”
Jag har själv skrivit sammanfattningar efter mina kundmöten i
snart tjugo år. I början skrev jag ut dem på papper och skickade dem
per post. Efterhand har mina brev blivit kortare och kortare och
skickas nu alltid på email. Ibland med det djuplodande innehållet
bifogat i ett Worddokument, ibland med texten i mailet. Finnar,
fransmän och danskar läser sällan bifogade dokument enligt min
erfarenhet. Svenskar och norrmän verkar gilla att läsa lite mer
formella dokument. Eftersom de flesta kunder har glömt bort det
mesta av det du sade redan dagen efter ert möte är det en bra tum-
regel att inom fyrtioåtta timmar efter mötet skicka din sammanfatt-
ning och följa upp det med ett telefonsamtal dagen efter. Håll dig
kort, en sida räcker. Tänk också på att många kunder läser brevet i
sin smartphone eller på en läsplatta.
När du skriver sammanfattningen, tänk på att din kund förmodligen
kommer att skicka den vidare till de personer i sin organisation som
de vill involvera i affären. Skriv så att de förstår. Undvik formuleringar
som ”Era system behöver integreras på källkodsnivå” när du menar
att prislistan i webhandeln och i butiken skall kunna uppdateras
genom att lägga in prisuppdateringar på ett ställe. Undvik säljargu-
ment av typen ”Vår produkt X15 kommer att lösa alla era problem”.
Om kunden såg specifika fördelar med er produkt kan du skriva:
”Vad jag förstod så sade du att om era servicetekniker kunde få
serviceordern attesterad på plats av kunden skulle kundfaktureringen
kunna snabbas upp med trettio dagar.
[!] Råd: Ett starkt avslut.
Ring upp kunden dagen efter du skickat din sammanfattning. Du
har förtjänat rätten att be om feedback! Avsluta brevet med ett förslag
till nästa steg, som att träffa den beslutfattare som kan lägga en order.

65
En bild säger mer än tusen
kalkylark.
”Min kund, IT-chefen, förstår att de inte kan fortsätta så här. Drift-
stoppen blir bara fler och fler. ”Att göra”-listan blir längre för varje
dag. De talar om att anställa fler It-tekniker men det kommer att ta
lång tid att hitta de rätta personerna. Samtidigt ska de dubblera sin
verksamhet redan i år. Hans chef, Vd:n, ser nog inte hela bilden. Jag
har föreslagit att vi tar över hela driften deras av ett av deras IT-
system. IT-chefen tycker att det är en mycket bra lösning. Vi har gått
igenom hela planen, han har besökt vår driftenhet flera gånger. Jag
har tidigare gett honom prisindikation men nu ska jag presentera
den slutgiltiga offerten. Vad tycker du att jag ska tänka på?”. Så
började en coachingssession jag nyligen hade. Säljaren förklarade
att hans kontakt hade stort inflytande över beslutet om han bara
kunde motivera investeringen. Men i dagsläget hade kunden inga
externa kostnader alls, bara egna personalkostnader. Storleken på
investeringen skulle förmodligen komma som en chock: från noll
kronor per år till över trehundrasextiotusen kronor. En stor skillnad.
Säljaren undrade hur han skulle förklara sin offert så att IT-chefen
kunde gå till sin chef, som verkligen litade på honom, och be om att
få investera denna stora summa. En besvärlig men vanlig situation.
De flesta som läst så här långt tänker nog att säljaren borde gå till-
sammans med IT-chefen och träffa Vd:n, förklara läget och ställa de
rätta frågorna. Allt i sann anda av lösningsförsäljning. Av olika orsaker
var detta inte möjligt. En av dessa var väldigt praktisk: Chefen satt i
ett annat land.
Jag började tänka på olika typer av ”return on investment”-kalkyler.
De förkastades snabbt eftersom kunden inte skulle vare sig tjäna
pengar eller spara pengar på lösningen. Det enda påtagliga var en
extra utgift. IT-chefen lyckades nämligen hålla driften på en accep-
tabel nivå genom att göra tre personers jobb. Därför var det inte alls
säkert att chefen hade någon ”smärta”. Till sist kom jag att tänka på
en presentation som en skicklig säljare, Erik Wedell21, en gång visade
21. Erik Wedell, fd säljare
på Telenor, intervju, 2007.
Kapitel 17: En bild säger mer än tusen kalkylark
17

67
mig. Den innehöll en bild som sammanfattade varför deras kund
skulle investera i ett stort projekt trots att de inte hade några pro-
blem i dagsläget. De hade en mycket väl fungerade lösning men
övervägde ändå att göra omfattande förändringar.
Bilden var enkel. Den innehöll bara tre delar:
1. En stapel som visade hur kostnaderna för telekommunikation för-
väntades vara om tre år med den beslutade affärsplanen (mycket
högre än idag).
2. En stapel som visade hur kostnaderna sjunker efter investeringen
och kommer fortsätta att sjunka med tiden (MYCKET lägre kostna-
der än om investeringen inte gjordes).
3. Mitt emellan stapel ett och två fanns en liten tårtbit som visade
kostnaderna för förändringsprojektet (denna tårtbit såg liten ut).
Några korta ord sammanfattade bakgrundsfakta och motivationen
till varför lösningen var effektiv.
Allt detta på en Powerpointbild. Kundens ledningsgrupp älskade
bilden. Den sammanfattade allt de redan misstänkte om nuläget och
allt de hoppades på i framtiden. Det var lätt för dem att motivera en
investering för att skapa en mer effektiv, framtidssäker plattform.
Erik fick självklart affären.
#1
#2
#3
Kapitel 17: En bild säger mer än tusen kalkylark

True Stories av Jens Edgren

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (17)

Similaire à True Stories av Jens Edgren

Similaire à True Stories av Jens Edgren (14)

Plus de Jens Edgren

Plus de Jens Edgren (14)

True Stories av Jens Edgren