1. Lean agil projektledelse
Lidt overvejelser
Unoden der bringer din organisation fra traditionel (projekt)ledelse og styring til agil innovation
2. Lean Portefølje- og projektledelse
Princip nummer Porteføljeledelse Projektledelse
1 Få projekter Gemba
2 Kort gennemløbstid Front loading
3 Høj bemanding Visual Management
4 100% ressourcer Enkeltstyksproduktion
5 Fast tidsramme Time boxing
6 Ens takt for alle Takt
7 Simpelt visuelt overblik Prototyping
3. Lean porteføljeledelse
Hvorfor Risiko ved udeladelse
Få projekter
Kort gennemløbstid
Høj bemanding
100% ressourcer
Fast tidsramme
Ens takt for alle
Simpelt visuelt overblik
4. Proces - Lean Innovation Principper
Hvorfor Risiko ved udeladelse
Gemba Gå derhen hvor virkeligheden er
Løsninger dekoblet fra virkeligheden.
Manglende inspiration
Front loading
Fyld viden på før der træffes
beslutninger træffes.
Dårlige beslutninger der er dyre at
gøre om
Visual Management
Skabe fælles forståelse og engagement
Overblik
Manglende overblik, manglende
engagement
Time boxing Fokus og prioritering. Manglende fokus og prioritering
Enkeltstyksproduktion
Minimere spild ved omstillinger
Minimere overhead ved parallelle
projekter
Store skjulte omkostninger i
omstillinger
Takt
Sikrer koordinering og forudsigelighed i
processen. Sikrer fremdrift
Manglende koordinering og fremdrift
Manglende beslutninger
Prototyping
Læring og feedback. ”Fail often, but fail
early”
Løsninger der ikke svarer til den
virkelighed de skal fungere i.
9. Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer
Agil værdi Beskrivelse
Værdi og kvalitet Hurtig kunde-/brugerværdi i
konkurrencedygtig kvalitet i hver
leverance
Aktualitet Pull princip for leverancer
Retning og
sammenhæng
Vision og produktarkitektur guider
løsningen i den rigtige retning
Brugerne med Brugerne som en del af processen
Flow og tempo Hurtig og hyppig levering.
Kontinuitet. Enkelthed
Kompetent og
bemyndiget team
Teamet skal kunne håndtere opgaver
internt
Teamet skal kunne træffe flest mulige
beslutninger selv
Forenkling og
forbedring
Enkle arbejds- og styringsprocesser
Fokus på værdiskabende processer
Løbende evaluering af processen
13. Kompleksitet i projekter
Simpelt
Alt er kendt
Kompliceret
Mere er kendt end ukendt
Komplekst
Mere er ukendt end kendt
Kaotisk
Meget lidt er kendt
Agilt”Sweetspot”
14. Komplekse Årsag/virkning sammenhænge
Fakta baseret ledelse…
God praksis
Foranderlighed og uforudsigelighed
Mønster-baseret ledelse
Emergerende løsning
Kaotiske
sammenhænge
Handle
Fornemme
Respondere
Komplekse
sammenhænge
Sondere
Fornemme
Respondere
Simple sammenhænge
Fornemme
Kategorisere
Respondere
Komplicerede
sammenhænge
Fornemme
Analysere
Respondere
Cynefin
Uorden
Disorder
Kilde: A Leaders Framework for
decisionmaking, Dave Snowden 2007Orden
Klar årsag-virkningssamenhæng
Fakta baseret ledelse…
Best Practice
Stor turbulens
Mønster-baseret ledelse
Altid en ny måde
15. Processen afhænger af situationen
Forudsigelig (Predictive)
• Aktivitet og udbytte er forstået før udførelse
• Givet et veldefineret sæt af inputs, vil de
tilhørende outputs blive genereret over tid
• Følger prædefinerede trin frem til kendte
resultater
Eksempler:
Traditionel produktion
Bygge-/anlæg
Bogholderi
Empirisk
• Løbende og hyppig inspektion og tilpasning
efterhånden som arbejdet skrider frem
• Processer er accepteret som ufuldkomment
definerede
• Udbytter er ofte uforudsigelige
Eksempler:
Salg
Marketing
Teater
Forfatterskab
17. Definition på agilitet
1. Evnen til at hurtigt og bevidst at
svare på ændringer i
efterspørgslen, samtidigt med
at risici kontrolleres
2. Fleksibilitet, kapacitet og
kapabilitet til hurtig og effektivt
tilpasning
Modet til at være ærlig
nok til at indrømme at
udvikle software er
komplekst og kan ikke
blive planlagt perfekt helt
ned i detaljer, eftersom
kravene ændrer sig
20. Lean og Agile – Fælles principper
Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197
Fokus på helheden
Eliminer spild
Indbyg kvalitet
Løbende læring
Hurtig levering
Engager alle
Løbende forbedringer
21. Fokus på helheden
• Hvilket formål og hvilken effekt ønskes med projektet?
• Projektets produkter er midler til at realisere formålet, ikke et formål
i sig selv
Siemens/Implement:
”Project Objectives”
22. Eliminer spild
Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197
Unødvendige
features/leverancer
Tabt viden
Delvist udført
arbejde
Overleveringer Multitasking
Rettelse af fejl (40-
50% af tiden)
24. Løbende læring (empirisk tilgang)
• Undersøg forskellige løsninger til ”dyre beslutninger” – ”Learn first”
• Lav det mindst mulige til at teste antagelser – giv brugerne noget
håndgribeligt at forholde sig til
25. Hurtig levering
• Ugentlige, daglige, løbende leverancer
• MindreWork in Progress og ”lager” af udviklet funktionalitet
• Hurtig afklaring af om systemet virker efter hensigten, når det
kommer i brug
26. Engager alle
• Fra isolerede siloer til fællesskab
Proces1=>Kompetence1
Proces2=>Kompetence2
Proces3=>Kompetence3
Proces4=>Kompetence4
Cross functional teams
27. Siemens:
• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares
• Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning
• Events:
• Sprintplanning (2 timer)
• Daily status (15 min)
• Weekly solution feedback (30 min)
• Plan next week (45 min)
• Review Solution (2 timer)
Engager alle
28. DR model:
• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares
• Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning
• Events:
• Sprintplanning (2 timer)
• Daily status (15 min)
• Weekly solution feedback (30 min)
• Plan next week (45 min)
• Review Solution (2 timer)
• Sprint retrospective
Engager alle
29. Engager alle - Roller
Rolle Ansvar Hvem
Projektejer Den interne kunde på projektet
Hjælper med at definere
sprintleverancer
En person med de rigtige
kompetencer og mindst to dage til
rådighed per sprint
Review team Giver feedback på løsningen Projektejer og een eller flere
vidensressourcer. Mindst to
personer
Projektleder Faciliterer processen og sikrer at
teamet opnår de definerede
sprintleverancer.
En person med gode PM og
faciliteringskomptencer
Projekt team Udvikler projektleverancer
Deltager i planlægningsprocessen
Teamplayere
Personer med de fornødne faglige
og personlige kompetencer
34. Agile vs. plandreven
Planlægning Design Kode Test Release Review
Plandreven metode i softwareudvikling
Kørende software
Agil metode i softwareudvikling
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
38. Personer – Cockburns model
• I stand til selv at revidere en metode (bryde reglerne) for at
tilpasse til en uforudset situationLevel 3
• I stand til at skræddersy en metode til at passe til en ny
situationLevel 2
• Efter træning - i stand til at tilpasse de enkelte trin
skønsmæssigtLevel 1A
• Efter træning – i stand til at udføre trin i henhold til
procedurebeskrivelsen.Level 1B
• Kan have tekniske færdigheder, men er ikke i stand til, eller
ikke villig til at samarbejde og følge fælles metoder.Level -1
43. Komfort Risiko for Risiko for Enkelt liv Mange
mindre værdier større værdier liv
Risici
Agil
Plandreven
Kritikalitet
44. Valg af metode - overblik
Kilde: ”Balancing agility and discipline”
45. Opgave #5
• Analyser et repræsentativt projekt i forhold til edderkoppespind
modellen på forrige side
• Hvilke argumenter vil I bruge for at retfærdiggøre jeres valg?
• 15 minutter
46. Roller og ansvar
• En rollebaseret model kræver veldefinerede roller og ansvar
51. Eksempel fra DSDM
Projekt
leder
Styregrup-
pe formand
Bruger
repræsenta
nt
Leverandør
repræsenta
nt
Forretnings
Ansvarlig
Teamleder/
Projek-
tleder
Bruger/Pro
dukt ejer
Løsnings
udvikler
Løsnings-
tester
Teknisk
Rådgiver
Forretnings
rådgiver
Workshop
facilitator
Projekt
coach
ProjektniveauProjektTeamNiveauAndet