SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  56
Télécharger pour lire hors ligne
Lean agil projektledelse
Lidt overvejelser
Unoden der bringer din organisation fra traditionel (projekt)ledelse og styring til agil innovation
Lean Portefølje- og projektledelse
Princip nummer Porteføljeledelse Projektledelse
1 Få projekter Gemba
2 Kort gennemløbstid Front loading
3 Høj bemanding Visual Management
4 100% ressourcer Enkeltstyksproduktion
5 Fast tidsramme Time boxing
6 Ens takt for alle Takt
7 Simpelt visuelt overblik Prototyping
Lean porteføljeledelse
Hvorfor Risiko ved udeladelse
Få projekter
Kort gennemløbstid
Høj bemanding
100% ressourcer
Fast tidsramme
Ens takt for alle
Simpelt visuelt overblik
Proces - Lean Innovation Principper
Hvorfor Risiko ved udeladelse
Gemba Gå derhen hvor virkeligheden er
Løsninger dekoblet fra virkeligheden.
Manglende inspiration
Front loading
Fyld viden på før der træffes
beslutninger træffes.
Dårlige beslutninger der er dyre at
gøre om
Visual Management
Skabe fælles forståelse og engagement
Overblik
Manglende overblik, manglende
engagement
Time boxing Fokus og prioritering. Manglende fokus og prioritering
Enkeltstyksproduktion
Minimere spild ved omstillinger
Minimere overhead ved parallelle
projekter
Store skjulte omkostninger i
omstillinger
Takt
Sikrer koordinering og forudsigelighed i
processen. Sikrer fremdrift
Manglende koordinering og fremdrift
Manglende beslutninger
Prototyping
Læring og feedback. ”Fail often, but fail
early”
Løsninger der ikke svarer til den
virkelighed de skal fungere i.
Introduktion til agile
processer og tankegang
Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer
Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer
• Projektporteføljen er operationaliseringen af stategien –
den realiserede strategi
Vision/
Mission
Forme portefølje Forme projekt
Forme Initiativer
Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer
• Hvad tæller? Initiativ eller resultat?
• Optimering af througput
• Nedbringelse af tid fra initiativ til profit
• Løbende evaluering og prioritering
• Bufferprojekter
Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer
Agil værdi Beskrivelse
Værdi og kvalitet Hurtig kunde-/brugerværdi i
konkurrencedygtig kvalitet i hver
leverance
Aktualitet Pull princip for leverancer
Retning og
sammenhæng
Vision og produktarkitektur guider
løsningen i den rigtige retning
Brugerne med Brugerne som en del af processen
Flow og tempo Hurtig og hyppig levering.
Kontinuitet. Enkelthed
Kompetent og
bemyndiget team
Teamet skal kunne håndtere opgaver
internt
Teamet skal kunne træffe flest mulige
beslutninger selv
Forenkling og
forbedring
Enkle arbejds- og styringsprocesser
Fokus på værdiskabende processer
Løbende evaluering af processen
Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer
Adrætte
ressourcer
Kompetence
Bevægelighed Effektivitet
Forandringsevne
Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer
Agile udfordringer i praksis
Kompleksitet i projekter
Simpelt
Alt er kendt
Kompliceret
Mere er kendt end ukendt
Komplekst
Mere er ukendt end kendt
Kaotisk
Meget lidt er kendt
Agilt”Sweetspot”
Komplekse Årsag/virkning sammenhænge
Fakta baseret ledelse…
God praksis
Foranderlighed og uforudsigelighed
Mønster-baseret ledelse
Emergerende løsning
Kaotiske
sammenhænge
Handle
Fornemme
Respondere
Komplekse
sammenhænge
Sondere
Fornemme
Respondere
Simple sammenhænge
Fornemme
Kategorisere
Respondere
Komplicerede
sammenhænge
Fornemme
Analysere
Respondere
Cynefin
Uorden
Disorder
Kilde: A Leaders Framework for
decisionmaking, Dave Snowden 2007Orden
Klar årsag-virkningssamenhæng
Fakta baseret ledelse…
Best Practice
Stor turbulens
Mønster-baseret ledelse
Altid en ny måde
Processen afhænger af situationen
Forudsigelig (Predictive)
• Aktivitet og udbytte er forstået før udførelse
• Givet et veldefineret sæt af inputs, vil de
tilhørende outputs blive genereret over tid
• Følger prædefinerede trin frem til kendte
resultater
Eksempler:
Traditionel produktion
Bygge-/anlæg
Bogholderi
Empirisk
• Løbende og hyppig inspektion og tilpasning
efterhånden som arbejdet skrider frem
• Processer er accepteret som ufuldkomment
definerede
• Udbytter er ofte uforudsigelige
Eksempler:
Salg
Marketing
Teater
Forfatterskab
Empirisk proces kræver mod
Tillid og
mod
Transperens
Evaluering
og
tilpasning
Mål
Definition på agilitet
1. Evnen til at hurtigt og bevidst at
svare på ændringer i
efterspørgslen, samtidigt med
at risici kontrolleres
2. Fleksibilitet, kapacitet og
kapabilitet til hurtig og effektivt
tilpasning
Modet til at være ærlig
nok til at indrømme at
udvikle software er
komplekst og kan ikke
blive planlagt perfekt helt
ned i detaljer, eftersom
kravene ændrer sig
Det agile manifest
Project
People
Proces
Product
IKKE:
- Planløst
- Metodeløst
- Kontraktløst
- Uden dokumentation i koden
Det agile manifest
Søstrene Lean og Agil
Lean og Agile – Fælles principper
Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197
Fokus på helheden
Eliminer spild
Indbyg kvalitet
Løbende læring
Hurtig levering
Engager alle
Løbende forbedringer
Fokus på helheden
• Hvilket formål og hvilken effekt ønskes med projektet?
• Projektets produkter er midler til at realisere formålet, ikke et formål
i sig selv
Siemens/Implement:
”Project Objectives”
Eliminer spild
Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197
Unødvendige
features/leverancer
Tabt viden
Delvist udført
arbejde
Overleveringer Multitasking
Rettelse af fejl (40-
50% af tiden)
Indbyg kvalitet
Udvikling, integration og
et nyt build hver dag
Automatiseret
test hver
eneste nat
Løbende læring (empirisk tilgang)
• Undersøg forskellige løsninger til ”dyre beslutninger” – ”Learn first”
• Lav det mindst mulige til at teste antagelser – giv brugerne noget
håndgribeligt at forholde sig til
Hurtig levering
• Ugentlige, daglige, løbende leverancer
• MindreWork in Progress og ”lager” af udviklet funktionalitet
• Hurtig afklaring af om systemet virker efter hensigten, når det
kommer i brug
Engager alle
• Fra isolerede siloer til fællesskab
Proces1=>Kompetence1
Proces2=>Kompetence2
Proces3=>Kompetence3
Proces4=>Kompetence4
Cross functional teams
Siemens:
• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares
• Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning
• Events:
• Sprintplanning (2 timer)
• Daily status (15 min)
• Weekly solution feedback (30 min)
• Plan next week (45 min)
• Review Solution (2 timer)
Engager alle
DR model:
• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares
• Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning
• Events:
• Sprintplanning (2 timer)
• Daily status (15 min)
• Weekly solution feedback (30 min)
• Plan next week (45 min)
• Review Solution (2 timer)
• Sprint retrospective
Engager alle
Engager alle - Roller
Rolle Ansvar Hvem
Projektejer Den interne kunde på projektet
Hjælper med at definere
sprintleverancer
En person med de rigtige
kompetencer og mindst to dage til
rådighed per sprint
Review team Giver feedback på løsningen Projektejer og een eller flere
vidensressourcer. Mindst to
personer
Projektleder Faciliterer processen og sikrer at
teamet opnår de definerede
sprintleverancer.
En person med gode PM og
faciliteringskomptencer
Projekt team Udvikler projektleverancer
Deltager i planlægningsprocessen
Teamplayere
Personer med de fornødne faglige
og personlige kompetencer
Løbende forbedringer
• Kontinuerlig evaluering og forbedring af processen
Plan
DoCheck
Act
Øvelse
• Hvor langt er I med Lean?
• Hvad betyder det i forhold til en agil tilgang til projekter?
Agil versus Plandreven
Fasemodeller
Kravspec
Design
Implemenent
Afprøvning
Drift
Vandfaldsmodellen
Iterativt forløb
Agile vs. plandreven
Planlægning Design Kode Test Release Review
Plandreven metode i softwareudvikling
Kørende software
Agil metode i softwareudvikling
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
Analyser
Design
Kode
Test
Release
Review
Planlægning
Sammenligning Plandreven/Agil
Øvelse
• Hvor matcher jeres projekter en agil tankegang?
• Hvor matcher jeres projekter en vandfaldsmodel?
Hvilken metode skal jeg vælge?
Personer
Dynamik
Kultur
Størrelse
Risici
Personer – Cockburns model
• I stand til selv at revidere en metode (bryde reglerne) for at
tilpasse til en uforudset situationLevel 3
• I stand til at skræddersy en metode til at passe til en ny
situationLevel 2
• Efter træning - i stand til at tilpasse de enkelte trin
skønsmæssigtLevel 1A
• Efter træning – i stand til at udføre trin i henhold til
procedurebeskrivelsen.Level 1B
• Kan have tekniske færdigheder, men er ikke i stand til, eller
ikke villig til at samarbejde og følge fælles metoder.Level -1
Personer
Agil
Plandreven
0 10 20 30 40
% Level 1B
35 30 25 20 15
% Level 2 & 3
50 30 10 5 1
Dynamik
Agil
Plandreven
% kravspecændr/mdr.
Kultur (ex. Hofstede)
Agil kultur
(Store grader af frihed)
”Kaos”
Plandreven kultur
(Klare politikker og
procedurer)
”Orden”
Størrelse
Agil:
1-30 (100) deltagere
Plandreven:
30+ deltagere
Komfort Risiko for Risiko for Enkelt liv Mange
mindre værdier større værdier liv
Risici
Agil
Plandreven
Kritikalitet
Valg af metode - overblik
Kilde: ”Balancing agility and discipline”
Opgave #5
• Analyser et repræsentativt projekt i forhold til edderkoppespind
modellen på forrige side
• Hvilke argumenter vil I bruge for at retfærdiggøre jeres valg?
• 15 minutter
Roller og ansvar
• En rollebaseret model kræver veldefinerede roller og ansvar
Fra hieraki til roller
Eksempel fra Microsoft
Eksempel fra Microsoft
Eksempel fra Microsoft
Eksempel fra DSDM
Projekt
leder
Styregrup-
pe formand
Bruger
repræsenta
nt
Leverandør
repræsenta
nt
Forretnings
Ansvarlig
Teamleder/
Projek-
tleder
Bruger/Pro
dukt ejer
Løsnings
udvikler
Løsnings-
tester
Teknisk
Rådgiver
Forretnings
rådgiver
Workshop
facilitator
Projekt
coach
ProjektniveauProjektTeamNiveauAndet
Organisation
• Hierarkisk eller rollebaseret (brug rolle!)
• Ex. Bygteq:
Projektleder
Brugerrepr.
Udvikler
Programmør
Tester
Release-
manager
Arkitekt
Rollemodel - MSF Roller
Programchef
Produktchef
Udvikler
Brugerudd.
Tester
Release-
manager
Arkitekt
Rollemodel - XP roller
Træner
Programmør
Kunde
TesterBogholder
Konsulent
Øvelse – roller/ansvar
• Hvordan er roller/ansvar i jeres projekter?
• Kan man hente inspiration fra een af modellerne (hvilken og
hvordan)?
Agil/Adræt
Den
adrætte
portefølje
Den
adrætte
portefølje-
ledelse
De adrætte
projekter
De adrætte
ressourcer

Contenu connexe

Similaire à Ryser lean agile pm

360 PROJECT REVIEW - an introduction
360 PROJECT REVIEW - an introduction360 PROJECT REVIEW - an introduction
360 PROJECT REVIEW - an introductionKristian Sørensen
 
Lean agil projektledelse tanker
Lean agil projektledelse   tankerLean agil projektledelse   tanker
Lean agil projektledelse tankerJohnny Ryser
 
Hvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas Specialister
Hvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas SpecialisterHvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas Specialister
Hvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas SpecialisterInfinIT - Innovationsnetværket for it
 
Reload præsentation
Reload præsentationReload præsentation
Reload præsentationReload! A/S
 
Lean konsulent Uddannelsen - Center for Lean
Lean konsulent Uddannelsen - Center for LeanLean konsulent Uddannelsen - Center for Lean
Lean konsulent Uddannelsen - Center for LeanCenter for Lean
 
Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016
Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016
Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016BestBrains
 
Dis projektledelse slideshare
Dis projektledelse slideshareDis projektledelse slideshare
Dis projektledelse slideshareJohnny Ryser
 
Undervisningsmateriale handout
Undervisningsmateriale   handoutUndervisningsmateriale   handout
Undervisningsmateriale handoutJesperOeh
 
Shift left - SEE 2016, Denmark
Shift left - SEE 2016, DenmarkShift left - SEE 2016, Denmark
Shift left - SEE 2016, DenmarkTOPdesk
 
Kunsten at lukke salget online og øge konverteringen
Kunsten at lukke salget online og øge konverteringenKunsten at lukke salget online og øge konverteringen
Kunsten at lukke salget online og øge konverteringenFDIH
 
Værktøjer til Digital Strategi
Værktøjer til Digital StrategiVærktøjer til Digital Strategi
Værktøjer til Digital StrategiPeytz & Co
 
Det agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting Group
Det agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting GroupDet agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting Group
Det agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting GroupMediehuset Ingeniøren Live
 
Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark
Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark
Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark TOPdesk
 
Lean OplæG For Lean Kursus 18. November 2008
Lean  OplæG For Lean Kursus 18. November 2008Lean  OplæG For Lean Kursus 18. November 2008
Lean OplæG For Lean Kursus 18. November 2008hmvhmv
 
090428 Forretningsplaner
090428   Forretningsplaner090428   Forretningsplaner
090428 Forretningsplanerguest20ead7d
 
090428 Forretningsplaner
090428   Forretningsplaner090428   Forretningsplaner
090428 Forretningsplanererfagruppe
 
Ressourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, Metier
Ressourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, MetierRessourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, Metier
Ressourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, MetierMediehuset Ingeniøren Live
 

Similaire à Ryser lean agile pm (20)

360 PROJECT REVIEW - an introduction
360 PROJECT REVIEW - an introduction360 PROJECT REVIEW - an introduction
360 PROJECT REVIEW - an introduction
 
Lean agil projektledelse tanker
Lean agil projektledelse   tankerLean agil projektledelse   tanker
Lean agil projektledelse tanker
 
Hvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas Specialister
Hvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas SpecialisterHvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas Specialister
Hvorofor offshore, når man kan nearshore af Orla Pedersen, Boas Specialister
 
Reload præsentation
Reload præsentationReload præsentation
Reload præsentation
 
Lean konsulent Uddannelsen - Center for Lean
Lean konsulent Uddannelsen - Center for LeanLean konsulent Uddannelsen - Center for Lean
Lean konsulent Uddannelsen - Center for Lean
 
Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016
Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016
Projektleder i agilt setup, cafemøde hos BestBrains, april 2016
 
Produktivitetskonference 2012
Produktivitetskonference 2012Produktivitetskonference 2012
Produktivitetskonference 2012
 
Scrum agile metoder i praksis webinar
Scrum agile metoder i praksis webinarScrum agile metoder i praksis webinar
Scrum agile metoder i praksis webinar
 
Lean praktiker uddannelse 2016
Lean praktiker uddannelse 2016Lean praktiker uddannelse 2016
Lean praktiker uddannelse 2016
 
Dis projektledelse slideshare
Dis projektledelse slideshareDis projektledelse slideshare
Dis projektledelse slideshare
 
Undervisningsmateriale handout
Undervisningsmateriale   handoutUndervisningsmateriale   handout
Undervisningsmateriale handout
 
Shift left - SEE 2016, Denmark
Shift left - SEE 2016, DenmarkShift left - SEE 2016, Denmark
Shift left - SEE 2016, Denmark
 
Kunsten at lukke salget online og øge konverteringen
Kunsten at lukke salget online og øge konverteringenKunsten at lukke salget online og øge konverteringen
Kunsten at lukke salget online og øge konverteringen
 
Værktøjer til Digital Strategi
Værktøjer til Digital StrategiVærktøjer til Digital Strategi
Værktøjer til Digital Strategi
 
Det agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting Group
Det agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting GroupDet agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting Group
Det agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting Group
 
Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark
Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark
Brug dit itsm værktøj til øget procesmodenhed - SEE 2018 Denmark
 
Lean OplæG For Lean Kursus 18. November 2008
Lean  OplæG For Lean Kursus 18. November 2008Lean  OplæG For Lean Kursus 18. November 2008
Lean OplæG For Lean Kursus 18. November 2008
 
090428 Forretningsplaner
090428   Forretningsplaner090428   Forretningsplaner
090428 Forretningsplaner
 
090428 Forretningsplaner
090428   Forretningsplaner090428   Forretningsplaner
090428 Forretningsplaner
 
Ressourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, Metier
Ressourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, MetierRessourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, Metier
Ressourcestyring ovenfra - Jacob Buchardt, Metier
 

Plus de Johnny Ryser

Industri 4 facts; buzz og how to
Industri 4 facts; buzz og how toIndustri 4 facts; buzz og how to
Industri 4 facts; buzz og how toJohnny Ryser
 
Agile PM - but not all projects
Agile PM - but not all projectsAgile PM - but not all projects
Agile PM - but not all projectsJohnny Ryser
 
Vl gruppe industri 4.0
Vl gruppe industri 4.0Vl gruppe industri 4.0
Vl gruppe industri 4.0Johnny Ryser
 
Effective Virtuelle teams
Effective Virtuelle teamsEffective Virtuelle teams
Effective Virtuelle teamsJohnny Ryser
 
Den projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighed
Den projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighedDen projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighed
Den projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighedJohnny Ryser
 
5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets regler
5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets regler5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets regler
5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets reglerJohnny Ryser
 
Coupling stage gate to agile pm models
Coupling stage gate to agile pm modelsCoupling stage gate to agile pm models
Coupling stage gate to agile pm modelsJohnny Ryser
 
Risk management en introduktion
Risk management en introduktionRisk management en introduktion
Risk management en introduktionJohnny Ryser
 
Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...
Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...
Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...Johnny Ryser
 
Projekt effekt ver2
Projekt effekt ver2Projekt effekt ver2
Projekt effekt ver2Johnny Ryser
 
6 Mega trends i sportens verden
6 Mega trends i sportens verden6 Mega trends i sportens verden
6 Mega trends i sportens verdenJohnny Ryser
 
Webinar præsentationsteknik og eksamen
Webinar præsentationsteknik og eksamenWebinar præsentationsteknik og eksamen
Webinar præsentationsteknik og eksamenJohnny Ryser
 
Webinar – eksamen og planlægning
Webinar – eksamen og planlægningWebinar – eksamen og planlægning
Webinar – eksamen og planlægningJohnny Ryser
 
Webinar introduktion til design thinking
Webinar introduktion til design thinkingWebinar introduktion til design thinking
Webinar introduktion til design thinkingJohnny Ryser
 
Sådan får du success med virtuel ledelse
Sådan får du success med virtuel ledelseSådan får du success med virtuel ledelse
Sådan får du success med virtuel ledelseJohnny Ryser
 
1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdet1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdetJohnny Ryser
 
1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdet1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdetJohnny Ryser
 
Virtual collaboration
Virtual collaborationVirtual collaboration
Virtual collaborationJohnny Ryser
 

Plus de Johnny Ryser (20)

Industri 4 facts; buzz og how to
Industri 4 facts; buzz og how toIndustri 4 facts; buzz og how to
Industri 4 facts; buzz og how to
 
Agile PM - but not all projects
Agile PM - but not all projectsAgile PM - but not all projects
Agile PM - but not all projects
 
Vl gruppe industri 4.0
Vl gruppe industri 4.0Vl gruppe industri 4.0
Vl gruppe industri 4.0
 
Effective Virtuelle teams
Effective Virtuelle teamsEffective Virtuelle teams
Effective Virtuelle teams
 
Den projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighed
Den projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighedDen projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighed
Den projekteffektive organisation – en drøm eller virkelighed
 
Cbs 5 megatrends
Cbs 5 megatrendsCbs 5 megatrends
Cbs 5 megatrends
 
5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets regler
5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets regler5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets regler
5 megatrends i projektledelse der forandrer spillets regler
 
Coupling stage gate to agile pm models
Coupling stage gate to agile pm modelsCoupling stage gate to agile pm models
Coupling stage gate to agile pm models
 
Risk management en introduktion
Risk management en introduktionRisk management en introduktion
Risk management en introduktion
 
Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...
Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...
Technology Innovation Project Management- an exploratory study of what projec...
 
Projekt effekt ver2
Projekt effekt ver2Projekt effekt ver2
Projekt effekt ver2
 
6 Mega trends i sportens verden
6 Mega trends i sportens verden6 Mega trends i sportens verden
6 Mega trends i sportens verden
 
Webinar præsentationsteknik og eksamen
Webinar præsentationsteknik og eksamenWebinar præsentationsteknik og eksamen
Webinar præsentationsteknik og eksamen
 
Webinar – eksamen og planlægning
Webinar – eksamen og planlægningWebinar – eksamen og planlægning
Webinar – eksamen og planlægning
 
Webinar introduktion til design thinking
Webinar introduktion til design thinkingWebinar introduktion til design thinking
Webinar introduktion til design thinking
 
Sådan får du success med virtuel ledelse
Sådan får du success med virtuel ledelseSådan får du success med virtuel ledelse
Sådan får du success med virtuel ledelse
 
1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdet1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdet
 
1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdet1 virtualisering af arbejdet
1 virtualisering af arbejdet
 
Virtual training
Virtual trainingVirtual training
Virtual training
 
Virtual collaboration
Virtual collaborationVirtual collaboration
Virtual collaboration
 

Ryser lean agile pm

  • 1. Lean agil projektledelse Lidt overvejelser Unoden der bringer din organisation fra traditionel (projekt)ledelse og styring til agil innovation
  • 2. Lean Portefølje- og projektledelse Princip nummer Porteføljeledelse Projektledelse 1 Få projekter Gemba 2 Kort gennemløbstid Front loading 3 Høj bemanding Visual Management 4 100% ressourcer Enkeltstyksproduktion 5 Fast tidsramme Time boxing 6 Ens takt for alle Takt 7 Simpelt visuelt overblik Prototyping
  • 3. Lean porteføljeledelse Hvorfor Risiko ved udeladelse Få projekter Kort gennemløbstid Høj bemanding 100% ressourcer Fast tidsramme Ens takt for alle Simpelt visuelt overblik
  • 4. Proces - Lean Innovation Principper Hvorfor Risiko ved udeladelse Gemba Gå derhen hvor virkeligheden er Løsninger dekoblet fra virkeligheden. Manglende inspiration Front loading Fyld viden på før der træffes beslutninger træffes. Dårlige beslutninger der er dyre at gøre om Visual Management Skabe fælles forståelse og engagement Overblik Manglende overblik, manglende engagement Time boxing Fokus og prioritering. Manglende fokus og prioritering Enkeltstyksproduktion Minimere spild ved omstillinger Minimere overhead ved parallelle projekter Store skjulte omkostninger i omstillinger Takt Sikrer koordinering og forudsigelighed i processen. Sikrer fremdrift Manglende koordinering og fremdrift Manglende beslutninger Prototyping Læring og feedback. ”Fail often, but fail early” Løsninger der ikke svarer til den virkelighed de skal fungere i.
  • 7. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer • Projektporteføljen er operationaliseringen af stategien – den realiserede strategi Vision/ Mission Forme portefølje Forme projekt Forme Initiativer
  • 8. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer • Hvad tæller? Initiativ eller resultat? • Optimering af througput • Nedbringelse af tid fra initiativ til profit • Løbende evaluering og prioritering • Bufferprojekter
  • 9. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer Agil værdi Beskrivelse Værdi og kvalitet Hurtig kunde-/brugerværdi i konkurrencedygtig kvalitet i hver leverance Aktualitet Pull princip for leverancer Retning og sammenhæng Vision og produktarkitektur guider løsningen i den rigtige retning Brugerne med Brugerne som en del af processen Flow og tempo Hurtig og hyppig levering. Kontinuitet. Enkelthed Kompetent og bemyndiget team Teamet skal kunne håndtere opgaver internt Teamet skal kunne træffe flest mulige beslutninger selv Forenkling og forbedring Enkle arbejds- og styringsprocesser Fokus på værdiskabende processer Løbende evaluering af processen
  • 13. Kompleksitet i projekter Simpelt Alt er kendt Kompliceret Mere er kendt end ukendt Komplekst Mere er ukendt end kendt Kaotisk Meget lidt er kendt Agilt”Sweetspot”
  • 14. Komplekse Årsag/virkning sammenhænge Fakta baseret ledelse… God praksis Foranderlighed og uforudsigelighed Mønster-baseret ledelse Emergerende løsning Kaotiske sammenhænge Handle Fornemme Respondere Komplekse sammenhænge Sondere Fornemme Respondere Simple sammenhænge Fornemme Kategorisere Respondere Komplicerede sammenhænge Fornemme Analysere Respondere Cynefin Uorden Disorder Kilde: A Leaders Framework for decisionmaking, Dave Snowden 2007Orden Klar årsag-virkningssamenhæng Fakta baseret ledelse… Best Practice Stor turbulens Mønster-baseret ledelse Altid en ny måde
  • 15. Processen afhænger af situationen Forudsigelig (Predictive) • Aktivitet og udbytte er forstået før udførelse • Givet et veldefineret sæt af inputs, vil de tilhørende outputs blive genereret over tid • Følger prædefinerede trin frem til kendte resultater Eksempler: Traditionel produktion Bygge-/anlæg Bogholderi Empirisk • Løbende og hyppig inspektion og tilpasning efterhånden som arbejdet skrider frem • Processer er accepteret som ufuldkomment definerede • Udbytter er ofte uforudsigelige Eksempler: Salg Marketing Teater Forfatterskab
  • 16. Empirisk proces kræver mod Tillid og mod Transperens Evaluering og tilpasning Mål
  • 17. Definition på agilitet 1. Evnen til at hurtigt og bevidst at svare på ændringer i efterspørgslen, samtidigt med at risici kontrolleres 2. Fleksibilitet, kapacitet og kapabilitet til hurtig og effektivt tilpasning Modet til at være ærlig nok til at indrømme at udvikle software er komplekst og kan ikke blive planlagt perfekt helt ned i detaljer, eftersom kravene ændrer sig
  • 18. Det agile manifest Project People Proces Product IKKE: - Planløst - Metodeløst - Kontraktløst - Uden dokumentation i koden Det agile manifest
  • 20. Lean og Agile – Fælles principper Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197 Fokus på helheden Eliminer spild Indbyg kvalitet Løbende læring Hurtig levering Engager alle Løbende forbedringer
  • 21. Fokus på helheden • Hvilket formål og hvilken effekt ønskes med projektet? • Projektets produkter er midler til at realisere formålet, ikke et formål i sig selv Siemens/Implement: ”Project Objectives”
  • 22. Eliminer spild Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197 Unødvendige features/leverancer Tabt viden Delvist udført arbejde Overleveringer Multitasking Rettelse af fejl (40- 50% af tiden)
  • 23. Indbyg kvalitet Udvikling, integration og et nyt build hver dag Automatiseret test hver eneste nat
  • 24. Løbende læring (empirisk tilgang) • Undersøg forskellige løsninger til ”dyre beslutninger” – ”Learn first” • Lav det mindst mulige til at teste antagelser – giv brugerne noget håndgribeligt at forholde sig til
  • 25. Hurtig levering • Ugentlige, daglige, løbende leverancer • MindreWork in Progress og ”lager” af udviklet funktionalitet • Hurtig afklaring af om systemet virker efter hensigten, når det kommer i brug
  • 26. Engager alle • Fra isolerede siloer til fællesskab Proces1=>Kompetence1 Proces2=>Kompetence2 Proces3=>Kompetence3 Proces4=>Kompetence4 Cross functional teams
  • 27. Siemens: • Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares • Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning • Events: • Sprintplanning (2 timer) • Daily status (15 min) • Weekly solution feedback (30 min) • Plan next week (45 min) • Review Solution (2 timer) Engager alle
  • 28. DR model: • Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares • Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning • Events: • Sprintplanning (2 timer) • Daily status (15 min) • Weekly solution feedback (30 min) • Plan next week (45 min) • Review Solution (2 timer) • Sprint retrospective Engager alle
  • 29. Engager alle - Roller Rolle Ansvar Hvem Projektejer Den interne kunde på projektet Hjælper med at definere sprintleverancer En person med de rigtige kompetencer og mindst to dage til rådighed per sprint Review team Giver feedback på løsningen Projektejer og een eller flere vidensressourcer. Mindst to personer Projektleder Faciliterer processen og sikrer at teamet opnår de definerede sprintleverancer. En person med gode PM og faciliteringskomptencer Projekt team Udvikler projektleverancer Deltager i planlægningsprocessen Teamplayere Personer med de fornødne faglige og personlige kompetencer
  • 30. Løbende forbedringer • Kontinuerlig evaluering og forbedring af processen Plan DoCheck Act
  • 31. Øvelse • Hvor langt er I med Lean? • Hvad betyder det i forhold til en agil tilgang til projekter?
  • 34. Agile vs. plandreven Planlægning Design Kode Test Release Review Plandreven metode i softwareudvikling Kørende software Agil metode i softwareudvikling Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning
  • 36. Øvelse • Hvor matcher jeres projekter en agil tankegang? • Hvor matcher jeres projekter en vandfaldsmodel?
  • 37. Hvilken metode skal jeg vælge? Personer Dynamik Kultur Størrelse Risici
  • 38. Personer – Cockburns model • I stand til selv at revidere en metode (bryde reglerne) for at tilpasse til en uforudset situationLevel 3 • I stand til at skræddersy en metode til at passe til en ny situationLevel 2 • Efter træning - i stand til at tilpasse de enkelte trin skønsmæssigtLevel 1A • Efter træning – i stand til at udføre trin i henhold til procedurebeskrivelsen.Level 1B • Kan have tekniske færdigheder, men er ikke i stand til, eller ikke villig til at samarbejde og følge fælles metoder.Level -1
  • 39. Personer Agil Plandreven 0 10 20 30 40 % Level 1B 35 30 25 20 15 % Level 2 & 3
  • 40. 50 30 10 5 1 Dynamik Agil Plandreven % kravspecændr/mdr.
  • 41. Kultur (ex. Hofstede) Agil kultur (Store grader af frihed) ”Kaos” Plandreven kultur (Klare politikker og procedurer) ”Orden”
  • 43. Komfort Risiko for Risiko for Enkelt liv Mange mindre værdier større værdier liv Risici Agil Plandreven Kritikalitet
  • 44. Valg af metode - overblik Kilde: ”Balancing agility and discipline”
  • 45. Opgave #5 • Analyser et repræsentativt projekt i forhold til edderkoppespind modellen på forrige side • Hvilke argumenter vil I bruge for at retfærdiggøre jeres valg? • 15 minutter
  • 46. Roller og ansvar • En rollebaseret model kræver veldefinerede roller og ansvar
  • 47. Fra hieraki til roller
  • 51. Eksempel fra DSDM Projekt leder Styregrup- pe formand Bruger repræsenta nt Leverandør repræsenta nt Forretnings Ansvarlig Teamleder/ Projek- tleder Bruger/Pro dukt ejer Løsnings udvikler Løsnings- tester Teknisk Rådgiver Forretnings rådgiver Workshop facilitator Projekt coach ProjektniveauProjektTeamNiveauAndet
  • 52. Organisation • Hierarkisk eller rollebaseret (brug rolle!) • Ex. Bygteq: Projektleder Brugerrepr. Udvikler Programmør Tester Release- manager Arkitekt
  • 53. Rollemodel - MSF Roller Programchef Produktchef Udvikler Brugerudd. Tester Release- manager Arkitekt
  • 54. Rollemodel - XP roller Træner Programmør Kunde TesterBogholder Konsulent
  • 55. Øvelse – roller/ansvar • Hvordan er roller/ansvar i jeres projekter? • Kan man hente inspiration fra een af modellerne (hvilken og hvordan)?