Diapositivas - Seminario Taller sobre Transformación Ágil

1
Por: Jorge Hernán Abad Londoño
Seminario sobre Transformación Ágil
@jorge_abad
linkedin.com/in/jorgeabadl
Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/

2
¡HOLA!
Soy Jorge H. Abad L.
Soy Enterprise Agile Coach
Pueden encontrarme en
linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad
Mi propósito es acompañar a equipos y
organizaciones para que logren resultados
grandiosos
Amo aprender y compartir experiencias.

6
LO DE SIEMPRE
• Proyectos terminados tarde
• Altos costos
• Los ANS no garantizan los resultados
• Las áreas de negocio no creen en TI
• Desgastes entre clientes y proveedores
• Los documentos y rigurosidad en cascada
no están proporcionando los beneficios
esperados
• Proyectos que nunca se terminan

7 TCS Internal
“Si la tasa de cambio
afuera, excede la taza
de cambio adentro, el
fin esta cerca”

10
Reformulación Radical de la Relación Negocio y TI
Rol de Apoyo Colaboración Diferenciación dirigida por Tecnología
Tech@Core
Negocios
Tecnología
Negocios Negocios Negocios
Tecnología
Tecnología
Tecnología

11
"Estamos al borde de una revolución tecnológica que alterará
fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos unos a otros. En su escala, alcance y complejidad, la
transformación será diferente a todo lo que la humanidad haya
experimentado antes".
Foro Económico Mundial
https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-
revolution-what-it-means-and-how-to-respond/

12
Stephen Elop, CEO de Nokia, dijo: "No
hicimos nada malo, pero de alguna
manera, lo perdimos" en su discurso
durante la entrega de Nokia a Microsoft en
julio de 2013.
Si bien es posible que no haya habido nada
"incorrecto" sobre no responder al cambio
en el pasado, puede ser extremadamente
peligroso en la era actual, como lo
demuestra claramente el caso de estudio
de Nokia.

13
88% de las Fortune 500 en 1995
habían desaparecido de la lista o de
la faz de la Tierra para 2017
http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-
12-remain-thanks-to-the-creative-destruction-that-fuels-economic-
prosperity/

14
“Mis competidores ya no son otras
compañías de automóviles, pero si son
el fabricante líder de automóviles
eléctricos (Tesla obviamente), Google,
Apple, Amazon… y siempre han habido
las 3 constantes ... ¡Muerte, impuestos
y EL CAMBIO!
- Dieter Zetsche . CEO Mercedes Benz

15
Las entidades bancarias tradicionales tiene ante si
tres opciones, tres escenarios que marcaran su
nuevo punto de partida, del que devengan tres
tipos de relación posible con Amazon:
• la primera, ganar… como Amazon; ningún
banco será "el Amazon de las finanzas" pero
algunos pueden emular su éxito;
• la segunda, ganar… con Amazon, es decir,
crear productos o servicios que puedan ser
distribuidos a través de su plataforma,
creando valor conjunto para el usuario final;
y
• la tercera, perder, un escenario de
consecuencias fatales, simplemente por
dejar de ser relevante para su cliente.
 https://www.infotechnology.com/negocios/Llega-el-banco-de-
Amazon-como-sera-y-por-que-toda-la-industria-le-tiene-miedo-
20180502-0005.html

17
Los requisitos cada vez son más inestables

18
Los requisitos se comportan como material radioactivo
degradándose cada vez mas rápido
 «Estudio de la Universidad de Missouri: la vida
media del valor de los requisitos ha ido
disminuyendo Exponencialmente. En 1980 esta
fue de alrededor de 10 a 12 años, en el 2000
había caído a 2 a 3 años, y actualmente está
funcionando a alrededor de 6 meses».
"Software Development: How the Traditional Contract Model Increases the Risk of Failure" de Susan
Atkinson y Gabrielle Benefield

19
Construimos software de desperdicio

20
Chaos Manifesto 2013
http://www.versionone.com/assets/img/files/ChaosManifesto2013.pdf
De las funcionalidades de un sistema de
software:
• 20% usado frecuentemente
• 30% usado algunas veces
• 50% poco o nunca usadas
Pareto también se cumple en software

21
Chaos Manifesto 2013
http://www.versionone.com/assets/img/files/ChaosManifesto2013.pdf
De las funcionalidades de un sistema de
software:
• 20% usado frecuentemente
• 30% usado algunas veces
• 50% poco o nunca usadas
Pareto también se cumple en software

22
Ágil es sobre gestión de
valor y no gestión de
alcance

23
Ágil es sobre gestión de
valor y no gestión de
alcance
En Ágil el alcance es un
medio para generar valor

24
c
Maximizar el VALOR y no la salida

25
Hay algo peor que hacer
mal software…
Y es hacer buen software
que no será usado

29
Hoy en día no tenemos “tiempo” para
perder tiempo, dinero, recursos y costos
de oportunidad
TCS Internal

30
Agile
The ability to create and respond to
change in order to succeed in an
uncertain and turbulent environment
AgileAlliance.org
https://www.agilealliance.org/agile101/

31
Agilidad
Es la habilidad de crear y responder al
cambio con el objetivo de tener éxito
en un entorno incierto y turbulento
AgileAlliance.org
https://www.agilealliance.org/agile101/

32
Agile Alliance
https://www.agilealliance.org/glossary/business-agility
Business Agility
Business agility is the ability of an
organization to sense changes internally
or externally and respond accordingly in
order to deliver value to its customers.

33
https://www.youtube.com/watch?v=pPzS6gza9KQ
El Mundo ya Cambio

34
https://www.youtube.com/watch?v=CiFXP47boR0

37
Pasamos de navegar en los
ríos de la predictibilidad

38
A estar adaptándonos
continuamente

42
Principios del Manifiesto Ágil
 Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software
con valor.
 Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles
aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
 Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al
periodo de tiempo más corto posible.
 Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo
el proyecto.
 Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que
necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

43
 El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus
miembros es la conversación cara a cara.
 El software funcionando es la medida principal de progreso.
 Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios
debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
 La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
 La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

44
 Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
 A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y
perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

45
Agile Mindset
Agile
Minds
et
Mejora
Continu
a Pensa-
miento
Lean
Alta
Colabo-
ración
Respet
o
Aprendi
- zaje
Continu
o
Foco en
Entrega
de
Valor
Objetiv
os
Comun
es
Trabajo
en
Equipo
Falla
como
Fuente
de
Aprend
i- zaje
Equipo
Empod
e- rado

49
Corazón de Ágil – Alistair Cockburn
Colaboración
Entrega de
Valor
(Temprana,
continua y con
excelencia
técnica)
Adaptación
al Cambio
Mejora
Continua

50
ModernAgile.org – Joshua Kerievsky

51
Las tres leyes de Agile
 La Ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la
organización.
 La ley del equipo pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños
equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes, y
 La Ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba a abajo para
que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para
entregar un valor creciente a los clientes.
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/05/23/u
nderstanding-fake-agile/#9242eb74bbe5 Steve Denning

52
"El cliente sabe lo que es valor"
Alistair Cockburn
@TotherAlistair

53
"Valor es la capacidad de generar beneficio económico, para
organizaciones sin ánimo de lucro es la capacidad de generar
un beneficio para la sociedad"
Jerónimo Palacios
@giropa832

54
“Nuestro trabajo no es hacer (toneladas de) software, nuestro
trabajo es hacer la MENOR cantidad de SOFTWARE que
maximice el VALOR del negocio de nuestros clientes”
Ángel Medinilla
@angel_m

55
El gran beneficio de ágil es que nos enfoca en el VALOR y
de esta forma LIBERAMOS CAPACIDAD OPERATIVA que nos
permitirá dedicarnos a soluciones para INNOVAR y
SOPORTAR mejor el negocio

56
Razones para moverse hacia la Agilidad
Source: VersionOne 13th
Annual State of Agile Report
Respondents were able to make multiple selections.
Acelerar la entrega de producto
Mejorar la habilidad para administrar las prioridades de cambio
Incrementar la productividad
Mejorar la visibilidad del proyecto
Mejorar la calidad del software
Mejorar el alineamiento entre Negocio e IT
Reducir los riesgos del proyecto
Mejorar la moral del equipo
Mejorar la predictibilidad de la entrega
Mejorar la disciplina de la ingeniería
Mejor administración de equipos distribuidos
Reducir el costo del proyecto
Incrementar la mantenibilidad del software

57
¿Qué retos tenemos a nivel
de equipos de tecnología?
Product Owners
reactivos
Retrabajo debido a
que varios equipos
estan construyendo lo
mismo
La capacidad de
las áreas de
soporte son
excedidas
Las áreas de
soporte son
involucradas tarde
Gestión reactiva
de
dependencias
Alguien daño mi
código
La complejidad
crece
sistemáticamente
La deuda técnica
crece
desmedidamente
No se ve avance

58
¿Qué retos generalmente
hay en una organización?
Mis procesos
son lentos
Deberiamos estar
todos en el mismo
barco
Solo estan
orientados a
los procesos y
no al valor
Mejoramos por
que el procdeso
lo dice
Solo creen
que es IT
No
colaboramos
Los silos son
egoístas
No hay
innovación
Nuestra
competencia
va más rápido

59
Taller: Qué resultados con tu Transformación Ágil y Digital
Pasos:
1. Armar equipos de a 5 personas
2. Cuales son los principales
problemas de su organización
3. Priorícelas y preséntelas al grupo

60
Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es práctico, mejor
convence a los Innovadores y Primeros en Adoptar
Innovadores RezagadosMayoría TardíaMayoría TempranaPrimeros
en Adoptar
ElAbismo
Cambian por convicción Cambian porque les tocó
o por miedo
Aceptan
el
producto
como es
Quieren un
producto
estandarizado
La mayoría de las
grandes empresas
que quieren la
Agilidad se
encuentran en esta
área
Curva de la Innovación de Rogers
2.5% 13.5% 34% 34% 16%

61
Beneficios de Moverse Hacia la Agilidad

62

63 TCS Confidential
Fuentes:
• 2016 State of DevOps Report. https://puppet.com/resources/whitepaper/2016-state-of-devops-report
• Scaled Agie 2018- https://www.scaledagileframework.com/why-safe/
• 12th Annual State of Agile Report – VersionOne.com 2018
Beneficios de Agile
30% – 75% Reducción del
time to market
10% – 50% Empleados
más felices y motivados
20% – 50% Incremento en
la Productividad
25 – 75%
Reducción de Defectos

64
Ideación Aprobación Planificación Asignación -Contratación
Requisitos
y Análisis
Desarrollo Pruebas Despliegue
Agile
Req-Ana-Dllo-Prueb
Despliegue
Yujuuu soy Ágil
18 meses 9 meses
Agile+DevOps
Req-Ana-Dllo-Prb-Desp
Yujuuu soy Ágil+DevOps
Ideación – Aprobación-
Planificación- Asignación
Agile+DevOps
Yujuu ahora sí soy
Lean+Agile+DevOps
Casi, pero no
Aun falta
Nota:
Esto es reducir el time to market, pero no es suficiente, es
requerido en todo este camino desarrollar:
• Orientación al Valor y al Cliente
• Obtener retroalimentación continua del cliente
• Innovación continua

66
https://www.youtube.com/watch?v=OYfV95-KrMY&feature=youtu.be
http://hablandoclaro.pe/innovacion-en-claro-para-beneficio-de-sus-clientes/

67
Taller: Qué resultados con tu Transformación Ágil y Digital
Pasos:
1. Armar equipos de a 5 personas
2. Cuales son los principales
problemas de su organización
3. Discutir las razones y resultados
buscados por las cuales están
interesados en la transformación
ágil y digital
4. Priorícelas y preséntelas al grupo

70
El Gran obstáculo Adoptando y Escalando Agile
TCS Internal
13th Annual State of Agile Report – VersionOne.com 2019

72
"La cultura organizacional se define como la forma en que los
miembros de una organización se relacionan entre sí, con su trabajo
y con el mundo exterior en comparación con otras organizaciones.
Puede habilitar u obstaculizar la estrategia de una organización".
Maastricht University
"La cultura es el alma de la organización: las
creencias y los valores, y cómo se
manifiestan".Henry Mintzberg
"La forma como se hacen las cosas por
aquí".Terrence Deal and Allan Kennedy,

73
Pilares del Cambio
Hacer Ágil
Ser Ágil
Elementos de una Cultura(William Ouchi, Theory Z)
El verdadero
cambio es acá
Los líderes
promueven,
influencian y
soportan el cambio
Cutura.
• StandUp
• TDD
• Programar en par
• Retrospectivas
• Planning
• Simplicidad
• Satisfacción del cliente
• Compromiso, Cara a cara
• Software funcionando
• Calidad
• Individuos, interacciones
• Coraje, Servicios
• Adaptarse
• Transparencia
• Inspección, Respeto
• Retroalimentación
Comportamientos y artefactos
Solo lo que vemos
Modelos mentales
Cómo racionalizamos
Estructuras cognitivas
Creencias y valores
En lo que creemos
Lo correcto
Nuestra educación
Aunque el
cambio
comienza aquí
Adaptado de
https://twitter.com/johnnyordonez

74http://www.hdo.company/culturedesignlab

75
Agile is about culture
DevOps is about culture
Data Driven Org is about culture
“94% of executives and 88% of employees
believe a distinct corporate culture is
important to a business’ success.”
Deloitte
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf

76
Para tener éxito necesitamos
comenzar a pensar sobre Ágil como
una cultura y no como un producto o
familia de procesos.
Michael Sahota

77
CULTIVACIÓN
Modelo de Cultura de Schneider
Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-supervivencia-la-adopcion-y.html

78
Persona
Compañía
Realidad
Posibilidad

79
Modelo de Cultura de SchneiderUna guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota
Persona Compañía
Realidad
Posibilidad
CULTIVACIÓN

80
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

81

82

83
Reinventing Organizations Model

84

85

87
Una herramienta para comparar culturas, basada en
Reinventar Organizaciones de Laloux (1/3)
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/12/herramienta-comparacion-
culturas-reinventar-organizaciones-laloux.html

88
Una herramienta
para comparar
culturas, basada
en Reinventar
Organizaciones de
Laloux (2/3)
http://www.lecciones-
aprendidas.info/2019/12/herramienta-comparacion-
culturas-reinventar-organizaciones-laloux.html

89
Una herramienta para comparar culturas, basada en Reinventar Organizaciones de
Laloux (3/3)
http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/12/herramienta-comparacion-culturas-
reinventar-organizaciones-laloux.html

91
Westrum culture model
https://cloud.google.com/solutions/devops/devops-culture-
westrum-organizational-culture?hl=es-419

92
Enterprise Agility: Being Agile in a
Changing World. Sunil Mundra

93
Taller: Assessment de la Cultura
Pasos:
En los equipos armados
1. Realice el asessment de Laloux
2. Comparta los resultados

96
“Las personas son el sistema” y que
cualquier programa de cambio debe
involucrarlas como un componente
central.
Olaf Lewitz
Una guía de supervivencia a la adopción y transformación
ágil: trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-
supervivencia-la-adopcion-y.html

97
MÓDULO 3:
ADOPCIÓN VS.
TRANSFORMACIÓN

99
Adopción es un término
que aplica a un producto o
proceso.
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-supervivencia-la-
adopcion-y.html

100
Transformación implica un
cambio de una forma de ser
a otra forma de ser.
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-supervivencia-la-
adopcion-y.html

102
Taller: Cuales son los principales problemas de su organización
Pasos:
1. Identifique los principales
problemas de su organización.
2. Priorícelos de mayor a menor
impacto
3. Comparta con el grupo

105
http://qaspire.com/2015/11/23/mindset-shifts-for-
organizational-transformation/

107
MÓDULO 4:
MODELOS DE
TRANSFORMACIÓN

109
Tenga claro su Norte
• ¿Reducción de TTM?
• ¿Satisfacción del cliente?
• ¿Reducción de Desperdicios?
• ¿Market Share?
• ¿Calidad del Producto?
• ¿Todo lo anterior?

112
HA RI
Sigo las Reglas Soy un Experto Trasciendo las
Reglas
SHU

114
• Program Manager
• DevOps
• Trenes
• Scrum Masters
• Product owners
• Program Increments
• Objetivos
• Value Streams
• Agile Release Trains
• Design Thinking
• Release Train Engineer
• Lean Portfolion Management

115
https://www.scaledagileframework.com/implementation-roadmap/

121
From “Accelerate: The Science of Lean Software and
DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD, Jez Humble, and Gene Ki
Como Generar Alto Desempeño Organizacional

122
Prácticas de organizaciones de alto
desempeño
http://services.google.com/fh/files/misc/dora_research_program.pdf
https://www.devops-research.com/research.html
Revísalo: Altamente
recomendado

124
STATIK: Systems Thinking Approach To Implementing Kanban
 Paso 0 Identificar servicios.
 Para cada servicio…
– Paso 1 Entender que hace el servicio adecuado al propósito del cliente.
– Paso 2 Entender las fuentes de insatisfaccion del sistema actual.
– Paso 3 Analizar la demanda.
– Paso 4 Analizar la capacidad.
– Paso 5 Modelar el flujo de trabajo.
– Paso 6 Descubrir clases de servicio.
– Paso 7 Diseñar el sistema kanban.
– Paso 8 Socializar el sistema y el diseño del tablero y negociar la implementacion.
 STATIK es aplicable a un solo servicio.

128https://kanbanize.com/blog/enterprise-kanban/

130
Agility is a journey and not a destination
Enterprise Agility: Being Agile in a
Changing World. Sunil Mundra

131
OKR + SCRUM
Estado Inicial
Backlog de
Transformación
CoE
Ágil
Sprint de
Transformación
De 2 Semanas
Incremento de
Transformación
trimestre 1 - OKRs Trimestre 1 - OKRs Trimestre 2 - OKRs Trimestre n - OKRs
Incrementos de Transformación
• Value Stream Map
• Retrospectivas

133
OKR en una escala de tiempo
Propósito
Organizacional
Objetivo
Trimestral 1
Resultado
Clave 1
Tarea
Acción
Experimento
Resultado
Clave 2
Tarea
Tarea
Acción
Resultado
Clave 3
Objetivo
Trimestral 2
Objetivo
Trimestral 3

134
Taller: Uso de OKR
Pasos:
1. Define tu visión y tu propósito de
de transformación
2. Define como deseas ver tu
organización en tres meses
3. Cuales serian los principales tres
objetivos planteados
4. Define los al menos dos KR para
cada objetivo (según la guía del
profesor)

135
MÓDULO 5:
MODELOS DE
TRANSFORMACIÓN

Transformándonos hacia la
Agilidad Empresarial

137
Puntos de Partida
y de Llegada

138
Cambios para Enterprise Agility
Enterprise Agility: Being Agile
in a Changing World. Sunil
Mundra

139
Qué esperar mientras hacemos la transición a la agilidad empresarial
Proyecto basado en la
financiación y el control
Financiamiento basado en equipo,
alcance variable
Planificación anual centralizada Planificación trimestral
descentralizada
Planos detallados del proyecto
Casos de negocios ligeros, anivel
de épicas o iniciativas de negocio
Work breakdown structure Estimación y planificación ágiles.
Enfoque ágil
Enfoque
tradicional

140
Estructura
Organizacional
• Jerarquía tradicional
• Estructura organizativa orientada a la aplicación.
• Desarrollo gestionado por propietarios de
productos proxy
• Múltiples traspasos
• Organización más plana
• Organización centrada en el producto.
• PO dedicado de negocios que trabajan en estrecha
colaboración con TI
• Responsabilidad única
Presupuesto
• Presupuestos anuales
• Presupuesto fijo asignado a proyectos
• Orientado a resultados de TI
• Financiamiento de una sola etapa para una
solución / alcance definido
• Ciclos trimestrales de planificación
• Financiamiento dinámico basado en flujo de valor
• Mentalidad orientada al valor empresarial
• Financiación en función de los beneficios
entregados
Modelo Operativo
• Diseñado para “el fracaso de ágil" *
• Equipos de silos
• Los lugares de trabajo son islas de excelencia.
• Proyecto / gobierno a nivel de cartera
• Diseñado para manejar el cambio y entregar con
rapidez
• Equipos alineados con resultados comerciales
interfuncionales
• Lugares de trabajo integrados, transformadores e
innovadores.
• Estrategia sobre gobernanza-supervisión, coaching
• Competencia simple / doble
• Instructores
• Definiciones locales de roles de silo
• Contratacion centrada en proyectos
• Aula tradicional o entrenamientos en línea
• Habilidades en forma de T
• Entrenadores ágiles
• Sin fronteras, roles diversos
• Resultado del negocio impulsado por el talento
• Métodos experimentales de microaprendizaje
Point of Departure Point of Arrival
Cambios

143
Capacidades alrededor de la Agilidad
 Dar respuesta (Sensibilidad)
 Versatilidad
 Flexibilidad
 Resistencia (Resiliencia)
 Capacidad para Innovar
 Adaptabilidad
Mundra

144
Áreas Involucradas en una transformación
IT
Requisitos Desarrollo Pruebas
Arquitectura Infraestruc-
tura
Compras /
Adquisiciones
Marketing
Seguridad
PMO
Logística
Procesos
Negocio
Riesgos
Talento
Humano
Finanzas
Estrategia
Legal
Comunicaciones
Arquitectura
Empresarial

145
Componentes a transformar para lograr la Agilidad Empresarial
Orientado
al valor
Soportado por DevOps
Estructura
Procesos
Personas
Tecnología
Gobierno
Cliente
Cliente
Cliente
Enterprise Agility: Being
Agile in a Changing
World. Sunil Mundra

146
• Acompañamiento en definiciones de procesos
• Acompañamientos en cambio organizacional y estratégico
• Captura de Métricas
• Interacción y definición de nuevos procesos con las áreas
relacionadas con el cambio organizacional
Estratégico y
Táctico
• Identificación e ejecución de pilotos
• Identificación y acompañamiento de programas y
portafolios
• Acompañamiento a equipos de trabajo
• Habilitación de DevOps
• Captura de Métricas
Operativo
Frentes de trabajo
Frentes de Trabajo

147
Frentes de trabajo
Estratégico y
Táctico
Operativo
Doing Agile
Being Agile

149
A Redes y Sistemas Adaptativos Complejos

150
Jerarquías
Eficiencia
Especialización
Centralización
Explotación
Networks
Efectividad
Generalización
Descentralización
Exploración
Balance
(Ambidiestra)
Genere una organización ambidiestra

151
Centralice lo Verdaderamente Importante
Centralice
• Poco frecuentes
• Impacto a largo plazo
• Provean economías a
escala
Descentralice
• Frecuentes
• Críticas en el tiempo
• Requieren información
local
Decisiones descentralizadas son más rápidas, con información
local que es mejor para contextos cambiantes.
– John Roberts, The Modern Firm
– Tim Harford, Adapt
Los trabajadores del conocimiento están en mejores condiciones para
tomar decisiones sobre cómo realizar su trabajo.
– Peter Drucker
https://scaledagileframework.com/decentralize-decision-making/

152
Lo que debes hacer como empresa es maximizar
el número de experimentos por unidad de
tiempo.
- Jeff Bezos, Harvard Business Review
Correr más experimentos de forma rápida y barata.

154
Iteraciones de retroalimentación y
aprendizaje es la herramienta
principal para experimentar con
oportunidades de reducir riesgos.
Conectar la retroalimentación entre:
• Líderes ejecutivos
• Programas y equipos ágiles
• PMO
• Finanzas
• Arquitectura Empresarial
• Estrategia de negocios
Gestión del Portafolio
Basada en el Valor
Visión
Ejecutiva
Estrategia
de Negocio
Gestión Lean del
Portafolio
Arquitectura del
producto
Agile Delivery
(Equipos, Programas,
Portafolios)
Medición
del Valor
Basada en la
capacidad y
priorización
dirigida por el
valor
Capacidad Fija
Gestión Lean del Portafolio
¿Adiciono
más alcance?

155
Organizar a las personas en cadenas de valor, apoyados
por unidades compartidas de especialistas

157 TCS Confidential
El cliente
sentado en la
misma mesa
Gestion Lean
del Portafolio
Estructura de la
organización y
de los equipos
Marcos Agiles y
Mentalidad
Liderazgo y
Cultura
Haz que
Perdure
Journey Maps
Alineación y
desglose del
portafolio
Diseño y
despliegue de
equipos
Métodos Agiles
Liderazgo Ágil y
y Servicial
Desarrollar
Capacidad
Interna
Descubrimiento
de problemas y
soluciones
Evaluación de
Oportunidades
Estabilidad y
asignación
Planificación
Ágil a Escala
Liderar Equipos
Ágiles
Medición y
crecimiento
continuo
Experimentos,
MVP, MMF
Gestión de la
capacidad y de
la demanda
Transición del
gerente
Facilitación y
Colaboración
Liderazgo
táctico y
estratégico
Gestión del
Talento Ágil
Validación y
Optimización
Finanzas y
Gobierno
Comunidades de
Práctica y
Habilitar Equipos
Mentalidad Ágil
y Lean
Habilitar
Agilidad en los
Negocios
Gestión del
Cambio
Transformación Tecnológica
Visión y Arquitectura Excelencia Técnica e Innovación Herramientas y Software DevOps y Entrega Continua
Pillars Entreprise Agility Model-
Copyright © Agile Transformation
Inc.

158
Agilidad de equipo
- Adopción de Agilidad
- Equipos crossfuncionales
Agilidad de Varios Equipos
- Varios equipos coordinados
- Liderazgo y cultura
Agilidad Organizacional
- Gestión lean del portafolio
- Flujos de valor
Agilidad Operacional
- Foco en el cliente
- Agilidad en HR, Finanzas, Legal,
Ventas, Operaciones
- Anticipar las necesidades del cliente
- Crecimiento continuo
Roadmap hacia la Agilidad Empresarial
 Basado en el EBA

159
Enterprise Agility:
Being Agile in a
Changing World

160
Desincentivar los inhibidores y
potenciar los habilitadores de la
agilidad empresarial para mejorar el
Time-to-Market
Mundra

161
…
Estructura Organizacional
• Una jerarquía "alta"
• Organizada principalmente
para la eficiencia
• Devaluar a los trabajadores
del conocimiento
• Centralización de las
capacidades principales
• Silos a nivel de liderazgo
Inhibidores
• Organizar equipos en torno a
los resultados de negocio
• Equipos autoorganizados
• Equipos estables
• Habilitar el aprendizaje a
través de comunidades de
práctica
• Herramientas de apoyo
• Estructura flexible, adaptable y
lean
Habilitadores
Enterprise Agility: Being Agile in a Changing World. Sunil Mundra

162
…
Procesos
• Procesos incompletos o
fraccionados
• Procesos rígidos
• Luchando por el 100% de
utilización
• Estimación y planificación de
la capacidad realizada por
proveedores
Inhibidores
• Optimizar para resultados con
valor
• Aprovechar las oportunidades
para automatizar
• Habilitar el aprendizaje a
través de comunidades de
práctica
• Habilitar el trabajo en equipo y
la propiedad compartida
• Determinar la capacidad
basada en el rendimiento
Habilitadores

163
…
Personas
• Falta de confianza
• Falta de apreciación
• La actitud de "ese no es mi
trabajo"
• La mentalidad de "sí jefe"
• Trato diferencial para
empleados contractuales
Inhibidores
• Seguridad psicológica
• Desarrollo de personas
impulsado por competencias
• Motivación intrínseca
• Compromiso
• Cultura de aprendizaje
Habilitadores

164
…
Tecnología
• Tratar el departamento de
tecnología como un centro de
costos
• Silos dentro de la función
tecnológica
• Falta de prácticas de
ingeniería
• El enfoque bimodal
• Sistemas heredados obsoletos
Inhibidores
• Cultura de la tecnología
artesanal
• Gestión del portafolio
• Arquitectura evolutiva
• Construir capacidades
centrales internamente
• Cultura de Factor T
Habilitadores

165
…
Gobernabilidad
• Optimización de silos
• Confianza en métricas
engañosas y no accionables
• Velocidad a costa de la
calidad
• Presupuesto anual
• Gobernanza de cumplimiento
y documentación
Inhibidores
• Priorización basada en valores
• Validación continua de valor
• Balanceo de indicadores con
propósito y vanidosos
• Financiación incremental
• Trazabilidad de extremo a
extremo entre propósito e
iniciativas
Habilitadores

166
…
Cliente
• Dar por sentado a los clientes
• Centrarse solo en los viajes
lineales del cliente
• Hacer suposiciones sobre las
necesidades y preferencias
del cliente
• Ignorar a los usuarios finales
• Mentalidad de explotación
Inhibidores
• La cultura del "cliente
primero"
• Objetivo para el deleite del
cliente
• Comprender el significado de
Valor para el cliente
Habilitadores

167
Accelerate:
DevOps Research

168
From “Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD, Jez Humble, and Gene Ki
Como Generar Alto Desempeño

169
From “Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD,
Jez Humble, and Gene Ki

170
From “Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps”, by Nicole Forsgren, PhD, Jez
Humble, and Gene Ki

171

172

173
Prácticas de organizaciones de alto
desempeño
http://services.google.com/fh/files/misc/dora_research_program.pdf
Revísalo: Altamente
recomendado

174
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos -Causas

175
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos - Causas

176
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos -Resultados

177
Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos -Resultados

179
¿Qué medimos?
• Tiempo de Ciclo
• Satisfacción del cliente
interno
• Releases Con Valor
• Cultura Organizacional
• Porcentaje de Uso Interno
de las soluciones
Métricas ExternasMétricas Internas
• Satisfacción del
Cliente Externo
• Porcentaje de Uso
Externo de las
Soluciones
Orientadas a medir la Generación de Valor

181
Factores de éxito haciendo escalado de agilidad
Coaching Interno Patrocinio de
Alta Gerencia
Prácticas y Procesos
Consistentes
Herramientas Efectivas
para Todos los Equipos
Entrenamiento y
Consultoría

183
MÓDULO 6:
GESTIÓN DEL
CAMBIO

186
PAGINA 21

187
PAGINA 21

188
PAGINA 222

189
Curva “J” del Cambio
Virginia Satir - Change Process Model

193
Curva de la Innovación de Rogers
Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es práctico, mejor
convence a los Innovadores y Primeros en Adoptar
Innovadores RezagadosMayoría TardíaMayoría TempranaPrimeros
en Adoptar

194
Criterios para selección y ejecución del piloto
Se recomienda considerar los siguientes aspectos:
• El piloto debe desarrollarse en tecnologías conocidas por los
equipos.
• Un Scrum Master con una dedicación del 100% por cada equipo
y con experiencia en acompañamiento de proyectos ágiles
• Un Product Owner con las siguientes características:
• Proveniente del negocio
• Con al menos un 50% de dedicación al proyecto, es decir
se debe liberar de la carga operativa al 50%.
• Debe tener capacidad para decidir sobre el producto y
conocerlo.
• No estar restringido por métricas de desempeño que
vayan en contra de la agilidad
• Contratación del proveedor bajo esquema ágil.
• Seguimiento bajo métricas ágiles, tanto para el proyecto, como
para todos los involucrados (cliente interno, proveedores, áreas
de negocio, PMO)
• Las áreas con las que interactúa el piloto entiendan y
comprendan como interactuar con una iniciativa ágil.
Duración
Corto Largo
Patrocinio del Negocio
Débil Fuerte
Pequeño Grande
Baja
Conocido
Tamaño del Proyecto
Importancia
Crítico
Componente Tecnológico
Desco-
nocido
Máximo
6 meses
Máximo
2
Equipos
El o los proyectos que se seleccionen para el piloto deben
contar conciertos criterios que nos permitan tener un mayor
impacto en la organización y generen los casos de éxito para
la expansión de la agilidad.

Cambia los
comportamientos y
hábitos y cambiarás
la cultura

Cambia el sistema
no las personas

Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil:
trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota
http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/08/una-guia-de-
supervivencia-la-adopcion-y.html
“Las personas son el sistema” y
que cualquier programa de
cambio debe involucrarlas como
un componente central.
Olaf Lewitz

200
Encontrando la
Dirección del Cambio

201
ENCONTRANDO LA DIRECCIÓN DEL
CAMBIO

203
https://www.scaledagileframework.com/continuous-delivery-pipeline/

205

206

207
Taller: Define tu Value Stream Map
Pasos:
1. Define como ves el proceso de
generación de valor de tu
organización
2. Identifica:
1. El lead time
2. El process time
3. La efectividad del proceso
4. El porcentaje éxito de las
tareas a través del flujo

208
Métodos para
Gestionar el Cambio

209
MÉTODOS PARA GESTIONAR
EL CAMBIO

210
Día 1 y Día 2 de Jeff Bezzos - Recomendada
https://blog.aboutamazon.com/company-news/2016-letter-
to-shareholders

211
Taller: Carta del dia 1
Pasos:
1. Escribe individualmente tu carta
del dia 1
2. Compartela con tus compañeros
3. Afinen la que mas les gusto con
los aportes del grupo
4. Preséntenla

223
Los 8 pasos de Kotter para gestionar el cambio
1. Crear sentido de urgencia.
2. Formar una coalición.
3. Crear visión para el cambio.
4. Comunique la visión.
5. Eliminar los obstáculos.
6. Asegurarse triunfos a corto plazo.
7. Construir sobre el cambio.
8. Anclar el cambio en la cultura de la
empresa.

225
Taller: Identifique la Coalición (o el equipo de transformación)
Pasos:
1. Identifique la Coalición que
liderará el cambio en la
organización

227
El Corazón de la Agilidad
https://heartofagile.com/?lang=es

228
El Corazón de la Agilidad
https://heartofagile.com/?lang=es http://www.lecciones-
aprendidas.info/2019/12/mis-notas-sobre-la-
charla-el-corazon-de.html
Ver estas
notas
Qué hacemos para:
- Mejorar nuestra colaboración
- Mejorar nuestra reflexión
-Mejorar nuestra mejora

234
OKR+SCRUM
Estado Inicial
Backlog de
Transformación
CoE
Ágil
Sprint de
Transformación
De 2 Semanas
Incremento de
Transformación
Trimestre 1 - OKRs Trimestre 1 - OKRs Trimestre 2 - OKRs Trimestre n - OKRs
Incrementos de Transformación

235
OKR en una escala de tiempo
Propósito
Organizacional
Objetivo
Trimestral 1
Resultado
Clave 1
Tarea
Acción
Experimento
Resultado
Clave 2
Tarea
Tarea
Acción
Resultado
Clave 3
Objetivo
Trimestral 2
Objetivo
Trimestral 3

236
Taller: Cree el Kanban de Transformación
Pasos:
En los equipos armados y según el
template proporcionado
• La meta a alcanzar en cada mes del
trimestre
• Las acciones a realizar para
obtener ese resultado cada mes.

237
7S de Mckinsey
Visión Sistémica

238
Estos son los 7 elementos:
•Estrategia
•Estructura
•Sistemas
•Valores compartidos
•Estilo
•Personal
•Habilidades

245
Taller: Un kanban de transformación con visión sistémica
Pasos:
En los equipos armados y según el
template proporcionado corrija o
perfeccione el kanban e
transfomacion.

247
Las personas ya están
haciendo lo mejor, los
problemas están en el
sistema.
Sólo el Management puede
cambiar el sistema.
- W. Edwards Deming

248
El problema de quejarse acerca del sistema
... es que el sistema no te oye. Solo la gente puede oir.
Y el problema es que las personas en el sistema a menudo se sienten inclinadas a creer
que no tienen poder sobre el sistema, que son simplemente víctimas de él, peones,
piñones en una máquina más grande que ellos mismos.
Por desgracia, cuando juntas que el sistema no puede escucharte, con aquellos que
creen que no tienen poder, nada mejora.
Los sistemas no nos maltratan, no nos tergiversan, no malgastan nuestros recursos, no
gobiernan mal, no apoyan un status quo injusto y, en general, no arruinan las cosas, las
personas lo hacen.
Si nos importa lo suficiente, podemos hacerlo cambiar.
https://seths.blog/2016/06/the-problem-with-complaining-about-the-system/

249
¡GRACIAS!
Jorge H. Abad L.
jorge.abad@gmail.com
@jorge_abad
linkedin.com/in/jorgeabadl
Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/

250
Aviso de Copyright
 Usted es libre de:
– Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo
– Modificar- adaptar el trabajo
 Bajo las siguientes condiciones
– Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de
ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo).
 Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los
derechos morales del autor.
 Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

251
Información de contacto
 Jorge Hernán Abad Londoño
–jorge.abad@gmail.com
–jorge.abad@tcs.com
–linkedin.com/in/jorgeabadl
–@jorge_abad

269
People are already doing their best;
the problems are with the system.
Only management can change the system.
—W. Edwards Deming

272
No battle plan
survives
co<ntact with the
enemy
Ningún plan
sobrevive el
contacto con el
enemigo

276
Requisitos
y Análisis
Desarrollo Pruebas Despliegue
Agile
Req-Ana-Dllo-Prueb
Despliegue
Yujuuu, soy Ágil
18 meses 9 meses
Agile+DevOps
Yujuuu, soy Ágil+DevOps
Ideación – Aprobación-
Planificación- Asignación
Agile+DevOps
Yujuu, ahora sí soy
Lean+Agile+DevOps
Casi, pero no
Aún falta
Nota:
Esto es reducir el time to market, pero no es suficiente, es requerido en
todo este camino desarrollar:
• Orientación al Valor y al Cliente
• Obtener retroalimentación continua del cliente
• Innovación continua

277
Hacer varios proyectos a la vez nos hace
ineficientes

http://www.javiergarzas.com/2013/11/trabajar-en-mas-de-un-proyecto-
la-vez-genera-perdidas-de-tiempo-y-disminuye-la-productividad.html

280
Waste in project switching
Quality Software Management, Volume 1:
Systems Thinking. p284
Gerald M. Weinberg.

282
El multitasking hace que se pierda
información en el cerebro

283
Multi-tasking makes you stupid: Give it up before you get brain damage!
We know multitasking causes project delays but it is even worse than we thought. Psychology Todayreports on new research that shows it
builds up a stress response that damages cells in your brain.
http://scrum.jeffsutherland.com/2010/12/multi-tasking-
makes-you-stupid-give-it.html
Multi-tasking, the mental act of juggling, may not actually be the best way to save time or get things done well. A new body of research has
found that multi-tasking makes people less efficient and reduces the level of brainpower used for each task. Also, people who overburden their
minds with too many tasks at once can have problems with short-term memory. One study, in the Journal of Experimental Psychology, found
that the mind slows down when it switches back and forth between tasks. The only way to turn off this mental friction is to put more time, even
just a few seconds, between tasks. A second study, in the journal NeuroImage, also notes that the mind does not cope well with multitasking. It
asked participants to listen to sentences while comparing two rotating objects. Even though these tasks use different parts of the brain, visual
input dropped 29 percent and listening success fell 53 percent.
For people doing too many things at once, additional worry can build up into a stress response. This adrenalin rush can damage the cells that
form new memories. It can also weaken attentiveness and alertness. So what can people to get their act together? Focus on fewer tasks.
La multitarea , el acto mental de malabares, en realidad no puede ser la mejor manera de ahorrar tiempo o
hacer las cosas bien hechas . Un nuevo cuerpo de investigación ha encontrado que la multitarea hace que
la gente menos eficiente y reduce el nivel de la capacidad intelectual utilizada para cada tarea. Además , las
personas que sobrecargan sus mentes con demasiadas tareas a la vez puede tener problemas con la
memoria a corto plazo . Un estudio, en la revista Journal of Experimental Psicología, encontró que la mente
se ralentiza cuando se avanza y retrocede entre tareas. La única forma de desactivar esta fricción mental es
poner más tiempo, incluso unos pocos segundos , entre las tareas . Un segundo estudio , en la revista
NeuroImage , también toma nota de que la mente no lidiar bien con la multitarea. Se pidió a los
participantes a escuchar frases al comparar dos objetos en rotación . A pesar de que estas tareas utilizan
diferentes partes del cerebro , entrada visual se redujo 29 por ciento y el éxito de escuchar cayó 53 por
ciento .
Para las personas que hacen demasiadas cosas a la vez , preocupación adicional se puede acumular en una
respuesta de estrés . Esta descarga de adrenalina puede dañar las células que forman nuevos recuerdos.
También puede debilitar la atención y el estado de alerta . Entonces, ¿qué puede la gente a conseguir su
desempeño ? Centrarse en un menor número de tareas.

284
Equipos pequeños son más rápidos y
rentables

285
https://www.qsm.com/process_improvement_01.htmlRentabilidad

287
 Poco Frecuentes - No se hace muy a menudo
y generalmente no es urgente. (Ejemplo:
estrategia de internacionalización)
 Duraderas - Una vez hecho, es muy poco
probable que cambie
(ejemplo: una plataforma tecnologica comun)
 Implique significativas economias a escala–
Proporciona grandes y amplios beneficios
económicos.
 Frecuentes -Rutinarias y que se toman
diariamente
(ejemplo: refinamiento del product backlog)
 Críritca en el tiempo-Alto costo del retraso
(ejemplo: reparar un incidente critico en
producción)
 Requiere información local- Se requiere
tecnología específica y local o contexto del
cliente.
Centralice Descentralice el resto
https://www.scaledagileframework.com/decentralize-
decision-making/

288
Mantener foco en los proyectos es mejor
que hacer muchos a la vez, en términos
de liberación de valor

290
Entendamos mejor la Ley de Little de las
Colas

293
Ley de Little
2 clientes / minuto12 clientes

294
12 clientes
2 clientes / minuto
= 6 minutos
= Lead Time
(o tiempo de entrega)
Ley de Little

295
Veámoslo desde otro
ángulo

296
Un caso real
IT tiene 150 proyectos ejecutándose este momento y
entregan 100 proyectos promedio al año, ¿cuánto es el
tiempo promedio de un proyecto?
150 proyectos
100 proyectos/año
1.5 años = 18 meses
¿Qué impacto tiene esto para el negocio?

297
Entonces: ¿Cómo hacemos para entregar valor más
rápido y mejorar la satisfacción del cliente?
¿Y si es con la misma capacidad (es decir: tasa de entrega
o equipo de trabajo)?
Reduciendo el WIP

298
Veamos
si quiero entregar en la mitad del tiempo, entonces reduzco la
cantidad de proyectos a la mitad, es decir, a 75 proyectos.
75 proyectos
100 proyectos/año
0.75 años = 9 meses

299
Lección de Kanban
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