SlideShare a Scribd company logo

Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych

•
•
Jolanta Tkaczyk Ph.D.
Jolanta Tkaczyk Ph.D.

Pięknie ilustrowana, inspirująca książka nie tylko dla przedsiębiorców z sektorów kreatywnych, choć głównie im dedykowana. Czym jest przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych, jak zdobywać klientów, jak wykorzystać prawo autorskie i prawo własności przemysłowej - odpowiedzi na te i inne pytania można znaleźć czytając Oblicza Kreatywności.

Small Business & Entrepreneurship
1 of 216
Download to read offline
ok! Oblicza Kreatywności w Sektorach Kreatywnych Przedsiębiorczość Podręcznik dla początkujących i zaawansowanych
ok! Oblicza Kreatywności Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych dla początkujących i zaawansowanych Pod red. Piotr Kaczmarek-Kurczak, Karolina Dąbrowska
Autorzy: dr Marcin Awdziej (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Joanna Buchalska (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Lidia Czarkowska (Akademia Leona Koźmińskiego) mgr Karolina Dąbrowska (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Magdalena Kaczmarek (Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej) dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Jolanta Tkaczyk (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Zofia Zawadzka (Adwokat) Projekt graficzny i ilustracje: mgr Karolina Witowska (Uczestniczka projektu „Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych”) www.karolinawitowska.com https://www.facebook.com/projektowanie.witowska © 2014, Akademia Leona Koźmińskiego ISBN 978-8389437-57-0 Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa - Użycie niekomercyjne - Bez utworów zależnych 4.0 Międzynarodowe. Aby zapoznać się z tekstem licencji wejdź na stronę http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 5
Spis treści: Wstęp - Dlaczego napisaliśmy tę książkę? P. Kaczmarek-Kurczak, K. Dąbrowska U źródeł kreatywnego świata. Ekonomia doświadczeń i jej oddziaływanie na kreatywne przedsiębiorstwa. P. Kaczmarek-Kurczak Kim są przedsiębiorcy? Etapy powstawania kreatywnego biznesu - alokacja zasobów, przedsiębiorczość, model biznesowy. P. Kaczmarek-Kurczak Cechy i funkcje przedsiębiorców. M. Kaczmarek Kreatywne miasta i ich rola w rozwoju gospodarki. K.Dąbrowska 6 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Klient i marketing w sektorze kreatywnym. M. Awdziej, J. Tkaczyk Jak chronić swoje prawa do utworu za pomocą prawa autorskiego? Z. Zawadzka Jak korzystać z prawa własności przemysłowej w działalności przedsiębiorcy kreatywnego? J. Buchalska Model Homo Creator i coaching grupowy - Jak wspierać rozwój przedsiębiorców w sektorach kreatywnych? L. Czarkowska Bibliografia końcowa
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 7 dr Piotr Kaczmarek-Kurczak, mgr Karolina Dąbrowska (Akademia Leona Koźmińskiego) Dlaczego napisaliśmy tę książkę? Publikacja, którą oddajemy w Wasze drodzy czytelni-cy ręce jest efektem licznych doświadczeń, przemyśleń i dyskusji prowadzonych w ramach niezwykłego jak na polskie warunki projektu, jakim była Przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych. Niezwykłość tego projektu była wynikiem kilku czynników: przede wszystkim, był to pierwszy projekt o takiej skali skierowany do konkretnej grupy odbiorców, skoncentrowany na wyspecjalizowanej grupie branż i tak mocno nastawiony na wytworzenie w jego ramach klastra. Najistotniejszą różnicą w projek-cie względem innych realizowanych przez Akademię Le-ona Koźmińskiego było silne od samego początku ukie-runkowanie na usieciowienie, tworzenie relacji pomiędzy uczestnikami, zachęcanie ich do współpracy i wykorzy-stywanie potencjału, jaki kryje się w różnorodności talen-tów, umiejętności, osobowości i doświadczeń tej grupy osób. Projekt Przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych reali-zowany przez ALK był skierowany do osób, które dotych-czas nie prowadziły działalności gospodarczej, zamiesz-kałych na terenie Obszaru Metropolitalnego Warszawy (m.st. Warszawa oraz 71 okolicznych gmin) chcących uru-chomić działalność gospodarczą w sektorach kreatyw-nych np. architekturze, antykach, rynku sztuki, gier komputerowych, rękodziele, wzornictwie przemysłowym, projektowaniu mody, filmie i wideo, muzyce, teatrze, dzia-łalności wydawniczej. Projekt od samego początku nakierowany był na różno-rodność: zakładał, że co najmniej 50% uczestników będą stanowiły kobiety, nie mniej niż 25% osób będzie miało więcej niż 45 lat, uwzględniał obecność grupy osób nie-pełnosprawnych. To wewnętrzne zróżnicowanie, które w innych okolicznościach mogłoby stanowić słabość, w naszym przypadku okazało się największą siłą, po-zwalając połączyć bogactwo kapitału ludzkiego w jeden sprawnie funkcjonujący organizm. To co wyróżniało bo-wiem ten projekt na tle innych to ludzie, którzy dowiedli, że prawdziwą receptą na sukces nie są same szkolenia, doradztwo i otrzymana dotacja, lecz pasja, zaangażowa-nie i przyjaźń. Cementowaniu tych więzi służył przede wszystkim wspólnie, owocnie spędzony czas. Uczestnicy projek-tu (100 osób na liście podstawowej oraz 30 na liście re-zerwowej) odbyli w ciągu półtorej roku prawie 3000 ( ! ) godzin warsztatów, szkoleń, spotkań indywidualnych i grupowych podczas których rozwijane były ich wiedza
8 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych zilustrowana przez jedną z uczestniczek projektu. Na zakończenie tego krótkiego wprowadzenia chcieliby-śmy podziękować wszystkim osobom, które przyczyniły się do powstania niniejszej publikacji kształtując w mniej-szym lub większym stopniu przebieg projektu Przedsię-biorczość w Sektorach Kreatywnych. Niestety nie jesteśmy wstanie wymienić wszystkich z imienia i nazwiska, ale każdemu z osoba i wszystkim razem serdecznie dzięku-jemy: za pomoc merytoryczną, techniczną, organizacyj-ną, administracyjną oraz za czasami wydawać by się mo-gło nieistotną, ale najbardziej potrzebną zwykłą ludzką życzliwość i dobre słowo. I chociaż dziękujemy im na końcu to właśnie przede wszystkim im należą się podziękowania – kreatywnym przedsiębiorcom. Ludziom, którzy podjęli wyzwanie odmiany dotychczasowego życia, którzy niejednokrotnie inspirowali nas do działania, nie tylko poprzez wkładany wysiłek w rozwój własnych firm, ale poprzez właściwy tyl-ko dla nich sposób zmieniali dobrze już znane pracowni-kom, wykładowcom, współpracownikom standardowe re-alia świata biznesu wnosząc do niego kroplę kreatywnej rzeczywistości. Publikacja, chociaż pełni rolę podsumo-wania to nie należy odbierać jej jako końca, wręcz prze-ciwnie nie mówimy do widzenia. Mówimy do zobaczenia. i umiejętności w zakresie prawa autorskiego, patento-wego i podatkowego, finansów, marketingu, strategii, przedsiębiorczości, nawiązywania kontaktów bizneso-wych (networkingu), reklamy w mediach społecznościo-wych, coachingu i autotreningu biznesowego. Ważnym elementem budowania atmosfery współpracy i koopera-cji był również fakt, że projekt nie zmuszał uczestników do rywalizacji o środki – 80% uczestników otrzymała do-tację - co pozwalało im skupić się na rozwijaniu swoim pomysłów a nie na rywalizacji z innymi. Dlatego mimo iż tylko 81 uczestników projektu otrzymało dofinansowa-nie w kwocie do 40 000,00 zł na założenia firmy, a także wsparcie pomostowe przez pierwszy rok jej działalności, to jednak nawet te osoby, które nie otrzymały dotacji nie zaprzestały kontaktowania się z grupą i wciąż stanowią aktywnych członków tej społeczności. Najważniejszym osiągnięciem projektu było powstanie grupy znakomicie ze sobą współpracujących firm, bar-dzo zżytego ze sobą środowiska przedsiębiorców i arty-stów, którzy założyli stowarzyszenie ProKreatywni ma-jące kontynuować dzieło zapoczątkowane w projekcie. Co istotne – w stowarzyszeniu znalazły się również firmy założone przez osoby, które ukończyły szkolenia, ale nie otrzymały dotacji. Powstał swego rodzaju klaster łączą-cy talenty, wiedzę i umiejętności osób, które w ramach projektu miały szansę się poznać. Dodatkowym efektem projektu było powstanie zespołu znakomitych ekspertów wyspecjalizowanych we wspieraniu rozwoju firm tego sektora. Na bazie ich doświadczeń powstała publikacja o przedsiębiorczości kreatywnej pt. Oblicza kreatywności Redaktorzy: Piotr Kaczmarek-Kurczak Karolina Dąbrowska
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 9 dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego) U źródeł kreatywnego świata Ekonomia doświadczeń i jej oddziaływanie na kreatywne przedsiębiorstwa. By zrozumieć niezwykły rozkwit przedsiębiorczości kre-atywnej konieczne jest najpierw nieco szersze spojrzenie na przemiany jakie zachodzą we współczesnym świecie i gospodarce. Zmiany te układają się w dojść przejrzysty wzorzec. PO PIERWSZE - TRANSPORT W XX wieku ze względu na stosunkowo słaby rozwój moż-liwości technicznych, w tym zwłaszcza transportowych, gospodarki były na ogół dość zamkniętymi całościami. Ogromna większość usług i produkcji krążyła w gospo-darce wytwarzana i konsumowana przez mieszkań-ców danego kraju. Z zewnątrz napływały do gospodarki przede wszystkim surowce i/lub stosunkowo niewielka liczba dóbr inwestycyjnych i luksusowych, którymi dana gospodarka nie dysponowała lub nie umiała ich wytwo-rzyć. Niemal wszystkie kraje tzw. rozwinięte były krajami wysoce uprzemysłowionymi zaspokajającymi swoje głów-ne potrzeby za pomocą produkcji krajowej. Oznaczało to, że jedną z najważniejszych grup konsumentów byli sami producenci – ludzie zatrudnieni w przemyśle, admini-stracji i usługach. W początkach XX wieku np. robotnicy przemysłowi, rolni i pracownicy transportu (dokerzy portowi itd.) stanowili ponad 80% populacji! Wzrost wydajności produkcji dzięki lepszej organizacji pracy powodował, że robotnicy zaczęli coraz więcej zara-biać a tym samym konsumować coraz więcej wyprodu-kowanych przez siebie dóbr. W ten sposób powstały zręby klasy średniej, która tworzyła podstawę tzw. społeczeń-stwa konsumpcyjnego. Kolejne odkrycia technologiczne zaczęły jednak dość szybko doprowadzać do erozji tej grupy. Początkiem tej erozji była szybko postępująca automatyzacja i me-chanizacja, która usunęła z fabryk, rolnictwa i trans-portu ogromne grupy pracowników. Dziś jeden robot przemysłowy w przemyśle lotniczym zastępuje dwóch wysoko wykwalifikowanych pracowników, przy kosz-tach niższych o 75%. Obsady fabryk zaczęły się kurczyć. W przemyśle zatrudnionych jest już zaledwie kilka pro-cent populacji, zatrudnienie w rolnictwie spadło do 2-3 procent, podobnie drastycznie spadła liczba pracowników
10 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Trzecią niezwykle istotną tendencją – będącą konse-kwencją zarówno zmian technologicznych jak i politycz-nych - był rozwój światowych usług finansowych. Dzięki rozwojowi sieci banków i sprawnemu obrotowi kapitałem możliwe było finansowanie inwestycji w odległych czę-ściach globu jak i dokonywanie międzynarodowych ope-racji gospodarczych. WIĘCEJ LUDZI, MNIEJ (PROSTEJ) PRACY Konsekwencją rozwoju sieci transportowej, informatycz-nej i finansowej jest włączanie kolejnych obszarów globu do światowego systemu podziału pracy (Fröbel, Hein-richs, & Kreye, 1981), a rezultatem jest wzrost dostępnej w światowej gospodarce niewykwalifikowanej siły ro-boczej. W zasięgu światowej gospodarki znalazły się set-ki milionów mieszkańców mniej rozwiniętych regionów, którzy byli gotowi oferować swoją pracę za ułamek wyna-grodzenia robotników krajów rozwiniętych. Ocenia się1, że w okresie od 1980 roku do 2010 światowe zasoby siły roboczej dostępnej dla globalnej gospodarki wzrosły o 1,2 miliarda nowych pracowników, z czego 84% w krajach rozwijających się. W samych tylko Indiach zasób niewy-kwalifikowanej siły roboczej (dysponującej minimalnymi umiejętnościami robotników przemysłowych i pracow-ników fizycznych) sięga 340 milionów ludzi, czyli prawie tyle, ile stanowi ludność USA (380 mln mieszkańców)! Na dodatek proces ten wraz z dalszym doskonaleniem technologii transportowych, edukacji, telekomunika-cji oraz reform społecznych i politycznych będzie trwał. Według ostrożnych szacunków2 do 2030 roku – a więc sektora transportu. Przeciętny statek transportowy średniej wielkości w połowie XX wieku miał obsadę się-gającą 40-50 osób. Współcześnie największe nawet ma-sowce, większe od transportowców z lat 50tych ponad 10- 15 razy ( ! ) mają obsady rzadko przekraczające 20 osób. Ogromna większość pracowników znalazła zatrudnienie w sektorach, w których automatyzacja nie następowała tak szybko – przede wszystkim w usługach. W światowej gospodarce pod koniec XX i na początku XXI wieku można było zaobserwować również kilka innych trendów, które sprawiły, że zapotrzebowanie na osoby łą-czące umiejętności z wielu obszarów jest obecnie znacz-nie większe niż kiedyś. Pierwszą z tych tendencji jest budowa i rozwój światowej sieci transportowej, np. budowa nowoczesnych termi-nali morskich obsługujących ruch kontenerowy, coraz szybsze, pojemniejsze i bezpieczniejsze statki, rozwój sieci lotnisk i portów lotniczych zapewniających dostęp do obszarów dysponujących siłą roboczą, surowcami lub energią. Wszystkie te zmiany dały możliwość sprawnego transportu ludzi i ładunków na skalę kontynentów a na-wet całego globu. Dla przykładu – światowa sieć transpor-tu lotniczego transportuje co roku prawie 2,9 mld ludzi, z czego tylko w samej Europie 700 mln pasażerów. Drugim ważnym wydarzeniem była rewolucja informa-tyczna i telekomunikacyjna pozwalająca na sprawne zarządzanie wymianą i kooperacją pomiędzy ośrodkami położonymi w różnych częściach globu.
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 11
1. Komponenty 2. Prostsze usługi 3. Prostsze produkty 4. Surowce, praca 1. Wysokie technologie 2. Zaawansowane usługi 3. Kapitał finansowy 4. Kapitał symboliczny 1. Zaawansowane technologie 2. Kapitał finansowy i symboliczny 3. Zaawansowane usługi 4. Surowce, praca 1. Komponenty i półprodukty 2. Tańsze i prostsze produkty 3. Usługi dodatkowe 4. Procesy pomocnicze 1. Dobra techniczne 2. Dobra podstawowe 3. Kapitał finansowy i symboliczny 1. Surowce i praca 2. Najprostsze usługi 3. Najprotsze produkty 4. Turystyka w ciągu zaledwie 17 lat, liczba potencjalnych pracowni-ków zwiększy się globalnie z obecnych 2,9 miliarda do co najmniej 3,5 miliarda, czyli o kolejnych 600 milionów ludzi. Olbrzymia większość tych pracowników to robotni-cy rolni, którzy dzięki zmianom politycznym, społecznym, technologicznym i ekonomicznym stali się robotnikami przemysłowymi. Z racji niewydolnych systemów politycz-nych, społecznych i edukacyjnych ta ogromna masa ludzi została wciągnięta przede wszystkim w najbardziej pra-cochłonne, a często również niebezpieczne i szkodliwe dla zdrowia dziedziny produkcji, stanowiąc zaplecze produkcyjne krajów rozwiniętych. Pozostałe kraje – wraz z rozwojem infrastruktury komunikacyjnej i transpor-towej, włączane są do systemu stając się jego zapleczem – dostarczając głównie surowce, niewykwalifikowaną ka-drę, niskoprzetworzone produkty lub najprostsze, niewy-magające kwalifikacji technicznych usługi. Rys. 1.1. Podział ról w światowym systemie gospodarczym i sche-mat wymiany pomiędzy nimi (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak na podstawie Frobel i in. 1981). Podaż siły roboczej dostępnej dzięki inwestycjom zagra-nicznym doprowadziła jednak do deindustrializacji wielu regionów krajów europejskich, USA i innych krajów roz-winiętych, polegającej na przenoszeniu ośrodków wy-twórczych z tradycyjnych ośrodków przemysłowych do nowych regionów z tańszym dostępem do surowców i/lub tańszą siłą roboczą. Na przykład pensje programistów w Rosji stanowią 34% zarobków programistów w USA, w Chinach – 26%, a w Indiach – zaledwie 12% przy porów-nywalnych dość często kwalifikacjach. Tak wielka różni- 12 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 13 ca w płacach prowadzi w nieunikniony sposób do poszu-kiwania przez firmy oszczędności poprzez przenoszenie swoich najbardziej pracochłonnych działań do krajów o niskich kosztach pracy. Rys. 1.2. Producenci dóbr przemysłowych uczestniczą w tej samej strukturze gospodarczej ulokowanej na ogół w jednym kraju. Producenci w dużej mierze są konsumentami dóbr, które wytwarzają (oprac. P. Kacz-marek- Kurczak). W rezultacie doszło do globalnego podziału na konsu-mentów i prosta, mniej zaawansowana produkcja prze-mysłowa zaczęła się przenosić do krajów rozwijających się. Zaawansowane usługi, produkcja dóbr specjalistycz-nych pozostała w krajach wysoko rozwiniętych. Podsta-wowym atutem krajów wysoko rozwiniętych pozwa-lającym im płacić za produkty wytwarzane w innych częściach globu jest innowacja. Jej źródłem jest przede wszystkim nowoczesna nauka, w tym laboratoria pro-wadzące badania nad najbardziej zaawansowanymi roz-wiązaniami. Kraje dysponujące nowymi rozwiązaniami organizacyjnymi i technicznymi czerpią z tego tytułu po-kaźne korzyści w postaci premii pierwszeństwa, zyskują największe marże na oferowanych przez siebie produk-tach, z tego prostego powodu, że nie ma czym ich zastąpić – nikt inny nie może zaoferować porównywalnego roz-wiązania. Rys. 1.3. Rozchodzenie się geograficzne konsumentów i producen-tów dóbr przemysłowych (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Jednak proces ten obejmuje znacznie szersze spek-trum zjawisk niż tylko tworzenie nowych rozwiązań
Konsumenci (głównie w Ameryce Północnej, Europie, także w niektórych krajach Azji) Producenci (głównie kraje Azji, Ameryki Łacińskiej i w mniejszym stopniu Afryki) 14 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
Rys. 1.4. Wydatki na badania i rozwój amerykańskich firm techno-logicznych w 2009 roku (w przededniu wypuszczenia na rynek pierwszej Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 15 wersji iPada). Źródło: BusinessInsider. Gdyby przeliczyć nakłady poniesione w 2009 roku przez siedem czołowych amerykańskich firm technologicz-nych na zysk jaki uzyskały one w 3 lata później okazałoby się, że firmy te znacząco się różnią w efektywności swo-ich nakładów: firmy, które relatywnie małą część swoich przychodów przeznaczają na badania i rozwój uzyskały bardzo wysokie zyski ze sprzedaży swoich produktów. Rys. 1.5. Zysk czołowych amerykańskich firm technologicznych w 2012 w przeliczeniu na wydatki na badania i rozwój poniesione w 2009 roku (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Dokonując bardzo wielu uproszczeń można powiedzieć, że pod pewnymi względami dolar zainwestowany w pra-ce badawcze i projektowe Microsoftu jest mniej „wydajny” niż dolar zainwestowany przez Apple, Google, Della, czy nawet IBM. Oznacza to, że gros zysków uzyskują one nie dzięki znaczącym postępom technologicznym, ale przede wszystkim dzięki eksploatowaniu innego rodzaju inno-wacji, niż tylko innowacje technologiczne. Innowacje te opierają się nie tyle na stworzeniu nowe-go narzędzia lub metody działania, ale na rozwiązaniu jakiegoś problemu lub stworzeniu jakiegoś nowego na-wyku, sposobu życia i działania. Im głębiej dana innowa-cja „wchodzi” w strukturę codziennego życia odbiorców (w ich sferę pracy, odpoczynku, relacji z innymi, rozwoju itd.) tym więcej jej odbiorcy są gotowi w nią inwestować technologicznych. W ciągu ostatnich 20 lat ujawniła się siła znacznie bardziej kompleksowego zjawiska jakim jest innowacyjność i kreatywność. POMYSŁODAWCY I WYKONAWCY Na przykład kraje Dalekiego Wschodu (Japonia, Korea Południowa) i Europa są liderami wynalazczości, zwłasz-cza w opracowywaniu nowych, potencjalnie użytecznych technologii i rozwiązań technicznych. Jednak w ostatecz-nym rozrachunku to nie one są końcowymi beneficjen-tami stworzonych technologii, lecz firmy, które potrafią zintegrować te technologie w produktach wpływających na doświadczenia i jakość życia końcowego użytkownika. Najbardziej znanym przykładem są firmy amerykańskie, które niejednokrotnie znacznie skuteczniej czerpały zy-ski z odkryć i wynalazków innych – integrując je w in-nowacyjne produkty i usługi. W przypadku firmy Apple w 2009 roku wydawała ona na badania i rozwój 8 razy mniej niż Microsoft, a mimo to prześcignęła Microsoft na pozycji największej globalnej filmy technologicznej świa-ta – głównie dzięki sprzedaży produktów takich jak iPho-ne i iPad, które niemal w całości były składankami tech-nologii wymyślonych i wyprodukowanych przez innych (w tym przede wszystkim przez firmę Samsung – wyświe-tlacze i procesory). Innowacyjność nie ogranicza się je-dynie do tworzenia nowych rozwiązań technologicz-nych, ale oznacza również zdolność do proponowania nowych rozwiązań w wielu innych sferach.
16 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
wykonywane są przez imigrantów lub są wykonywane przez maszyny co powoduje, że zasób prac, które mogą wykonywać niewykwalifikowani pracownicy w krajach rozwiniętych drastycznie się kurczy. Zmienia się również pojęcie kwalifikacji – rośnie popyt na umiejętności i czynności, których nie można powie-rzyć automatom lub które wymagają od pracowników specyficznych kompetencji np. intelektualnych, kultu-rowych, społecznych, psychologicznych, cech charak-teru, Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 17 motywacji, uzdolnień itp. Po drugie, z tych samych powodów co poprzednio (po-stępy nauki, infrastruktura), społeczeństwa rozwinięte mogą produkować coraz więcej i coraz lepiej, co oznacza, że coraz więcej produktów i usług zarezerwowanych dla elit już od dawna jest w zasięgu odbiorcy masowego. Kiedyś głównym powodem dla którego dany produkt był drogi była na ogół odległość geograficzna z jakiej mu-siał być sprowadzony, albo rzadkość materiałów, z której mógł być wykonany. Hrabia Monte Christo na począt-ku XIX wieku zadziwiał swoich gości podając im na stół dania ze świeżego sterleta (ryba jesiotrowata) z Wołgi, sprowadzając ryby z wielkim wysiłkiem w beczkach wy-pełnionych wodą i roślinami z ich macierzystej rzeki. Dziś sterlety hodowane są w sadzawkach przydomowych i akwariach, a w hipermarketach ogłaszane są promocje na pangę, tilapię, różne odmiany łososi, filety z okonia nilowego itd. i tym trudniej również im z niej zrezygnować. Jeszcze 20 lat temu autorzy filmu Dbać o interes wyśmiewali uzależ-nienie korporacyjnej Ameryki od „notatników” (filofax) wypełnionych wizytówkami, nazwiskami i datami uro-dzin współpracowników, adresami posiadłości, kalen-darzami spotkań i notatkami biznesowymi. Utrata tego niezbędnego przedmiotu oznaczała utratę tożsamości a sprytnym osobnikom w rodzaju Jimmiego Dworskiego (granemu przez Jamesa Belushiego) umożliwiała pod-szywanie się pod korporacyjnego oficjela obsługującego (całkiem udanie) wizytę ważnych partnerów biznesowych z Japonii. Dziś tego rodzaju katastrofa może się przytrafić znacznie częściej i prościej – notatnik skurczył się bowiem do roz-miarów niewielkiego, wypełnionego elektroniką pudełka. Wystarczy sobie wyobrazić, co by się stało, gdyby zaginął nam nasz telefon komórkowy, albo – co gorsze – smart-fon? ZA CO LUDZIE CHCĄ PŁACIĆ Opisane powyżej procesy prowadzą do bardzo istotnych konsekwencji, które będą zapewne kształtować sposób funkcjonowania światowych gospodarek przez następ-nych kilka lat. Po pierwsze – w krajach wysokorozwiniętych na pra-cowników wchodzących na rynek pracy wywierana jest ogromna presja zarówno płacowa, jak i merytorycz-na. Wszystkie możliwe przy obecnym stanie technologii i transportu prace przenoszą się w inne części globu,
18 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych towarowym i za o wiele niższą cenę. Jednak czy napraw-dę wartość kopii i oryginału w oczach odbiorców jest taka sama? Czy pojawienie się z kosztującą kilkaset dolarów kopią torebki kosztującej w firmowym sklepie kilka ty-sięcy dolarów na eleganckim przyjęciu jest powodem do dumy i źródłem prestiżu? EKONOMIA DOŚWIADCZEŃ Potrzeby współczesnych konsumentów ewoluują wraz z rozwojem możliwości technicznych i dostępnością no-wych produktów. Ewolucję tych potrzeb najłatwiej opi-sać modelem Pine’a i Gilmore’a z 1999 roku, opisanym w książce Ekonomia doświadczeń. Koncepcja Pine’a i Gilmore’a opiera się na założeniu, że ludzie żyjący w gospodarkach wiejskich byli głównie ograniczeni przez swoje możliwości techniczne co powo-dowało, że głównym kryterium wyboru była cena produk-tu, a konsumenci w niewielkim stopniu mogli negocjować z producentami swoje preferencje. Dużą część ich czasu i zasobów pochłaniało zaspokajanie potrzeb zachowaw-czych, pozwalających im przetrwać, natomiast stosunko-wo niewielką część czasu i zasobów mogli poświęcać na swoje potrzeby relacyjne czy rozwojowe. Konsumenci godzili się na to, by dostawać od producentów produkty nieprzetworzone i zajmować się ich obróbką aż do stanu, który zaspokajał ich potrzeby. Byli gotowi spędzać czas na targu po to, by dostać jak najtańsze produkty i np. wy-szukiwali najtańszą marchewkę, cebulę itd., a potem wy-brane produkty zabierali do domu i pracowicie je obra-biali przygotowując z nich obiad. Napoleon III w połowie XIX wieku zdumiewał gości poda-jąc do kolacji sztućce wykonane z bardzo lekkiego, sre-brzystego metalu, droższego w tych czasach niż platyna. Obecnie aluminiowe sztućce kojarzą się raczej z barami mlecznymi niż posiłkami arystokracji. Po trzecie, w związku z tym, że współcześni konsumen-ci w krajach rozwiniętych mają więcej czasu, pieniędzy i energii, oraz że wiele produktów kiedyś niedostępnych z powodu barier geograficznych i technologicznych dziś się upowszechnia i staje się dostępna dla większości klientów o nawet przeciętnym dochodzie, są dziś gotowi najwięcej zapłacić za produkty, których głównymi ce-chami są autentyczność i unikalność, czyli cechy defi-cytowe w społeczeństwach masowej produkcji lub im-portu. Z tego powodu tworzenie poczucia autentyczności i uni-kalności jest nowym imperatywem biznesu, ponieważ zapewniają one niewykorzystane wcześniej źródło prze-wagi konkurencyjnej niemal niemożliwej do skopiowania przez konkurencję (ale możliwej do zastąpienia). Czym różni się torebka Louis Vuittona od jej kopii wyproduko-wanej w Chinach? Bardzo często prawie niczym. Tajem-nicą znaną niemal wszystkim jest to, że wielu znanych producentów odzieży i produktów luksusowych zleca wykonanie swoich wyrobów fabrykom w Chinach, Male-zji, Indiach, Wietnamie, Bangladeszu itd. Z tych samych dokładnie fabryk często pochodzą podróbki sprzedawa-ne przez wytwórców bez wiedzy i zgody właściciela mar-ki, nielegalnie i pokątnie, ale pod oryginalnym znakiem
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 19 Rys. 1.6. Wymiary potrzeb człowieka (tzw. model ERG Claytona Alderfera, 1972) wpływające na jego oczekiwania wobec produktów i usług (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). W społeczeństwach uprzemysłowionych zaspokajanie potrzeb zachowawczych wymaga coraz mniejszego wy-siłku i zasobów co sprawia, że konsumenci zaczynają wchodzić niejako w dialog z producentami, a cena prze-staje odzwierciedlać możliwości techniczne lub trudno-ści transportowe natomiast w coraz większym stopniu zaczyna odzwierciedlać oczekiwania konsumentów. Pro-ducenci by zachować swoje marże muszą przejmować na siebie coraz więcej czynności do tej pory wykonywa-nych przez konsumentów. Dlatego zaczęli myć i obierać warzywa, kroić je, zamrażać i pakować zdejmując coraz więcej zadań z klienta końcowego, który mógł się skupić na wymyślaniu potraw, które ugotuje z przygotowanych półproduktów. Znacznie więcej dostępnego czasu i zaso-bów spowodowało, że potrzeby rozwojowe i relacyjne mo-gły zająć równorzędną pozycję z potrzebami zachowaw-czymi albo nawet dominować. Spójrzmy na wspomnianą przez Pine’a i Gilmore’a ewolu-cję ceny i sposobu konsumpcji kawy. Rys. 1.7. Ewolucja ceny i sposobu konsumpcji kawy wg. Pa-ine’a i Gilmore’a (oprac. własne). Jeszcze w XIX wieku kawa nie była powszechnie pitym produktem. Głównym problemem było wyprodukowa-nie i dostarczenie odpowiedniej ilości kawy by zaspokoić rosnący popyt. Kawa przybywała do Europy w wielkich
20 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych życie konsumentom (kawa bezkofeinowa), albo poprzez jej picie powinna zapewniać poprawę stanu środowiska (ekologiczna), podnosić jakość życia jakiejś społeczności (kawa sprzedawana w systemie Fair Trade) lub popra-wiać relacje społeczne osób ją pijących (przyjaciele, rodzi-na, współpracownicy). Za to konsumenci byliby wstanie zapłacić znacznie więcej, niż za same brązowe ziarenka dowolnego gatunku. Tym zmianom towarzyszy spadający udział w cenie końcowej produktu producentów surowców lub produk-tu podstawowego oraz rosnący udział marży tych po-średników, którzy mają największy wpływ na sposób odbioru produktu przez końcowych użytkowników. Na przykład w koszcie litra mleka dostępnego w sprzedaży koszt surowca wynosi nieco ponad 31%, marża produ-centa wynosi około 17%, koszt transportu to około 3%, zaś marża pośredników końcowych (sklepów) to około 49%.3 Udział marży producenta jeszcze może wzrosnąć jeśli mleko jest produktem odtłuszczonym, witaminizowanym, smakowym, ekologicznym. Udział pośrednika końcowe-go wzrośnie jeśli mleko jest składową napoju mleczne-go, kawy, stanowi bazę do drinka itd. przygotowanego na miejscu przez wykwalifikowany personel. Rys. 1.8. Udział rodzajów kosztów w cenie końcowej 1 litra mleka (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak na podst. danych IEGiŻ, za portalem gazeta. pl). Źródłem tego zjawiska jest fakt, że współcześni konsu-menci coraz częściej poszukują produktów i usług ze-strojonych ze swoją tożsamością. Wszystkie czynności workach, a w sklepach sprzedawana była na wagę. Palono kawę na miejscu lub w domu (były do tego przeznaczone specjalne piecyki) i mielono ją bezpośrednio przed kon-sumpcją. Wynikało to z trudności z transportem i prze-chowywaniem kawy. Nie znano dobrych sposobów za-chowania jej aromatu i smaku. Jednak wraz z rozwojem technologii klienci coraz mniej chętnie kupowali kawę na wagę, o ile mogli ją kupić od razu zapakowaną w od-powiednie porcje, potem również jeśli kawa była od razu mielona. W ten sposób klienci kupowali również czas, jaki musieliby poświęcić na przygotowanie kawy do jej przy-rządzenia. Kolejnym krokiem było skupienie się nie na właściwościach ziaren kawy, jej gatunku lub pochodze-niu, ale na samym napoju, co przyniosło dalsze uprosz-czenie jego przygotowania wraz z pojawieniem się kawy rozpuszczalnej i automatów do kawy. Końcowym etapem tej ewolucji jest skupienie się do-stawców i odbiorców na projektowaniu wrażeń lub zmianach, jakie produkt wywołuje u konsumentów. Smak i aromat kawy został niejako oderwany od surowca co dramatycznie przesunęło środek ciężkości z wytwór-ców surowca (plantatorów kawy) na dostawców wrażeń (producentów mieszanek). Kawa ma już bardzo niewiele wspólnego z poszukiwaniem pobudzenia i energii (bo są kawy bezkofeinowe, tabletki z kofeiną, napoje energetycz-ne itd.) ale z czynnością kulturową, źródłem przyjemno-ści płynącej z wrażeń zmysłowych lub społecznych. Gdy-by przyjąć, że model Pine’a i Gilmore’a jest prawdziwy to kawa powinna stać się produktem prozdrowotnym lub prospołecznym, zapewniającym albo dłuższe i lepsze
ziarno gotowa kawa wydarzenie wrażenie Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 21
Udział w cenie końcowej produktu (1 litr mleka) i działania, które mogą sprawić, że dany produkt „trafia w problem” są przez konsumentów cenione najwyżej. Pine i Gilmore opisywali to zjawisko jako „premię za do-pasowanie”. Współcześnie uznaje się coraz częściej, że cena końcowa nie jest odzwierciedleniem poniesio-nych przez producenta wydatków wynikających z uży-tych technologii, kosztów surowców i pracy itd., ale jest wynikiem milczącej negocjacji pomiędzy konsumentem a oferentami, negocjacji opartej właśnie na ocenie do-pasowania produktu do oczekiwań, aspiracji i potrzeb konsumentów. Dobrą ilustracją tego zjawiska jest raport Kramera i innych (Kramer, Linden, Dedrick 2011) opisujący podział wartości pomiędzy wytwórców iPhone’a i iPada. Rys. 1.9. Udział zysków i kosztów w cenie końcowej iPho-ne’a w 2010 roku (źródło: Kramer, Linden, Dedrick 2011). Warto zauważyć, że chińscy robotnicy, składający końco-we urządzenia w rzeczywistości mają dwa razy mniejszy udział w cenie końcowej urządzenia niż np. robotnicy z Korei Południowej, i tylko dwa razy większy niż robot-nicy z Tajwanu czy Japonii, dostarczający przecież tylko niektórych jego komponentów. Nie wspominając o udziale w zyskach firm z Unii Europejskiej, dostarczających tylko wkład intelektualny w postaci patentów i licencji. Rys. 1.10. Udział kosztów i zysków w cenie końcowej tabletu iPad w 2011 roku (źródło: Kramer, Linden, Dedrick 2011). 22 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
Koszt: praca spoza Chin Koszt: praca w Chinach Niezyidentyfikowane opłaty Zyski: Korea Płd. Zyski: Japonia Zyski: Tajwan Zyski: UE Koszt: surowce Zyski: USA (poza Apple) Zyski: Apple Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 23
24 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych WAŻNA LEKCJA W społeczeństwach nieuprzemysłowionych klienci oczekują produktów niezróżnicowanych a podstawowym kryterium konkurencji jest cena. Wraz z rozwojem zdolności produkcyjnych rosną zdolności nabywcze a tym samym oczekiwania klientów. W społeczeństwach uprzemysłowionych klienci oczekują wrażeń, emocji i przemian. Kluczowym komponentem ceny końcowej jest premia za dopasowanie produktu do potrzeb odbiorcy, za poczucie autentyczności i unikalności dostar-czonego rozwiązania. Im większa satysfakcja płynąca z tych źródeł, tym większa gotowość do kupowania od nas produktów i płacenia za usługę podanej ceny. ZATRUCIE INFORMACYJNYM SMOGIEM Ostateczną granicą „ekonomii doświadczeń” jest umie-jętność wzbudzania w użytkownikach uczuć i emocji – zamiana konsumenta w fana. Emocje jakie pozostają po wypiciu filiżanki kawy – będące syntezą nie tylko sma-ku napoju, ale wszystkich wrażeń towarzyszących kon-sumpcji – mogą wywindować cenę końcową produktu poza granice marż konkurentów. W zasadzie górnej gra-nicy ceny oferowanej za wyjątkową dla użytkownika war-tość, generującą w nim nadzwyczajne emocje, po prostu nie ma. W przypadku urządzenia takiego jak iPad sytuacja ro-botników z Chin wygląda jeszcze gorzej: udział chińskich poddostawców w cenie końcowej urządzenia jest trzy razy mniejszy niż firm koreańskich i na tym samym po-ziomie co firm z Tajwanu. Dlaczego? Produkt taki jak iPhone od początku był uważany w wielu kluczowych aspektach technicznych za gorszy od pro-duktów konkurencji, nie miał odbiornika GPS, miał słab-szy aparat fotograficzny i cierpiał na wiele niedostatków. Nie można go było kupić oddzielnie bez abonamentu, nie był dostępny w wielu krajach itd. A jednak zdobył ogromną popularność. Kluczowym czynnikiem był właśnie zanie-dbywany czynnik jakimi były wrażenia i doświadczenia, oraz zmiany – cechy najbardziej jak się okazało cenione przez konsumentów. Produkty Apple’a kładły nacisk na działanie – sprzęt miał być dla klienta niewidzialny, użyt-kownik miał wykonywać za jego pomocą działania nie za-stanawiając się nad tym, jak to osiągnął. Z drugiej jednak strony miał być piękny i prosty. Sprzęt miał dostarczać przyjemności z korzystania z niego i zapewniać nową ja-kość użytkowania udostępniając funkcje, o których użyt-kownicy słyszeli, ale nie mieli cierpliwości lub nie umieli z nich korzystać. Apple wygrywało z konkurentami kreu-jąc nową wartość opartą na estetyce i ergonomii.
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 25 Należy pamiętać, że mieszkańcy nowoczesnych społe-czeństw – zwłaszcza miast – są coraz bardziej przesty-mulowani bodźcami płynącymi z otoczenia. Przeciętny mieszkaniec USA (Bohn & Short, 2009) przyswaja zróż-nicowane informacje średnio prawie przez 12 godzin dziennie (w przypadku mieszkańców miast średnia jest znacznie wyższa). Odwiedza przeciętnie 2 750 porta-li miesięcznie. Czyta ponad 100 tysięcy słów dziennie co odpowiada przeciętnie jednej książce. Według niektórych obliczeń trafia do niego średnio 34 gigabajty informacji audiowizualnych dziennie - tyle usiłuje przetworzyć jego mózg. Ten zalew informacji ma tendencję rosnącą, wraz z rosnącym usieciowieniem społeczeństwa ilość bodź-ców gwałtownie rośnie. Rys. 1.11. Czas przyswajania informacji i liczba słów czytanych codziennie przez przeciętnego mieszkańca USA w 1980 i 2008 roku - na podstawie (Bohn & Short, 2009). Niestety – koszt przetwarzania tak wielkich dawek infor-macji jest bardzo wysoki. Są to przede wszystkim dekon-centracja, poczucie niepewności i braku kontroli, stały stres prowadzący do reakcji fizjologicznych i psychicz-nych (np. nasilający skłonność do depresji). Mieszkańcy bogatych w bodźce środowisk usiłują się bronić przed tymi konsekwencjami używając wypra-cowanych przez ich przodków mechanizmów – przede wszystkim budując sobie wewnętrzną barierę informa-cyjną tworząc własną infosferę, czyli wybierają te źródła, których są gotowi słuchać i te rodzaje informacji, które
gotowi są przetwarzać, analizować i powielać, ponieważ uważają je za ważne, ciekawe, przyjemne. Ludzie współ-cześni uczą się ignorować otaczający ich informacyjny szum nie próbując nawet interpretować napływających do nich bodźców. Bodźce przepływają obok nich prawie niezauważone. Trafiają do infosfery zewnętrznej, któ-rą obserwują, ale nie traktują jej jako istotnej i od której w większości przypadków się izolują. W skrajnych przy-padkach, gdy bodźce stają się zbyt natrętne lub uciążliwe, następuje ucieczka od nich (wyłączenie się z obiegu dane-go rodzaju informacji). Rys. 1.12. Budowa infosfery i blokowanie tradycyjnych przekazów reklamowych traktowanych jako bezwartościowy strumień bodźców (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Strategie unikania to sposoby omijania zbędnych, nie-angażujących 26 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych treści przez użytkowników. Współczesne technologie z jednej strony zwiększają dopływ bodźców, ale z drugiej strony coraz skuteczniej pozwalają je kon-trolować. Kiedyś człowiek, który nie chciał konsumować określonej treści musiał wykonać jakąś dość angażują-cą fizyczną czynność, by uciec od niepożądanych tre-ści: musiał wstać z fotela i wyjść z kina, odłożyć gazetę (i ew. znaleźć inną), podejść do odbiornika i zmienić na-stawienia stacji radiowej, lub kanału telewizyjnego. Dziś wystarczy mu naciśnięcie guzika na pilocie, lub kliknię-cie zakładki w przeglądarce. Filtry odsiewają niepożą-daną treść w programach pocztowych, programy an-tyreklamowe usuwają zbędne treści z przeglądanych stron, selekcja znajomych w portalach społecznościo-wych pozwala ograniczyć ilość informacji tylko do tych,
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 27 na których nam zależy. Identyfikacja numeru przycho-dzącego pozwala nam uniknąć niechcianych rozmów te-lefonicznych. Nagrywarki telewizyjne pozwalają poradzić sobie z utrapieniem reklam. Rys. 1.13. Strategie unikania amerykańskich odbiorców - za: Scott, Halligan (2010). Temu też odpowiada podział narzędzi używanych do za-rządzania infosferą: telefony komórkowe służą przede wszystkim do obsługi bliskich znajomych, zwłaszcza wiadomości głosowe i SMSy. Portale społecznościowe (również najczęściej obsługiwane z poziomu telefonów ko-mórkowych) służą do zarządzania dalszymi znajomymi. E-mail, blogi, fora i inne środki komunikacji służą do ob-sługi całej reszty świata. Rys. 1.14. Narzędzia zarządzania obszarami infosfery (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Dzięki tym narzędziom współcześni ludzie sami decydu-ją co chcą widzieć, słyszeć i w czym chcą uczestniczyć. W wielu przypadkach mogą być nawet zupełnie nieświa-domi, że kierowano do nich jakieś komunikaty (np. za pośrednictwem reklam) – bo po prostu ich nie widzieli skutecznie przed nimi chronieni przez bariery ochronne swojej infosfery. Jak stwierdził dyrektor kreatywny jednej z najwięk-szych sieci agencji reklamowych na świecie, Craig Da-vis z J. Walter Thompson (pierwsza agencja na rynku amerykańskim, czwarta co do wielkości na świecie):
Publiczność wszędzie na świecie jest coraz trudniejsza. Szkoda jej czasu na bycie zanudzanym lub bombardowa-nym przez tradycyjną, ortodoksyjną reklamę. Musimy prze-stać przerywać ludziom to, czym się interesują i stać się tym czym ludzie się interesują.4 KOMPETENCJE KULTUROWE Budowanie jednak takiej wartości nie jest łatwe, bo-wiem wymaga na ogół znacznych kompetencji wykra-czających daleko poza sferę klasycznego biznesu, za-spokajającego 28 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych proste potrzeby podstawowe. Oznacza na przykład umiejętność identyfikowania i odnoszenia się do spraw, które mają dla ludzi znaczenie. Tworzenie inspiracji, tworzenie i zarządzanie doświadczeniami, projektowanie i ułatwianie klientom zmiany w ich życiu lub dopasowanie się do zmian. Oznacza też na przykład używanie adekwatnych narzędzi do oczekiwań klientów, umiejętność włączenia produktów i usług do naturalnych aktywności, jakim oddaje się odbiorca, stawania się czę-ścią jego stylu życia. Jak stwierdza dwoje ekonomistów z Uniwersytetu Berkley w Kaliforni, Clair Brown i Greg Linden w książce na temat przemysłu półprzewodnikowego Czipy i zmiana (2009) nastąpiła bowiem zmiana kultury korporacyjnej Ame-ryki. Oprócz problemu starszych inżynierów, którzy sto-ją w obliczu szybkiej dezaktualizacji posiadanych przez nich umiejętności i pogorszenia możliwości zatrudnienia, nastąpił również nagły zwrot w sposobie, w jaki amery-kańskie firmy traktują swoich pracowników - przejście
Według Pine’a i GIlmore’a (1999) istnieją dwa główne wy-miary określające poziom aktywności odbiorcy w da-nym doświadczeniu oraz relację w stosunku do zastanej rzeczywistości. Aktywny udział w jakimś doświadczeniu, jego współtworzenie w tym modelu jest określane jako „aktywne uczestnictwo” zaś bierny odbiór doświadczeń określany jest jako „bierna partycypacja”. W przypadku relacji z rzeczywistym światem mamy do czynienia z ab-sorbcją doświadczeń odnoszących się do tu i teraz, ozna-czającą przetwarzanie dostarczonych bodźców w taki sposób, że zmieniają one nasz sposób postrzegania świa-ta wpływając na nasze rozumienie lub emocje, oraz im-mersją, oznaczającą, że dane doświadczenie odcina nas od dopływu innych bodźców niejako wyłączając nas z ota-czającej nas rzeczywistości i tworząc własną. W ten sposób, przez skrzyżowanie tych dwóch wymiarów powstają cztery możliwe pola, które można zapełnić pro-duktami lub usługami: rozrywka, która nastawia się na zmianę na poziomie emocjonalnym i raczej podążanie za zaproponowaną treścią; edukacja, która kładzie na-cisk bardziej na zmianę intelektualną i zakłada aktywny udział w przetwarzaniu danych treści; estetykę, która nastawia się na zmianę na poziomie emocjonalnym, ale raczej koncentruje się na dostarczaniu wrażeń w które użytkownik wchodzi; oraz eskapizm, polegający na ak-tywnym uczestnictwie w alternatywnej rzeczywistości Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 29 mającej swoje własne prawa i zależności. Rys. 1.16. Główne wymiary doświadczeń współczesnych konsu-mentów (Źródło: Pine, GIlmore 199, s. 30). od systemu „wysokiego zaangażowania”, w którym ceni się długoterminowe zatrudnienie i systematyczne do-skonalenie umiejętności, do „systemu głębokich innowa-cji”. To zjawisko pogłębia się wraz z przenoszeniem się umiejętności technicznych poza Stany Zjednoczone, do centrów rozwoju technologicznego (na przykład w Azji) zajmujących się wyłącznie projektowaniem technicznym. W USA pozostają te prace i zawody, które oprócz umiejęt-ności technicznych wymagają wysokich zdolności kultu-rowych oraz rozumienia gwałtownych zmian zachodzą-cych w społeczeństwach krajów rozwiniętych. Przykładów takich zmian nawet społeczeństwa polskiego jest mnóstwo: błyskawiczny wzrost spożycia wody mine-ralnej (jeszcze 30 lat temu znikomy w stosunku do innych napojów) będącej obecnie elementem zdrowego trybu ży-cia, zamiana masła na margaryny (znów zdrowie), opa-kowania ekologiczne, agroturystyka, zmiany w edukacji i oczekiwań rodziców wobec placówek edukacyjnych, boom na rynku produktów przeznaczonych dla zwierząt itd. I tu właśnie kryje się źródło rozwoju zainteresowania branżą kreatywną. Artyści, twórcy, ludzie obdarzeni różnorodnymi talentami lub kompetencjami kulturo-wymi i społecznymi są dysponentami unikalnych umie-jętności związanych z tworzeniem nowych treści bu-dzących w odbiorcach rezonans. Mogących ludzi bawić, ciekawić, rozwijać, zaspokajać ich potrzeby estetyczne, zbliżać do siebie itd.
Rozrywka Estetyka Edukacja Eskapizm Można powiedzieć, że te cztery pola określają strategię firm budujących dodatkowe wartości dla swoich pro-duktów, ponieważ wszystkie te pola wymagają kompeten-cji kulturowych, wszystkie znajdują się w wewnętrznej infosferze odbiorców, co oznacza, że są w stanie gene-rować emocje a co za tym idzie – generować przychody. Produkt dość gwałtownie może zmienić swoją wartość w oczach odbiorcy jeśli oferować będzie elementy z tych czterech obszarów. Sok owocowy może kryć pod nakręt-ką ciekawostki i definicje interesujących słów (edukacja), zestaw dziecięcy w restauracji może zawierać zabawki pozwalające maluchowi zanurzyć się w świat jego ulubio-nej bajki (eskapizm), ubranie może być ozdobione wzora-mi znanego artysty (estetyka), opakowanie chrupek może zawierać kupon loteryjny lub komiks (rozrywka). ROZWÓJ RYNKU W STRONĘ RYNKU WRAŻEŃ I PRZEMIAN – POWIĘKSZANIE SIĘ LICZBY ATRAKCYJNYCH NISZ RYNKOWYCH Umiejętność budowania dodatkowych wartości kulturo-wych i wywoływania emocji (czasem używa się wprowa-dzonego przez francuskiego socjologa Pierre’a Bourdieu pojęcia kapitału symbolicznego) tworzy potężne zaplecze gospodarcze wpływając na rezultaty danej gospodarki w o wiele większym stopniu, niż mogłoby to wynikać je-dynie z jej „pierwotnych” mocy produkcyjnych. Według niektórych ocen (Florida, 2002) w sektorze kreatyw-nym zatrudnionych była 1/3 pracowników w USA, którzy otrzymywali połowę dochodów ludności – tyle co sektor 30 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
W 2012 produkcja zdobyła najwyższą oglądalność spo-śród wszystkich produkcji telewizyjnych w grupie wieko-wej 18-49, która jest uznawana za najlepszą z perspekty-wy siły nabywczej i zwyczajów zakupowych i w związku z tym jest ulubioną grupą wiekową reklamodawców. Produkcja pobiła takie hity amerykańskich stacji telewi-zyjnych jak American Idol, czy The Voice. W 2012 roku na bazie wątków pominiętych w serialu stworzono grę wideo o tym samym tytule, która okazała się również oszała-miającym sukcesem – w ciągu zaledwie 20 pierwszych dni dystrybucji gra sprzedała się w ponad 1 milionie kopii, napędzając również sprzedaż komiksów i serialu na pły-tach Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 31 DVD. W sklepie Amazon pojawiły się liczne produkty nawią-zujące do serii – miecz, którym jedna z postaci ścinała głowy nieumarłych, stroje zombie (w wielu krajach orga-nizowane są „zombie walks” – parady osób przebranych w tego rodzaju stroje), kusze, pasy, towarzyskie gry plan-szowe i karciane, figurki, kalendarze, przewodniki po świecie gry, serialu i komiksów itd.) TELEWIZJA NOWEJ EPOKI - HBO Telewizja HBO, która powstała w 1972 roku ma w tej chwili 30 milionów płatnych abonentów w USA, zaś na świecie nastąpił skok z 27 milio-nów w 2007 roku do 42 milionów w 2011 roku co uważane jest i tak dopiero za początek ekspansji tej stacji, która jeszcze do niedawna była uwa-przemysłowy i sektor usług razem (1,7 biliona USD). Naj-istotniejszym efektem działania sektora kreatywnego w USA jest jednak nie tyle efekt samej produkcji tego sek-tora, ale jego bardzo silny wpływ na generowanie no-wych branż, biznesów, wykorzystanie nowych techno-logii itp. poprzez zmianę stylu życia odbiorców. Istnieje bardzo silna zależność pomiędzy przemysłami kreatywnymi i sukcesami nowych sektorów przemysłu (ekspansja amerykańskich marek w modzie, mediach, elektronice), ponieważ sektory kreatywne generują nowe potrzeby, zmieniają percepcję świata, napędzają ciągły pęd do nowości, tym samym sprawiając, że wciąż i wciąż tworzą się nowe rynki, segmenty i nisze. Obserwujemy już od wielu lat wkraczanie również innych branż w sferę sektora kultury, wiele marek technologicznych staje się elementem kultury masowej i odwrotnie – kultura maso-wa prowokuje do tworzenia nowych urządzeń, produktów i usług. Opublikowany w 2003 roku komiks Walking Dead zdo-był wprawdzie wielką popularność wśród miłośników komiksów, jednak nie był znany szerszej publiczności. Dzięki temu, że miał liczne grono zagorzałych fanów i in-teresujący klimat po pewnym czasie stał się obiektem za-interesowania branży telewizyjnej, która po sukcesach mrocznych, poważnych i coraz odważniejszych propozy-cji telewizji HBO poszukiwała nowych tematów i postaci do realizacji swoich przedsięwzięć. W 2010 roku telewizja AMC Network zrealizowała produkcję opartą na komik-sie – natychmiast zdobywając ogromną popularność.
32 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych obsadzili wszystkie istotne stanowiska w grupie definiując od nowa jej strategię. HBO znacznie wcześniej niż inne stacje zauwa-żyła potencjał platform mobilnych i szybko stała się liderem tego segmentu wprowadzając swoją platformę HBO Go. PODSUMOWUJĄC l Większość pracowników pracuje obecnie w sekto-rze usług. l Usługi te mają coraz bardziej wysublimowany cha-rakter z racji ewolucji oczekiwań klientów. l Wybory klientów są coraz bardziej dyktowane emo-cjami niż tylko racjonalną kalkulacją. l Kluczowym problemem jest pozyskiwanie zaanga-żowania klientów: wywołanie w nich emocjonalne-go rezonansu po to, by wejść do ich wewnętrznej infosfery. l Umiejętność wywoływania takiego rezonansu jest coraz częściej zapożyczana ze środowiska sztuki i kreacji. l Tworzy to niezwykłą okazję dla osób o uzdolnie-niach artystycznych. Dzięki swoim talentom mogą budować firmy mające znaczącą przewagę nad konkurencją właśnie dzięki zdolności do tworzenia pozytywnych skojarzeń, wchodzenia do wewnętrz-nej infosfery i budowania silnych i długotrwałych relacji z klientami. żana za stricte amerykańską telewizję i miała w swojej ofercie stosunkowo niewiele pozycji, uznawanych poza Ameryką za interesujące. Przełomem był serial Rodzina Soprano, który zdobył bardzo wysoką ocenę krytyków również poza Stanami i ogromną popularność na świecie. Był też rekordowy pod względem ceny sprzedaży licencji na emisję w stacjach poza USA, osiągając 1,2 miliona dolarów za odcinek. Również inne seriale, takie jak Sześć stóp pod ziemią, czy Seks w wielkim mieście cieszyły się zainteresowaniem publiczności międzynarodowej. Dzięki szybkiemu wzrostowi dochodów na ryn-kach międzynarodowych HBO dokonała zwrotu w swoich produkcja coraz więcej inwestując w te produkcje, które miały treść bardziej uniwersal-ną i przystępną dla odbiorców spoza USA. Tak zaczęły się inwestycje w produkcje historyczne (Rzym), paradokumentalne (Dom Saddama, Genera-tion Kill), czy produkcje fantastyczne (Gra o tron). Wyprodukowana w 2011 roku Gra o tron na rynku międzynarodowym dwukrotnie pobiła rekord „Rodziny Soprano” jest już warta średnio 2,5 mln USD za odcinek. W 2011 roku dochód HBO wyniósł 4 mld USD, a udział dochodów z eksportu wzrósł o 50% (do 1 miliarda USD rocznie). W 2012 roku HBO prak-tycznie przejęła kontrolę nad swoją spółką ma-cierzystą, firmą Time Warner. Jej menedżerowie
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 33 PRZYPISY 1. Dobbs, R., Madgavkar, A., Barton, D., & Labaye, E. (2012). The world at work: Jobs, pay, and skills for 3.5 billion people, (s. 108). McKinsey Glo-bal Institute. WWW: https://members.aesc.org/eweb/upload/McKinsey Trend Break AESC.pdf 2. J. w. 3. Dane za portalem biznesowym Gazety Wyborczej, Ile to kosztuje i dla-czego tak drogo? WWW: http://gazeta.pl/ 4. Przemówienie z okazji nominacji na spotkaniu szefów agencji w Miami na Florydzie w dniu 27 stycznia 2005 roku. Komunikat prasowy: http://www.wpp.com/wpp/press/2005/jan/27/jwt-redefines-role?p=1
34 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Na czym polega zatem rola biznesu i przedsiębiorców? Jaką spełniają rolę w społeczeństwie? O kapłanach wie-my, że zajmują się potrzebami duchowymi swoich spo-łeczności realizując różne zadania wynikające z reguł ich religii. O żołnierzach wiemy, że zajmują się walką – w obronie swojej społeczności lub w imię jej interesów. Żebracy odbierają innym wypracowane przez nich owo-ce ich pracy – poprzez wzbudzanie litości i współczucia. Rozbójnicy robią to samo, ale posługując się przemocą lub strachem. FUNKCJE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Co zatem robią przedsiębiorcy? Zdaniem Petera F. Druckera (1954) rolą przedsiębiorców jest identyfikowanie i zaspokajanie potrzeb innych lu-dzi. Za tę pracę przedsiębiorcy otrzymują wynagro-dzenie (i to ich różni od świętych). Przedsiębiorcy sami wyszukują potencjalne potrzeby, czasami stymulują ich rozwój i opracowują sposoby ich zaspokojenia. Przycho-dy przedsiębiorcy są konsekwencją zaspokojenia czy-ichś potrzeb. Im bardziej uniwersalna lub silniejsza jest potrzeba, którą przedsiębiorca zaspokaja tym wyższego wynagrodzenia za swoje działania przedsiębiorca może oczekiwać. Kiedy biznes koncentruje się na zarabianiu pieniędzy, a nie na zaspokajaniu potrzeb – pojawiają się problemy. Biznes, który nie zaspokaja niczyich potrzeb (poza potrzebą pieniędzy swojego właściciela), nie wnosi niczego do życia i pracy innych ludzi, jest zbędny co ozna-cza, że z całą pewnością prędzej czy później upadnie. dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego) Kim są przedsiębiorcy? Etapy powstawania kreatywnego biznesu - alokacja zasobów, przedsiębiorczość, model biznesowy. WPROWADZENIE Kiedy zapytamy się przypadkowego przychodnia o to cze-mu służy biznes i na czym polega najprawdopodobniej otrzymamy odpowiedź, że biznes polega na „robieniu pie-niędzy”. Jednak ta odpowiedź nie może być satysfakcjo-nująca zwłaszcza dla kogoś, kto przedsiębiorcą chciałby zostać. Cóż to znaczy bowiem „robić pieniądze”? Wszyscy członkowie społeczeństw, w których panuje gospodarka pieniężna otrzymują wynagrodzenie w pieniądzu, a nie w naturze, zatem można powiedzieć, że wszyscy jakoś „robimy pieniądze” (zarabiamy). Jeśli potraktujemy nato-miast to określenie żartobliwie i dosadnie, to robieniem pieniędzy w dosłownym rozumieniu zajmują się wytwór-nie papierów wartościowych i … fałszerze. Na pewno nie wszyscy przedsiębiorcy, jako tacy.
powiednio wcześniej wykupywali te towary korzystając z niskich cen a następnie, kiedy zapotrzebowanie rosło – odsprzedawali je z zyskiem. Kiedy zbliżał się okres po-stu kupcy kupowali od rybaków ryby (np. śledzie z Morza Północnego i Bałtyku), zlecali ich solenie i pakowanie do skrzyń i beczek i przewóz do miast Holandii, północnej Francji i Belgii oraz Niemiec i Anglii. Kiedy nadchodził okres postu – sprzedawali ryby z zyskiem. Podobnie było z okresem zimowym. Kiedy latem ceny były niskie i żyw-ności lokalnej było w bród kupcy z Holandii wybierali się do Gdańska, gdzie kupowali tanie polskie zboże, które-go nadwyżki polska szlachta była gotowa się pozbyć. Nie sprzedawali go jednak od razu, ale magazynowali i cze-kali na okres zimowy, kiedy ceny były wysokie a w mia-stach północnych pojawiały się niedobory. Podobnie było z rzemieślnikami, którzy również musie-li podejmować odpowiednio wcześniej decyzje o zakupie surowców, przyjęciu nowych uczniów itp. oceniając po-tencjalny popyt na swoje wyroby w przyszłości. Jak widać już od najdawniejszych czasów jedna z funkcji przedsiębiorcy czyni go również inwestorem. Przedsię-biorcy decydują o tym, jak wykorzystać swoje zasoby w zależności od oceny sytuacji i kalkulując prawdopo-dobieństwo zajścia określonych okoliczności, które mogą sprawić, że wartość dokonanych przez nich inwestycji zwiększy się w taki sposób, by zwróciły się im dokonane przez nich nakłady wraz z premią za ryzyko i trafność ich przewidywań. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 35 Określenie przedsiębiorca pojawiło się w słownikach już w XVIII wieku. Po raz pierwszy funkcje przedsiębiorcy zostały opisane przez Richarda Cantillona w szkicu na temat natury handlu w roku 1735 (Tarascio, 1985). Fran-cuskie słowo entrepreneur oznaczało w jego książce oso-bę, która kupuje towary po znanej cenie z zamiarem ich odsprzedania po nieznanej jej w danym momencie cenie. Cantillon w definicji przedsiębiorcy jako pierwszy wska-zywał na jego dość istotną cechę: kupując jakiś towar przedsiębiorca dokonuje pewnej racjonalnej kalkulacji. Ocenia zapotrzebowanie na dany towar zarówno w chwili obecnej, jak i w przyszłości oraz na tej podstawie szacuje różnicę pomiędzy ceną w danym dniu a potencjalną, moż-liwą ceną w jakimś punkcie przyszłości. Do dokonania takiej kalkulacji przedsiębiorca musi zebrać informa-cje o tym, co się dzieje w jego otoczeniu. Dziś powiedzie-libyśmy, że musi dokonać oceny rynkowej np. przyszłego popytu na dany towar, podaży tego towaru w przyszłości itp. Musi również podejmować decyzje dotyczące pozy-skiwania i wykorzystywania zasobów potrzebnych mu do realizacji zaplanowanych transakcji. Przedsiębiorca w rozumieniu tej definicji podejmuje ryzyko i musi sobie radzić z niepewnością, zaś jego zysk jest właśnie premią za poniesione ryzyko oraz wynagrodzeniem za prawidło-wo wykonaną ocenę sytuacji. W czasach Cantillona przedsiębiorcami byli głównie kup-cy i rzemieślnicy. Kupcy podejmowali decyzję dotyczą-ce zapotrzebowania mieszkańców danego regionu na określone towary. Zgodnie ze swoimi oczekiwaniami od-
36 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych POTRZEBY I WARTOŚCI By móc określić jednak potencjalny popyt konieczne jest określenie hierarchii wartości, jakim hołduje dana oso-ba lub grupa osób oraz wynikającej z niej listy potrzeb i ich zakresu. Potrzeby mogą mieć bardzo zróżnicowa-ny charakter kształtując się na podstawie priorytetów danej osoby i jej aktualnej sytuacji życiowej. Najbardziej pożądaną rzeczą dla 17-latka może być na przykład po-dziw jego rówieśników. Osoba starsza może być skoncen-trowana na swoim zdrowiu i wygodzie. Produkty i usługi dostarczane przez przedsiębiorcę muszą nawiązywać do tych priorytetów – inaczej się nie sprzedadzą. Funda-mentalnym pytaniem, które milcząco lub wprost będą nam stale zadawali nasi potencjalni klienci jest pytanie: dlaczego? Dlaczego miałbym to kupić? Dlaczego miałbym skorzystać z tej usługi? Co wartościowego wnosi do moje-go życia ta oferta? Jak zmieni mój sposób funkcjonowa-nia? Odpowiedzi na te pytania będą decydowały o sukce-sie lub klęsce danego przedsięwzięcia. Często się zdarza, że produkt lub usługa firmy nie za-spokaja jakiejś potrzeby wprost. Ludzie nie potrzebują samochodów jako takich, ewolucyjnie nie mamy wbudo-wanego pożądania pojazdów mechanicznych. Jednak natura przystosowała nas do odczuwania przyjemności z prędkości i swobody podróżowania, do emocjonowania się siłą. Dlatego ludzie kiedyś pożądali szybkich i silnych koni, statków, samolotów, samochodów, motocykli. Gdyby kiedyś udało się wyhodować latające smoki z pewnością można byłoby spodziewać się, że i te stwory stałyby się Współczesny przedsiębiorca to człowiek, który wykonuje pewną pracę polegającą na ocenie sytuacji w jego otocze-niu i podejmuje w związku z tym pewne decyzje związa-ne z „obstawianiem” jakiegoś wydarzenia w przyszłości. W odróżnieniu jednak od hazardzisty przedsiębiorcy nie czekają biernie, aż zrealizuje się przewidywany przez nich scenariusz, ale aktywnie działają na rzecz jego urzeczywistnienia. Rys. 2.1. Proces przedsiębiorczy (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak) Gdyby opisać funkcje przedsiębiorcy, a więc spróbować określić, na czym polega jego praca, lista zadań przedsię-biorców wyglądałaby mniej więcej tak: 1. Identyfikacja i ocena popytu. 2. Identyfikacja i ocena zasobów. 3. Identyfikacja i ocena zasobów partnerów. 4. Zbudowanie oferty. 5. Sformułowanie warunków opłacalnej wymiany. Pierwszym i fundamentalnym zadaniem przedsiębior-cy jest orientowanie się w potrzebach swojego otocze-nia – najczęściej jakiejś wybranej przez przedsiębiorcę grupy osób. Aby móc w ogóle mówić o uruchomieniu ja-kiegokolwiek biznesu, powinniśmy wiedzieć, czyje potrze-by będziemy zaspokajać.
Czego potrzebują inni? Co ja mogę zrobić? Mam pomysł! Czegoś nie mam Przygotowuję ofertę Jakie mam zasoby? Znajduję partnerów Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 37
38 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych firmę w postaci doskonałości technicznej, jakości wyko-nania, prestiżu itd. Model Mercedesa nie ma tu, aż tak istotnego znaczenia. W przypadku przedsiębiorców kre-atywnych koncentracja na wartościach jest szczególnie ważna, ponieważ oferują oni szczególne dobra i usługi, których wytworzenie jest wynikiem ich osobistego ta-lentu i umiejętności. Wielka rzesza potencjalnych przedsiębiorców i menedże-rów koncentruje się na produkcie zamiast na wartości jaką produkt reprezentuje dla klienta. W konsekwencji traci z oczu zmieniające się potrzeby odbiorców i usiłuje wciąż sprzedawać produkty, których czas już minął. Posługując się pojęciem wartości wiele potrzeb moż-na przedefiniować. Można je na przykład przenieść na coś innego, na ogół na coś, co łatwiej wyprodukować lub pozyskać. Henry Ford był autorem głośnego zdania, że gdyby zapytać jego klientów (byli nim w pierwszym okresie głównie farmerzy wożący swoje produkty do po-bliskich miast) czego najbardziej potrzebują odpowiedzie-liby z pewnością, że szybszego konia. Jednak Ford skupił się na wartości dla klienta. Zadał sobie pytanie, co było-by przez farmerów najwyżej cenione i doznał olśnienia. Zaoferował im coś zdecydowanie lepszego niż po prostu koń: szybki i bardzo niezawodny transport, dzięki które-mu mogli wozić do miasta o wiele więcej towarów (i uzy-skiwać znacznie lepsze dochody). W pierwszym okresie Ford wcale nie zastanawiał się nad produkcją samocho-dów – brał na przykład pod uwagę stworzenie sieci kole-jek wąskotorowych jednak uznał ten pomysł (ze względu przedmiotem podziwu, kultu i pożądania. Jednak wiele potrzeb ma charakter nietransakcyjny. Nie można ich po prostu sprzedać klientowi. Nikt nie jest w stanie sprzedać wprost nastolatkowi podziwu jego kolegów. Można mu jednak sprzedać rekwizyty, które mogą mu pomóc w uzy-skaniu tego podziwu. Bardzo istotną sprawą w działaniach przedsiębior-czych powinna być jednak świadomość co się tak na-prawdę sprzedaje, z czym klient kojarzy dany produkt i na czym mu w rzeczywistości zależy. Nastolatek kupuje rekwizyty (np. buty), ale tak naprawdę zależy mu na po-dziwie kolegów. Jeśli stracimy z oczu ten istotny aspekt, jeśli nasze rekwizyty przestaną się, w wyniku naszych działań, kojarzyć z prestiżem (np. obniżymy nieopatrznie ich cenę, jeśli ich design uznany zostanie przez tę grupę wiekową za „obciachowy”) – może to nas doprowadzić do ruiny. Dlatego zamiast mówić o produktach, raczej po-winno się formułować wartości, które zdecydowanie le-piej odpowiadają na pytanie „dlaczego miałbym za to pła-cić?”. Otwiera to dla przedsiębiorcy o wiele większe pole manewru, pozwalając dokonywać różnego rodzaju zmian w ofercie pod warunkiem, że kluczowa oferowana war-tość pozostaje nie zmieniona. Co klienci kupują od kon-cernu Daimler-Benz? Czy odpowiedzią na to pytanie jest samochód? Nie do końca. Gdybyśmy zdefiniowali ofertę Mercedesa, jako po prostu produkt w postaci konkretne-go modelu samochodu klienci nie znaleźliby wystarczają-cego uzasadnienia dla wyboru właśnie tego pojazdu, a nie na przykład Renault Twingo czy TATA. Jednak klienci nie kupują samochodu – kupują wartość oferowaną przez
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 39 ZASOBY A KAPITAŁ Znajomość potrzeb klientów nie kończy pracy przed-siębiorcy. Kolejnym ważnym krokiem w wykonywanej przez niego pracy jest umiejętność oceny własnych za-sobów. Przedsiębiorca musi sobie odpowiedzieć na pyta-nie: jakich zasobów potrzebuję by zaspokoić daną potrze-bę? Jakie zasoby i działania są potrzebne by zbudować daną wartość? To pociąga za sobą kolejne pytanie: jakimi zasobami sam dysponuję? Tutaj natykamy się na kolejny problem. To problem sposobu postrzegania przez kan-dydatów na przedsiębiorców własnych zasobów. Ponow-nie – ewolucja nauczyła nas dość defensywnej postawy wobec posiadanych przez nas zasobów: głównie rzeczy i umiejętności. Naturalnym uczuciem, które dominuje w każdym z nas jest przede wszystkim lęk przed utratą zasobów, uszczupleniem stanu posiadania. Zadajemy so-bie pytanie nie o to, ile można zyskać, ale raczej o to, ile możemy stracić. W konsekwencji nawet jeśli zdajemy so-bie sprawę z istniejącego wokół nas popytu nie zawsze uświadamiamy sobie potencjał, jakim dysponujemy do jego zaspokojenia. Jednym z elementów edukacji przedsiębiorczej jest na-uczenie się prostej wydawałoby się maksymy, że wszyst-ko się zmienia a to co mamy powinno być dla nas TYL-KO odskocznią do tego, co możemy mieć. Można tu użyć pewnej sztuczki myślowej zastępując pojęcie zasobów pojęciem kapitału. Zasoby mają charakter bierny – są czymś, co posiadamy i kontrolujemy, chociaż niekoniecz-nie używamy. Znajdują się w naszym zasięgu i możemy na koszt budowy szyn itd.) za niepraktyczny i skupił się na „samobieżnym powozie”. Podobną zmianę wprowadził swego czasu Apple (chociaż tutaj akurat nie był praw-dziwym prekursorem). Na pytanie, które zadawało so-bie w tym czasie wiele firm: czego potrzebują dziś klien-ci? wiele firm (np. Asus) odpowiadały: lżejszego, bardziej energooszczędnego, mniejszego i lżejszego komputera. W ten sposób powstały netbooki, których główną funkcją było zapewnianie dostępu do Internetu i poczty elektro-nicznej. Apple odpowiedział sobie na to pytanie inaczej: czego potrzebują klienci? Stałego, pewnego i niezawodne-go dostępu do usług dzięki połączeniu z Internetem, cze-goś w rodzaju podręcznego terminala. I rezultatem tego podejścia były tablety a obecnie różne krzyżówki telefo-nów i tabletów. Umiejętność przedefiniowywania potrzeb klientów w ka-tegoriach różnych produktów jest głównym obecnie ob-szarem innowacji. NIGDY, ALE TO NIGDY nie należy wie-rzyć, że dana potrzeba jest już ostatecznie zaspokojona. To, że w naszym mieście istnieje już jeden salon fryzjer-ski, nie oznacza, że nie można otworzyć kolejnego. Ist-nienie restauracji nie oznacza, że nie można otworzyć następnej. Teoretycznie McDonalds i Greenway służą zaspokajaniu głodu. Jednak każda z nich robi to inaczej a możliwości dokonywania tu innowacji są niemal nie-ograniczone, bo liczy się nie tylko to, co się oferuje, ale również jak się to dostarcza.
Kapitan Osobisty Narzędzia Doświadczenie Emocje Wiedza 40 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
Motywacja wewnętrzna Motywacja zewewnętrzna DLACZEGO KAPITAN WSIADA NA STATEK? Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 41
42 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych polega na przesuwaniu posiadanych przez niego środ-ków z kolumny lewej do prawej, wyzwalanie się - jak to określał Georg Simmel - od „konkretności zasobów”. Stół powinien przestać być dla nas tylko stołem, krzesło krze-słem. Stół sprzedany na portalu aukcyjnym to środki na zakup potrzebnego wyposażenia. Trzeba ZOBACZYĆ to, na co można zamienić ten być może wcale nie aż tak nam potrzebny w tym momencie mebel. Jak można go wykorzystać w powiększaniu dochodów? Krzesło to in-strument pracy, alternatywa dla zakupu fotela biurowego itp. Dla wielu przedsiębiorców, zwłaszcza tych wybitnych, zasoby wibrują możliwościami. Domek na wsi nie służy tylko rekreacji, ale pod nieobecność gospodarzy może służyć innym. Mieszkanie to nie miejsce, w którym za-puszczamy korzenie, ale inwestycja, którą za jakiś czas można spieniężyć i zamienić na udział w atrakcyjnym apartamentowcu nad morzem, by potem zamienić go na jacht i z powrotem na mieszkanie. Zasoby są płynne i po-winny być cały czas w ruchu, by służyć generowaniu do-chodów i pozyskiwaniu kolejnych zasobów. Powinny być przekształcane w kapitał i odwrotnie. Im więcej doświad-czenia mamy z prowadzenia działalności przedsiębior-czej tym łatwiej i naturalniej przychodzi nam przesuwa-nie inwentarza z jednej kolumny do drugiej. Jedną z najprzyjemniejszych chwil w życiu przedsię-biorcy jest właśnie moment, w którym zaczyna on sobie uświadamiać potencjał drzemiący w posiadanych zaso-bach. To jest chwila, w której w głowie przedsiębiorcy - jak sami czasem mawiają - zaskakuje jakiś trybik. Doko-nuje się - powiadają psychologowie - zmiana poznawcza. z nich w miarę chęci i potrzeby korzystać. Kapitał jed-nak jest czymś innym: to ta część zasobów, którą mo-żemy wykorzystać do powiększania naszych docho-dów w przyszłości. Rozpoznanie potencjału posiadanych przez nas zasobów jest znacznie trudniejsze niż mogło-by się wydawać, ale z drugiej strony jest bardzo ważnym elementem umiejętności przedsiębiorcy. Rzadko kiedy zdarza się bowiem, że przedsiębiorca posiada dokład-nie takie zasoby i w takiej ilości, jakiej potrzebuje do za-spokojenia zaobserwowanej potrzeby klientów. Na ogół zasobów jest za mało lub nie dają się (często pozornie) wykorzystać w tworzeniu produktu lub usługi. Najwięcej nieporozumień pojawia się oczywiście przy ocenie po-trzebnych zasobów finansowych. Powtarza się tutaj ta sama sytuacja – ludzie niechętnie podchodzą do pienię-dzy, jako źródła kolejnych potencjalnych przychodów, niechętnie je inwestują. Wolą je zachować „na czarną go-dzinę” lub wydać na realizację swoich pragnień. Dlatego wielu potencjalnych przedsiębiorców twierdzi, że główną przeszkodą w realizacji ich pomysłów biznesowych jest brak pieniędzy, choć dość często okazuje się, że w grun-cie rzeczy dysponują odpowiednimi środkami, pod wa-runkiem, że zmienią swój sposób patrzenia na posiadane przez siebie zasoby. Rys. 2.2. Przenoszenie zasobów do aktywnego kapitału przedsię-biorcy (oprac. własne). Wyobraźmy sobie, że rysujemy tabelę w której po lewej stronie zapiszemy wszystkie posiadane przez nas ZA-SOBY (pieniądze, przedmioty itd.). Obok rysujemy sobie kolumnę zatytułowaną KAPITAŁ. Praca przedsiębiorcy
Znajomi z Akademii Sztuk Pięknych Mieszkanie Umiejętność rysowania Licencje na oprogramowanie graficzne Komputer Finansowe - posiadane (oszczędności na koncie 10 tys.złotych) Finansowe - postrzegany (gotowość do zainwestowania 5 tys. złotych z oszczędności) Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 43
44 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Prostym narzędziem służącym do oceny potencjału przy-datnego do rozwoju działalności przedsiębiorczej może być macierz kluczowych kompetencji. W macierzy kluczowych kompetencji sporządzamy listę, na którą wpisujemy wszystkie umiejętności i kompeten-cje, które posiadamy – również te najgłupsze i najbardziej banalne (umiejętność naśladowania postaci z kreskówek, sprzątanie, obsługa komputera, prowadzenia samochodu itd.). Następnie w dwóch kolumnach obok wpisujemy wagi: rozpowszechnienie danej umiejętności wśród innych osób działających w podobnym środowisku (ubiegających się o to samo stanowisko itd.) oraz wagę (wpływ) danej umiejętności na rezultaty pracy (np. nasze dochody). Rys. 2.3. Macierz kluczowych kompetencji (na podstawie Prahalad i Hamel, 1990). Jeśli zaznaczymy wartości wpisane w dwóch kolumnach po lewej na układzie współrzędnych to zobaczymy, że na-sze umiejętności podzielą się na cztery główne grupy. Pierwszą z nich będą umiejętności powszechnie wystę-pujące i mające znikomy wpływ na nasze dochody. Na przykład jeśli prowadzimy warsztaty obróbki szkła głów-nie w jednym miejscu fakt, że umiemy prowadzić samo-chód ma minimalne znaczenie dla naszych dochodów. Takie umiejętności, bardzo rozpowszchnione i mające niewielki wpływ na nasze zarobki nazywamy umiejęt-nościami nieistotnymi. Można uznać, że czynności wy-magające tego rodzaju umiejętności można przekazy-wać do wykonania innym. Np. programista może zlecić Oczywiście, taka zmiana nie dokonuje się od razu, a nowa umiejętność wymaga potem również systematycznego rozwijania, ale umiejętność ta stanowi cenne wyposa-żenie przedsiębiorcy. Przedsiębiorcy różnią się między sobą umiejętnościami oceny zasobów. Im lepszy przed-siębiorca, tym bardziej zróżnicowane zasoby i tym więk-szą ich część potrafi przekształcić w kapitał. Umiejętność wyodrębniania kapitału nie ogranicza się jedynie do zasobów materialnych. Obecnie nawet waż-niejszym, niż zasoby materialne źródłem potencjalnych zysków i dźwignią biznesu są kompetencje ludzi, których znamy i zatrudniamy, umiejętność współpracy, zaufanie międzyludzkie, ale również cechy charakteru - odwaga, innowacyjność, pracowitość, konsekwencja, stabilność emocjonalna. Zamiana posiadanych znajomości i relacji w kapitał naszego biznesu nie jest łatwa. Znajduje się bo-wiem na styku relacji osobistych i relacji ekonomicznych, co zawsze uważane było za ryzykowne. Naturalną skłon-nością ludzi jest bowiem ta do rozwijania kontaktów z in-nymi w wielu różnych wymiarach, co rodzi naturalny lęk przed ich nadużyciem i wykorzystaniem. Jednak umiejęt-ne operowanie innymi jest jedną z podstaw sukcesu całe-go nowego biznesu. Inną trudnością w budowaniu kapitału nowej firmy jest opracowanie polityki zarządzania również WŁASNYM potencjałem. Umiejętności, emocje, kompetencje, zdolno-ści, wiedza, osobowość samego przedsiębiorcy również stanowi kapitał, którym można – a we współczesnej go-spodarce wręcz należy – zarządzać i podejmować decy-zje o jego rozwoju.
Żonglerka talerzami Prowadzenie samochodu Obsługa pakietu biurowego Obróbka szkła Umiejętności trenerskie Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 45
46 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych powoduje, że nie będziemy w stanie uzyskać przewagi nad konkurentami co oznacza, że nasze dochody z tytu-łu tych umiejętności będą z natury rzeczy ograniczone. Bardzo małe będą tez szanse na powiększenie strumie-nia dochodów dzięki nim. Zbyt łatwo bowiem może nas ktoś zastąpić. Dlatego uważa się, że umiejetności pod-stawowe należy chronić i rozwijać, ale nie są one dla nas priorytetowe. Inwestycje w ich podtrzymanie nie powin-ny dominować w naszym budżecie. O ile jest być może sens zakupić za kilkadziesiąt złotych książkę na temat różnych trików możliwych do zastosowaniu w pakiecie biurowym, ponieważ korzyść z tej inwestycji może w ja-kiś sposób usprawnić nasze działanie i zapewnić lepszą efektywność w działaniu, to z całą pewnością, o ile nie je-steśmy kierowcą zawodowym, nie opłaca się inwestować kilku tysięcy złotych w kurs podnoszący nasze umiejęt-ności jako kierowców, ponieważ to czy jesteśmy lepszymi kierowcami od innych nie będzie miało żadnego znacze-nia, jeśli oczekuje się od nas, że po prostu będziemy po-trafili prowadzić samochód. Trzecią grupą umiejętności będą umiejętności bardzo rzadkie, ale w danej chwili nie mające wpływu na nasze dochody. To umiejętności nieskomercjalizowane. Nale-ży je podtrzymywać i wtedy, gdy to jest uzasadnione lub konieczne należy je komercjalizować, czyli szukać moż-liwości zarobkowania dzięki nim. Zasadniczo zawsze się opłaca rozwijać rzadkie umiejętności, kluczowym jednak pytaniem jest, czy dzięki nim możemy osiągnąć wyższe dochody, niż dzięki aktualnym umiejętnościom. Pielęgniarka, która ukończyła kurs rachunkowości może sprzątanie swojego mieszkania innym osobom. Umiejęt-ność sprzątania jest bardzo rozpowszechniona a w jego przypadku ma znikomy związek z jego głównym źródłem przychodów. Dlatego uzasadnione jest powierzenie wyko-nywania tego rodzaju pracy komuś innemu, a skupienie się na tych kompetencjach, które są unikalne i mają naj-większy wpływ na dochody. Drugą z nich będą umiejętności bardzo rozpowszech-nione, ale mające znaczący wpływ na nasze dochody: to tak zwane umiejętności podstawowe. Bardzo cżesto na-leżą do nich umiejętności techniczne. Na przykład umie-jętność obsługiwania komputerowego edytora tekstu jeszcze kilkanaście lat temu była umiejętnością rzadką, dzięki której bez większego trudu można było zdobyć pra-cę. Obecnie jest to umiejętność bardzo powszechna, ale wciąż bardzo potrzebna w większości wykonywanych zawodów. Nie daje jednak przewagi nad innymi. Jeśli je-dyne umiejętności, jakie posiadamy to znajomość obsługi podstawowych funkcji pakietu na przykład MS Office, to szanse na zdobycie pracy są bardzo niewielkie, ponieważ jest to umiejętność coraz powszechniejsza. Łatwo będzie nas również zastąpić. Podobnie jest z umiejętnością pro-wadzenia samochodu osobowego. Kiedyś ta umiejętność sama w sobie dawała przewagę na rynku pracy. Obecnie jednak jest coraz częsciej umiejętnością podstawową, nie wystarczy ją posiadać by uzyskać pracę. Co do rekomen-dacji dotyczących umiejętności podstawowych to należy pamiętać, że mimo ich znaczenia dla naszej sprawności w działaniu nie są to umiejętności, które można byłoby uznać za strategicznie istotne. Ich rozpowszechnienie
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 47 dojść do wniosku, że może więcej zarobić jako księgowa. W ten sposób jej znajomość rachunkowości z umiejętno-ści nieskomercjalizowanej zamieni się w umiejętność kluczową, zaś jej umiejętności pielęgniarskie przesunięte zostaną „do rezerwy”. Czwartą grupą umiejętności są te, które są zarówno bar-dzo rzadkie, jak i mające duży wpływ na nasze dochody. To umiejętności kluczowe, stanowiące podstawę naszej profesji i istotę naszej specjalizacji. Zasadniczo podsta-wową decyzją, jaką powinniśmy podejmować przy za-rządzaniu kapitałem osobistym powinna być decyzja o rozdysponowaniu inwestycji w taki sposób, żeby mak-symalizować nasze dochody nie tylko w tej chwili ale również w przyszłości. Umiejętności podstawowe pozwa-lają nam utrzymywać się na rynku, umiejętności klu-czowe zapewniają nam pozycję na rynku a umiejętności nieskomercjalizowane stanowią nasze potencjalne pole rozwoju w przyszłości. Umiejętne inwestowanie zasobów a w szczególności unikanie inwestowania w umiejętności nieistotne może stanowić ważny element sukcesu przed-siębiorcy kreatywnego. Rys. 2.4.Przykład podziału inwestycji w różne rodzaje umiejętno-ści (oprac. własne). Jak ważne jest monitorowanie własnego kapitału oso-bistego i odpowiednio wczesne inwestowanie w umie-jętnosci kluczowe może świadczyć przykład artystów grafików, którzy w latach 90tych opierali się zmianom związanym z użytkowaniem komputerów przy tworzeniu grafiki. Coś, co pierwotnie było umiejętnością w niewiel-kim stopniu skomercjalizowaną (opanowanie pakietów graficznych i narzedzi takich jak rysiki i tablety graficz-ne) stało się po jakimś czasie umiejętnością podstawową, bez której komercyjne tworzenie grafiki stało się prawie niemożliwe. Bardzo podobną ewolucję przeszli fotogra-fowie w chwili przejścia na techniki cyfrowe w fotografii. Znajomość podstaw kompozycji i optyki pozostała wciąż kluczowa, ale zmienił się zakres umiejętności podstawo-wych, takich jak umiejętność obróbki cyfrowej zdjęć i po-sługiwania się aparatami nafaszerowanymi elektroniką. PARTNERZY Przedsiębiorcy by odnieść sukces muszą nauczyć się jeszcze jednej ważnej umiejętności – umiejętności roz-poznawania, pozyskiwania i wykorzystania umiejętności i zasobów partnerów do budowania wartości swojej ofer-ty. To jedna z kluczowych funkcji przedsiębiorczości i ła-two wskazać źródło jej znaczenia. Kiedy osoby chcące uruchomić własny biznes są pytane, jakie ich zdaniem są najpoważniejsze przeszkody w uru-chomieniu własnego biznesu jedną z najczęściej wskazy-wanych jest właśnie brak odpowiednich i wystarczają-cych zasobów. Jednak to poczucie ograniczenia wynika z bardzo częstej pomyłki jaką jest koncentrowanie się na wyłącznie na WŁASNYCH zasobach. Ta postawa jest całkowicie zrozumiała – zasoby własne są tymi zasoba-mi, które najłatwiej nam kontrolować. Nie musimy niko-go się pytać o zgodę, na wydanie naszych pieniędzy na kampanię promocyjną, wykorzystanie naszego lokalu
48 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 49 OFERTA I WARUNKI WYMIANY Następną funkcją przedsiębiorcy, kolejną aktywnością, którą powinien systematycznie się oddawać jest określa-nie oferty i warunków opłacalnej wymiany. Biznes pole-ga na wymianie przysług: zaspokajając czyjeś potrzeby oczekujemy czegoś w zamian – najczęściej tego, że NA-SZE potrzeby zostaną również zaspokojone. Dlaczego jest to tak istotne? Ponieważ jedną z pułapek które czyha-ją na osoby uruchamiające własny biznes jest nadmierne ignorowanie własnych potrzeb i potrzeb własnego bizne-su. Najważniejszą potrzebą TWOJEGO biznesu jest sprzedaż, a dokładniej stały dopływ środków, który pokryje koszty prowadzenia biznesu jak i zapewni utrzymanie właści-cielom. Na przykład bardzo wielu początkujących przedsiębior-ców usiłuje podbić serca klientów oferując niższe ceny, niż w przypadku konkurencji. Wyobraźmy sobie taką sytuację: absolwent wydziału architektury postanawia założyć własną pracownię. Ponieważ na rynku pracu-je już bardzo wielu architektów naturalnym sposobem walki o własną pozycję na rynku wydaje mu się ofero-wanie niższych, niż u konkurencji cen za ten sam, albo nawet wyższy poziom usług. Ponieważ biznes jest w fazie początkowej kandydat na przedsiębiorcę ma tendencję na potrzeby firmy, czy poświęcenie przez nas całej nocy na edycję filmu promującego naszą działalność. Jednak spoglądając na nasz biznes wyłącznie przez pryzmat posiadanych przez nas zasobów/kapitału bardzo często nowi przedsiębiorcy podświadomie ograniczają sobie możliwość zrealizowania ciekawego pomysłu bizneso-wego. Bardzo rzadko bowiem się zdarza, że w odpowiedzi na zaobserwowane przez nas zapotrzebowanie jesteśmy w stanie zmobilizować odpowiednią ilość i odpowiedni rodzaj zasobów. Zawsze gdzieś w którymś momencie po-jawi się niedopasowanie. Jeśli mamy wystarczająco dużo pieniędzy – to nie mamy współpracowników o odpowied-nich kompetencjach. Kiedy mamy ludzi to nie mamy lo-kalu, kiedy mamy lokal to brakuje nam odporności psy-chicznej, żeby prowadzić negocjacje z trudnym klientem itp. Dlatego jedną z kluczowych funkcji przedsiębiorczych jest właśnie umiejętne kompensowanie braków w zaso-bach niezbędnych do zaspokojenia określonego popytu poprzez mobilizowanie zasobów partnerów. Jeśli uważnie się przyjrzymy działaniom skutecznych przedsiębiorców to właśnie to odróżnia ich od innych. Przedsiębiorcy nie rezygnują z realizacji pomysłu biz-nesowego tylko dlatego, że nie mają jakiegoś zasobu na stanie. Jeśli brakuje im środków finansowych – poszuku-ją wspólnika z gotówką lub biorą pożyczkę. Jeśli proble-mem jest technologia – szukają firm, które tą technologią dysponują i mogą im ją użyczyć za opłatą lub w barterze. Jeśli problemem są umiejętności – poszukują współpra-cowników na przykład wśród znajomych, rodziny.
do przeceniania własnego zaangażowania natomiast niedoszacowania kosztów utrzymania usługi na odpo-wiednio wysokim poziomie. Oczywiście, zaciskając zęby i podniecony perspektywą realizacji pierwszego zlece-nia może wykonać znakomicie swoją pierwszą pracę i zadowolić się mniejszym od innych wynagrodzeniem. Ale tu pojawia się moment na postawienie ważnego pyta-nia: czy naprawdę tak chcę żyć? Czy to ma być mój stały plan działania? Wielu początkujących przedsiębiorców po pierwszym okresie wielkiego podniecenia własną fir-ma przeżywa okres głębokiego rozczarowania. Zaniżając swoje koszty w przekonaniu, że to zwiększa ich szansę na odniesienie sukcesu w rzeczywistości obniżają swoją motywację. Po kilku czy kilkunastu miesiącach z pier-wotnego podniecenia własną firmą nie pozostaje prak-tycznie nic, a zmęczenie i rozgoryczenie stają się do-minujące. Rentowność biznesu – uwzględniając koszty własnego zaangażowania, czasu i zmęczenia – jest jak się okazuje niższa, niż w przypadku pracy na etat i kandydat na przedsiębiorcę jak niepyszny zwija interes i udaje się na poszukiwanie etatu. Dlatego jak się okazuje ważnym aspektem pracy przed-siębiorcy jest umiejętność oceny zapotrzebowania swo-jej firmy na środki: ile i czego w zamian za udostępnienie swoich środków mogą chcieć partnerzy? Jak przeliczyć swój czas, wysiłek i ryzyko na zasoby możliwe do uzyska-nia od klienta? itd. Błąd w tej kalkulacji może oznaczać, że biznes będzie niestabilny. Pozyskiwane przez przed-siębiorcę środki nie będą wystarczały do zrealizowania wszystkich koniecznych działań. 50 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Innym ważnym aspektem pracy przedsiębiorcy jest rów-nież umiejętność oceny, jakiego rodzaju zasobami dys-ponuje klient i co może zaoferować w zamian za dany produkt lub usługę. Kolejnym bardzo częstym błędem popełnianym przed początkujących przedsiębiorców jest bowiem skupienie się na wymiarze finansowym ich przedsięwzięcia. Oczekują od swoich klientów wynagro-dzenia w postaci pieniędzy. Jest to doskonale zrozumiałe ponieważ pieniądze są najbardziej płynnym zasobem – najłatwiej je zamienić na cokolwiek innego. Jednak w ten sposób nowy biznes może sam ograniczać swoje możli-wości innowacji. Znów powracamy do kwestii postrzega-nia wartości – klienci cenią sobie pieniądze równie wyso-ko jak my i bardzo niechętnie się z nimi rozstają. Jednak już wiele innych posiadanych przez nich zasobów nie cie-szy się w ich oczach takim uznaniem, a w oczach na przy-kład innych firm ich wartość może być bardzo wysoka. Przykładem mistrzowskiego wykorzystania tego zjawi-ska jest wyszukiwarka Google. Utrzymanie gigantycznej infrastruktury technicznej potrzebnej do realizacji zle-ceń polegających na przeszukiwaniu miliardów stron WWW jest zadaniem bardzo skomplikowanym i bardzo kosztownym. Wszystkie firmy w latach 90tych, które zaj-mowały się tym zagadnieniem zdawały sobie z tego spra-wę. Najwygodniejszą formułą byłoby oczywiście wprowa-dzenie opłat za korzystanie z wyszukiwarek. Wydawało się to całkowicie oczywiste i naturalne, zważywszy jak wielkie korzyści klienci odnosili z ich użycia. Jednak klienci byli jak najdalsi od chęci opłacania abonamentu za tego rodzaju usługę. Przywykli do tego, że wyszukiwar-
wyżej w wynikach wyszukiwania. System jest „przezro-czysty” dla klienta i co najważniejsze – bezpłatny. Klien-ci nie płacą, a manipulacja wynikami wyszukiwania jest z ich perspektywy prawie niezauważalna i ich osobiście nie boli. Innym rodzajem zasobu, którego ocena różni się ponie-waż dla klientów często nie mają one większej wartości zaś dla firmy są niemal bezcenne są oczywiście dane osobowe i dane o zachowaniu konsumentów. Tu najwięk-szym innowatorem okazał się Facebook. Z jednej strony by poprawić swoją rentowność wprowadził reklamy wple-cione w strumień wiadomości od znajomych (co klientom nie przeszkadza, aż tak dramatycznie jak stosowane do tej pory wszelkiego typu „przeszkadzajki”: otwierające się okna, migające przyciski i banery itd.) z drugiej strony wykorzystywał system oznaczeń nadawanych klientom (tzw. polubień – lajków) do badania zainteresowania klien-tów różnymi produktami i usługami. Firma, jak najbar-dziej świadomie prowadziła przez długi czas politykę „nie ma prywatności” (no privacy) traktując możliwość wyko-rzystywania wszystkich danych umieszczanych w ser-wisie, jako rekompensatę za udostępnianie swoich usług Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 51 bez opłat użytkownikom. Jak widać możliwości realizacji nawet ogromnych przed-sięwzięć biznesowych w oparciu o różne wersje i odmia-ny barteru są ogromne i jest to obecnie jeden z głównych obszarów dokonywania innowacji w modelach bizne-sowych nowych firm. To jedna z głównych metod, jakie stosują nowe firmy w walce z zasiedziałymi od dawna na rynku dinozaurami. ka jest usługą darmową i co najważniejsze – ANONIMO-WĄ nie zamierzali wiązać się z jakimkolwiek dostawcą poprzez logowanie się do serwisu i płacenie opłat. Oczy-wiście firmy szybko zorientowały się, że jedną z możliwo-ści finansowania swojego działania jest reklama, jednak postrzegały ją wtedy jako możliwość wyświetlania bane-rów na stronie wyszukiwarki. Firma Google, jako pierw-sza znalazła właściwe rozwiązanie. Zastanawiając się, na czym klientowi zależy a na czym mu nie zależy twór-cy serwisu doszli do wniosku, że większość wyszukiwa-nych produktów i usług ma charakter ogólny. Kliento-wi w gruncie rzeczy jest wszystko jedno, czy nowe okna wstawi mu firma X czy Y o ile będą to okna spełniające jego oczekiwania. W związku z tym nie ma specjalnych preferencji co do tego w jakim porządku będą się pojawia-ły w wynikach wyszukiwania nazwy firm zajmujących się dostawami takich usług i produktów. Jednak firmom X i Y już nie jest wszystko jedno, z czyich usług klient skorzy-sta. Ponieważ klienci mieli tendencję do korzystania z nie więcej niż 10 pierwszych wyników wyszukiwania firma Google wpadła na pomysł, że może urządzać aukcję na porządek wyświetlanych wyników. Firma, która zapłaci najwięcej ma szanse na pojawienie się na początku wy-ników wyszukiwania. Wszystkie firmy, które zajmują się wstawianiem okien zostaną wyświetlone – nie można tu mówić o dyskryminacji i filtrowaniu wyników. Jednak firmy, które zapłaciły za reklamę otrzymują więcej – od-rębne miejsce na stronie. W ten sposób Google zapewnił sobie gigantyczny dopływ gotówki, ponieważ rozpętał wy-ścig zbrojeń związany z tak zwanym „pozycjonowaniem stron” i umieszczaniem odsyłaczy do danej firmy jak naj-
52 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Ćwiczenie i praktyka – którą można też wyrabiać w sobie poprzez obserwację innych przedsiębiorców, stażowa-nie u ich boku – prowadzą w ostatecznym rozrachunku do pojawienia się tzw. czujności przedsiębiorczej. Jest to stan w którym przedsiębiorca wydawałoby się podświa-domie i intuicyjnie dokonuje oceny szans, jakie pojawiają się w jego otoczeniu. Kiedy wchodzimy do pokoju pełnego ludzi w naszych oczach ludzie – poza swoimi zwykłymi cechami – są również elementami pewnej układanki. Po-tencjalnymi klientami, dostawcami, pracownikami, dys-trybutorami. Skuteczni przedsiębiorcy uczą się składać elementy tej układanki w funkcjonujące procesy bizneso-we. W rzeczywistości jest to efekt praktyki w budowaniu modeli biznesowych. Model biznesowy jest szkicem dzia-łania nowego biznesu, zawiera jego wszystkie podstawo-we elementy. Przede wszystkim identyfikuje klientów, rolę własnej firmy w zaspokajaniu popytu oraz rolę part-nerów w działaniach firmy. Rys. 2.5. Łańcuch wymiany wartości. (oprac. własne) Obecnie uważa się (Osterwalder & Pigneur, 2010), że mo-dele biznesowe są naturalnym sposobem w jaki przed-siębiorcy wyobrażają sobie swój własny biznes. Elementy modelu biznesowego mogą być różne, jednak w zasadzie zawsze chodzi o sposób wyobrażania sobie dwóch aspek-tów biznesu. „Frontowego”, czyli kwestii relacji z klien-tami: w jaki sposób zaspokajane są potrzeby klientów i w jaki sposób przedsiębiorca komunikuje się z klientami. „Zaplecza”, czyli tego w jaki sposób przedsiębiorca orga-nizuje swoje działania i relacje z dostawcami. Model biz-nesowy, pozwala przedsiębiorcy nie tylko uporządkować sprawy związane ze swoimi aktywnościami, ale również CZUJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORCZA Stanie się skutecznym przedsiębiorcą to niełatwe zada-nie. Ponad 80% firm nie przeżywa swojego pierwszego roku działania. Nie jest trudno założyć firmę, prawdzi-wym wyzwaniem jest ją utrzymać przy życiu. Trudność w pracy przedsiębiorcy tkwi właśnie w konieczności opa-nowania wielu umiejętności oraz ich skutecznym łącze-niu. Owszem, ktoś może bardzo skutecznie rozpoznawać potrzeby potencjalnych klientów, jednak bez umiejętności przekształcania swoich zasobów w kapitał i bez umiejęt-ności pozyskiwania brakujących zasobów od partnerów nie będzie w stanie wykorzystać pojawiającego się popy-tu. Posiadając wiedzę o potrzebach klientów oraz posia-dając kapitał oraz znajomości i tak można zbankrutować, jeśli nie umie się zapewnić firmie równowagi finansowej. Jedyną znaną metodą budowania tak wielowymiarowych umiejętności jest praktyka. Nie jest niczym niezwykłym, że znani przedsiębiorcy mają za sobą bogaty katalog po-rażek. Henry Ford zbankrutował dwa razy zanim uru-chomił produkcję samochodów, pierwsza firma Billa Ga-tesa również zbankrutowała, Steve Jobs został usunięty z Apple w wyniku konfliktu z radą nadzorczą, Richard Branson miał za sobą bogatą historię różnorodnych przedsięwzięć biznesowych zanim osiągnął pierwsze sukcesy. Kandydat na przedsiębiorcę by stać się raso-wym przedsiębiorcą MUSI ĆWICZYĆ. Wszystkie funkcje przedsiębiorcy: obserwacja i ocena popytu, ocena wła-snych zasobów, nawiązywanie współpracy z partnera-mi, tworzenie oferty i warunków wymiany doskonalą się w działaniu.
Klient Ja (firma) Partner (Baumol, 1990; Baumol, 2004) postawił tezę, że wpraw-dzie liczba osób o wyraźnych predyspozycjach do dzia-łań przedsiębiorczych być może zależy od czynników genetycznych i demograficznych, jednak nie ma to wy-raźnego związku z aktywnością przedsiębiorczą całej społeczności, ponieważ predyspozycje przedsiębiorcze muszą zostać jeszcze aktywowane. Aktywacja potencjału przedsiębiorczego zależna jest od wielu czynników, w tym mogą mieć na nią wpływ panujące wzorce kulturowe. Ludzie mają wolną wolę – podejmują świadome decyzje o tym, jak spożytkować swój potencjał. Kultura i otoczenie społeczne wpływać mogą na dostępne formy wyrażania swoich talentów i umiejętności. Osoby energiczne mogą zostać politykami, wojownikami, świętymi, lub kupcami w zależności od tego, jakie możliwości stawia przed nimi dana kultura i ich światopogląd. Święty Franciszek był nakłaniany przez swojego ojca, znanego kupca, do zaję-cia się handlem, jednak zdecydował się na poświęcenie się poszukiwaniom religijnym. Podobnie było z Marcinem Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 53 pozwala mu szybko dostrzegać pojawiające się w otocze-niu szanse do wzmocnienia własnego biznesu poprzez włączenie do niego nowych partnerów, pracowników, za-sobów lub klientów. Rys. 2.6. Szablon modelu biznesu na podstawie szablonu A. Osterwaldera (Osterwalder & Pigneur, 2010). Więcej na temat modeli biznesowych Czytelnik może zna-leźć w książkach poświęconych tym zagadnieniom (Blank & Dorf, 2013; Osterwalder & Pigneur, 2012). Przykładowe narzędzia służące do tworzenia modeli znaleźć moż-na na portalach www.businessmodelgeneration.com oraz http://steveblank.com/tools-and-blogs-for-entrepreneurs/ RODZAJE MOTYWACJI William Baumol, znakomity ekonomista amerykański w swoich pracach poświęconym przedsiębiorczości
SZABLON MODELU BIZNESU 54 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
z czyich usług będę korzystał? co muszę robić? dlaczego będą kupowali? jak będę obsługiwał klientów? co muszę mieć? co będą kupowali? jak i gdzie będę dostarczał produkt? ile to będzie mnie co miesiąc kosztowało? (-) ile co miesiąc będę otrzymywać? kto? Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 55
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych

Recommended

Publikacja zmp 15-05-2016.
Publikacja zmp 15-05-2016.Publikacja zmp 15-05-2016.
Publikacja zmp 15-05-2016.Fundacja "Merkury"
 
Jak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiJak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiGATEOPEN LIMITED
 
Mity i legendy o PR
Mity i legendy o PRMity i legendy o PR
Mity i legendy o PRDULNIK communico
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...
Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...
Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...Andrzej Sobczak
 
Poradnik wykluczenie.pdf
Poradnik wykluczenie.pdfPoradnik wykluczenie.pdf
Poradnik wykluczenie.pdfendisk
 
Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji
Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji
Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji pzr
 
Projekt
ProjektProjekt
ProjektTeresa
 

Recommended

Publikacja zmp 15-05-2016.
Publikacja zmp 15-05-2016.Publikacja zmp 15-05-2016.
Publikacja zmp 15-05-2016.Fundacja "Merkury"
 
Jak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiJak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiGATEOPEN LIMITED
 
Mity i legendy o PR
Mity i legendy o PRMity i legendy o PR
Mity i legendy o PRDULNIK communico
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...
Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...
Wydanie II. Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji p...Andrzej Sobczak
 
Poradnik wykluczenie.pdf
Poradnik wykluczenie.pdfPoradnik wykluczenie.pdf
Poradnik wykluczenie.pdfendisk
 
Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji
Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji
Prawno-organizacyjne aspekty rewitalizacji pzr
 
Projekt
ProjektProjekt
ProjektTeresa
 
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizacjęJak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizacjęStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Raport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesuRaport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesuStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracyNgo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracyStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...CyfrowePanstwo.pl
 
Model wspolpracy
Model wspolpracyModel wspolpracy
Model wspolpracyBarka Foundation
 
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI
 
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnym
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnymStrategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnym
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnymFundacja "Merkury"
 
Raport Planowanie i współpraca firm turystycznych
Raport Planowanie i współpraca firm turystycznychRaport Planowanie i współpraca firm turystycznych
Raport Planowanie i współpraca firm turystycznychCracow University of Economic
 
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI
 
Rozmowa doradcza
Rozmowa doradczaRozmowa doradcza
Rozmowa doradczaOjejuilemozna
 
PR i marketing w służbie zdrowia
PR i marketing w służbie zdrowiaPR i marketing w służbie zdrowia
PR i marketing w służbie zdrowiaMałgorzata Nieciecka
 
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówPoradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówSławomir Stańczuk
 
Potencjał sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku
Potencjał sektora kreatywnego na Dolnym ŚląskuPotencjał sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku
Potencjał sektora kreatywnego na Dolnym ŚląskuŁokietka 5 - Infopunkt Nadodrze
 
Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczejCsr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczejStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Aa1000 ses pl
Aa1000 ses plAa1000 ses pl
Aa1000 ses plStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Standardy dla ngo
Standardy dla ngoStandardy dla ngo
Standardy dla ngoStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...Andrzej Sobczak
 
Dziecko w sieci
Dziecko w sieciDziecko w sieci
Dziecko w siecijadwigalenczuk
 
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Episteme
 
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...CyfrowePanstwo.pl
 
Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesukszmy
 
what's on earth
what's on earthwhat's on earth
what's on earthKatarzyna Parszewska
 

More Related Content

What's hot

Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...CyfrowePanstwo.pl
 
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI
 
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnym
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnymStrategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnym
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnymFundacja "Merkury"
 
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI
 
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówPoradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówSławomir Stańczuk
 
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...Andrzej Sobczak
 
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Episteme
 
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...CyfrowePanstwo.pl
 

What's hot (20)

Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizacjęJak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
Jak rozpoznać dobrze zarządzaną organizację
 
Raport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesuRaport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesu
 
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracyNgo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracy
 
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej – inspirujące wzor...
 
Model wspolpracy
Model wspolpracyModel wspolpracy
Model wspolpracy
 
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
 
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnym
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnymStrategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnym
Strategia rozwoju spoleczenstwa informacyjnego na dolnym
 
Raport Planowanie i współpraca firm turystycznych
Raport Planowanie i współpraca firm turystycznychRaport Planowanie i współpraca firm turystycznych
Raport Planowanie i współpraca firm turystycznych
 
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
 
Rozmowa doradcza
Rozmowa doradczaRozmowa doradcza
Rozmowa doradcza
 
PR i marketing w służbie zdrowia
PR i marketing w służbie zdrowiaPR i marketing w służbie zdrowia
PR i marketing w służbie zdrowia
 
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówPoradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
 
Potencjał sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku
Potencjał sektora kreatywnego na Dolnym ŚląskuPotencjał sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku
Potencjał sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku
 
Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczejCsr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
 
Aa1000 ses pl
Aa1000 ses plAa1000 ses pl
Aa1000 ses pl
 
Standardy dla ngo
Standardy dla ngoStandardy dla ngo
Standardy dla ngo
 
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...
Otwarty Rząd i ponowne wykorzystanie informacji publicznej - inspirujące wzor...
 
Dziecko w sieci
Dziecko w sieciDziecko w sieci
Dziecko w sieci
 
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
 
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...
Aspekty prawne i ekonomiczne ponownego wykorzystania informacji publicznej dl...
 

Similar to Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych

Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesukszmy
 
Budowanie Własnej Marki
Budowanie Własnej MarkiBudowanie Własnej Marki
Budowanie Własnej MarkiACADEMYA
 
Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...
Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...
Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...Julia Sarnecka, née Płachecka
 
Sprawozdanie merytoryczne 2019 FRSP
Sprawozdanie merytoryczne 2019 FRSPSprawozdanie merytoryczne 2019 FRSP
Sprawozdanie merytoryczne 2019 FRSPmarcingermanek
 
Data Scientist: the sexiest job of 21st century
Data Scientist: the sexiest job of 21st centuryData Scientist: the sexiest job of 21st century
Data Scientist: the sexiest job of 21st centuryKamila Kijo
 
LAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design Festival
LAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design FestivalLAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design Festival
LAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design FestivalSzymon Sikorski
 
LAB Wrocław - prezentacja projektu
LAB Wrocław - prezentacja projektuLAB Wrocław - prezentacja projektu
LAB Wrocław - prezentacja projektuAgencja Publicon
 
Osada Twórców by Mass Gravity
Osada Twórców by Mass GravityOsada Twórców by Mass Gravity
Osada Twórców by Mass GravityLukasz Lysik
 
Sektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra Sieć
Sektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra SiećSektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra Sieć
Sektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra SiećSektor 3.0
 
Dlaczego warto dołączyć do NetVision?
Dlaczego warto dołączyć do NetVision?Dlaczego warto dołączyć do NetVision?
Dlaczego warto dołączyć do NetVision?NetVisionGdansk
 
StartUp Your Life With SEED
StartUp Your Life With SEEDStartUp Your Life With SEED
StartUp Your Life With SEEDPaul Kulon
 
Lome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosci
Lome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosciLome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosci
Lome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosciLome. Sieci społeczne
 
Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015
Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015
Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015Julia Sarnecka, née Płachecka
 

Similar to Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych (20)

Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesu
 
what's on earth
what's on earthwhat's on earth
what's on earth
 
What's on Earth
What's on EarthWhat's on Earth
What's on Earth
 
Ewaluacja projektu Maszynownia. Zasilanie kultury
Ewaluacja projektu Maszynownia. Zasilanie kulturyEwaluacja projektu Maszynownia. Zasilanie kultury
Ewaluacja projektu Maszynownia. Zasilanie kultury
 
Budowanie Własnej Marki
Budowanie Własnej MarkiBudowanie Własnej Marki
Budowanie Własnej Marki
 
Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...
Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...
Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz)...
 
Sprawozdanie merytoryczne 2019 FRSP
Sprawozdanie merytoryczne 2019 FRSPSprawozdanie merytoryczne 2019 FRSP
Sprawozdanie merytoryczne 2019 FRSP
 
Data Scientist: the sexiest job of 21st century
Data Scientist: the sexiest job of 21st centuryData Scientist: the sexiest job of 21st century
Data Scientist: the sexiest job of 21st century
 
Koncepcja Osada Twórców
Koncepcja Osada TwórcówKoncepcja Osada Twórców
Koncepcja Osada Twórców
 
LAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design Festival
LAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design FestivalLAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design Festival
LAB Wrocław - prezentacja z Wroclove Design Festival
 
LAB Wrocław - prezentacja projektu
LAB Wrocław - prezentacja projektuLAB Wrocław - prezentacja projektu
LAB Wrocław - prezentacja projektu
 
Osada Twórców by Mass Gravity
Osada Twórców by Mass GravityOsada Twórców by Mass Gravity
Osada Twórców by Mass Gravity
 
Sektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra Sieć
Sektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra SiećSektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra Sieć
Sektor 3.0_Crowdsourcing dla każdego_Fundacja Dobra Sieć
 
Dlaczego warto dołączyć do NetVision?
Dlaczego warto dołączyć do NetVision?Dlaczego warto dołączyć do NetVision?
Dlaczego warto dołączyć do NetVision?
 
Miejskie Laboratoria Innowacji. Wprowadzenie
Miejskie Laboratoria Innowacji. WprowadzenieMiejskie Laboratoria Innowacji. Wprowadzenie
Miejskie Laboratoria Innowacji. Wprowadzenie
 
biz show_głowackam klimekk_projekt łapa
biz show_głowackam klimekk_projekt łapabiz show_głowackam klimekk_projekt łapa
biz show_głowackam klimekk_projekt łapa
 
Pierwsze urodziny
Pierwsze urodzinyPierwsze urodziny
Pierwsze urodziny
 
StartUp Your Life With SEED
StartUp Your Life With SEEDStartUp Your Life With SEED
StartUp Your Life With SEED
 
Lome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosci
Lome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosciLome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosci
Lome: mapa ekosystemow przedsiębiorczosci
 
Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015
Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015
Zaprojektuj działanie, cz. 1, Punkt Kontaktowy "Europa dla obywateli", 2015
 

More from Jolanta Tkaczyk Ph.D.

Rola rekomendacji w usługach prawniczych
Rola rekomendacji w usługach prawniczychRola rekomendacji w usługach prawniczych
Rola rekomendacji w usługach prawniczychJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...
Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...
Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...Jolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Klient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwia
Klient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwiaKlient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwia
Klient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwiaJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Consumer motivations and attitude towards carsharing services
Consumer motivations and attitude towards carsharing servicesConsumer motivations and attitude towards carsharing services
Consumer motivations and attitude towards carsharing servicesJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Digital consumer: trends and challenges
Digital consumer: trends and challengesDigital consumer: trends and challenges
Digital consumer: trends and challengesJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Pokolenie Y jako wyzwanie dla Employer Branding
Pokolenie Y jako wyzwanie dla Employer BrandingPokolenie Y jako wyzwanie dla Employer Branding
Pokolenie Y jako wyzwanie dla Employer BrandingJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Zachowania nabywców w czasie kryzysu
Zachowania nabywców w czasie kryzysuZachowania nabywców w czasie kryzysu
Zachowania nabywców w czasie kryzysuJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Wstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w Polsce
Wstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w PolsceWstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w Polsce
Wstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w PolsceJolanta Tkaczyk Ph.D.
 

More from Jolanta Tkaczyk Ph.D. (20)

Product placement in music video
Product placement in music videoProduct placement in music video
Product placement in music video
 
Rola rekomendacji w usługach prawniczych
Rola rekomendacji w usługach prawniczychRola rekomendacji w usługach prawniczych
Rola rekomendacji w usługach prawniczych
 
Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...
Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...
Wiedza to nie wszystko - jak można wspierać kształtowanie dobrych nawyków żyw...
 
Klient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwia
Klient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwiaKlient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwia
Klient mody - wybrane aspekty zachowan konsumenckich na rynku odzieży i obuwia
 
Znaczenie rekomendacji instytucji
Znaczenie rekomendacji instytucjiZnaczenie rekomendacji instytucji
Znaczenie rekomendacji instytucji
 
Consumer motivations and attitude towards carsharing services
Consumer motivations and attitude towards carsharing servicesConsumer motivations and attitude towards carsharing services
Consumer motivations and attitude towards carsharing services
 
Digital consumer: trends and challenges
Digital consumer: trends and challengesDigital consumer: trends and challenges
Digital consumer: trends and challenges
 
Profil klienta zamożnego
Profil klienta zamożnegoProfil klienta zamożnego
Profil klienta zamożnego
 
Reklama wideo - trendy
Reklama wideo - trendyReklama wideo - trendy
Reklama wideo - trendy
 
Uwarunkowania m-commerce
Uwarunkowania m-commerceUwarunkowania m-commerce
Uwarunkowania m-commerce
 
Digital consumer
Digital consumerDigital consumer
Digital consumer
 
Pokolenie Y jako wyzwanie dla Employer Branding
Pokolenie Y jako wyzwanie dla Employer BrandingPokolenie Y jako wyzwanie dla Employer Branding
Pokolenie Y jako wyzwanie dla Employer Branding
 
Zarządzanie marką w sporcie
Zarządzanie marką w sporcieZarządzanie marką w sporcie
Zarządzanie marką w sporcie
 
Rekomendacje
RekomendacjeRekomendacje
Rekomendacje
 
Wyzwania marketingu
Wyzwania marketinguWyzwania marketingu
Wyzwania marketingu
 
Zachowania nabywców w czasie kryzysu
Zachowania nabywców w czasie kryzysuZachowania nabywców w czasie kryzysu
Zachowania nabywców w czasie kryzysu
 
Ethnocentrism
EthnocentrismEthnocentrism
Ethnocentrism
 
Wstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w Polsce
Wstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w PolsceWstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w Polsce
Wstępny raport z badań na temat etnocentryzmu na rynku żywności w Polsce
 
Rynek mody w Polsce
Rynek mody w PolsceRynek mody w Polsce
Rynek mody w Polsce
 
Sąd nad marketingiem
Sąd nad marketingiemSąd nad marketingiem
Sąd nad marketingiem
 

Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych

  • 1. ok! Oblicza Kreatywności w Sektorach Kreatywnych Przedsiębiorczość Podręcznik dla początkujących i zaawansowanych
  • 2.
  • 3. ok! Oblicza Kreatywności Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych dla początkujących i zaawansowanych Pod red. Piotr Kaczmarek-Kurczak, Karolina Dąbrowska
  • 4. Autorzy: dr Marcin Awdziej (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Joanna Buchalska (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Lidia Czarkowska (Akademia Leona Koźmińskiego) mgr Karolina Dąbrowska (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Magdalena Kaczmarek (Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej) dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Jolanta Tkaczyk (Akademia Leona Koźmińskiego) dr Zofia Zawadzka (Adwokat) Projekt graficzny i ilustracje: mgr Karolina Witowska (Uczestniczka projektu „Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych”) www.karolinawitowska.com https://www.facebook.com/projektowanie.witowska © 2014, Akademia Leona Koźmińskiego ISBN 978-8389437-57-0 Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa - Użycie niekomercyjne - Bez utworów zależnych 4.0 Międzynarodowe. Aby zapoznać się z tekstem licencji wejdź na stronę http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 6. Spis treści: Wstęp - Dlaczego napisaliśmy tę książkę? P. Kaczmarek-Kurczak, K. Dąbrowska U źródeł kreatywnego świata. Ekonomia doświadczeń i jej oddziaływanie na kreatywne przedsiębiorstwa. P. Kaczmarek-Kurczak Kim są przedsiębiorcy? Etapy powstawania kreatywnego biznesu - alokacja zasobów, przedsiębiorczość, model biznesowy. P. Kaczmarek-Kurczak Cechy i funkcje przedsiębiorców. M. Kaczmarek Kreatywne miasta i ich rola w rozwoju gospodarki. K.Dąbrowska 6 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Klient i marketing w sektorze kreatywnym. M. Awdziej, J. Tkaczyk Jak chronić swoje prawa do utworu za pomocą prawa autorskiego? Z. Zawadzka Jak korzystać z prawa własności przemysłowej w działalności przedsiębiorcy kreatywnego? J. Buchalska Model Homo Creator i coaching grupowy - Jak wspierać rozwój przedsiębiorców w sektorach kreatywnych? L. Czarkowska Bibliografia końcowa
  • 7. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 7 dr Piotr Kaczmarek-Kurczak, mgr Karolina Dąbrowska (Akademia Leona Koźmińskiego) Dlaczego napisaliśmy tę książkę? Publikacja, którą oddajemy w Wasze drodzy czytelni-cy ręce jest efektem licznych doświadczeń, przemyśleń i dyskusji prowadzonych w ramach niezwykłego jak na polskie warunki projektu, jakim była Przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych. Niezwykłość tego projektu była wynikiem kilku czynników: przede wszystkim, był to pierwszy projekt o takiej skali skierowany do konkretnej grupy odbiorców, skoncentrowany na wyspecjalizowanej grupie branż i tak mocno nastawiony na wytworzenie w jego ramach klastra. Najistotniejszą różnicą w projek-cie względem innych realizowanych przez Akademię Le-ona Koźmińskiego było silne od samego początku ukie-runkowanie na usieciowienie, tworzenie relacji pomiędzy uczestnikami, zachęcanie ich do współpracy i wykorzy-stywanie potencjału, jaki kryje się w różnorodności talen-tów, umiejętności, osobowości i doświadczeń tej grupy osób. Projekt Przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych reali-zowany przez ALK był skierowany do osób, które dotych-czas nie prowadziły działalności gospodarczej, zamiesz-kałych na terenie Obszaru Metropolitalnego Warszawy (m.st. Warszawa oraz 71 okolicznych gmin) chcących uru-chomić działalność gospodarczą w sektorach kreatyw-nych np. architekturze, antykach, rynku sztuki, gier komputerowych, rękodziele, wzornictwie przemysłowym, projektowaniu mody, filmie i wideo, muzyce, teatrze, dzia-łalności wydawniczej. Projekt od samego początku nakierowany był na różno-rodność: zakładał, że co najmniej 50% uczestników będą stanowiły kobiety, nie mniej niż 25% osób będzie miało więcej niż 45 lat, uwzględniał obecność grupy osób nie-pełnosprawnych. To wewnętrzne zróżnicowanie, które w innych okolicznościach mogłoby stanowić słabość, w naszym przypadku okazało się największą siłą, po-zwalając połączyć bogactwo kapitału ludzkiego w jeden sprawnie funkcjonujący organizm. To co wyróżniało bo-wiem ten projekt na tle innych to ludzie, którzy dowiedli, że prawdziwą receptą na sukces nie są same szkolenia, doradztwo i otrzymana dotacja, lecz pasja, zaangażowa-nie i przyjaźń. Cementowaniu tych więzi służył przede wszystkim wspólnie, owocnie spędzony czas. Uczestnicy projek-tu (100 osób na liście podstawowej oraz 30 na liście re-zerwowej) odbyli w ciągu półtorej roku prawie 3000 ( ! ) godzin warsztatów, szkoleń, spotkań indywidualnych i grupowych podczas których rozwijane były ich wiedza
  • 8. 8 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych zilustrowana przez jedną z uczestniczek projektu. Na zakończenie tego krótkiego wprowadzenia chcieliby-śmy podziękować wszystkim osobom, które przyczyniły się do powstania niniejszej publikacji kształtując w mniej-szym lub większym stopniu przebieg projektu Przedsię-biorczość w Sektorach Kreatywnych. Niestety nie jesteśmy wstanie wymienić wszystkich z imienia i nazwiska, ale każdemu z osoba i wszystkim razem serdecznie dzięku-jemy: za pomoc merytoryczną, techniczną, organizacyj-ną, administracyjną oraz za czasami wydawać by się mo-gło nieistotną, ale najbardziej potrzebną zwykłą ludzką życzliwość i dobre słowo. I chociaż dziękujemy im na końcu to właśnie przede wszystkim im należą się podziękowania – kreatywnym przedsiębiorcom. Ludziom, którzy podjęli wyzwanie odmiany dotychczasowego życia, którzy niejednokrotnie inspirowali nas do działania, nie tylko poprzez wkładany wysiłek w rozwój własnych firm, ale poprzez właściwy tyl-ko dla nich sposób zmieniali dobrze już znane pracowni-kom, wykładowcom, współpracownikom standardowe re-alia świata biznesu wnosząc do niego kroplę kreatywnej rzeczywistości. Publikacja, chociaż pełni rolę podsumo-wania to nie należy odbierać jej jako końca, wręcz prze-ciwnie nie mówimy do widzenia. Mówimy do zobaczenia. i umiejętności w zakresie prawa autorskiego, patento-wego i podatkowego, finansów, marketingu, strategii, przedsiębiorczości, nawiązywania kontaktów bizneso-wych (networkingu), reklamy w mediach społecznościo-wych, coachingu i autotreningu biznesowego. Ważnym elementem budowania atmosfery współpracy i koopera-cji był również fakt, że projekt nie zmuszał uczestników do rywalizacji o środki – 80% uczestników otrzymała do-tację - co pozwalało im skupić się na rozwijaniu swoim pomysłów a nie na rywalizacji z innymi. Dlatego mimo iż tylko 81 uczestników projektu otrzymało dofinansowa-nie w kwocie do 40 000,00 zł na założenia firmy, a także wsparcie pomostowe przez pierwszy rok jej działalności, to jednak nawet te osoby, które nie otrzymały dotacji nie zaprzestały kontaktowania się z grupą i wciąż stanowią aktywnych członków tej społeczności. Najważniejszym osiągnięciem projektu było powstanie grupy znakomicie ze sobą współpracujących firm, bar-dzo zżytego ze sobą środowiska przedsiębiorców i arty-stów, którzy założyli stowarzyszenie ProKreatywni ma-jące kontynuować dzieło zapoczątkowane w projekcie. Co istotne – w stowarzyszeniu znalazły się również firmy założone przez osoby, które ukończyły szkolenia, ale nie otrzymały dotacji. Powstał swego rodzaju klaster łączą-cy talenty, wiedzę i umiejętności osób, które w ramach projektu miały szansę się poznać. Dodatkowym efektem projektu było powstanie zespołu znakomitych ekspertów wyspecjalizowanych we wspieraniu rozwoju firm tego sektora. Na bazie ich doświadczeń powstała publikacja o przedsiębiorczości kreatywnej pt. Oblicza kreatywności Redaktorzy: Piotr Kaczmarek-Kurczak Karolina Dąbrowska
  • 9. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 9 dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego) U źródeł kreatywnego świata Ekonomia doświadczeń i jej oddziaływanie na kreatywne przedsiębiorstwa. By zrozumieć niezwykły rozkwit przedsiębiorczości kre-atywnej konieczne jest najpierw nieco szersze spojrzenie na przemiany jakie zachodzą we współczesnym świecie i gospodarce. Zmiany te układają się w dojść przejrzysty wzorzec. PO PIERWSZE - TRANSPORT W XX wieku ze względu na stosunkowo słaby rozwój moż-liwości technicznych, w tym zwłaszcza transportowych, gospodarki były na ogół dość zamkniętymi całościami. Ogromna większość usług i produkcji krążyła w gospo-darce wytwarzana i konsumowana przez mieszkań-ców danego kraju. Z zewnątrz napływały do gospodarki przede wszystkim surowce i/lub stosunkowo niewielka liczba dóbr inwestycyjnych i luksusowych, którymi dana gospodarka nie dysponowała lub nie umiała ich wytwo-rzyć. Niemal wszystkie kraje tzw. rozwinięte były krajami wysoce uprzemysłowionymi zaspokajającymi swoje głów-ne potrzeby za pomocą produkcji krajowej. Oznaczało to, że jedną z najważniejszych grup konsumentów byli sami producenci – ludzie zatrudnieni w przemyśle, admini-stracji i usługach. W początkach XX wieku np. robotnicy przemysłowi, rolni i pracownicy transportu (dokerzy portowi itd.) stanowili ponad 80% populacji! Wzrost wydajności produkcji dzięki lepszej organizacji pracy powodował, że robotnicy zaczęli coraz więcej zara-biać a tym samym konsumować coraz więcej wyprodu-kowanych przez siebie dóbr. W ten sposób powstały zręby klasy średniej, która tworzyła podstawę tzw. społeczeń-stwa konsumpcyjnego. Kolejne odkrycia technologiczne zaczęły jednak dość szybko doprowadzać do erozji tej grupy. Początkiem tej erozji była szybko postępująca automatyzacja i me-chanizacja, która usunęła z fabryk, rolnictwa i trans-portu ogromne grupy pracowników. Dziś jeden robot przemysłowy w przemyśle lotniczym zastępuje dwóch wysoko wykwalifikowanych pracowników, przy kosz-tach niższych o 75%. Obsady fabryk zaczęły się kurczyć. W przemyśle zatrudnionych jest już zaledwie kilka pro-cent populacji, zatrudnienie w rolnictwie spadło do 2-3 procent, podobnie drastycznie spadła liczba pracowników
  • 10. 10 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Trzecią niezwykle istotną tendencją – będącą konse-kwencją zarówno zmian technologicznych jak i politycz-nych - był rozwój światowych usług finansowych. Dzięki rozwojowi sieci banków i sprawnemu obrotowi kapitałem możliwe było finansowanie inwestycji w odległych czę-ściach globu jak i dokonywanie międzynarodowych ope-racji gospodarczych. WIĘCEJ LUDZI, MNIEJ (PROSTEJ) PRACY Konsekwencją rozwoju sieci transportowej, informatycz-nej i finansowej jest włączanie kolejnych obszarów globu do światowego systemu podziału pracy (Fröbel, Hein-richs, & Kreye, 1981), a rezultatem jest wzrost dostępnej w światowej gospodarce niewykwalifikowanej siły ro-boczej. W zasięgu światowej gospodarki znalazły się set-ki milionów mieszkańców mniej rozwiniętych regionów, którzy byli gotowi oferować swoją pracę za ułamek wyna-grodzenia robotników krajów rozwiniętych. Ocenia się1, że w okresie od 1980 roku do 2010 światowe zasoby siły roboczej dostępnej dla globalnej gospodarki wzrosły o 1,2 miliarda nowych pracowników, z czego 84% w krajach rozwijających się. W samych tylko Indiach zasób niewy-kwalifikowanej siły roboczej (dysponującej minimalnymi umiejętnościami robotników przemysłowych i pracow-ników fizycznych) sięga 340 milionów ludzi, czyli prawie tyle, ile stanowi ludność USA (380 mln mieszkańców)! Na dodatek proces ten wraz z dalszym doskonaleniem technologii transportowych, edukacji, telekomunika-cji oraz reform społecznych i politycznych będzie trwał. Według ostrożnych szacunków2 do 2030 roku – a więc sektora transportu. Przeciętny statek transportowy średniej wielkości w połowie XX wieku miał obsadę się-gającą 40-50 osób. Współcześnie największe nawet ma-sowce, większe od transportowców z lat 50tych ponad 10- 15 razy ( ! ) mają obsady rzadko przekraczające 20 osób. Ogromna większość pracowników znalazła zatrudnienie w sektorach, w których automatyzacja nie następowała tak szybko – przede wszystkim w usługach. W światowej gospodarce pod koniec XX i na początku XXI wieku można było zaobserwować również kilka innych trendów, które sprawiły, że zapotrzebowanie na osoby łą-czące umiejętności z wielu obszarów jest obecnie znacz-nie większe niż kiedyś. Pierwszą z tych tendencji jest budowa i rozwój światowej sieci transportowej, np. budowa nowoczesnych termi-nali morskich obsługujących ruch kontenerowy, coraz szybsze, pojemniejsze i bezpieczniejsze statki, rozwój sieci lotnisk i portów lotniczych zapewniających dostęp do obszarów dysponujących siłą roboczą, surowcami lub energią. Wszystkie te zmiany dały możliwość sprawnego transportu ludzi i ładunków na skalę kontynentów a na-wet całego globu. Dla przykładu – światowa sieć transpor-tu lotniczego transportuje co roku prawie 2,9 mld ludzi, z czego tylko w samej Europie 700 mln pasażerów. Drugim ważnym wydarzeniem była rewolucja informa-tyczna i telekomunikacyjna pozwalająca na sprawne zarządzanie wymianą i kooperacją pomiędzy ośrodkami położonymi w różnych częściach globu.
  • 12. 1. Komponenty 2. Prostsze usługi 3. Prostsze produkty 4. Surowce, praca 1. Wysokie technologie 2. Zaawansowane usługi 3. Kapitał finansowy 4. Kapitał symboliczny 1. Zaawansowane technologie 2. Kapitał finansowy i symboliczny 3. Zaawansowane usługi 4. Surowce, praca 1. Komponenty i półprodukty 2. Tańsze i prostsze produkty 3. Usługi dodatkowe 4. Procesy pomocnicze 1. Dobra techniczne 2. Dobra podstawowe 3. Kapitał finansowy i symboliczny 1. Surowce i praca 2. Najprostsze usługi 3. Najprotsze produkty 4. Turystyka w ciągu zaledwie 17 lat, liczba potencjalnych pracowni-ków zwiększy się globalnie z obecnych 2,9 miliarda do co najmniej 3,5 miliarda, czyli o kolejnych 600 milionów ludzi. Olbrzymia większość tych pracowników to robotni-cy rolni, którzy dzięki zmianom politycznym, społecznym, technologicznym i ekonomicznym stali się robotnikami przemysłowymi. Z racji niewydolnych systemów politycz-nych, społecznych i edukacyjnych ta ogromna masa ludzi została wciągnięta przede wszystkim w najbardziej pra-cochłonne, a często również niebezpieczne i szkodliwe dla zdrowia dziedziny produkcji, stanowiąc zaplecze produkcyjne krajów rozwiniętych. Pozostałe kraje – wraz z rozwojem infrastruktury komunikacyjnej i transpor-towej, włączane są do systemu stając się jego zapleczem – dostarczając głównie surowce, niewykwalifikowaną ka-drę, niskoprzetworzone produkty lub najprostsze, niewy-magające kwalifikacji technicznych usługi. Rys. 1.1. Podział ról w światowym systemie gospodarczym i sche-mat wymiany pomiędzy nimi (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak na podstawie Frobel i in. 1981). Podaż siły roboczej dostępnej dzięki inwestycjom zagra-nicznym doprowadziła jednak do deindustrializacji wielu regionów krajów europejskich, USA i innych krajów roz-winiętych, polegającej na przenoszeniu ośrodków wy-twórczych z tradycyjnych ośrodków przemysłowych do nowych regionów z tańszym dostępem do surowców i/lub tańszą siłą roboczą. Na przykład pensje programistów w Rosji stanowią 34% zarobków programistów w USA, w Chinach – 26%, a w Indiach – zaledwie 12% przy porów-nywalnych dość często kwalifikacjach. Tak wielka różni- 12 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 13. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 13 ca w płacach prowadzi w nieunikniony sposób do poszu-kiwania przez firmy oszczędności poprzez przenoszenie swoich najbardziej pracochłonnych działań do krajów o niskich kosztach pracy. Rys. 1.2. Producenci dóbr przemysłowych uczestniczą w tej samej strukturze gospodarczej ulokowanej na ogół w jednym kraju. Producenci w dużej mierze są konsumentami dóbr, które wytwarzają (oprac. P. Kacz-marek- Kurczak). W rezultacie doszło do globalnego podziału na konsu-mentów i prosta, mniej zaawansowana produkcja prze-mysłowa zaczęła się przenosić do krajów rozwijających się. Zaawansowane usługi, produkcja dóbr specjalistycz-nych pozostała w krajach wysoko rozwiniętych. Podsta-wowym atutem krajów wysoko rozwiniętych pozwa-lającym im płacić za produkty wytwarzane w innych częściach globu jest innowacja. Jej źródłem jest przede wszystkim nowoczesna nauka, w tym laboratoria pro-wadzące badania nad najbardziej zaawansowanymi roz-wiązaniami. Kraje dysponujące nowymi rozwiązaniami organizacyjnymi i technicznymi czerpią z tego tytułu po-kaźne korzyści w postaci premii pierwszeństwa, zyskują największe marże na oferowanych przez siebie produk-tach, z tego prostego powodu, że nie ma czym ich zastąpić – nikt inny nie może zaoferować porównywalnego roz-wiązania. Rys. 1.3. Rozchodzenie się geograficzne konsumentów i producen-tów dóbr przemysłowych (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Jednak proces ten obejmuje znacznie szersze spek-trum zjawisk niż tylko tworzenie nowych rozwiązań
  • 14. Konsumenci (głównie w Ameryce Północnej, Europie, także w niektórych krajach Azji) Producenci (głównie kraje Azji, Ameryki Łacińskiej i w mniejszym stopniu Afryki) 14 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 15. Rys. 1.4. Wydatki na badania i rozwój amerykańskich firm techno-logicznych w 2009 roku (w przededniu wypuszczenia na rynek pierwszej Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 15 wersji iPada). Źródło: BusinessInsider. Gdyby przeliczyć nakłady poniesione w 2009 roku przez siedem czołowych amerykańskich firm technologicz-nych na zysk jaki uzyskały one w 3 lata później okazałoby się, że firmy te znacząco się różnią w efektywności swo-ich nakładów: firmy, które relatywnie małą część swoich przychodów przeznaczają na badania i rozwój uzyskały bardzo wysokie zyski ze sprzedaży swoich produktów. Rys. 1.5. Zysk czołowych amerykańskich firm technologicznych w 2012 w przeliczeniu na wydatki na badania i rozwój poniesione w 2009 roku (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Dokonując bardzo wielu uproszczeń można powiedzieć, że pod pewnymi względami dolar zainwestowany w pra-ce badawcze i projektowe Microsoftu jest mniej „wydajny” niż dolar zainwestowany przez Apple, Google, Della, czy nawet IBM. Oznacza to, że gros zysków uzyskują one nie dzięki znaczącym postępom technologicznym, ale przede wszystkim dzięki eksploatowaniu innego rodzaju inno-wacji, niż tylko innowacje technologiczne. Innowacje te opierają się nie tyle na stworzeniu nowe-go narzędzia lub metody działania, ale na rozwiązaniu jakiegoś problemu lub stworzeniu jakiegoś nowego na-wyku, sposobu życia i działania. Im głębiej dana innowa-cja „wchodzi” w strukturę codziennego życia odbiorców (w ich sferę pracy, odpoczynku, relacji z innymi, rozwoju itd.) tym więcej jej odbiorcy są gotowi w nią inwestować technologicznych. W ciągu ostatnich 20 lat ujawniła się siła znacznie bardziej kompleksowego zjawiska jakim jest innowacyjność i kreatywność. POMYSŁODAWCY I WYKONAWCY Na przykład kraje Dalekiego Wschodu (Japonia, Korea Południowa) i Europa są liderami wynalazczości, zwłasz-cza w opracowywaniu nowych, potencjalnie użytecznych technologii i rozwiązań technicznych. Jednak w ostatecz-nym rozrachunku to nie one są końcowymi beneficjen-tami stworzonych technologii, lecz firmy, które potrafią zintegrować te technologie w produktach wpływających na doświadczenia i jakość życia końcowego użytkownika. Najbardziej znanym przykładem są firmy amerykańskie, które niejednokrotnie znacznie skuteczniej czerpały zy-ski z odkryć i wynalazków innych – integrując je w in-nowacyjne produkty i usługi. W przypadku firmy Apple w 2009 roku wydawała ona na badania i rozwój 8 razy mniej niż Microsoft, a mimo to prześcignęła Microsoft na pozycji największej globalnej filmy technologicznej świa-ta – głównie dzięki sprzedaży produktów takich jak iPho-ne i iPad, które niemal w całości były składankami tech-nologii wymyślonych i wyprodukowanych przez innych (w tym przede wszystkim przez firmę Samsung – wyświe-tlacze i procesory). Innowacyjność nie ogranicza się je-dynie do tworzenia nowych rozwiązań technologicz-nych, ale oznacza również zdolność do proponowania nowych rozwiązań w wielu innych sferach.
  • 16. 16 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 17. wykonywane są przez imigrantów lub są wykonywane przez maszyny co powoduje, że zasób prac, które mogą wykonywać niewykwalifikowani pracownicy w krajach rozwiniętych drastycznie się kurczy. Zmienia się również pojęcie kwalifikacji – rośnie popyt na umiejętności i czynności, których nie można powie-rzyć automatom lub które wymagają od pracowników specyficznych kompetencji np. intelektualnych, kultu-rowych, społecznych, psychologicznych, cech charak-teru, Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 17 motywacji, uzdolnień itp. Po drugie, z tych samych powodów co poprzednio (po-stępy nauki, infrastruktura), społeczeństwa rozwinięte mogą produkować coraz więcej i coraz lepiej, co oznacza, że coraz więcej produktów i usług zarezerwowanych dla elit już od dawna jest w zasięgu odbiorcy masowego. Kiedyś głównym powodem dla którego dany produkt był drogi była na ogół odległość geograficzna z jakiej mu-siał być sprowadzony, albo rzadkość materiałów, z której mógł być wykonany. Hrabia Monte Christo na począt-ku XIX wieku zadziwiał swoich gości podając im na stół dania ze świeżego sterleta (ryba jesiotrowata) z Wołgi, sprowadzając ryby z wielkim wysiłkiem w beczkach wy-pełnionych wodą i roślinami z ich macierzystej rzeki. Dziś sterlety hodowane są w sadzawkach przydomowych i akwariach, a w hipermarketach ogłaszane są promocje na pangę, tilapię, różne odmiany łososi, filety z okonia nilowego itd. i tym trudniej również im z niej zrezygnować. Jeszcze 20 lat temu autorzy filmu Dbać o interes wyśmiewali uzależ-nienie korporacyjnej Ameryki od „notatników” (filofax) wypełnionych wizytówkami, nazwiskami i datami uro-dzin współpracowników, adresami posiadłości, kalen-darzami spotkań i notatkami biznesowymi. Utrata tego niezbędnego przedmiotu oznaczała utratę tożsamości a sprytnym osobnikom w rodzaju Jimmiego Dworskiego (granemu przez Jamesa Belushiego) umożliwiała pod-szywanie się pod korporacyjnego oficjela obsługującego (całkiem udanie) wizytę ważnych partnerów biznesowych z Japonii. Dziś tego rodzaju katastrofa może się przytrafić znacznie częściej i prościej – notatnik skurczył się bowiem do roz-miarów niewielkiego, wypełnionego elektroniką pudełka. Wystarczy sobie wyobrazić, co by się stało, gdyby zaginął nam nasz telefon komórkowy, albo – co gorsze – smart-fon? ZA CO LUDZIE CHCĄ PŁACIĆ Opisane powyżej procesy prowadzą do bardzo istotnych konsekwencji, które będą zapewne kształtować sposób funkcjonowania światowych gospodarek przez następ-nych kilka lat. Po pierwsze – w krajach wysokorozwiniętych na pra-cowników wchodzących na rynek pracy wywierana jest ogromna presja zarówno płacowa, jak i merytorycz-na. Wszystkie możliwe przy obecnym stanie technologii i transportu prace przenoszą się w inne części globu,
  • 18. 18 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych towarowym i za o wiele niższą cenę. Jednak czy napraw-dę wartość kopii i oryginału w oczach odbiorców jest taka sama? Czy pojawienie się z kosztującą kilkaset dolarów kopią torebki kosztującej w firmowym sklepie kilka ty-sięcy dolarów na eleganckim przyjęciu jest powodem do dumy i źródłem prestiżu? EKONOMIA DOŚWIADCZEŃ Potrzeby współczesnych konsumentów ewoluują wraz z rozwojem możliwości technicznych i dostępnością no-wych produktów. Ewolucję tych potrzeb najłatwiej opi-sać modelem Pine’a i Gilmore’a z 1999 roku, opisanym w książce Ekonomia doświadczeń. Koncepcja Pine’a i Gilmore’a opiera się na założeniu, że ludzie żyjący w gospodarkach wiejskich byli głównie ograniczeni przez swoje możliwości techniczne co powo-dowało, że głównym kryterium wyboru była cena produk-tu, a konsumenci w niewielkim stopniu mogli negocjować z producentami swoje preferencje. Dużą część ich czasu i zasobów pochłaniało zaspokajanie potrzeb zachowaw-czych, pozwalających im przetrwać, natomiast stosunko-wo niewielką część czasu i zasobów mogli poświęcać na swoje potrzeby relacyjne czy rozwojowe. Konsumenci godzili się na to, by dostawać od producentów produkty nieprzetworzone i zajmować się ich obróbką aż do stanu, który zaspokajał ich potrzeby. Byli gotowi spędzać czas na targu po to, by dostać jak najtańsze produkty i np. wy-szukiwali najtańszą marchewkę, cebulę itd., a potem wy-brane produkty zabierali do domu i pracowicie je obra-biali przygotowując z nich obiad. Napoleon III w połowie XIX wieku zdumiewał gości poda-jąc do kolacji sztućce wykonane z bardzo lekkiego, sre-brzystego metalu, droższego w tych czasach niż platyna. Obecnie aluminiowe sztućce kojarzą się raczej z barami mlecznymi niż posiłkami arystokracji. Po trzecie, w związku z tym, że współcześni konsumen-ci w krajach rozwiniętych mają więcej czasu, pieniędzy i energii, oraz że wiele produktów kiedyś niedostępnych z powodu barier geograficznych i technologicznych dziś się upowszechnia i staje się dostępna dla większości klientów o nawet przeciętnym dochodzie, są dziś gotowi najwięcej zapłacić za produkty, których głównymi ce-chami są autentyczność i unikalność, czyli cechy defi-cytowe w społeczeństwach masowej produkcji lub im-portu. Z tego powodu tworzenie poczucia autentyczności i uni-kalności jest nowym imperatywem biznesu, ponieważ zapewniają one niewykorzystane wcześniej źródło prze-wagi konkurencyjnej niemal niemożliwej do skopiowania przez konkurencję (ale możliwej do zastąpienia). Czym różni się torebka Louis Vuittona od jej kopii wyproduko-wanej w Chinach? Bardzo często prawie niczym. Tajem-nicą znaną niemal wszystkim jest to, że wielu znanych producentów odzieży i produktów luksusowych zleca wykonanie swoich wyrobów fabrykom w Chinach, Male-zji, Indiach, Wietnamie, Bangladeszu itd. Z tych samych dokładnie fabryk często pochodzą podróbki sprzedawa-ne przez wytwórców bez wiedzy i zgody właściciela mar-ki, nielegalnie i pokątnie, ale pod oryginalnym znakiem
  • 19. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 19 Rys. 1.6. Wymiary potrzeb człowieka (tzw. model ERG Claytona Alderfera, 1972) wpływające na jego oczekiwania wobec produktów i usług (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). W społeczeństwach uprzemysłowionych zaspokajanie potrzeb zachowawczych wymaga coraz mniejszego wy-siłku i zasobów co sprawia, że konsumenci zaczynają wchodzić niejako w dialog z producentami, a cena prze-staje odzwierciedlać możliwości techniczne lub trudno-ści transportowe natomiast w coraz większym stopniu zaczyna odzwierciedlać oczekiwania konsumentów. Pro-ducenci by zachować swoje marże muszą przejmować na siebie coraz więcej czynności do tej pory wykonywa-nych przez konsumentów. Dlatego zaczęli myć i obierać warzywa, kroić je, zamrażać i pakować zdejmując coraz więcej zadań z klienta końcowego, który mógł się skupić na wymyślaniu potraw, które ugotuje z przygotowanych półproduktów. Znacznie więcej dostępnego czasu i zaso-bów spowodowało, że potrzeby rozwojowe i relacyjne mo-gły zająć równorzędną pozycję z potrzebami zachowaw-czymi albo nawet dominować. Spójrzmy na wspomnianą przez Pine’a i Gilmore’a ewolu-cję ceny i sposobu konsumpcji kawy. Rys. 1.7. Ewolucja ceny i sposobu konsumpcji kawy wg. Pa-ine’a i Gilmore’a (oprac. własne). Jeszcze w XIX wieku kawa nie była powszechnie pitym produktem. Głównym problemem było wyprodukowa-nie i dostarczenie odpowiedniej ilości kawy by zaspokoić rosnący popyt. Kawa przybywała do Europy w wielkich
  • 20. 20 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych życie konsumentom (kawa bezkofeinowa), albo poprzez jej picie powinna zapewniać poprawę stanu środowiska (ekologiczna), podnosić jakość życia jakiejś społeczności (kawa sprzedawana w systemie Fair Trade) lub popra-wiać relacje społeczne osób ją pijących (przyjaciele, rodzi-na, współpracownicy). Za to konsumenci byliby wstanie zapłacić znacznie więcej, niż za same brązowe ziarenka dowolnego gatunku. Tym zmianom towarzyszy spadający udział w cenie końcowej produktu producentów surowców lub produk-tu podstawowego oraz rosnący udział marży tych po-średników, którzy mają największy wpływ na sposób odbioru produktu przez końcowych użytkowników. Na przykład w koszcie litra mleka dostępnego w sprzedaży koszt surowca wynosi nieco ponad 31%, marża produ-centa wynosi około 17%, koszt transportu to około 3%, zaś marża pośredników końcowych (sklepów) to około 49%.3 Udział marży producenta jeszcze może wzrosnąć jeśli mleko jest produktem odtłuszczonym, witaminizowanym, smakowym, ekologicznym. Udział pośrednika końcowe-go wzrośnie jeśli mleko jest składową napoju mleczne-go, kawy, stanowi bazę do drinka itd. przygotowanego na miejscu przez wykwalifikowany personel. Rys. 1.8. Udział rodzajów kosztów w cenie końcowej 1 litra mleka (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak na podst. danych IEGiŻ, za portalem gazeta. pl). Źródłem tego zjawiska jest fakt, że współcześni konsu-menci coraz częściej poszukują produktów i usług ze-strojonych ze swoją tożsamością. Wszystkie czynności workach, a w sklepach sprzedawana była na wagę. Palono kawę na miejscu lub w domu (były do tego przeznaczone specjalne piecyki) i mielono ją bezpośrednio przed kon-sumpcją. Wynikało to z trudności z transportem i prze-chowywaniem kawy. Nie znano dobrych sposobów za-chowania jej aromatu i smaku. Jednak wraz z rozwojem technologii klienci coraz mniej chętnie kupowali kawę na wagę, o ile mogli ją kupić od razu zapakowaną w od-powiednie porcje, potem również jeśli kawa była od razu mielona. W ten sposób klienci kupowali również czas, jaki musieliby poświęcić na przygotowanie kawy do jej przy-rządzenia. Kolejnym krokiem było skupienie się nie na właściwościach ziaren kawy, jej gatunku lub pochodze-niu, ale na samym napoju, co przyniosło dalsze uprosz-czenie jego przygotowania wraz z pojawieniem się kawy rozpuszczalnej i automatów do kawy. Końcowym etapem tej ewolucji jest skupienie się do-stawców i odbiorców na projektowaniu wrażeń lub zmianach, jakie produkt wywołuje u konsumentów. Smak i aromat kawy został niejako oderwany od surowca co dramatycznie przesunęło środek ciężkości z wytwór-ców surowca (plantatorów kawy) na dostawców wrażeń (producentów mieszanek). Kawa ma już bardzo niewiele wspólnego z poszukiwaniem pobudzenia i energii (bo są kawy bezkofeinowe, tabletki z kofeiną, napoje energetycz-ne itd.) ale z czynnością kulturową, źródłem przyjemno-ści płynącej z wrażeń zmysłowych lub społecznych. Gdy-by przyjąć, że model Pine’a i Gilmore’a jest prawdziwy to kawa powinna stać się produktem prozdrowotnym lub prospołecznym, zapewniającym albo dłuższe i lepsze
  • 21. ziarno gotowa kawa wydarzenie wrażenie Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 21
  • 22. Udział w cenie końcowej produktu (1 litr mleka) i działania, które mogą sprawić, że dany produkt „trafia w problem” są przez konsumentów cenione najwyżej. Pine i Gilmore opisywali to zjawisko jako „premię za do-pasowanie”. Współcześnie uznaje się coraz częściej, że cena końcowa nie jest odzwierciedleniem poniesio-nych przez producenta wydatków wynikających z uży-tych technologii, kosztów surowców i pracy itd., ale jest wynikiem milczącej negocjacji pomiędzy konsumentem a oferentami, negocjacji opartej właśnie na ocenie do-pasowania produktu do oczekiwań, aspiracji i potrzeb konsumentów. Dobrą ilustracją tego zjawiska jest raport Kramera i innych (Kramer, Linden, Dedrick 2011) opisujący podział wartości pomiędzy wytwórców iPhone’a i iPada. Rys. 1.9. Udział zysków i kosztów w cenie końcowej iPho-ne’a w 2010 roku (źródło: Kramer, Linden, Dedrick 2011). Warto zauważyć, że chińscy robotnicy, składający końco-we urządzenia w rzeczywistości mają dwa razy mniejszy udział w cenie końcowej urządzenia niż np. robotnicy z Korei Południowej, i tylko dwa razy większy niż robot-nicy z Tajwanu czy Japonii, dostarczający przecież tylko niektórych jego komponentów. Nie wspominając o udziale w zyskach firm z Unii Europejskiej, dostarczających tylko wkład intelektualny w postaci patentów i licencji. Rys. 1.10. Udział kosztów i zysków w cenie końcowej tabletu iPad w 2011 roku (źródło: Kramer, Linden, Dedrick 2011). 22 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 23. Koszt: praca spoza Chin Koszt: praca w Chinach Niezyidentyfikowane opłaty Zyski: Korea Płd. Zyski: Japonia Zyski: Tajwan Zyski: UE Koszt: surowce Zyski: USA (poza Apple) Zyski: Apple Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 23
  • 24. 24 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych WAŻNA LEKCJA W społeczeństwach nieuprzemysłowionych klienci oczekują produktów niezróżnicowanych a podstawowym kryterium konkurencji jest cena. Wraz z rozwojem zdolności produkcyjnych rosną zdolności nabywcze a tym samym oczekiwania klientów. W społeczeństwach uprzemysłowionych klienci oczekują wrażeń, emocji i przemian. Kluczowym komponentem ceny końcowej jest premia za dopasowanie produktu do potrzeb odbiorcy, za poczucie autentyczności i unikalności dostar-czonego rozwiązania. Im większa satysfakcja płynąca z tych źródeł, tym większa gotowość do kupowania od nas produktów i płacenia za usługę podanej ceny. ZATRUCIE INFORMACYJNYM SMOGIEM Ostateczną granicą „ekonomii doświadczeń” jest umie-jętność wzbudzania w użytkownikach uczuć i emocji – zamiana konsumenta w fana. Emocje jakie pozostają po wypiciu filiżanki kawy – będące syntezą nie tylko sma-ku napoju, ale wszystkich wrażeń towarzyszących kon-sumpcji – mogą wywindować cenę końcową produktu poza granice marż konkurentów. W zasadzie górnej gra-nicy ceny oferowanej za wyjątkową dla użytkownika war-tość, generującą w nim nadzwyczajne emocje, po prostu nie ma. W przypadku urządzenia takiego jak iPad sytuacja ro-botników z Chin wygląda jeszcze gorzej: udział chińskich poddostawców w cenie końcowej urządzenia jest trzy razy mniejszy niż firm koreańskich i na tym samym po-ziomie co firm z Tajwanu. Dlaczego? Produkt taki jak iPhone od początku był uważany w wielu kluczowych aspektach technicznych za gorszy od pro-duktów konkurencji, nie miał odbiornika GPS, miał słab-szy aparat fotograficzny i cierpiał na wiele niedostatków. Nie można go było kupić oddzielnie bez abonamentu, nie był dostępny w wielu krajach itd. A jednak zdobył ogromną popularność. Kluczowym czynnikiem był właśnie zanie-dbywany czynnik jakimi były wrażenia i doświadczenia, oraz zmiany – cechy najbardziej jak się okazało cenione przez konsumentów. Produkty Apple’a kładły nacisk na działanie – sprzęt miał być dla klienta niewidzialny, użyt-kownik miał wykonywać za jego pomocą działania nie za-stanawiając się nad tym, jak to osiągnął. Z drugiej jednak strony miał być piękny i prosty. Sprzęt miał dostarczać przyjemności z korzystania z niego i zapewniać nową ja-kość użytkowania udostępniając funkcje, o których użyt-kownicy słyszeli, ale nie mieli cierpliwości lub nie umieli z nich korzystać. Apple wygrywało z konkurentami kreu-jąc nową wartość opartą na estetyce i ergonomii.
  • 25. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 25 Należy pamiętać, że mieszkańcy nowoczesnych społe-czeństw – zwłaszcza miast – są coraz bardziej przesty-mulowani bodźcami płynącymi z otoczenia. Przeciętny mieszkaniec USA (Bohn & Short, 2009) przyswaja zróż-nicowane informacje średnio prawie przez 12 godzin dziennie (w przypadku mieszkańców miast średnia jest znacznie wyższa). Odwiedza przeciętnie 2 750 porta-li miesięcznie. Czyta ponad 100 tysięcy słów dziennie co odpowiada przeciętnie jednej książce. Według niektórych obliczeń trafia do niego średnio 34 gigabajty informacji audiowizualnych dziennie - tyle usiłuje przetworzyć jego mózg. Ten zalew informacji ma tendencję rosnącą, wraz z rosnącym usieciowieniem społeczeństwa ilość bodź-ców gwałtownie rośnie. Rys. 1.11. Czas przyswajania informacji i liczba słów czytanych codziennie przez przeciętnego mieszkańca USA w 1980 i 2008 roku - na podstawie (Bohn & Short, 2009). Niestety – koszt przetwarzania tak wielkich dawek infor-macji jest bardzo wysoki. Są to przede wszystkim dekon-centracja, poczucie niepewności i braku kontroli, stały stres prowadzący do reakcji fizjologicznych i psychicz-nych (np. nasilający skłonność do depresji). Mieszkańcy bogatych w bodźce środowisk usiłują się bronić przed tymi konsekwencjami używając wypra-cowanych przez ich przodków mechanizmów – przede wszystkim budując sobie wewnętrzną barierę informa-cyjną tworząc własną infosferę, czyli wybierają te źródła, których są gotowi słuchać i te rodzaje informacji, które
  • 26. gotowi są przetwarzać, analizować i powielać, ponieważ uważają je za ważne, ciekawe, przyjemne. Ludzie współ-cześni uczą się ignorować otaczający ich informacyjny szum nie próbując nawet interpretować napływających do nich bodźców. Bodźce przepływają obok nich prawie niezauważone. Trafiają do infosfery zewnętrznej, któ-rą obserwują, ale nie traktują jej jako istotnej i od której w większości przypadków się izolują. W skrajnych przy-padkach, gdy bodźce stają się zbyt natrętne lub uciążliwe, następuje ucieczka od nich (wyłączenie się z obiegu dane-go rodzaju informacji). Rys. 1.12. Budowa infosfery i blokowanie tradycyjnych przekazów reklamowych traktowanych jako bezwartościowy strumień bodźców (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Strategie unikania to sposoby omijania zbędnych, nie-angażujących 26 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych treści przez użytkowników. Współczesne technologie z jednej strony zwiększają dopływ bodźców, ale z drugiej strony coraz skuteczniej pozwalają je kon-trolować. Kiedyś człowiek, który nie chciał konsumować określonej treści musiał wykonać jakąś dość angażują-cą fizyczną czynność, by uciec od niepożądanych tre-ści: musiał wstać z fotela i wyjść z kina, odłożyć gazetę (i ew. znaleźć inną), podejść do odbiornika i zmienić na-stawienia stacji radiowej, lub kanału telewizyjnego. Dziś wystarczy mu naciśnięcie guzika na pilocie, lub kliknię-cie zakładki w przeglądarce. Filtry odsiewają niepożą-daną treść w programach pocztowych, programy an-tyreklamowe usuwają zbędne treści z przeglądanych stron, selekcja znajomych w portalach społecznościo-wych pozwala ograniczyć ilość informacji tylko do tych,
  • 27. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 27 na których nam zależy. Identyfikacja numeru przycho-dzącego pozwala nam uniknąć niechcianych rozmów te-lefonicznych. Nagrywarki telewizyjne pozwalają poradzić sobie z utrapieniem reklam. Rys. 1.13. Strategie unikania amerykańskich odbiorców - za: Scott, Halligan (2010). Temu też odpowiada podział narzędzi używanych do za-rządzania infosferą: telefony komórkowe służą przede wszystkim do obsługi bliskich znajomych, zwłaszcza wiadomości głosowe i SMSy. Portale społecznościowe (również najczęściej obsługiwane z poziomu telefonów ko-mórkowych) służą do zarządzania dalszymi znajomymi. E-mail, blogi, fora i inne środki komunikacji służą do ob-sługi całej reszty świata. Rys. 1.14. Narzędzia zarządzania obszarami infosfery (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak). Dzięki tym narzędziom współcześni ludzie sami decydu-ją co chcą widzieć, słyszeć i w czym chcą uczestniczyć. W wielu przypadkach mogą być nawet zupełnie nieświa-domi, że kierowano do nich jakieś komunikaty (np. za pośrednictwem reklam) – bo po prostu ich nie widzieli skutecznie przed nimi chronieni przez bariery ochronne swojej infosfery. Jak stwierdził dyrektor kreatywny jednej z najwięk-szych sieci agencji reklamowych na świecie, Craig Da-vis z J. Walter Thompson (pierwsza agencja na rynku amerykańskim, czwarta co do wielkości na świecie):
  • 28. Publiczność wszędzie na świecie jest coraz trudniejsza. Szkoda jej czasu na bycie zanudzanym lub bombardowa-nym przez tradycyjną, ortodoksyjną reklamę. Musimy prze-stać przerywać ludziom to, czym się interesują i stać się tym czym ludzie się interesują.4 KOMPETENCJE KULTUROWE Budowanie jednak takiej wartości nie jest łatwe, bo-wiem wymaga na ogół znacznych kompetencji wykra-czających daleko poza sferę klasycznego biznesu, za-spokajającego 28 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych proste potrzeby podstawowe. Oznacza na przykład umiejętność identyfikowania i odnoszenia się do spraw, które mają dla ludzi znaczenie. Tworzenie inspiracji, tworzenie i zarządzanie doświadczeniami, projektowanie i ułatwianie klientom zmiany w ich życiu lub dopasowanie się do zmian. Oznacza też na przykład używanie adekwatnych narzędzi do oczekiwań klientów, umiejętność włączenia produktów i usług do naturalnych aktywności, jakim oddaje się odbiorca, stawania się czę-ścią jego stylu życia. Jak stwierdza dwoje ekonomistów z Uniwersytetu Berkley w Kaliforni, Clair Brown i Greg Linden w książce na temat przemysłu półprzewodnikowego Czipy i zmiana (2009) nastąpiła bowiem zmiana kultury korporacyjnej Ame-ryki. Oprócz problemu starszych inżynierów, którzy sto-ją w obliczu szybkiej dezaktualizacji posiadanych przez nich umiejętności i pogorszenia możliwości zatrudnienia, nastąpił również nagły zwrot w sposobie, w jaki amery-kańskie firmy traktują swoich pracowników - przejście
  • 29. Według Pine’a i GIlmore’a (1999) istnieją dwa główne wy-miary określające poziom aktywności odbiorcy w da-nym doświadczeniu oraz relację w stosunku do zastanej rzeczywistości. Aktywny udział w jakimś doświadczeniu, jego współtworzenie w tym modelu jest określane jako „aktywne uczestnictwo” zaś bierny odbiór doświadczeń określany jest jako „bierna partycypacja”. W przypadku relacji z rzeczywistym światem mamy do czynienia z ab-sorbcją doświadczeń odnoszących się do tu i teraz, ozna-czającą przetwarzanie dostarczonych bodźców w taki sposób, że zmieniają one nasz sposób postrzegania świa-ta wpływając na nasze rozumienie lub emocje, oraz im-mersją, oznaczającą, że dane doświadczenie odcina nas od dopływu innych bodźców niejako wyłączając nas z ota-czającej nas rzeczywistości i tworząc własną. W ten sposób, przez skrzyżowanie tych dwóch wymiarów powstają cztery możliwe pola, które można zapełnić pro-duktami lub usługami: rozrywka, która nastawia się na zmianę na poziomie emocjonalnym i raczej podążanie za zaproponowaną treścią; edukacja, która kładzie na-cisk bardziej na zmianę intelektualną i zakłada aktywny udział w przetwarzaniu danych treści; estetykę, która nastawia się na zmianę na poziomie emocjonalnym, ale raczej koncentruje się na dostarczaniu wrażeń w które użytkownik wchodzi; oraz eskapizm, polegający na ak-tywnym uczestnictwie w alternatywnej rzeczywistości Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 29 mającej swoje własne prawa i zależności. Rys. 1.16. Główne wymiary doświadczeń współczesnych konsu-mentów (Źródło: Pine, GIlmore 199, s. 30). od systemu „wysokiego zaangażowania”, w którym ceni się długoterminowe zatrudnienie i systematyczne do-skonalenie umiejętności, do „systemu głębokich innowa-cji”. To zjawisko pogłębia się wraz z przenoszeniem się umiejętności technicznych poza Stany Zjednoczone, do centrów rozwoju technologicznego (na przykład w Azji) zajmujących się wyłącznie projektowaniem technicznym. W USA pozostają te prace i zawody, które oprócz umiejęt-ności technicznych wymagają wysokich zdolności kultu-rowych oraz rozumienia gwałtownych zmian zachodzą-cych w społeczeństwach krajów rozwiniętych. Przykładów takich zmian nawet społeczeństwa polskiego jest mnóstwo: błyskawiczny wzrost spożycia wody mine-ralnej (jeszcze 30 lat temu znikomy w stosunku do innych napojów) będącej obecnie elementem zdrowego trybu ży-cia, zamiana masła na margaryny (znów zdrowie), opa-kowania ekologiczne, agroturystyka, zmiany w edukacji i oczekiwań rodziców wobec placówek edukacyjnych, boom na rynku produktów przeznaczonych dla zwierząt itd. I tu właśnie kryje się źródło rozwoju zainteresowania branżą kreatywną. Artyści, twórcy, ludzie obdarzeni różnorodnymi talentami lub kompetencjami kulturo-wymi i społecznymi są dysponentami unikalnych umie-jętności związanych z tworzeniem nowych treści bu-dzących w odbiorcach rezonans. Mogących ludzi bawić, ciekawić, rozwijać, zaspokajać ich potrzeby estetyczne, zbliżać do siebie itd.
  • 30. Rozrywka Estetyka Edukacja Eskapizm Można powiedzieć, że te cztery pola określają strategię firm budujących dodatkowe wartości dla swoich pro-duktów, ponieważ wszystkie te pola wymagają kompeten-cji kulturowych, wszystkie znajdują się w wewnętrznej infosferze odbiorców, co oznacza, że są w stanie gene-rować emocje a co za tym idzie – generować przychody. Produkt dość gwałtownie może zmienić swoją wartość w oczach odbiorcy jeśli oferować będzie elementy z tych czterech obszarów. Sok owocowy może kryć pod nakręt-ką ciekawostki i definicje interesujących słów (edukacja), zestaw dziecięcy w restauracji może zawierać zabawki pozwalające maluchowi zanurzyć się w świat jego ulubio-nej bajki (eskapizm), ubranie może być ozdobione wzora-mi znanego artysty (estetyka), opakowanie chrupek może zawierać kupon loteryjny lub komiks (rozrywka). ROZWÓJ RYNKU W STRONĘ RYNKU WRAŻEŃ I PRZEMIAN – POWIĘKSZANIE SIĘ LICZBY ATRAKCYJNYCH NISZ RYNKOWYCH Umiejętność budowania dodatkowych wartości kulturo-wych i wywoływania emocji (czasem używa się wprowa-dzonego przez francuskiego socjologa Pierre’a Bourdieu pojęcia kapitału symbolicznego) tworzy potężne zaplecze gospodarcze wpływając na rezultaty danej gospodarki w o wiele większym stopniu, niż mogłoby to wynikać je-dynie z jej „pierwotnych” mocy produkcyjnych. Według niektórych ocen (Florida, 2002) w sektorze kreatyw-nym zatrudnionych była 1/3 pracowników w USA, którzy otrzymywali połowę dochodów ludności – tyle co sektor 30 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 31. W 2012 produkcja zdobyła najwyższą oglądalność spo-śród wszystkich produkcji telewizyjnych w grupie wieko-wej 18-49, która jest uznawana za najlepszą z perspekty-wy siły nabywczej i zwyczajów zakupowych i w związku z tym jest ulubioną grupą wiekową reklamodawców. Produkcja pobiła takie hity amerykańskich stacji telewi-zyjnych jak American Idol, czy The Voice. W 2012 roku na bazie wątków pominiętych w serialu stworzono grę wideo o tym samym tytule, która okazała się również oszała-miającym sukcesem – w ciągu zaledwie 20 pierwszych dni dystrybucji gra sprzedała się w ponad 1 milionie kopii, napędzając również sprzedaż komiksów i serialu na pły-tach Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 31 DVD. W sklepie Amazon pojawiły się liczne produkty nawią-zujące do serii – miecz, którym jedna z postaci ścinała głowy nieumarłych, stroje zombie (w wielu krajach orga-nizowane są „zombie walks” – parady osób przebranych w tego rodzaju stroje), kusze, pasy, towarzyskie gry plan-szowe i karciane, figurki, kalendarze, przewodniki po świecie gry, serialu i komiksów itd.) TELEWIZJA NOWEJ EPOKI - HBO Telewizja HBO, która powstała w 1972 roku ma w tej chwili 30 milionów płatnych abonentów w USA, zaś na świecie nastąpił skok z 27 milio-nów w 2007 roku do 42 milionów w 2011 roku co uważane jest i tak dopiero za początek ekspansji tej stacji, która jeszcze do niedawna była uwa-przemysłowy i sektor usług razem (1,7 biliona USD). Naj-istotniejszym efektem działania sektora kreatywnego w USA jest jednak nie tyle efekt samej produkcji tego sek-tora, ale jego bardzo silny wpływ na generowanie no-wych branż, biznesów, wykorzystanie nowych techno-logii itp. poprzez zmianę stylu życia odbiorców. Istnieje bardzo silna zależność pomiędzy przemysłami kreatywnymi i sukcesami nowych sektorów przemysłu (ekspansja amerykańskich marek w modzie, mediach, elektronice), ponieważ sektory kreatywne generują nowe potrzeby, zmieniają percepcję świata, napędzają ciągły pęd do nowości, tym samym sprawiając, że wciąż i wciąż tworzą się nowe rynki, segmenty i nisze. Obserwujemy już od wielu lat wkraczanie również innych branż w sferę sektora kultury, wiele marek technologicznych staje się elementem kultury masowej i odwrotnie – kultura maso-wa prowokuje do tworzenia nowych urządzeń, produktów i usług. Opublikowany w 2003 roku komiks Walking Dead zdo-był wprawdzie wielką popularność wśród miłośników komiksów, jednak nie był znany szerszej publiczności. Dzięki temu, że miał liczne grono zagorzałych fanów i in-teresujący klimat po pewnym czasie stał się obiektem za-interesowania branży telewizyjnej, która po sukcesach mrocznych, poważnych i coraz odważniejszych propozy-cji telewizji HBO poszukiwała nowych tematów i postaci do realizacji swoich przedsięwzięć. W 2010 roku telewizja AMC Network zrealizowała produkcję opartą na komik-sie – natychmiast zdobywając ogromną popularność.
  • 32. 32 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych obsadzili wszystkie istotne stanowiska w grupie definiując od nowa jej strategię. HBO znacznie wcześniej niż inne stacje zauwa-żyła potencjał platform mobilnych i szybko stała się liderem tego segmentu wprowadzając swoją platformę HBO Go. PODSUMOWUJĄC l Większość pracowników pracuje obecnie w sekto-rze usług. l Usługi te mają coraz bardziej wysublimowany cha-rakter z racji ewolucji oczekiwań klientów. l Wybory klientów są coraz bardziej dyktowane emo-cjami niż tylko racjonalną kalkulacją. l Kluczowym problemem jest pozyskiwanie zaanga-żowania klientów: wywołanie w nich emocjonalne-go rezonansu po to, by wejść do ich wewnętrznej infosfery. l Umiejętność wywoływania takiego rezonansu jest coraz częściej zapożyczana ze środowiska sztuki i kreacji. l Tworzy to niezwykłą okazję dla osób o uzdolnie-niach artystycznych. Dzięki swoim talentom mogą budować firmy mające znaczącą przewagę nad konkurencją właśnie dzięki zdolności do tworzenia pozytywnych skojarzeń, wchodzenia do wewnętrz-nej infosfery i budowania silnych i długotrwałych relacji z klientami. żana za stricte amerykańską telewizję i miała w swojej ofercie stosunkowo niewiele pozycji, uznawanych poza Ameryką za interesujące. Przełomem był serial Rodzina Soprano, który zdobył bardzo wysoką ocenę krytyków również poza Stanami i ogromną popularność na świecie. Był też rekordowy pod względem ceny sprzedaży licencji na emisję w stacjach poza USA, osiągając 1,2 miliona dolarów za odcinek. Również inne seriale, takie jak Sześć stóp pod ziemią, czy Seks w wielkim mieście cieszyły się zainteresowaniem publiczności międzynarodowej. Dzięki szybkiemu wzrostowi dochodów na ryn-kach międzynarodowych HBO dokonała zwrotu w swoich produkcja coraz więcej inwestując w te produkcje, które miały treść bardziej uniwersal-ną i przystępną dla odbiorców spoza USA. Tak zaczęły się inwestycje w produkcje historyczne (Rzym), paradokumentalne (Dom Saddama, Genera-tion Kill), czy produkcje fantastyczne (Gra o tron). Wyprodukowana w 2011 roku Gra o tron na rynku międzynarodowym dwukrotnie pobiła rekord „Rodziny Soprano” jest już warta średnio 2,5 mln USD za odcinek. W 2011 roku dochód HBO wyniósł 4 mld USD, a udział dochodów z eksportu wzrósł o 50% (do 1 miliarda USD rocznie). W 2012 roku HBO prak-tycznie przejęła kontrolę nad swoją spółką ma-cierzystą, firmą Time Warner. Jej menedżerowie
  • 33. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 33 PRZYPISY 1. Dobbs, R., Madgavkar, A., Barton, D., & Labaye, E. (2012). The world at work: Jobs, pay, and skills for 3.5 billion people, (s. 108). McKinsey Glo-bal Institute. WWW: https://members.aesc.org/eweb/upload/McKinsey Trend Break AESC.pdf 2. J. w. 3. Dane za portalem biznesowym Gazety Wyborczej, Ile to kosztuje i dla-czego tak drogo? WWW: http://gazeta.pl/ 4. Przemówienie z okazji nominacji na spotkaniu szefów agencji w Miami na Florydzie w dniu 27 stycznia 2005 roku. Komunikat prasowy: http://www.wpp.com/wpp/press/2005/jan/27/jwt-redefines-role?p=1
  • 34. 34 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Na czym polega zatem rola biznesu i przedsiębiorców? Jaką spełniają rolę w społeczeństwie? O kapłanach wie-my, że zajmują się potrzebami duchowymi swoich spo-łeczności realizując różne zadania wynikające z reguł ich religii. O żołnierzach wiemy, że zajmują się walką – w obronie swojej społeczności lub w imię jej interesów. Żebracy odbierają innym wypracowane przez nich owo-ce ich pracy – poprzez wzbudzanie litości i współczucia. Rozbójnicy robią to samo, ale posługując się przemocą lub strachem. FUNKCJE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Co zatem robią przedsiębiorcy? Zdaniem Petera F. Druckera (1954) rolą przedsiębiorców jest identyfikowanie i zaspokajanie potrzeb innych lu-dzi. Za tę pracę przedsiębiorcy otrzymują wynagro-dzenie (i to ich różni od świętych). Przedsiębiorcy sami wyszukują potencjalne potrzeby, czasami stymulują ich rozwój i opracowują sposoby ich zaspokojenia. Przycho-dy przedsiębiorcy są konsekwencją zaspokojenia czy-ichś potrzeb. Im bardziej uniwersalna lub silniejsza jest potrzeba, którą przedsiębiorca zaspokaja tym wyższego wynagrodzenia za swoje działania przedsiębiorca może oczekiwać. Kiedy biznes koncentruje się na zarabianiu pieniędzy, a nie na zaspokajaniu potrzeb – pojawiają się problemy. Biznes, który nie zaspokaja niczyich potrzeb (poza potrzebą pieniędzy swojego właściciela), nie wnosi niczego do życia i pracy innych ludzi, jest zbędny co ozna-cza, że z całą pewnością prędzej czy później upadnie. dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego) Kim są przedsiębiorcy? Etapy powstawania kreatywnego biznesu - alokacja zasobów, przedsiębiorczość, model biznesowy. WPROWADZENIE Kiedy zapytamy się przypadkowego przychodnia o to cze-mu służy biznes i na czym polega najprawdopodobniej otrzymamy odpowiedź, że biznes polega na „robieniu pie-niędzy”. Jednak ta odpowiedź nie może być satysfakcjo-nująca zwłaszcza dla kogoś, kto przedsiębiorcą chciałby zostać. Cóż to znaczy bowiem „robić pieniądze”? Wszyscy członkowie społeczeństw, w których panuje gospodarka pieniężna otrzymują wynagrodzenie w pieniądzu, a nie w naturze, zatem można powiedzieć, że wszyscy jakoś „robimy pieniądze” (zarabiamy). Jeśli potraktujemy nato-miast to określenie żartobliwie i dosadnie, to robieniem pieniędzy w dosłownym rozumieniu zajmują się wytwór-nie papierów wartościowych i … fałszerze. Na pewno nie wszyscy przedsiębiorcy, jako tacy.
  • 35. powiednio wcześniej wykupywali te towary korzystając z niskich cen a następnie, kiedy zapotrzebowanie rosło – odsprzedawali je z zyskiem. Kiedy zbliżał się okres po-stu kupcy kupowali od rybaków ryby (np. śledzie z Morza Północnego i Bałtyku), zlecali ich solenie i pakowanie do skrzyń i beczek i przewóz do miast Holandii, północnej Francji i Belgii oraz Niemiec i Anglii. Kiedy nadchodził okres postu – sprzedawali ryby z zyskiem. Podobnie było z okresem zimowym. Kiedy latem ceny były niskie i żyw-ności lokalnej było w bród kupcy z Holandii wybierali się do Gdańska, gdzie kupowali tanie polskie zboże, które-go nadwyżki polska szlachta była gotowa się pozbyć. Nie sprzedawali go jednak od razu, ale magazynowali i cze-kali na okres zimowy, kiedy ceny były wysokie a w mia-stach północnych pojawiały się niedobory. Podobnie było z rzemieślnikami, którzy również musie-li podejmować odpowiednio wcześniej decyzje o zakupie surowców, przyjęciu nowych uczniów itp. oceniając po-tencjalny popyt na swoje wyroby w przyszłości. Jak widać już od najdawniejszych czasów jedna z funkcji przedsiębiorcy czyni go również inwestorem. Przedsię-biorcy decydują o tym, jak wykorzystać swoje zasoby w zależności od oceny sytuacji i kalkulując prawdopo-dobieństwo zajścia określonych okoliczności, które mogą sprawić, że wartość dokonanych przez nich inwestycji zwiększy się w taki sposób, by zwróciły się im dokonane przez nich nakłady wraz z premią za ryzyko i trafność ich przewidywań. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 35 Określenie przedsiębiorca pojawiło się w słownikach już w XVIII wieku. Po raz pierwszy funkcje przedsiębiorcy zostały opisane przez Richarda Cantillona w szkicu na temat natury handlu w roku 1735 (Tarascio, 1985). Fran-cuskie słowo entrepreneur oznaczało w jego książce oso-bę, która kupuje towary po znanej cenie z zamiarem ich odsprzedania po nieznanej jej w danym momencie cenie. Cantillon w definicji przedsiębiorcy jako pierwszy wska-zywał na jego dość istotną cechę: kupując jakiś towar przedsiębiorca dokonuje pewnej racjonalnej kalkulacji. Ocenia zapotrzebowanie na dany towar zarówno w chwili obecnej, jak i w przyszłości oraz na tej podstawie szacuje różnicę pomiędzy ceną w danym dniu a potencjalną, moż-liwą ceną w jakimś punkcie przyszłości. Do dokonania takiej kalkulacji przedsiębiorca musi zebrać informa-cje o tym, co się dzieje w jego otoczeniu. Dziś powiedzie-libyśmy, że musi dokonać oceny rynkowej np. przyszłego popytu na dany towar, podaży tego towaru w przyszłości itp. Musi również podejmować decyzje dotyczące pozy-skiwania i wykorzystywania zasobów potrzebnych mu do realizacji zaplanowanych transakcji. Przedsiębiorca w rozumieniu tej definicji podejmuje ryzyko i musi sobie radzić z niepewnością, zaś jego zysk jest właśnie premią za poniesione ryzyko oraz wynagrodzeniem za prawidło-wo wykonaną ocenę sytuacji. W czasach Cantillona przedsiębiorcami byli głównie kup-cy i rzemieślnicy. Kupcy podejmowali decyzję dotyczą-ce zapotrzebowania mieszkańców danego regionu na określone towary. Zgodnie ze swoimi oczekiwaniami od-
  • 36. 36 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych POTRZEBY I WARTOŚCI By móc określić jednak potencjalny popyt konieczne jest określenie hierarchii wartości, jakim hołduje dana oso-ba lub grupa osób oraz wynikającej z niej listy potrzeb i ich zakresu. Potrzeby mogą mieć bardzo zróżnicowa-ny charakter kształtując się na podstawie priorytetów danej osoby i jej aktualnej sytuacji życiowej. Najbardziej pożądaną rzeczą dla 17-latka może być na przykład po-dziw jego rówieśników. Osoba starsza może być skoncen-trowana na swoim zdrowiu i wygodzie. Produkty i usługi dostarczane przez przedsiębiorcę muszą nawiązywać do tych priorytetów – inaczej się nie sprzedadzą. Funda-mentalnym pytaniem, które milcząco lub wprost będą nam stale zadawali nasi potencjalni klienci jest pytanie: dlaczego? Dlaczego miałbym to kupić? Dlaczego miałbym skorzystać z tej usługi? Co wartościowego wnosi do moje-go życia ta oferta? Jak zmieni mój sposób funkcjonowa-nia? Odpowiedzi na te pytania będą decydowały o sukce-sie lub klęsce danego przedsięwzięcia. Często się zdarza, że produkt lub usługa firmy nie za-spokaja jakiejś potrzeby wprost. Ludzie nie potrzebują samochodów jako takich, ewolucyjnie nie mamy wbudo-wanego pożądania pojazdów mechanicznych. Jednak natura przystosowała nas do odczuwania przyjemności z prędkości i swobody podróżowania, do emocjonowania się siłą. Dlatego ludzie kiedyś pożądali szybkich i silnych koni, statków, samolotów, samochodów, motocykli. Gdyby kiedyś udało się wyhodować latające smoki z pewnością można byłoby spodziewać się, że i te stwory stałyby się Współczesny przedsiębiorca to człowiek, który wykonuje pewną pracę polegającą na ocenie sytuacji w jego otocze-niu i podejmuje w związku z tym pewne decyzje związa-ne z „obstawianiem” jakiegoś wydarzenia w przyszłości. W odróżnieniu jednak od hazardzisty przedsiębiorcy nie czekają biernie, aż zrealizuje się przewidywany przez nich scenariusz, ale aktywnie działają na rzecz jego urzeczywistnienia. Rys. 2.1. Proces przedsiębiorczy (oprac. P. Kaczmarek-Kurczak) Gdyby opisać funkcje przedsiębiorcy, a więc spróbować określić, na czym polega jego praca, lista zadań przedsię-biorców wyglądałaby mniej więcej tak: 1. Identyfikacja i ocena popytu. 2. Identyfikacja i ocena zasobów. 3. Identyfikacja i ocena zasobów partnerów. 4. Zbudowanie oferty. 5. Sformułowanie warunków opłacalnej wymiany. Pierwszym i fundamentalnym zadaniem przedsiębior-cy jest orientowanie się w potrzebach swojego otocze-nia – najczęściej jakiejś wybranej przez przedsiębiorcę grupy osób. Aby móc w ogóle mówić o uruchomieniu ja-kiegokolwiek biznesu, powinniśmy wiedzieć, czyje potrze-by będziemy zaspokajać.
  • 37. Czego potrzebują inni? Co ja mogę zrobić? Mam pomysł! Czegoś nie mam Przygotowuję ofertę Jakie mam zasoby? Znajduję partnerów Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 37
  • 38. 38 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych firmę w postaci doskonałości technicznej, jakości wyko-nania, prestiżu itd. Model Mercedesa nie ma tu, aż tak istotnego znaczenia. W przypadku przedsiębiorców kre-atywnych koncentracja na wartościach jest szczególnie ważna, ponieważ oferują oni szczególne dobra i usługi, których wytworzenie jest wynikiem ich osobistego ta-lentu i umiejętności. Wielka rzesza potencjalnych przedsiębiorców i menedże-rów koncentruje się na produkcie zamiast na wartości jaką produkt reprezentuje dla klienta. W konsekwencji traci z oczu zmieniające się potrzeby odbiorców i usiłuje wciąż sprzedawać produkty, których czas już minął. Posługując się pojęciem wartości wiele potrzeb moż-na przedefiniować. Można je na przykład przenieść na coś innego, na ogół na coś, co łatwiej wyprodukować lub pozyskać. Henry Ford był autorem głośnego zdania, że gdyby zapytać jego klientów (byli nim w pierwszym okresie głównie farmerzy wożący swoje produkty do po-bliskich miast) czego najbardziej potrzebują odpowiedzie-liby z pewnością, że szybszego konia. Jednak Ford skupił się na wartości dla klienta. Zadał sobie pytanie, co było-by przez farmerów najwyżej cenione i doznał olśnienia. Zaoferował im coś zdecydowanie lepszego niż po prostu koń: szybki i bardzo niezawodny transport, dzięki które-mu mogli wozić do miasta o wiele więcej towarów (i uzy-skiwać znacznie lepsze dochody). W pierwszym okresie Ford wcale nie zastanawiał się nad produkcją samocho-dów – brał na przykład pod uwagę stworzenie sieci kole-jek wąskotorowych jednak uznał ten pomysł (ze względu przedmiotem podziwu, kultu i pożądania. Jednak wiele potrzeb ma charakter nietransakcyjny. Nie można ich po prostu sprzedać klientowi. Nikt nie jest w stanie sprzedać wprost nastolatkowi podziwu jego kolegów. Można mu jednak sprzedać rekwizyty, które mogą mu pomóc w uzy-skaniu tego podziwu. Bardzo istotną sprawą w działaniach przedsiębior-czych powinna być jednak świadomość co się tak na-prawdę sprzedaje, z czym klient kojarzy dany produkt i na czym mu w rzeczywistości zależy. Nastolatek kupuje rekwizyty (np. buty), ale tak naprawdę zależy mu na po-dziwie kolegów. Jeśli stracimy z oczu ten istotny aspekt, jeśli nasze rekwizyty przestaną się, w wyniku naszych działań, kojarzyć z prestiżem (np. obniżymy nieopatrznie ich cenę, jeśli ich design uznany zostanie przez tę grupę wiekową za „obciachowy”) – może to nas doprowadzić do ruiny. Dlatego zamiast mówić o produktach, raczej po-winno się formułować wartości, które zdecydowanie le-piej odpowiadają na pytanie „dlaczego miałbym za to pła-cić?”. Otwiera to dla przedsiębiorcy o wiele większe pole manewru, pozwalając dokonywać różnego rodzaju zmian w ofercie pod warunkiem, że kluczowa oferowana war-tość pozostaje nie zmieniona. Co klienci kupują od kon-cernu Daimler-Benz? Czy odpowiedzią na to pytanie jest samochód? Nie do końca. Gdybyśmy zdefiniowali ofertę Mercedesa, jako po prostu produkt w postaci konkretne-go modelu samochodu klienci nie znaleźliby wystarczają-cego uzasadnienia dla wyboru właśnie tego pojazdu, a nie na przykład Renault Twingo czy TATA. Jednak klienci nie kupują samochodu – kupują wartość oferowaną przez
  • 39. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 39 ZASOBY A KAPITAŁ Znajomość potrzeb klientów nie kończy pracy przed-siębiorcy. Kolejnym ważnym krokiem w wykonywanej przez niego pracy jest umiejętność oceny własnych za-sobów. Przedsiębiorca musi sobie odpowiedzieć na pyta-nie: jakich zasobów potrzebuję by zaspokoić daną potrze-bę? Jakie zasoby i działania są potrzebne by zbudować daną wartość? To pociąga za sobą kolejne pytanie: jakimi zasobami sam dysponuję? Tutaj natykamy się na kolejny problem. To problem sposobu postrzegania przez kan-dydatów na przedsiębiorców własnych zasobów. Ponow-nie – ewolucja nauczyła nas dość defensywnej postawy wobec posiadanych przez nas zasobów: głównie rzeczy i umiejętności. Naturalnym uczuciem, które dominuje w każdym z nas jest przede wszystkim lęk przed utratą zasobów, uszczupleniem stanu posiadania. Zadajemy so-bie pytanie nie o to, ile można zyskać, ale raczej o to, ile możemy stracić. W konsekwencji nawet jeśli zdajemy so-bie sprawę z istniejącego wokół nas popytu nie zawsze uświadamiamy sobie potencjał, jakim dysponujemy do jego zaspokojenia. Jednym z elementów edukacji przedsiębiorczej jest na-uczenie się prostej wydawałoby się maksymy, że wszyst-ko się zmienia a to co mamy powinno być dla nas TYL-KO odskocznią do tego, co możemy mieć. Można tu użyć pewnej sztuczki myślowej zastępując pojęcie zasobów pojęciem kapitału. Zasoby mają charakter bierny – są czymś, co posiadamy i kontrolujemy, chociaż niekoniecz-nie używamy. Znajdują się w naszym zasięgu i możemy na koszt budowy szyn itd.) za niepraktyczny i skupił się na „samobieżnym powozie”. Podobną zmianę wprowadził swego czasu Apple (chociaż tutaj akurat nie był praw-dziwym prekursorem). Na pytanie, które zadawało so-bie w tym czasie wiele firm: czego potrzebują dziś klien-ci? wiele firm (np. Asus) odpowiadały: lżejszego, bardziej energooszczędnego, mniejszego i lżejszego komputera. W ten sposób powstały netbooki, których główną funkcją było zapewnianie dostępu do Internetu i poczty elektro-nicznej. Apple odpowiedział sobie na to pytanie inaczej: czego potrzebują klienci? Stałego, pewnego i niezawodne-go dostępu do usług dzięki połączeniu z Internetem, cze-goś w rodzaju podręcznego terminala. I rezultatem tego podejścia były tablety a obecnie różne krzyżówki telefo-nów i tabletów. Umiejętność przedefiniowywania potrzeb klientów w ka-tegoriach różnych produktów jest głównym obecnie ob-szarem innowacji. NIGDY, ALE TO NIGDY nie należy wie-rzyć, że dana potrzeba jest już ostatecznie zaspokojona. To, że w naszym mieście istnieje już jeden salon fryzjer-ski, nie oznacza, że nie można otworzyć kolejnego. Ist-nienie restauracji nie oznacza, że nie można otworzyć następnej. Teoretycznie McDonalds i Greenway służą zaspokajaniu głodu. Jednak każda z nich robi to inaczej a możliwości dokonywania tu innowacji są niemal nie-ograniczone, bo liczy się nie tylko to, co się oferuje, ale również jak się to dostarcza.
  • 40. Kapitan Osobisty Narzędzia Doświadczenie Emocje Wiedza 40 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 41. Motywacja wewnętrzna Motywacja zewewnętrzna DLACZEGO KAPITAN WSIADA NA STATEK? Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 41
  • 42. 42 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych polega na przesuwaniu posiadanych przez niego środ-ków z kolumny lewej do prawej, wyzwalanie się - jak to określał Georg Simmel - od „konkretności zasobów”. Stół powinien przestać być dla nas tylko stołem, krzesło krze-słem. Stół sprzedany na portalu aukcyjnym to środki na zakup potrzebnego wyposażenia. Trzeba ZOBACZYĆ to, na co można zamienić ten być może wcale nie aż tak nam potrzebny w tym momencie mebel. Jak można go wykorzystać w powiększaniu dochodów? Krzesło to in-strument pracy, alternatywa dla zakupu fotela biurowego itp. Dla wielu przedsiębiorców, zwłaszcza tych wybitnych, zasoby wibrują możliwościami. Domek na wsi nie służy tylko rekreacji, ale pod nieobecność gospodarzy może służyć innym. Mieszkanie to nie miejsce, w którym za-puszczamy korzenie, ale inwestycja, którą za jakiś czas można spieniężyć i zamienić na udział w atrakcyjnym apartamentowcu nad morzem, by potem zamienić go na jacht i z powrotem na mieszkanie. Zasoby są płynne i po-winny być cały czas w ruchu, by służyć generowaniu do-chodów i pozyskiwaniu kolejnych zasobów. Powinny być przekształcane w kapitał i odwrotnie. Im więcej doświad-czenia mamy z prowadzenia działalności przedsiębior-czej tym łatwiej i naturalniej przychodzi nam przesuwa-nie inwentarza z jednej kolumny do drugiej. Jedną z najprzyjemniejszych chwil w życiu przedsię-biorcy jest właśnie moment, w którym zaczyna on sobie uświadamiać potencjał drzemiący w posiadanych zaso-bach. To jest chwila, w której w głowie przedsiębiorcy - jak sami czasem mawiają - zaskakuje jakiś trybik. Doko-nuje się - powiadają psychologowie - zmiana poznawcza. z nich w miarę chęci i potrzeby korzystać. Kapitał jed-nak jest czymś innym: to ta część zasobów, którą mo-żemy wykorzystać do powiększania naszych docho-dów w przyszłości. Rozpoznanie potencjału posiadanych przez nas zasobów jest znacznie trudniejsze niż mogło-by się wydawać, ale z drugiej strony jest bardzo ważnym elementem umiejętności przedsiębiorcy. Rzadko kiedy zdarza się bowiem, że przedsiębiorca posiada dokład-nie takie zasoby i w takiej ilości, jakiej potrzebuje do za-spokojenia zaobserwowanej potrzeby klientów. Na ogół zasobów jest za mało lub nie dają się (często pozornie) wykorzystać w tworzeniu produktu lub usługi. Najwięcej nieporozumień pojawia się oczywiście przy ocenie po-trzebnych zasobów finansowych. Powtarza się tutaj ta sama sytuacja – ludzie niechętnie podchodzą do pienię-dzy, jako źródła kolejnych potencjalnych przychodów, niechętnie je inwestują. Wolą je zachować „na czarną go-dzinę” lub wydać na realizację swoich pragnień. Dlatego wielu potencjalnych przedsiębiorców twierdzi, że główną przeszkodą w realizacji ich pomysłów biznesowych jest brak pieniędzy, choć dość często okazuje się, że w grun-cie rzeczy dysponują odpowiednimi środkami, pod wa-runkiem, że zmienią swój sposób patrzenia na posiadane przez siebie zasoby. Rys. 2.2. Przenoszenie zasobów do aktywnego kapitału przedsię-biorcy (oprac. własne). Wyobraźmy sobie, że rysujemy tabelę w której po lewej stronie zapiszemy wszystkie posiadane przez nas ZA-SOBY (pieniądze, przedmioty itd.). Obok rysujemy sobie kolumnę zatytułowaną KAPITAŁ. Praca przedsiębiorcy
  • 43. Znajomi z Akademii Sztuk Pięknych Mieszkanie Umiejętność rysowania Licencje na oprogramowanie graficzne Komputer Finansowe - posiadane (oszczędności na koncie 10 tys.złotych) Finansowe - postrzegany (gotowość do zainwestowania 5 tys. złotych z oszczędności) Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 43
  • 44. 44 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Prostym narzędziem służącym do oceny potencjału przy-datnego do rozwoju działalności przedsiębiorczej może być macierz kluczowych kompetencji. W macierzy kluczowych kompetencji sporządzamy listę, na którą wpisujemy wszystkie umiejętności i kompeten-cje, które posiadamy – również te najgłupsze i najbardziej banalne (umiejętność naśladowania postaci z kreskówek, sprzątanie, obsługa komputera, prowadzenia samochodu itd.). Następnie w dwóch kolumnach obok wpisujemy wagi: rozpowszechnienie danej umiejętności wśród innych osób działających w podobnym środowisku (ubiegających się o to samo stanowisko itd.) oraz wagę (wpływ) danej umiejętności na rezultaty pracy (np. nasze dochody). Rys. 2.3. Macierz kluczowych kompetencji (na podstawie Prahalad i Hamel, 1990). Jeśli zaznaczymy wartości wpisane w dwóch kolumnach po lewej na układzie współrzędnych to zobaczymy, że na-sze umiejętności podzielą się na cztery główne grupy. Pierwszą z nich będą umiejętności powszechnie wystę-pujące i mające znikomy wpływ na nasze dochody. Na przykład jeśli prowadzimy warsztaty obróbki szkła głów-nie w jednym miejscu fakt, że umiemy prowadzić samo-chód ma minimalne znaczenie dla naszych dochodów. Takie umiejętności, bardzo rozpowszchnione i mające niewielki wpływ na nasze zarobki nazywamy umiejęt-nościami nieistotnymi. Można uznać, że czynności wy-magające tego rodzaju umiejętności można przekazy-wać do wykonania innym. Np. programista może zlecić Oczywiście, taka zmiana nie dokonuje się od razu, a nowa umiejętność wymaga potem również systematycznego rozwijania, ale umiejętność ta stanowi cenne wyposa-żenie przedsiębiorcy. Przedsiębiorcy różnią się między sobą umiejętnościami oceny zasobów. Im lepszy przed-siębiorca, tym bardziej zróżnicowane zasoby i tym więk-szą ich część potrafi przekształcić w kapitał. Umiejętność wyodrębniania kapitału nie ogranicza się jedynie do zasobów materialnych. Obecnie nawet waż-niejszym, niż zasoby materialne źródłem potencjalnych zysków i dźwignią biznesu są kompetencje ludzi, których znamy i zatrudniamy, umiejętność współpracy, zaufanie międzyludzkie, ale również cechy charakteru - odwaga, innowacyjność, pracowitość, konsekwencja, stabilność emocjonalna. Zamiana posiadanych znajomości i relacji w kapitał naszego biznesu nie jest łatwa. Znajduje się bo-wiem na styku relacji osobistych i relacji ekonomicznych, co zawsze uważane było za ryzykowne. Naturalną skłon-nością ludzi jest bowiem ta do rozwijania kontaktów z in-nymi w wielu różnych wymiarach, co rodzi naturalny lęk przed ich nadużyciem i wykorzystaniem. Jednak umiejęt-ne operowanie innymi jest jedną z podstaw sukcesu całe-go nowego biznesu. Inną trudnością w budowaniu kapitału nowej firmy jest opracowanie polityki zarządzania również WŁASNYM potencjałem. Umiejętności, emocje, kompetencje, zdolno-ści, wiedza, osobowość samego przedsiębiorcy również stanowi kapitał, którym można – a we współczesnej go-spodarce wręcz należy – zarządzać i podejmować decy-zje o jego rozwoju.
  • 45. Żonglerka talerzami Prowadzenie samochodu Obsługa pakietu biurowego Obróbka szkła Umiejętności trenerskie Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 45
  • 46. 46 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych powoduje, że nie będziemy w stanie uzyskać przewagi nad konkurentami co oznacza, że nasze dochody z tytu-łu tych umiejętności będą z natury rzeczy ograniczone. Bardzo małe będą tez szanse na powiększenie strumie-nia dochodów dzięki nim. Zbyt łatwo bowiem może nas ktoś zastąpić. Dlatego uważa się, że umiejetności pod-stawowe należy chronić i rozwijać, ale nie są one dla nas priorytetowe. Inwestycje w ich podtrzymanie nie powin-ny dominować w naszym budżecie. O ile jest być może sens zakupić za kilkadziesiąt złotych książkę na temat różnych trików możliwych do zastosowaniu w pakiecie biurowym, ponieważ korzyść z tej inwestycji może w ja-kiś sposób usprawnić nasze działanie i zapewnić lepszą efektywność w działaniu, to z całą pewnością, o ile nie je-steśmy kierowcą zawodowym, nie opłaca się inwestować kilku tysięcy złotych w kurs podnoszący nasze umiejęt-ności jako kierowców, ponieważ to czy jesteśmy lepszymi kierowcami od innych nie będzie miało żadnego znacze-nia, jeśli oczekuje się od nas, że po prostu będziemy po-trafili prowadzić samochód. Trzecią grupą umiejętności będą umiejętności bardzo rzadkie, ale w danej chwili nie mające wpływu na nasze dochody. To umiejętności nieskomercjalizowane. Nale-ży je podtrzymywać i wtedy, gdy to jest uzasadnione lub konieczne należy je komercjalizować, czyli szukać moż-liwości zarobkowania dzięki nim. Zasadniczo zawsze się opłaca rozwijać rzadkie umiejętności, kluczowym jednak pytaniem jest, czy dzięki nim możemy osiągnąć wyższe dochody, niż dzięki aktualnym umiejętnościom. Pielęgniarka, która ukończyła kurs rachunkowości może sprzątanie swojego mieszkania innym osobom. Umiejęt-ność sprzątania jest bardzo rozpowszechniona a w jego przypadku ma znikomy związek z jego głównym źródłem przychodów. Dlatego uzasadnione jest powierzenie wyko-nywania tego rodzaju pracy komuś innemu, a skupienie się na tych kompetencjach, które są unikalne i mają naj-większy wpływ na dochody. Drugą z nich będą umiejętności bardzo rozpowszech-nione, ale mające znaczący wpływ na nasze dochody: to tak zwane umiejętności podstawowe. Bardzo cżesto na-leżą do nich umiejętności techniczne. Na przykład umie-jętność obsługiwania komputerowego edytora tekstu jeszcze kilkanaście lat temu była umiejętnością rzadką, dzięki której bez większego trudu można było zdobyć pra-cę. Obecnie jest to umiejętność bardzo powszechna, ale wciąż bardzo potrzebna w większości wykonywanych zawodów. Nie daje jednak przewagi nad innymi. Jeśli je-dyne umiejętności, jakie posiadamy to znajomość obsługi podstawowych funkcji pakietu na przykład MS Office, to szanse na zdobycie pracy są bardzo niewielkie, ponieważ jest to umiejętność coraz powszechniejsza. Łatwo będzie nas również zastąpić. Podobnie jest z umiejętnością pro-wadzenia samochodu osobowego. Kiedyś ta umiejętność sama w sobie dawała przewagę na rynku pracy. Obecnie jednak jest coraz częsciej umiejętnością podstawową, nie wystarczy ją posiadać by uzyskać pracę. Co do rekomen-dacji dotyczących umiejętności podstawowych to należy pamiętać, że mimo ich znaczenia dla naszej sprawności w działaniu nie są to umiejętności, które można byłoby uznać za strategicznie istotne. Ich rozpowszechnienie
  • 47. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 47 dojść do wniosku, że może więcej zarobić jako księgowa. W ten sposób jej znajomość rachunkowości z umiejętno-ści nieskomercjalizowanej zamieni się w umiejętność kluczową, zaś jej umiejętności pielęgniarskie przesunięte zostaną „do rezerwy”. Czwartą grupą umiejętności są te, które są zarówno bar-dzo rzadkie, jak i mające duży wpływ na nasze dochody. To umiejętności kluczowe, stanowiące podstawę naszej profesji i istotę naszej specjalizacji. Zasadniczo podsta-wową decyzją, jaką powinniśmy podejmować przy za-rządzaniu kapitałem osobistym powinna być decyzja o rozdysponowaniu inwestycji w taki sposób, żeby mak-symalizować nasze dochody nie tylko w tej chwili ale również w przyszłości. Umiejętności podstawowe pozwa-lają nam utrzymywać się na rynku, umiejętności klu-czowe zapewniają nam pozycję na rynku a umiejętności nieskomercjalizowane stanowią nasze potencjalne pole rozwoju w przyszłości. Umiejętne inwestowanie zasobów a w szczególności unikanie inwestowania w umiejętności nieistotne może stanowić ważny element sukcesu przed-siębiorcy kreatywnego. Rys. 2.4.Przykład podziału inwestycji w różne rodzaje umiejętno-ści (oprac. własne). Jak ważne jest monitorowanie własnego kapitału oso-bistego i odpowiednio wczesne inwestowanie w umie-jętnosci kluczowe może świadczyć przykład artystów grafików, którzy w latach 90tych opierali się zmianom związanym z użytkowaniem komputerów przy tworzeniu grafiki. Coś, co pierwotnie było umiejętnością w niewiel-kim stopniu skomercjalizowaną (opanowanie pakietów graficznych i narzedzi takich jak rysiki i tablety graficz-ne) stało się po jakimś czasie umiejętnością podstawową, bez której komercyjne tworzenie grafiki stało się prawie niemożliwe. Bardzo podobną ewolucję przeszli fotogra-fowie w chwili przejścia na techniki cyfrowe w fotografii. Znajomość podstaw kompozycji i optyki pozostała wciąż kluczowa, ale zmienił się zakres umiejętności podstawo-wych, takich jak umiejętność obróbki cyfrowej zdjęć i po-sługiwania się aparatami nafaszerowanymi elektroniką. PARTNERZY Przedsiębiorcy by odnieść sukces muszą nauczyć się jeszcze jednej ważnej umiejętności – umiejętności roz-poznawania, pozyskiwania i wykorzystania umiejętności i zasobów partnerów do budowania wartości swojej ofer-ty. To jedna z kluczowych funkcji przedsiębiorczości i ła-two wskazać źródło jej znaczenia. Kiedy osoby chcące uruchomić własny biznes są pytane, jakie ich zdaniem są najpoważniejsze przeszkody w uru-chomieniu własnego biznesu jedną z najczęściej wskazy-wanych jest właśnie brak odpowiednich i wystarczają-cych zasobów. Jednak to poczucie ograniczenia wynika z bardzo częstej pomyłki jaką jest koncentrowanie się na wyłącznie na WŁASNYCH zasobach. Ta postawa jest całkowicie zrozumiała – zasoby własne są tymi zasoba-mi, które najłatwiej nam kontrolować. Nie musimy niko-go się pytać o zgodę, na wydanie naszych pieniędzy na kampanię promocyjną, wykorzystanie naszego lokalu
  • 48. 48 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 49. Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 49 OFERTA I WARUNKI WYMIANY Następną funkcją przedsiębiorcy, kolejną aktywnością, którą powinien systematycznie się oddawać jest określa-nie oferty i warunków opłacalnej wymiany. Biznes pole-ga na wymianie przysług: zaspokajając czyjeś potrzeby oczekujemy czegoś w zamian – najczęściej tego, że NA-SZE potrzeby zostaną również zaspokojone. Dlaczego jest to tak istotne? Ponieważ jedną z pułapek które czyha-ją na osoby uruchamiające własny biznes jest nadmierne ignorowanie własnych potrzeb i potrzeb własnego bizne-su. Najważniejszą potrzebą TWOJEGO biznesu jest sprzedaż, a dokładniej stały dopływ środków, który pokryje koszty prowadzenia biznesu jak i zapewni utrzymanie właści-cielom. Na przykład bardzo wielu początkujących przedsiębior-ców usiłuje podbić serca klientów oferując niższe ceny, niż w przypadku konkurencji. Wyobraźmy sobie taką sytuację: absolwent wydziału architektury postanawia założyć własną pracownię. Ponieważ na rynku pracu-je już bardzo wielu architektów naturalnym sposobem walki o własną pozycję na rynku wydaje mu się ofero-wanie niższych, niż u konkurencji cen za ten sam, albo nawet wyższy poziom usług. Ponieważ biznes jest w fazie początkowej kandydat na przedsiębiorcę ma tendencję na potrzeby firmy, czy poświęcenie przez nas całej nocy na edycję filmu promującego naszą działalność. Jednak spoglądając na nasz biznes wyłącznie przez pryzmat posiadanych przez nas zasobów/kapitału bardzo często nowi przedsiębiorcy podświadomie ograniczają sobie możliwość zrealizowania ciekawego pomysłu bizneso-wego. Bardzo rzadko bowiem się zdarza, że w odpowiedzi na zaobserwowane przez nas zapotrzebowanie jesteśmy w stanie zmobilizować odpowiednią ilość i odpowiedni rodzaj zasobów. Zawsze gdzieś w którymś momencie po-jawi się niedopasowanie. Jeśli mamy wystarczająco dużo pieniędzy – to nie mamy współpracowników o odpowied-nich kompetencjach. Kiedy mamy ludzi to nie mamy lo-kalu, kiedy mamy lokal to brakuje nam odporności psy-chicznej, żeby prowadzić negocjacje z trudnym klientem itp. Dlatego jedną z kluczowych funkcji przedsiębiorczych jest właśnie umiejętne kompensowanie braków w zaso-bach niezbędnych do zaspokojenia określonego popytu poprzez mobilizowanie zasobów partnerów. Jeśli uważnie się przyjrzymy działaniom skutecznych przedsiębiorców to właśnie to odróżnia ich od innych. Przedsiębiorcy nie rezygnują z realizacji pomysłu biz-nesowego tylko dlatego, że nie mają jakiegoś zasobu na stanie. Jeśli brakuje im środków finansowych – poszuku-ją wspólnika z gotówką lub biorą pożyczkę. Jeśli proble-mem jest technologia – szukają firm, które tą technologią dysponują i mogą im ją użyczyć za opłatą lub w barterze. Jeśli problemem są umiejętności – poszukują współpra-cowników na przykład wśród znajomych, rodziny.
  • 50. do przeceniania własnego zaangażowania natomiast niedoszacowania kosztów utrzymania usługi na odpo-wiednio wysokim poziomie. Oczywiście, zaciskając zęby i podniecony perspektywą realizacji pierwszego zlece-nia może wykonać znakomicie swoją pierwszą pracę i zadowolić się mniejszym od innych wynagrodzeniem. Ale tu pojawia się moment na postawienie ważnego pyta-nia: czy naprawdę tak chcę żyć? Czy to ma być mój stały plan działania? Wielu początkujących przedsiębiorców po pierwszym okresie wielkiego podniecenia własną fir-ma przeżywa okres głębokiego rozczarowania. Zaniżając swoje koszty w przekonaniu, że to zwiększa ich szansę na odniesienie sukcesu w rzeczywistości obniżają swoją motywację. Po kilku czy kilkunastu miesiącach z pier-wotnego podniecenia własną firmą nie pozostaje prak-tycznie nic, a zmęczenie i rozgoryczenie stają się do-minujące. Rentowność biznesu – uwzględniając koszty własnego zaangażowania, czasu i zmęczenia – jest jak się okazuje niższa, niż w przypadku pracy na etat i kandydat na przedsiębiorcę jak niepyszny zwija interes i udaje się na poszukiwanie etatu. Dlatego jak się okazuje ważnym aspektem pracy przed-siębiorcy jest umiejętność oceny zapotrzebowania swo-jej firmy na środki: ile i czego w zamian za udostępnienie swoich środków mogą chcieć partnerzy? Jak przeliczyć swój czas, wysiłek i ryzyko na zasoby możliwe do uzyska-nia od klienta? itd. Błąd w tej kalkulacji może oznaczać, że biznes będzie niestabilny. Pozyskiwane przez przed-siębiorcę środki nie będą wystarczały do zrealizowania wszystkich koniecznych działań. 50 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Innym ważnym aspektem pracy przedsiębiorcy jest rów-nież umiejętność oceny, jakiego rodzaju zasobami dys-ponuje klient i co może zaoferować w zamian za dany produkt lub usługę. Kolejnym bardzo częstym błędem popełnianym przed początkujących przedsiębiorców jest bowiem skupienie się na wymiarze finansowym ich przedsięwzięcia. Oczekują od swoich klientów wynagro-dzenia w postaci pieniędzy. Jest to doskonale zrozumiałe ponieważ pieniądze są najbardziej płynnym zasobem – najłatwiej je zamienić na cokolwiek innego. Jednak w ten sposób nowy biznes może sam ograniczać swoje możli-wości innowacji. Znów powracamy do kwestii postrzega-nia wartości – klienci cenią sobie pieniądze równie wyso-ko jak my i bardzo niechętnie się z nimi rozstają. Jednak już wiele innych posiadanych przez nich zasobów nie cie-szy się w ich oczach takim uznaniem, a w oczach na przy-kład innych firm ich wartość może być bardzo wysoka. Przykładem mistrzowskiego wykorzystania tego zjawi-ska jest wyszukiwarka Google. Utrzymanie gigantycznej infrastruktury technicznej potrzebnej do realizacji zle-ceń polegających na przeszukiwaniu miliardów stron WWW jest zadaniem bardzo skomplikowanym i bardzo kosztownym. Wszystkie firmy w latach 90tych, które zaj-mowały się tym zagadnieniem zdawały sobie z tego spra-wę. Najwygodniejszą formułą byłoby oczywiście wprowa-dzenie opłat za korzystanie z wyszukiwarek. Wydawało się to całkowicie oczywiste i naturalne, zważywszy jak wielkie korzyści klienci odnosili z ich użycia. Jednak klienci byli jak najdalsi od chęci opłacania abonamentu za tego rodzaju usługę. Przywykli do tego, że wyszukiwar-
  • 51. wyżej w wynikach wyszukiwania. System jest „przezro-czysty” dla klienta i co najważniejsze – bezpłatny. Klien-ci nie płacą, a manipulacja wynikami wyszukiwania jest z ich perspektywy prawie niezauważalna i ich osobiście nie boli. Innym rodzajem zasobu, którego ocena różni się ponie-waż dla klientów często nie mają one większej wartości zaś dla firmy są niemal bezcenne są oczywiście dane osobowe i dane o zachowaniu konsumentów. Tu najwięk-szym innowatorem okazał się Facebook. Z jednej strony by poprawić swoją rentowność wprowadził reklamy wple-cione w strumień wiadomości od znajomych (co klientom nie przeszkadza, aż tak dramatycznie jak stosowane do tej pory wszelkiego typu „przeszkadzajki”: otwierające się okna, migające przyciski i banery itd.) z drugiej strony wykorzystywał system oznaczeń nadawanych klientom (tzw. polubień – lajków) do badania zainteresowania klien-tów różnymi produktami i usługami. Firma, jak najbar-dziej świadomie prowadziła przez długi czas politykę „nie ma prywatności” (no privacy) traktując możliwość wyko-rzystywania wszystkich danych umieszczanych w ser-wisie, jako rekompensatę za udostępnianie swoich usług Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 51 bez opłat użytkownikom. Jak widać możliwości realizacji nawet ogromnych przed-sięwzięć biznesowych w oparciu o różne wersje i odmia-ny barteru są ogromne i jest to obecnie jeden z głównych obszarów dokonywania innowacji w modelach bizne-sowych nowych firm. To jedna z głównych metod, jakie stosują nowe firmy w walce z zasiedziałymi od dawna na rynku dinozaurami. ka jest usługą darmową i co najważniejsze – ANONIMO-WĄ nie zamierzali wiązać się z jakimkolwiek dostawcą poprzez logowanie się do serwisu i płacenie opłat. Oczy-wiście firmy szybko zorientowały się, że jedną z możliwo-ści finansowania swojego działania jest reklama, jednak postrzegały ją wtedy jako możliwość wyświetlania bane-rów na stronie wyszukiwarki. Firma Google, jako pierw-sza znalazła właściwe rozwiązanie. Zastanawiając się, na czym klientowi zależy a na czym mu nie zależy twór-cy serwisu doszli do wniosku, że większość wyszukiwa-nych produktów i usług ma charakter ogólny. Kliento-wi w gruncie rzeczy jest wszystko jedno, czy nowe okna wstawi mu firma X czy Y o ile będą to okna spełniające jego oczekiwania. W związku z tym nie ma specjalnych preferencji co do tego w jakim porządku będą się pojawia-ły w wynikach wyszukiwania nazwy firm zajmujących się dostawami takich usług i produktów. Jednak firmom X i Y już nie jest wszystko jedno, z czyich usług klient skorzy-sta. Ponieważ klienci mieli tendencję do korzystania z nie więcej niż 10 pierwszych wyników wyszukiwania firma Google wpadła na pomysł, że może urządzać aukcję na porządek wyświetlanych wyników. Firma, która zapłaci najwięcej ma szanse na pojawienie się na początku wy-ników wyszukiwania. Wszystkie firmy, które zajmują się wstawianiem okien zostaną wyświetlone – nie można tu mówić o dyskryminacji i filtrowaniu wyników. Jednak firmy, które zapłaciły za reklamę otrzymują więcej – od-rębne miejsce na stronie. W ten sposób Google zapewnił sobie gigantyczny dopływ gotówki, ponieważ rozpętał wy-ścig zbrojeń związany z tak zwanym „pozycjonowaniem stron” i umieszczaniem odsyłaczy do danej firmy jak naj-
  • 52. 52 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych Ćwiczenie i praktyka – którą można też wyrabiać w sobie poprzez obserwację innych przedsiębiorców, stażowa-nie u ich boku – prowadzą w ostatecznym rozrachunku do pojawienia się tzw. czujności przedsiębiorczej. Jest to stan w którym przedsiębiorca wydawałoby się podświa-domie i intuicyjnie dokonuje oceny szans, jakie pojawiają się w jego otoczeniu. Kiedy wchodzimy do pokoju pełnego ludzi w naszych oczach ludzie – poza swoimi zwykłymi cechami – są również elementami pewnej układanki. Po-tencjalnymi klientami, dostawcami, pracownikami, dys-trybutorami. Skuteczni przedsiębiorcy uczą się składać elementy tej układanki w funkcjonujące procesy bizneso-we. W rzeczywistości jest to efekt praktyki w budowaniu modeli biznesowych. Model biznesowy jest szkicem dzia-łania nowego biznesu, zawiera jego wszystkie podstawo-we elementy. Przede wszystkim identyfikuje klientów, rolę własnej firmy w zaspokajaniu popytu oraz rolę part-nerów w działaniach firmy. Rys. 2.5. Łańcuch wymiany wartości. (oprac. własne) Obecnie uważa się (Osterwalder & Pigneur, 2010), że mo-dele biznesowe są naturalnym sposobem w jaki przed-siębiorcy wyobrażają sobie swój własny biznes. Elementy modelu biznesowego mogą być różne, jednak w zasadzie zawsze chodzi o sposób wyobrażania sobie dwóch aspek-tów biznesu. „Frontowego”, czyli kwestii relacji z klien-tami: w jaki sposób zaspokajane są potrzeby klientów i w jaki sposób przedsiębiorca komunikuje się z klientami. „Zaplecza”, czyli tego w jaki sposób przedsiębiorca orga-nizuje swoje działania i relacje z dostawcami. Model biz-nesowy, pozwala przedsiębiorcy nie tylko uporządkować sprawy związane ze swoimi aktywnościami, ale również CZUJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORCZA Stanie się skutecznym przedsiębiorcą to niełatwe zada-nie. Ponad 80% firm nie przeżywa swojego pierwszego roku działania. Nie jest trudno założyć firmę, prawdzi-wym wyzwaniem jest ją utrzymać przy życiu. Trudność w pracy przedsiębiorcy tkwi właśnie w konieczności opa-nowania wielu umiejętności oraz ich skutecznym łącze-niu. Owszem, ktoś może bardzo skutecznie rozpoznawać potrzeby potencjalnych klientów, jednak bez umiejętności przekształcania swoich zasobów w kapitał i bez umiejęt-ności pozyskiwania brakujących zasobów od partnerów nie będzie w stanie wykorzystać pojawiającego się popy-tu. Posiadając wiedzę o potrzebach klientów oraz posia-dając kapitał oraz znajomości i tak można zbankrutować, jeśli nie umie się zapewnić firmie równowagi finansowej. Jedyną znaną metodą budowania tak wielowymiarowych umiejętności jest praktyka. Nie jest niczym niezwykłym, że znani przedsiębiorcy mają za sobą bogaty katalog po-rażek. Henry Ford zbankrutował dwa razy zanim uru-chomił produkcję samochodów, pierwsza firma Billa Ga-tesa również zbankrutowała, Steve Jobs został usunięty z Apple w wyniku konfliktu z radą nadzorczą, Richard Branson miał za sobą bogatą historię różnorodnych przedsięwzięć biznesowych zanim osiągnął pierwsze sukcesy. Kandydat na przedsiębiorcę by stać się raso-wym przedsiębiorcą MUSI ĆWICZYĆ. Wszystkie funkcje przedsiębiorcy: obserwacja i ocena popytu, ocena wła-snych zasobów, nawiązywanie współpracy z partnera-mi, tworzenie oferty i warunków wymiany doskonalą się w działaniu.
  • 53. Klient Ja (firma) Partner (Baumol, 1990; Baumol, 2004) postawił tezę, że wpraw-dzie liczba osób o wyraźnych predyspozycjach do dzia-łań przedsiębiorczych być może zależy od czynników genetycznych i demograficznych, jednak nie ma to wy-raźnego związku z aktywnością przedsiębiorczą całej społeczności, ponieważ predyspozycje przedsiębiorcze muszą zostać jeszcze aktywowane. Aktywacja potencjału przedsiębiorczego zależna jest od wielu czynników, w tym mogą mieć na nią wpływ panujące wzorce kulturowe. Ludzie mają wolną wolę – podejmują świadome decyzje o tym, jak spożytkować swój potencjał. Kultura i otoczenie społeczne wpływać mogą na dostępne formy wyrażania swoich talentów i umiejętności. Osoby energiczne mogą zostać politykami, wojownikami, świętymi, lub kupcami w zależności od tego, jakie możliwości stawia przed nimi dana kultura i ich światopogląd. Święty Franciszek był nakłaniany przez swojego ojca, znanego kupca, do zaję-cia się handlem, jednak zdecydował się na poświęcenie się poszukiwaniom religijnym. Podobnie było z Marcinem Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 53 pozwala mu szybko dostrzegać pojawiające się w otocze-niu szanse do wzmocnienia własnego biznesu poprzez włączenie do niego nowych partnerów, pracowników, za-sobów lub klientów. Rys. 2.6. Szablon modelu biznesu na podstawie szablonu A. Osterwaldera (Osterwalder & Pigneur, 2010). Więcej na temat modeli biznesowych Czytelnik może zna-leźć w książkach poświęconych tym zagadnieniom (Blank & Dorf, 2013; Osterwalder & Pigneur, 2012). Przykładowe narzędzia służące do tworzenia modeli znaleźć moż-na na portalach www.businessmodelgeneration.com oraz http://steveblank.com/tools-and-blogs-for-entrepreneurs/ RODZAJE MOTYWACJI William Baumol, znakomity ekonomista amerykański w swoich pracach poświęconym przedsiębiorczości
  • 54. SZABLON MODELU BIZNESU 54 Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych
  • 55. z czyich usług będę korzystał? co muszę robić? dlaczego będą kupowali? jak będę obsługiwał klientów? co muszę mieć? co będą kupowali? jak i gdzie będę dostarczał produkt? ile to będzie mnie co miesiąc kosztowało? (-) ile co miesiąc będę otrzymywać? kto? Przedsiębiorczość w Sektorach Kreatywnych 55