Презентация Юрия Ветрова "Дизайн с выхлопом. Целеполагание для дизайнеров" для конференции Стачка! 2016 в Ульяновске.

1. ДИЗАЙН С ВЫХЛОПОМ
Целеполагание для дизайнеров
ЮРИЙ ВЕТРОВ
MAIL.RU GROUP

2. РОЛЬ
ДИЗАЙНЕРА
МОДЕЛЬ
ЗРЕЛОСТИ
ПРОИЗВОДСТВО
ПРОДУКТА
КАК ВНЕДРЯТЬ
НА ПРАКТИКЕ
АНАЛИТИКА
И ИССЛЕДОВАНИЯ
ОТ ДИЗАЙН-КОМАНДЫ
К ДИЗАЙН-КУЛЬТУРЕ

3. 3 УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ UX
ХАОС
ОПЕРАТИВНЫЙ
ТАКТИЧЕСКИЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

4. ОБЩИЙ, А НЕ ПТИЧИЙ ЯЗЫК
Дизайнеры отстаивают права пользователя, но апеллируют к
вещам, которые непонятны менеджерам – лучшим практикам,
гайдлайнам, чужому опыту. Они не всегда могут переложить
их на свой продукт.
Лучше перевести боль пользователей на язык бизнеса, а не
продолжать спорить – тогда будут довольны все.

5. DESIGN VALUE INDEX
Индекс капитализации компаний, инвестирующих в дизайн –
она выросла на 219% сильнее фондового индекса S&P 500.

6. НА САМОМ ДЕЛЕ НЕТ
Bloomberg сопоставили American Customer Satisfaction Index и
рыночную динамику 190 ведущих компаний – всё наоборот.

7. ПРАВЫ ОБА ИНДЕКСА
На конкурентном B2C-рынке качество продукта и
обслуживания очень важны для успеха на рынке.
Но если продажи мало зависят от мнения конечного
пользователя (монопольные отрасли, государственные
сервисы, корпоративное ПО с централизованными
закупками), работают другие закономерности.

8. ЧУЖОЕ СЧАСТЬЕ НЕ РАДУЕТ
Поэтому недостаточно ссылаться на успех других компаний –
их бизнес может работать по другим принципам.
Нужно трезво оценивать текущую ситуацию и понимать, где
дизайн может принести пользу бизнесу. Иначе вы останетесь
двигателями пикселей или игрушкой в руках менеджмента.

9. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ БИЗНЕСА
Это основная задача дизайнеров после самого базового –
помощи в производстве продуктов.
Компании, конечно, важно, насколько хорошо мы делаем
свою работу – дизайн не должен задерживать вывод
продуктов и их обновлений на рынок, а его качество должно
быть достойным. Но это только маленький кусочек.

10. НЕ ПРОСТО РАБОЧИЕ РУКИ
Дизайнеры должны помогать бизнесу принимать лучшие
продуктовые решения. Или даже находить новые
возможности для роста.
Именно это позволит дизайн-команде стать не просто
исполнителем и влиять на то, что и зачем делает компания.

11. ВСТРОИТЬСЯ
В ПРОЦЕСС РАБОТЫ
НАД ПРОДУКТОМ

12. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
Дизайнеры часто жалуются, что их не привлекают к работе по
определению продукта. Требования приходят от менеджеров
и они просто рисуют картинки.
Где-то это обусловлено незрелостью компании и
менеджмента, где-то – слабостью и недальновидностью самих
дизайнеров.

13. НАЧНИТЕ С СЕБЯ
Нужно повышать авторитет дизайн-команды и не оставлять
хвосты, решая базовые проблемы на оперативном и
тактическом уровнях.
Про это я рассказывал в предыдущих частях серии.
*
*

14. ХОТИТЕ ВЛИЯНИЯ НА ПРОДУКТ?
БОРИТЕСЬ!
Важно показывать и доказывать ценность дизайна – мы много
знаем о пользователях, а это важно менеджерам продуктов
для принятия решений. Тогда вас будут приглашать не только
для производства макетов и прототипов.

15. ПЕРЕСЕЧЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ
Melissa Petri и Scott Sehlhorst: менеджер продукта и дизайнер
пересекаются во многом. Главное – проблемы пользователей.
общий язык
и проблемы

16. 1.
ПРОДУКТОВАЯ ГИПОТЕЗА
Поиск нерешенных проблем пользователей, которые мог бы
закрыть наш продукт.

17. 2.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ВАЛИДАЦИЯ
Аналитическая оценка того, насколько востребованным и
коммерчески оправданным может быть такой продукт.

18. 3.
ДИЗАЙН И РАЗРАБОТКА
Производство продукта в нужные сроки и качество.

19. 4.
ТЕСТИРОВАНИЕ РЕШЕНИЯ
Предварительная оценка того, насколько продукт подходит
целевой аудитории.

20. 5.
ДИСТРИБЬЮЦИЯ ПРОДУКТА
Привлечение пользователей по разным каналам и рынкам,
возможно с разными посылами и ценностями. Плюс
организация бесшовного перехода пользователя между
каналами.

21. 6.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
ОТ РЫНКА И ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Реальная оценка продукта и внесение изменений в него. Будь
то детали реализации, возможности или концепция/целевая
аудитория в целом.

22. 7.
ПОДДЕРЖКА ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Решение проблем, возникающих при использовании
продукта, с которыми пользователи обращаются в службу
поддержки, социальные сети и другие каналы связи с
компанией.

23. А ТЕПЕРЬ ВСЁ СРАЗУ
Модель разработки продуктов последние 10-15 лет становится всё
более динамичной, поэтому эта схема достаточно условна – полно
как более итеративных, так и более консервативных примеров.

24. ТРИ ЗАДАЧИ
МЕНЕДЖЕРА ПРОДУКТА
Если вынести производство продукта за скобки, то перед
менеджером стоят три основные задачи:
 Найти нерешенные проблемы пользователей (пространство
проблем);
 Понять, что и как делать (пространство решений);
 Оценить, насколько хорошо сделали (направления развития).

25. ЦЕПОЧКА
Их можно представить как цепочку
«проблема → решение → валидация».
Многие компании начинают с последнего этапа, организуя
процесс юзабилити-тестирования – это сравнительно просто,
а выхлоп сразу понятен. Но если включиться во все три,
можно радикально повысить ценность работы дизайнеров.

26. НАЙТИ НЕРЕШЕННЫЕ
ПРОБЛЕМЫ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

27. ЧТО ДЕЛАЕТ
МЕНЕДЖЕР ПРОДУКТА
При запуске новых продуктов и развитии существующих стоит
идти от ещё нерешенных проблем пользователей.
Если потенциальная аудитория достаточно велика и есть
работающая для неё бизнес-модель, компания может
предложить им подходящий продукт.

28.  Оценка рынка (ёмкость в деньгах и аудитории, основные
продукты, типичные бизнес-модели, перспективы роста).
 Исследование конкурентов (доли рынка, бизнес-модели,
функциональность продуктов, маркетинг).
 Функциональная матрица (сравнение функций, которые
есть в продуктах-конкурентах).
 Оценка целевой аудитории (предпочтения, ожидания,
проблемы).
 Построение бизнес-модели.

29. ЧЕМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДИЗАЙНЕРЫ
Не всегда преимущество идёт от самого продукта – где-то
конкурентная борьба выигрывается более дешёвой ценой
или новыми каналами дистрибьюции; кто-то начинает с
технологии.
Но если дело всё-таки в нём самом, то дизайн-команда может
здорово помочь менеджеру продукта.

30. 1.
ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
И ИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Этнографические исследования, интервью, опросы, дневники,
работа с аналитикой дадут много полезной информации о
важности проблем.

31. ПРИМЕР: КАЛЕНДАРЬ
Перед редизайном продукта хотели понять, как используют
календари и планировщики в целом. Интервью, затем опрос.

32. ПРИМЕР: НОВОСТИ
Продукт постоянно улучшается, но пользователи всё равно
возвращаются не так активно. Удалённый опрос.

33. 2.
АНАЛИЗ
ПРОДУКТОВ-КОНКУРЕНТОВ
Сравнительное юзабилити-тестирование, экспертная и
эвристическая оценка и те же методы пользовательских
исследований. Они покажут, насколько хорошо проблемы
решают другие компании на рынке и что пользователи
считают особенно важным.

34. ПРИМЕР: OUTLOOK ДЛЯ ПК
Как перетянуть пользователей Outlook в веб-интерфейс
Почты? Интервью + тестирование нашей почты.

35. CUSTOMER JOURNEY MAP
Нужен инструмент для наглядного анализа проблем
пользователей. Это язык дизайнеров, которому полезно
научить менеджеров.
В голом виде отчёты только увеличивают количество
входящей информации, которая обрушивается на голову
менеджера продукта.

36. CUSTOMER JOURNEY MAP (CJM)
©Macadamian

37. EXPERIENCE MAP
©BethKyle

38. ПРИМЕР: КАЛЕНДАРЬ
Совместили персонажей и Customer Journey Map. Ключевые
этапы жизненного цикла, критерии успеха, болевые точки.

39. КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В ПРОДУКТЕ
Отмечаются ключевые этапы этого сценария, а также
позитивные и проблемные места в них.
Если речь идёт о новом продукте компании, CJM поможет
представить его основные функции; если о существующем –
покажет узкие места, решение которых поможет развивать
продукт.
В конкретном продукте и вне привязки к нему.
*
*

40. ОНЛАЙН И ОФЛАЙН
Причем CJM затрагивает как цифровой продукт, так и
сопроводительные сервисы в офлайне и других каналах
взаимодействия с пользователем.
А это глубокий взгляд на проблему, дающий ещё больше
полезной информации для принятия решений.

41. ОГРАНИЧЕНИЯ CJM
Выхлоп зависит от сложности сценариев использования. Для
одностраничного промо-сайта подойдёт скорее работа с
простыми метриками вроде конверсии. Если продукт
обрабатывает много сценариев, но всё равно атомарных
(например, интернет-поиск) – нужна более сложная
аналитика и поведенческая сегментация пользователей.

42. ОГРАНИЧЕНИЯ В ЦЕЛОМ
Часто компании идут от возможности на рынке, быстро
запуская продукт и итеративно развивая его, а понимание
пользователей прикладывается позже.
Но это не отменяет необходимости понимать своих клиентов,
поэтому к этим вопросам менеджер продукта рано или
поздно вернётся.

43. ПОНЯТЬ,
ЧТО И КАК ДЕЛАТЬ

44. ЧТО ДЕЛАЕТ
МЕНЕДЖЕР ПРОДУКТА
Когда проблема изучена достаточно хорошо, а её важность и
ценность для пользователей достаточно велики, менеджеру
продукта необходимо предложить продуктовое решение для
целевой аудитории.

45.  Видение продукта (как мы решим проблемы
пользователей, чтобы компания имела коммерческий
успех или достигла других целей).
 Возможности продукта (функциональный набор,
ранжированный по ценности для пользователей и
бизнеса).
 Концепция или прототип решения (или нескольких
возможных решений).
 План производства, запуска и распространения (можно
ли сразу делать первую версию или для начала нужно
проверить основные гипотезы; какая команда и ресурсы
нужны для этого).

46. ЧЕМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДИЗАЙНЕРЫ
Здесь участие дизайн-команды более активное.

47. 1.
ОЦЕНКА ОТНОШЕНИЯ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
К ПРОДУКТОВОЙ ИДЕЕ
Хотя на совсем ранних стадиях, когда нет даже прототипа,
пользователям сложно оценить свой интерес к продукту, есть
форматы опросов и интервью для того чтобы прощупать их.

48. ПРИМЕР: MYMAIL
Выходя на американский рынок – понять, что ожидают от
мобильной почты и как относятся к лидерам. Фокус-группа.

49. 2.
ПРОВЕРКА ГИПОТЕЗ
С ПОМОЩЬЮ
ПРОТОТИПА РЕШЕНИЯ
Создание статических и интерактивных прототипов, псевдо-
автоматизированных сервисов с ручной обработкой заказов и
уйма чего ещё – есть большой спектр дешёвых решений .
После этого – тестирование: качественное (интервью, юзабилити-
тестирование) или количественное (аналитика после запуска на
небольшую аудиторию, сравнение нескольких вариантов решения)
и итеративная доработка прототипа.

50. ПРИМЕР: АФИША
На что делать упор в новой версии продукта?
Интервью + тестирование концептов.

51. ПРОВЕРКА ГИПОТЕЗ
Главное место для принесения пользы дизайнерами.
Причём благодаря популяризации практик дизайн-мышления,
компании всё активнее «думают руками», создавая прототипы
решений.
А с популяризацией lean-подходов важность быстрой
итеративной работы на ранних этапах повысилась.

52. ОЦЕНИТЬ, НАСКОЛЬКО
ХОРОШО СДЕЛАЛИ

53. ЧТО ДЕЛАЕТ
МЕНЕДЖЕР ПРОДУКТА
Когда продукт приближается к запуску и после самого релиза,
менеджеру необходимо убедиться, что качество реализации
на должном уровне, а пользователи понимают, как с ним
работать и довольны результатом.

54.  Оценка работоспособности продукта (решает ли он
поставленные задачи бизнеса, насколько хороши основные
показатели).
 Оценка качества реализации продукта (всё ли работает,
не забыты ли важные функции или элементы интерфейса,
понятны ли пользователям интерфейс и концептуальная
модель в целом).
 План развития продукта (ранжированный список
проблем и решений для них; план внедрения доработок).

55. ЧЕМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДИЗАЙНЕРЫ
В lean-среде переход от гипотезы и MVP к ранней версии
продукта и его релизу не очёнь жёсткий, поэтому этапы 2 и 3
бывает сложно разделить.
Но в целом это классическая задача для дизайн-команды,
когда мы помогаем менеджеру продукта улучшить его.

56. 1.
ПОИСК ПРОБЛЕМ В ПРОДУКТЕ
Пользовательское тестирование, экспертная и эвристическая
оценка, аналитика позволяют обнаружить проблемы.

57. ПРИМЕР: «БУРГЕРНЫЙ ДИЗАЙН»
Запуск линейки продуктов в новой логике интерфейса и
стилистике. Запуск на процент + тестирование.

58. 2.
РАНЖИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ
ПО ЦЕННОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА
И ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ
Среди них нужно выбрать наиболее критичные и здесь
помогут количественные метрики выражения юзабилити –
время выполнения задач, количество ошибок и т.п.
Проблемы продукта можно показать по ходу сценариев
работы пользователя – это упростит выбор конкретных
решений.

59. ПРИМЕР: ЛЕДИ
Решаем с менеджером продукта, какие проблемы критично
исправить перед запуском редизайна на всю аудиторию.

60. 3.
ПРОВЕРКА РЕШЕНИЙ ПРОБЛЕМ
Ещё один цикл выдвижения гипотез и проведения
экспериментов для решения проблем.
Кстати, дизайн-команда должна следить за попаданием
исправлений в roadmap.

61. ПРИМЕР: «БУРГЕРНЫЙ ДИЗАЙН»
Каждый новый продукт на платформе имел ключевые
показатели лучше предыдущих. Итеративное улучшение.

62. НАШ ХЛЕБ НАСУЩНЫЙ
Это первая роль, для которой дизайнеры и исследователи
привлекаются даже в не самых зрелых компаниях. Формат
работы прост и понятен, хотя зачастую бывает нелегко
добиться внесения изменений.
Молодые дизайн-команды могут начинать с этой стороны, а
потом вовлекаться в продуктовую работу глубже.

63. СНОВА CUSTOMER JOURNEY MAP
Наглядно покажет, как работает продукт
и какие проблемы стоит решать в первую очередь.
2.53.82.2 2.34.2 4.3
4.4
5.1
6.2
1.1 1.2 1.3

64. ОЦЕНКА
МАКСИМАЛЬНОГО
ВЫХЛОПА

65. МАКСИМУМ ПОЛЬЗЫ
Абсолютно все проблемы, баги и недоделки продукта
исправить невозможно. Это бесконечный процесс, который, к
тому же, отнимает ресурсы у внедрения новых функций.
Задача дизайнеров – вместе с менеджером продукта оценить,
какие доработки дадут максимальную пользу для бизнеса и
пользователей.

66. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БИЗНЕСА
Если посмотреть на работу компании как бизнеса в целом, то
общая картина покажет, куда она движется и какие проблемы
стоят перед ней.
Помимо понимания предпосылок, которыми руководствуются
топ-менеджмент и менеджеры продуктов, дизайн-команда
сможет сама предлагать направления развития сервисов.

67. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТОВ
В первой части серии я описывал контексты жизни компаний
– в них разные проблемы, задачи и потребности.
На каждом мы можем быть полезны по-своему, и наша роль
должна отличаться.

68. ПОИСК
РЫНКА
ПРОДУКТА
БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Продукт просто обязан меняться часто и может быть даже
кардинально, чтобы компания выжила.
{

69. РОСТ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКАЯ БАЗА
ПРИБЫЛЬ
Продукт обрастает новыми функциями, получает новые
способы распространения.
{

70. УДЕРЖАНИЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Появляется потребность отстройки от конкурента – с
помощью повышения потребительских качеств, расширения
возможностей продукта, оптимизации ключевых сценариев
использования, усиления важности бренда, рыночной
дифференциации.

71. ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА
Становится важно ускорять и упрощать процесс создания и
развития сервисов, в том числе – их дизайна.
Особенно это характерно для компаний, имеющих линейку
продуктов.

72. КРИЗИС
СПАСЕНИЕ ПРОДУКТА
Падают пользовательская база, прибыль или рыночная доля –
всё сразу или что-то из них.
Можно сказать, что это возврат к первому контексту и
возможны два сценария – постепенная эволюция или
радикальные изменения.

73. ПОПРАВИТЬ ЗДОРОВЬЕ
В каждом из этих контекстов есть свои показатели здоровья
компании и её продуктов.
Если дизайнеры помогут улучшить их, то станут ещё ценнее. А
если помимо решения проблем бизнеса использовать
возможности для его роста, уважение к дизайн-команде
станет ещё сильнее.

74. ОБЩИЙ ЯЗЫК
Цепочка «проблема → решение → валидация» станет полнее:
«целевые показатели бизнеса → возможность на рынке
(проблема пользователей или недоработка продукта) →
решение → валидация → рост бизнеса».
А это общий язык, на нём дизайнеров поймёт менеджмент.

75. БИЗНЕС-СРЕДА РЕШАЕТ
Помимо стадии жизненного цикла важно понимать бизнес-
модель продукта (прямые продажи, подписка, freemium, open
source, реклама, партнёрский клуб, посредничество,
франчайзинг, краудсорсинг, аукцион и обратный аукцион,
лизинг и т.п.), тип рынка (B2C, B2B, бизнес с государством) и
уровень конкуренции.

76. КАК И ЧТО ОЦЕНИТЬ?
Для оценки здоровья бизнеса в целом и конкретных
продуктов есть ряд метрик. Они покажут, есть ли у продукта
проблемы, которые нам нужно решать.
Эти метрики отображают текущее состояние и помогают
оценить перспективы роста.

77. ДЕНЬГИ

78. ПРЯМОЙ ИНДИКАТОР
Самый прямой индикатор успешности бизнеса. В зависимости
от бизнес-модели и особенностей продукта, можно считать
заработанные, потраченные и сэкономленные деньги.

79.  LTV (lifetime value, также встречается как CLV и CLTV) – среднее
количество денег, которые приносит клиент за жизненный
цикл подписки.
 Конверсия – какой процент потенциальных покупок, подписок
или других ключевых действий совершается в реальности.
 Рекламная прибыль – насколько хорошо работает медийная,
контекстная и нативная реклама.
 Стоимость привлечения клиента – сколько денег уходит на
дистрибьюцию в расчёте на одного пользователя.
 Экономия – экономия на службе поддержки, сокращение
времени выполнения ключевых операций с помощью
продукта.

80. ПРИМЕР: РЕКЛАМА
Улучшаем текущие форматы и внедряем новые.
Идеи приносят хорошие деньги и улучшают дизайн.

81. ПРИМЕР: APPSTORE OPTIMIZATION
Хорошие баннеры и скриншоты увеличивают установки
приложений, снижая стоимость привлечения пользователя.

82. ОТНОШЕНИЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
К ПРОДУКТУ

83. КОСВЕННЫЙ ИНДИКАТОР
Настроения пользователей – зачастую косвенные показатели,
но они хорошо отражают отношение к компании и
продуктам.
Если следить за их изменениями, можно прогнозировать и
денежные метрики.

84.  Коэффициент удержания клиентов (retention) – сколько пользователей
продолжают использовать продукт через определённое время.
 Коэффициент оттока клиентов (churn) – сколько ранее
зарегистрировавшихся пользователей перестают использовать продукт
через определённое время.
 Число активных пользователей – сколько зарегистрированных
пользователей используют его в течение месяца или дня.
 NPS (net promoter score) – готовность рекомендовать продукт.
 Удовлетворённость – насколько пользователи довольны продуктом.
 Вовлечённость – активность использования продукта и его отдельных
функций. Количество создаваемого контента в UGC, участие в социальном
взаимодействии, глубина просмотров отдельных единиц контента и
количество просмотренных единиц за сессию.

85. ПРИМЕР: МЕДИАТОР
Редакции смотрят вовлечённость пользователей при чтении
материалов – автор потратил силы не зря, а читатель не ушёл.

86. КАЧЕСТВО
РАБОТЫ ПРОДУКТА

87. НАСТИГНЕТ СО ВРЕМЕНЕМ
Внутренние показатели стабильности работы продукта и
качества его реализации по всем составляющим –
функциональность, маркетинг, поддержка.
Опосредованно влияют на отношение пользователей к нему
и, в итоге, на деньги.

88.  Техническая стабильность работы – как часто сервис
неработоспособен и какое количество пользователей это
затрагивает.
 Эффективность использования – сколько времени и сил уходит у
пользователя на выполнение задачи в продукте.
 Качество поддержки – как быстро решаются проблемы
пользователей, приходится ли обращаться для устранения
проблемы повторно.
 Количество найденных багов – сколько ошибок в работе продукта
встречает пользователь.
 Соответствие стандартам – отходят ли интерфейсные решения от
лучших практик и чек-листов юзабилити, доступности.
 SUS (System Usability Scale) – стандартизированный метод оценки
юзабилити через 10 вопросов о работе с продуктом.

89. ПРИМЕР: ГЛАВНАЯ СТРАНИЦА
Во время падения серверов конкурирующих порталов видно,
как аудитория перетекает к нам. Часть остаётся насовсем.

90. РЫНОК В ЦЕЛОМ

91. БИЗНЕС-СРЕДА
Метрики, которые говорят о долгосрочной перспективе
компании.
Если пространства для роста просто нет, то нужно менять
общую стратегию – иначе улучшения продукта принесут мало
пользы.

92.  Ёмкость рынка – оценка платёжеспособности аудитории в
деньгах.
 Конкуренция – доли рынка конкурентов в процентах, а
также оценка перспектив роста каждой из этих компаний.
 Насыщение рынка – потенциальная аудитория, ещё не
охваченная продуктами компании и её конкурентов.

93. ПРИМЕР: МОТО
Запустили отдельную вертикаль в линейке новостных сайтов.
Но аудитория оказалась недостаточной для компании.

94. ЦЕННОСТИ БРЕНДА

95. ХАРАКТЕР КОМПАНИИ
Помимо метрик есть общие ценности бренда – принципы,
манифест и другие способы описать то, зачем существует
компания.
Это высокоуровневый фильтр, который помогает выбрать
среди всех инициатив те, что близки бренду по духу и
компетенции. А затем – и конкретные решения проблем.

96. ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ БРЕНДА
Erik Roscam Abbing и его компания Zilver Innovation
рассматривают все инициативы и решения с позиции бренда.

97. ПРИМЕР: СОЦ.СЕТИ И E-COMMERCE
По доле рынка продуктов Mail.Ru Group и Яндекса
в этих направлениях видно, у кого на чём фокус.
https://vk.com/ http://market.yandex.ru/

98. КАК ОТСЛЕЖИВАТЬ
МЕТРИКИ

99. А ТЕПЕРЬ ВСЁ СРАЗУ
Помня взаимозависимость, можно прилагать усилия с умом.
Отслеживать изменения в этой цепочке можно по трём срезам.

100. 1.
ИНДИКАТОРЫ РОСТА И ЗДОРОВЬЯ
Насколько ключевые метрики изменились за отчётный
период.
Их падение говорит о проблемах, а рост – об успешных
изменениях в продукте.

101. 2.
КЛЮЧЕВЫЕ ВЕХИ
Желательные абсолютные значения ключевых метрик
(например, ежемесячная активная аудитория).
Их преодоление говорит о достижении бизнесом
определённого масштаба.

102. 3.
СРАВНЕНИЕ
С ПОКАЗАТЕЛЯМИ КОНКУРЕНТОВ
Сопоставление индикаторов и абсолютных значений
помогают понять, насколько хорошо компания ведёт
конкурентную борьбу на рынке.
Есть ли угроза её текущей позиции и нужно ли поднажать.

103. СИГНАЛ = ШУМ
Ключевые метрики строятся на базе сигналов вроде
количества просмотров страниц в сутки. Они бывают важны
при проведении экспериментов. Но в целом не стоит
отвлекаться на них, если только компания знает, что
критический для неё показатель строится на таком сигнале.
Иначе вы закопаетесь в потоке бесполезной информации.

104. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
ПРОБЛЕМ

105. ПРИЗМА ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕШЕНИЙ
Набор наиболее важных сейчас показателей зависит от типа
продукта, стадии его жизненного цикла и рынка.

106. ПРИМЕР: ДО
Давайте переделаем «подвал» страницы, чтобы подчистить
дизайн и сделать его более органичным.

107. ПРИМЕР: ПОСЛЕ
Рекламная прибыль растет медленно → потому что
пользователи потребляют мало контента и, следовательно,
видят меньше рекламных объявлений → если мы изменим
дизайн ключевых страниц так, чтобы пользователь находил
больше интересного контента → это повысит количество
просмотров страниц → а значит и прибыль компании.
Среди протестированных вариантов решения наибольший
эффект дала рекомендательная система, которая лучше
мотивировала пользователей переходить на сопутствующие
материалы.
А вместе с продуктовыми изменениями можно привести в
порядок и дизайн «подвала».

108. И СНОВА CUSTOMER JOURNEY MAP
Совместит язык менеджеров и дизайнеров, если привязать
ключевые метрики. Покажет улучшения с наибольшим выхлопом.
X%X% X% X% X% X% X% X%
X%
X%
X%
X%
X%

109. AARRR
Другой вариант наглядного представления. Показывают
жизненный цикл пользователя в разрезе эффекта для бизнеса.

110. HEART
Модель от Google Ventures в призме «цели → сигналы → метрики».
Учитывает деньги и отношение пользователя к продукту.

111. FORRESTER CX METRICS
Pamela Pavliscak представила их в призме «события → метрики →
источники». Эти метрики более абстрактны, но могут пригодиться.

112. SUPER 3
Компания Памелы Change Science использует свой
фреймворк в призме «цели → сигналы → метрики».

113. SUCCESSION
Интересный подход от Intuit.

114. КЛАССИКА
AIDA и другие модели из мира маркетинга и рекламы вряд ли
применимы к интерфейсам, но полезно знать их:
 AIDA – attention (awareness), interest, desire, action;
 CAB – cognition, affect, behavior;
 TIREA – thought, interest, risk, engagement, action;
 REAN – reach, engage, activate, nurture;
 NAITDASE – need, attention, interest, trust, desire, action,
satisfaction, evaluation.

115. ЧТО ВЫБРАТЬ?
Использовать свою или готовую модель – зависит от вашей
задачи. Инициатива здесь должна исходить от менеджера
продукта – основную ответственность за успех несёт всё-таки
он.
Главное – показатели здоровья продукта станут нагляднее.

116. ПОДДЕРЖКА
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ,
НО НЕ ЗАМЕНА
Важно не переборщить – метрики помогают принимать
решения, но не всегда диктуют их.
Но это ещё один важный шаг к тому, чтобы дизайн говорил с
бизнесом на одном языке.

117. ОТ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
К ИННОВАЦИЯМ

118. ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ КОНЧИЛИСЬ?
Когда все низко висящие фрукты сорваны и простые идеи уже
не дают отрыва от конкурентов, а стандартные паттерны для
решения проблем показывают всё меньший эффект,
наступает потребность в инновациях.

119. ВАУ-ЭФФЕКТ?
В массовом сознании под «инновациями» понимаются
крупные технологические прорывы с большим вау-эффектом,
пусть и не имеющие большого распространения.
А если за этим стоит ещё и гений-изобретатель, мифология
только усиливает клише, а у дизайнеров выделяется слюна и
отключается критическое мышление.

120. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ
ИННОВАЦИИ
Но реальные инновации – это решения сложных проблем,
сделанные впервые коммерчески успешными. Они напрямую
влияют на жизнь миллионов людей.
Поэтому нужно смотреть в сторону постепенных улучшений.
Ведь они в итоге складываются в прорывы.

121. ИННОВАЦИИ СО ВСЕХ СТОРОН
В этом разрезе инновации могут касаться совершенно разных
вещей – новой функциональности или технологии,
прорывного интерфейса, неожиданных способов
дистрибьюции, снижения цены и издержек, альтернативных
способов монетизации, выхода на новые рынки.

122. ПОНИМАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Потенциальные точки прорывов можно увидеть на карте
бизнес-модели Alexander Osterwalder.

123. 1.
ТЕХНОЛОГИЯ
ИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ
Мы отлично умеем очеловечивать необкатанные технологии,
делать функции понятными и «женить» ментальные модели
пользователей с нетривиальными решениями.

124. ДОНАЛЬД НОРМАН
Инновационные прорывы зачастую
происходят благодаря технологиям. И уже
потом дизайн помогает адаптировать их
для комфортного использования.

125. 2.
РЫНОК
Понять, как адаптировать продукт для аудитории на новом
рынке – посильная задача для пользовательских
исследователей.

126. 3.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
Здесь наша роль менее очевидна, но повышение денежных
метрик за счёт оптимизации интерфейса – наш конёк.

127. 4.
ДИСТРИБЬЮЦИЯ
Сделать маркетинг на новую аудиторию более эффективным,
лучше доносить ценность продукта до пользователей –
хорошая задача для дизайнеров.
Работа с новыми каналами и способами распространения,
связка их между собой – это ещё более интересный вызов.

128. 5.
ЦЕНА И ИЗДЕРЖКИ
По этой части наше влияние совсем опосредованное, но
экономия ресурсов разработки, возможность делать хороший
дизайн быстрее и дешевле за счёт улучшенных процессов,
фреймворков и инструментов – вклад дизайнеров в общее
дело.

129. ЧТО В ИТОГЕ?

130. Важна поддержка принятия решений
для менеджеров продуктов
С помощью аналитики, исследований,
прототипов. Чем больше такой поддержки
идёт от нас, тем лучше решения компании
и ценнее мы как дизайнеры.

131. Нужен общий язык
Тогда получится «поженить» цели бизнеса
и пользователей. Для менеджеров такой
язык – ключевые показатели бизнеса.
Для дизайнеров – сценарии
взаимодействия.

132. Приносите пользу по всему процессу работы над продуктом,
не только в его производстве.
Рассматривайте интерфейсные решения через призму
«целевые показатели бизнеса → возможность на рынке →
решение → валидация → рост бизнеса».
Наглядно показывайте проблемы в работе пользователей с
продуктом с помощью customer journey map.
Смотрите на инновации шире, тогда компания сможет чаще
выдавать их.

133. СОУ МАЧ ПОЛЬЗА
Вы принесёте ещё больше добра пользователям, когда
начнёте выбирать интерфейсные решения не только сердцем,
но и в соответствии с показателями успешности бизнеса.
Люди голосуют кошельком и коммерческая успешность –
хороший индикатор принесённой пользы.

134. P.S.Важно не забывать свои корни и не превратиться в
бездушную машину оптимизации метрик. Нужен здравый
компромисс в интересах бизнеса и пользователя, коммерции
и эстетики. Иначе в погоне за цифрами качество дизайна
будет падать.
Надеюсь, это не про вас :)
*
*

135. СПАСИБО!
ЮРИЙ ВЕТРОВ
www.jvetrau.com twitter.com/jvetrau