![Mål for sesjonen ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (10)
Similaire à Nkul 2011_Ledelse for læring i et digitalt samfunn
Similaire à Nkul 2011_Ledelse for læring i et digitalt samfunn (20)
Nkul 2011_Ledelse for læring i et digitalt samfunn
- 1. Ledelse for læring i et digitalt samfunn Hvordan utvikle en digitalt kompetent skole og en lærende organisasjon? Vi skaper varig lærelyst
- 7. ITU Monitor 2009 www.iktsenteret.no
- 8. ITU Monitor 2009 www.iktsenteret.no
- 18. IKT-plan Foto: Rune Stokmo, Kristin Jarmund Arkitekter
- 25. (Engelien & Stundal, 2010)
- 26. Kompetansehevingsstrategi Å kunne ta i bruk Å kunne lage selv Å kunne etterspørre
Notes de l'éditeur
- Ta dere med ut på en reise. Ikke en liten rundtur – vi skal til månen! Slik fortoner det seg nok for en del skoler som skal integrere IKT i sin praksis. Og det var nok situasjonen på skolen jeg skal fortelle om også. Still spørsmål underveis Tid til drøfting til slutt
- Når forandringens vind blåser, bygger noen vindskjermer – andre bygger vindmøller, sier et kinesisk ordtak. Er det vindskjermer eller vindmøller vi ser mest av i norske skoler? For å møte kompleksitet og raske endringer i samfunnet vårt, er det etter min mening behov for å utvikle en digital kultur for læring i skolen, slik at elevene er i stand til å møte kunnskapssamfunnets utfordringer. For lærerne er det ikke nok å ha fagkunnskap og pedagogisk kompetanse. Må ha kunnskap om og forstå hvordan digital teknologi kan gi faget og undervisningen en ny dimensjon og bidra til elevenes læring. Den samme forståelse og kunnskap er også avgjørende for skoleleder, som har ansvar for implementering og pedagogisk bruk av IKT. Ta dere med til en skole som har bygget vindmøller! Empiri: Vise masteroppgaven og boka
- Selv om programperioden er utløpt vil programmets mål og visjoner være førende for arbeidet med IKT og digital kompetanse i grunnopplæringen i mange år framover. Min uthevelse med grønn skrift. Lærende organisasjon!
- Høye nasjonale mål! Hvordan er så status i skolen?
- Monitor er en norsk longitudinell studie som kartlegger elevers digitale kompetanse på 7. trinn, 9. trinn og Vg2. Den omfatter holdninger til IKT, bruk av IKT, valg og utvikling av læringsstrategier, og læringsutbytte. Studien viser sammenhenger mellom mål i Kunnskapsløftet, bruk av digitale verktøy og elevers læringsutbytte, og er et kunnskapsbidrag til lærere, skolere, skoleeiere, foresatte og myndigheter om bruk av IKT og digital læringsressurser i skolen.
- Gjennomført 2003, 2005, 2007, 2009 ( som ITU Monitor ) 2010: Kvalitativ casestudie som kartlegger erfaringer med bruk av digitale ressurser i undervisningen gjennom fokusintervju med elever, lærere og skoleledere fra 11 skoler 2010: Kvantitativ kartlegging av ungdoms digitale medievaner som omfatter ca 1000 unge i alderen 12 år, 14 år og 17 år, med spørsmål om deres bruk av datamaskin og mobiltelefon 2011: Kvantitativ survey på bakgrunn av innspill fra blant annet erfaringsundersøkelse og ungdoms medievaner 2010 2011: Utgivelse av ny Monitor
- ”Ørnen har landet. Nå er vi ute og går i månestøvet.” Personale med høy gjennomsnittsalder og stå på vilje. Skolen er kjent som aktiv og utviklingsorientert med mange prosjekter på gang. Målet var å videreutvikle en god praksis, der IKT er en naturlig og integrert del av læringsarbeidet. Bli et fyrtårn for digital kompetanse i regionen. En kartlegging av personalets digitale kompetanse demonstrerte at veien var lang å gå – flertallet trengte et betydelig kompetanseløft. Da skolen inviterte til en spredningskonferanse to år senere, framstod de som et fyrtårn for de andre skolene i sin region. Lærere reiste langt for å oppleve spennende praksissituasjoner og bli kurset av elevene i ulik programvare. To hovedsøyler i prosjektet: organisasjonslæring og pedagogisk bruk av IKT.
- Ståstedsanalysen er et refleksjons- og prosessverktøy for å sette i gang utvikling og forbedring ved den enkelte skole. Analysen sammenstiller data fra Skoleporten, blant annet resultater fra Elevundersøkelsen og karakterstatistikk, med de ansattes vurdering av skolens praksis. Dette skal gi skolen et utgangspunkt for å velge ut og prioritere noen innsatsområder i sitt uviklingsarbeid. Resultater fra Elevundersøkelsen, nasjonale prøver, standpunkt og eksamen presenteres i et samlet kollegium. På grunnlag av resultatene diskuteres pedagogisk praksis på skolen. Personalet gjennomfører deretter enkeltvis en individuell del hvor de tar stilling til påstander om organisering, samhandling og kultur ved skolen. En arbeidsgruppe sammenstiller resultatene, som legges frem for resten av kollegiet. Fremstillingen danner grunnlag for dialog, og målet er å komme frem til forslag til aktuelle tiltak for å forbedre skolens pedagogiske praksis. Til slutt lages en innstilling til ledelsen ved skolen som har ansvaret for å prioritere og legge til rette for at tiltakene gjennomføres.
- Ressurs for refleksjon og skoleutvikling som støtter skoleledere i arbeidet med digital kompetanse.
- Eleven som aktiv kunnskapsprodusent Verdsette kompetansen elev kommer med og tørre å bruke den i klasserommet Tradisjonell tavleundervisning med en pc foran hver elev, som brukes som kladdebok? Utfordringer for vurdering og eksamensordningen (ingen nettilgang på den viktigste dagen i deres liv) Timeplan og organisering
- Systemutvikler = ha fokus på utvikling av systemer som har til hensikt å gi best mulig vilkår for skolens kjernevirksomhet Støttespiller = lederens oppfølging og støtte av medarbeidere i form av observasjon av lærernes praksis og veiledning av lærerne, der elevenes læring står i sentrum . Inspirator = lederens evne til å inspirere sine medarbeidere til å være nyskapende og innovative i sin undervisningspraksis . Rektor brukte alle tre rollene for å lede arbeidet med det digitale skoleutviklingsprosjektet, men hovedtyngden lå på rollen som systemutvikler. Han var også en dyktig inspirator, mens rollen som støttespiller var nedprioritert i skolens prosjekt. Prosjektveilederen har delvis overtatt den støttende lederrollen, og det blir spennende å se om rektor er i stand til å ta over denne rollen når hun trekker seg ut av prosjektet. Ledelsen fungerer som endringsagent.
- Hvordan skolen som helhet evner å fornye seg i et stadig mer komplekst samfunn som stiller økende krav til kompetanse. Lærende organisasjon er ikke noe man er. Livslang læring. Å være på vei. Jo mer du lærer, jo mer ser du at du ikke kan. Vi lever på en illusjon om at verden består av separate deler som vi kan organisere, og vi mister evnen til å se det store bildet, helheten og konsekvensene av våre handlinger. Det er først når vi bryter med denne illusjonen, at vi kan skape lærende organisasjoner. Utfordrer vår måte å tenke på: Fra å se problemer forårsaket av noen eller noe ”der ute”, til å se hvordan egne handlinger påvirker det som skjer i organisasjonen. Kunnskap blir hurtig foreldet. Når samfunnet og elevene endrer seg, er det derfor en fordel å ikke være for fastlåst i en bestemt tenkning om hva en skole er, hva god undervisning er, hvordan lærernes arbeid best organiseres og hva elevrollen innebærer. Senges poeng er at organisasjonens evne til å møte nye utfordringer med konstruktive løsninger avhenger av at man kan gå ut av en etablert tankeramme og se situasjonen fra et nytt perspektiv. Helhetlig systemperspektiv: Medlemmene i organisasjonen må være opptatt av et helhetlig ansvar mer enn av sin spesielle oppgave. Her er visjoner og felles mål sentrale virkemidler. Læringssynet i lærende organisasjoner: Konstruktivistisk læringsteori. Det man lærer nytt læres i møte med det man kan… (Sosiokulturell læringsteori; teamlæring)
- Bløtkakefeiring! Produktiv læringskultur (Wadel), som setter personalet i stand til å overføre det de lærer selv til egen praksis i klasserommet Struktur, progresjon og gjennomføringsevne
- Tillitsvalgt, rektor og personalet var enige i måten å disponere tiden. Middle-out ledelse (Nonaka & Takeutchi): vet hva organisasjonen kan makte, samtidig som den utvikler seg. Balanse mellom erfaring og forventning, realitet og visjon (Roald) Vi satte av tid til strukturert opplæring av personalet. Vi fikk tid til både individuell og samlet opplæring. Andre oppgaver ble ryddet bort. Istedenfor å bruke masse fellestid på informasjon, ble den lagt inn på Itl Bare skriftlig. Effektiviserende strukturer og prosedyrer som samtidig ivaretar organisasjonsstrukturen. Tydelig ledelse.
- Vi har adoptert Ringstadbekk skoles refleksjonsverktøy. Enkelt å bruke, (utfylling av et enkelt skjema), enkelt å forstå, Enkelt å gjennomføre Felles gjennomføring gir felles forståelse
- Ikke rektors fagkunnskap på det aktuelle området som er avgjørende, men hans rolle som endringsagent og rollemodell.
- Ulike mentale modeller – også i forskjellige faser i livet. Disse bildene former våre handlinger og beslutninger. Ofte ubevisste, men påvirker hva vi ser og hvordan vi tolker det. Spesiell utfordring på det digitale feltet. Det erfarings- og opplevelsesgrunnlaget barn og unge tilegner seg gjennom bruk av digitale medier utenfor skolen, og som de møter skolens læringskultur med, må løftes frem og verdsettes i skolens læringsarbeid også (Erstad). Viktig å reflektere sammen og oppleve andre praksiser. Mobilisere og transformere den tause kunnskapen (Nonaka & Takeutchi), slik at det blir bedre sammenheng mellom uttalt teori og bruksteori (Argyris & Schøn). Ved å utfordre normer og verdier åpnes det opp for dypere læring som kan medføre store endringer i praksis.
- Gjennomførte en egen kartleggingsanayse av personalets IKT-kompetanse – ble også gjennoført ved slutten av prosjektet og resultatene viste svært god økning – egen rapportering – økt trygghet i praksissituasjonen Omfattende kompetanseheving
- Personalets evaluering halvveis!
- Skolelederens aktive deltakelse gjennom å innta en lærende posisjon er helt avgjørende for å lykkes. Kunnskapsorganisasjon med læring som kjernevirksomhet (organisasjonslæring, personlig mestring, elevutvikling) Viktig å bruke tid på å skape gode prosesser i personalet, slik at alle føler et eierskap og ikke har lyst til å ”stå igjen på stasjonen” Viktig å skape rom for handling – både ved å prioritere hardt og ved å være bevisst på hvordan tiden utnyttes Kompetanseheving må være praksisnær i en faglig kontekst og tilpasset hver enkelt