La digitalisation des grandes et moyennes surfaces alimentaires : entre désir de modernité et enjeu de pouvoir

Léa BOIGNÉ
MKP 4B
Année 2012-2013
Directeur de mémoire : Loïc LEPETIT, Chef de projets Social Media, DAGOBERT
Tuteur : Sylvie GILLIBERT

La digitalisation des grandes et moyennes
surfaces alimentaires : entre désir de
modernisation et enjeu de pouvoir.

Problématique :
« Comment les GMS peuvent-elles utiliser le digital et le
marketing mobile pour dynamiser lʼexpérience shopper
alors que cette transformation risque dʼamoindrir leur
pouvoir au bénéfice des marques ? »

Léa BOIGNÉ – MKP4B – ISCOM 2012/2013

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier lʼensemble des personnes qui mʼont
accordé du temps pour mʼaider à réaliser ce mémoire.
Tant les professionnels interviewés que les consommateurs de
mes focus groupes. Toutes ces personnes mʼont permis
dʼapprendre et de perfectionner ma connaissance du sujet.

Je remercie aussi tout particulièrement Madame Sylvie Gillibert
pour ses conseils et son suivi lors des tutorats mémoire, ainsi
que mon directeur de mémoire Loïc Lepetit pour lʼaide apportée
dans mes recherches et son regard professionnel sur mes
idées.

La Digitalisation des grandes et moyennes surfaces alimentaires :
entre désir de modernisation et enjeu de pouvoir.

2


SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE : CONSOMMATEURS, RETAIL ET MARKETING MOBILE :
QUELLES ÉVOLUTIONS ?
I. DU COMMERCE TRADITIONNEL AU COMMERCE CONNECTÉ ......................... 7
a) Commerce traditionnel, e-commerce et drive .................................................... 7
b) Des PLV aux dispositifs digitaux et interactifs .................................................. 8
c) Un nouvel enjeu de pouvoir entre marques et distributeurs ............................ 9
II. UN CONSOMMATEUR DIGITAL ET CONNECTÉ ............................................... 10
a) 3 types de consommateurs ................................................................................ 11
b) Que recherche-t-il et comment consomme-t-il ? ............................................. 12
c) Une certaine réticence à partager ses données personnelles ....................... 13
III. LE MOBILE : UN OUTIL ADOPTÉ ET EN PERPETUEL DÉVELOPPEMENT ... 14
a) Un outil adopté par les consommateurs ........................................................... 15
b) Marques et distributeurs investissent de plus en plus le mobile .................. 15
c) Un outil présentant de multiples ressources pour les marques et les
distributeurs ............................................................................................................. 17

DEUXIÈME PARTIE : QUAND DISTRIBUTEURS ET MARQUES S'AFFRONTENT
POUR SÉDUIRE LE CONSOMMATEUR
I. LE NOUVEAU COMPORTEMENT DʼACHAT DES CONSOMMATEURS ............ 18
a) Consumer Decision Journey de McKinsey ...................................................... 18
b) ROPO et ZMOT .................................................................................................... 18
c) Un consommateur « opportuniste » .................................................................. 19
d) Un consommateur qui désacralise les points de vente .................................. 20
e) Un nouveau rapport aux marques ..................................................................... 22


3


II. DES INÉGALITÉS ENTRE DISTRIBUTEURS ET MARQUES ............................. 23
a) Des innovations aux résultats en demi teinte .................................................. 23
b) Des innovations qui ne prennent pas en compte les contraintes des points
de vente .................................................................................................................... 25
c) Un rapport de force qui empêche ces 2 acteurs dʼévoluer ............................. 26
III. LE DIGITAL POUR RÉPONDRE À DIFFÉRENTS ENJEUX ............................... 27
a) Créer une relation unique avec sa clientèle ..................................................... 27
b) Vendre autrement................................................................................................ 28
c) Générer du trafic en point de vente via lʼinnovation ....................................... 30

TROISIÈME PARTIE : LA DIGITALISATION DES GMS
I. DES DISPOSITIFS À METTRE À JOUR ............................................................... 32
a) Dématérialiser...................................................................................................... 32
b) Revaloriser les vendeurs ................................................................................... 34
c) Continuer à utiliser les sites Internet ................................................................ 35
II. DE NOUVEAUX OUTILS À ADOPTER ................................................................ 36
a) Le mobile & le wifi ............................................................................................... 36
b) La géolocalisation et le géofencing .................................................................. 36
c) Les réseaux sociaux ........................................................................................... 37
d) Des outils pour chaque occasion de consommation ...................................... 39
III. UN TERRAIN DʼENTENTE À TROUVER ............................................................ 39
a) Une place pour chacun, mais dans une logique de complémentarité ........... 39
b) Une logistique à mettre en place ....................................................................... 40
c) Des incentives auprès des GMS de la part des marques ............................... 40
d) Une stratégie sur le long terme ......................................................................... 41
CONCLUSION
GLOSSAIRE
SOURCES
ANNEXES


4


INTRODUCTION
2013, lʼannée du consommateur ! Le consommateur prend le pouvoir, les marques doivent
communiquer et interagir avec lui !

Le consommateur a en effet évolué, il nʼest plus simplement spectateur, il ne « subit » plus la
publicité, il lʼanalyse, la décrypte et surtout la critique. Il donne son avis, partage son opinion
avec dʼautres consommateurs et devient ainsi indépendant. Les marques nʼont donc plus le
même pouvoir de conviction sur celui-ci. Pour quʼune marque retienne lʼattention du
consommateur, celle-ci doit lui proposer une communication ou une offre sincère et véritable.
Et, au vu de la « sur-sollicitation » du consommateur, la marque doit aussi lui proposer une
offre qui change de lʼordinaire, qui lʼétonne, qui lui apporte une réelle valeur ajoutée.

Nous assistons à lʼémergence dʼun consommateur connecté qui a désormais totalement
intégré la technologie dans son quotidien. Du matin au soir, de la sphère privée à la sphère
professionnelle, le consommateur est connecté en permanence.
Lʼune des activités principales du consommateur est bien évidemment dʼacheter. Et sa
manière dʼacheter se trouve modifiée de part les technologies dont il dispose aujourdʼhui. Si
le e-commerce fait partie intégrante de son quotidien, avec notamment lʼachat en ligne de
vêtements et de produits technologiques, se connecter au sein même des points de vente
plus traditionnels est devenue une pratique courante. Qui nʼa pas déjà vu un consommateur
sortir son téléphone lors de ses courses alimentaires ? En effet, les consommateurs sont de
plus en plus nombreux à se servir de leur téléphone lors de leurs courses quotidiennes et ce
pour de multiples raisons : rechercher des informations, demander lʼavis dʼun proche ou bien
simplement regarder la liste de courses prise en note sur le téléphone.
Cette pratique met en exergue le retard de connectivité des points de vente. En effet, si les
magasins de distribution spécialisés (Fnac, Darty, Orange) ont eux largement intégré les
nouvelles technologies au sein de leurs points de vente afin de répondre aux attentes des
consommateurs, les GMS restent quelque peu dépourvues de connectivité. Le mobile est
donc, pour le moment, le seul recours du consommateur pour répondre à ses besoins.

Il va donc être important de comprendre comment répondre aux attentes des
consommateurs en leur fournissant de nouveaux services en GMS. Il faudra également
analyser les raisons de ce retard de modernité au sein des points de vente.


5


En effet, ce retard de modernité est dû à plusieurs freins et particulièrement à la « résistible
connectivité » des points de vente. Celle-ci peut se justifier par lʼenjeu de pouvoir qui existe
lorsque lʼon se trouve au plus proche du consommateur, sur le dernier mètre de linéaires.
Les distributeurs ont toujours eu la main mise sur le consommateur et sur le discours quʼils
pouvaient lui tenir afin de lʼorienter juste avant son acte dʼachat. Aujourdʼhui, les marques
souhaitent elles aussi communiquer de façon indépendante avec le consommateur dans le
point de vente.

Nous allons donc nous pencher sur la problématique suivante : « Comment les GMS
peuvent-elles utiliser le digital et le marketing mobile pour dynamiser lʼexpérience
shopper alors que cette transformation risque dʼamoindrir leur pouvoir au bénéfice
des marques ? »

Ce mémoire mettra en exergue les solutions qui doivent être développées pour répondre aux
attentes des consommateurs mais aussi permettre une répartition équitable du pouvoir entre
marques et distributeurs. Les termes « distributeurs » et « GMS » faisant ici référence aux
Grandes et Moyennes Surfaces Alimentaires telles que Carrefour, Auchan, Leclerc, etc.
Cette analyse montrera également quels sont les points importants à mettre en place pour
réaliser une stratégie qui tend à connecter les magasins tout en aidant le consommateur à
sʼadapter et à adopter de nouveaux usages.

Enfin, jʼai souhaité réaliser ce mémoire plus particulièrement sur la thématique des
distributeurs et marques alimentaires car ce sont des annonceurs qui ont à mon sens un
potentiel de développement important en termes de stratégies de communication et de
stratégies de communication marketing intégrée. Dʼautre part, je souhaite devenir Chef de
projets en agence pour le compte de marques alimentaires ou bien Chef de produit chez
lʼannonceur afin de travailler sur des stratégies de développement de nouveaux produits.


6


PREMIÈRE PARTIE : CONSOMMATEURS, RETAIL ET MARKETING
MOBILE : QUELLES ÉVOLUTIONS ?
I. DU COMMERCE TRADITIONNEL AU COMMERCE CONNECTÉ

a) Commerce traditionnel, e-commerce et drive

En 1970, lʼapparition des premiers supermarchés était une révolution, ils faisaient alors peu à
peu disparaitre les commerces de proximité (bouchers, primeurs, quincaillers) en donnant la
possibilité aux consommateurs de pouvoir tout acheter et en grandes quantités dans un seul
et même lieu. Puis, au début des années 1990, lʼapparition du e-commerce a ébranlé le
quotidien bien ancré de ces géants de la consommation, remettant en question leurs
business modèles. Le consommateur nʼétait désormais plus contraint de sortir de chez lui
pour faire ses courses. Derrière ce nouveau service se cachait aussi une perte de pouvoir de
la part des marques qui ne pouvaient alors plus réellement communiquer avec le
consommateur et intervenir dans son choix. Lʼavènement du e-commerce a également
permis à de nouveaux acteurs dʼentrer sur le marché de lʼachat en ligne : les « Pure
Players »1. Amazon, Sarenza, Cdiscount et autres ont décelé lʼopportunité de ce nouveau
mode de consommation et ont ainsi pris le pari, réussi, de nʼêtre présents que sur Internet. À
la suite de cette évolution, les « Bricks and Mortar » 2 ont compris lʼimportance dʼune
évolution inévitable : devenir « Clic and Mortar »3. Ainsi, les magasins traditionnels se sont
tous dotés de sites Internet « vitrines » dans un premier temps puis « marchands » afin de
sʼinsérer également sur ce nouveau marché.

Mais une nouvelle évolution a permis aux distributeurs de garder un lien privilégié avec les
consommateurs et de reprendre le pouvoir face aux « Pures Players » : le « Drive »4. Ce
nouveau service permettant au consommateur de gagner en rapidité en faisant ses courses
directement de chez lui, tout en conservant la relation physique avec le distributeur lors du
retrait de ses courses en point de vente. Et les consommateurs plébiscitent ce nouveau

1

Définition dans le glossaire
3
4
2


7


mode dʼachat puisque 10% des internautes ont acheté sur le site dʼune enseigne de grande
distribution et plus de la moitié dʼentre eux (55%) ont utilisé les services du « Drive »1.

Néanmoins, si cette évolution a bénéficié aux distributeurs, les marques ont perdu la
possibilité dʼavoir un lien et un dialogue avec le consommateur. En effet, avec ce nouveau
service, le consommateur ne prend plus les produits en main, nʼest plus séduit par un
packaging et nʼa donc plus dʼexpérience avec la marque.

b) Des PLV aux dispositifs digitaux et interactifs

Ces différentes évolutions ont bien évidemment entrainé des réactions concrètes de la part
des marques et des distributeurs. Ils ont ainsi cherché à amener le digital en magasin afin de
séduire les consommateurs.
Et si pour les distributeurs, le « Drive » leur a permis de reprendre confiance en leur relation
privilégiée avec les consommateurs, ils ont eux aussi innové afin de rester attractifs aux yeux
de ceux-ci. Pour cela, ils ont repensé leur façon de communiquer en leur sein en intégrant
quelques technologies nouvelles. Les simples PLV immobiles et en carton peu qualitatives
ont, à certains endroits, été remplacées par des écrans ou des bornes interactives afin de
fournir plus dʼinformations aux consommateurs mais aussi de les surprendre.
On peut prendre lʼexemple de « Max le Sommelier »2, un dispositif permettant dʼaider les
consommateurs dans leur choix de vin en fonction du prix quʼils souhaitent payer, du menu
quʼils souhaitent accompagner ou encore de leurs préférences.

`

1
2

Mediametrie – FEVAD, « 8ème baromètre sur les comportements dʼachats des internautes », 05/12
avis-vin.lefigaro.fr / fr-fr.facebook.com/pages/Max-le-sommelier

8


Les marques ont également injecté du digital dans leurs dispositifs présents en points de
vente en utilisant par exemple des QR codes1 sur les packagings afin de proposer des
informations supplémentaires aux consommateurs sur la provenance et le mode de
fabrication des produits, ou renvoyant vers le site mobile de la marque. Elles ont également
été nombreuses à développer leurs propres applications Smartphone. Ces applications
proposent notamment de mettre à la disposition des consommateurs des idées de recettes
avec leurs produits.

Enfin, ces deux acteurs ont aussi intégré des bons de réduction digitaux : les e-BR. Ces
coupons étant alors générés directement sur Internet et à imprimer par les consommateurs.

c) Un nouvel enjeu de pouvoir entre marques et distributeurs

- Un enjeu économique
Le développement de dispositifs connectés par les marques, tels que les QR codes
renvoyant vers le site Internet de la marque, nʼest pas anodin. Il leur permet de contourner
lʼintermédiaire « distributeur » et de pouvoir sʼadresser directement à leurs consommateurs.
Ainsi, de nombreuses marques ou groupes alimentaires ont créé leur propre programme
CRM (Customer Relationship Management). On peut citer par exemple « Ma vie en
couleur »2 qui regroupe toutes les marques du groupe Kraft Food, « Envie de bien manger »3

1

www.mavieencouleurs.fr
3
www.enviedebienmanger.fr
2


9


pour le groupe Lactalis (Nestlé), « Envie de plus » 1 pour Procter & Gamble et enfin
« Croquons la vie »2 pour Nestlé.
Cela leur permet de contourner les négociations avec les distributeurs, nécessaires à leur
insertion dans les programmes de fidélité ou au référencement de leurs produits en magasin,
et surtout de garder un lien direct et privilégié avec les consommateurs.

- Un enjeu relationnel
Si le levier principal des distributeurs reste le prix, du fait de leur maîtrise des coûts et de leur
pouvoir de négociation, ceux-ci souhaitent également bénéficier dʼun relationnel avec leurs
clients. Cela se traduit par des positionnements affirmés comme celui de Leclerc par
exemple qui se « bât pour un quotidien moins cher ». Les distributeurs ne veulent plus être
vus comme de simples espaces de vente sans personnalité, au service des marques, mais
réellement comme des marques et des identités tant physiques quʼémotionnelles. Leur
présence relativement récente en télévision (depuis 2007) et leurs sites Internet corporates
en sont la preuve : ils délivrent tous un message émotionnel afin de conquérir le cœur des
consommateurs, en se basant non plus sur des avantages rationnels mais sur des
positionnements « affectifs ». Ces choix de communication ont aussi pour but de fidéliser les
consommateurs qui sont aujourdʼhui de plus en plus zappeurs et qui ont désacralisé les
marques.
Le consommateur dʼaujourdʼhui est en effet bien différent de celui auquel sʼadressaient les
distributeurs lors de leur naissance en 1970.

II. UN CONSOMMATEUR DIGITAL ET CONNECTÉ

Nous pouvons aujourdʼhui parler dʼun consommateur digital et connecté du fait de son
équipement en nouvelles technologies et également de son attrait pour Internet.
Voici quelques chiffres dʼordre général afin de mettre en exergue les nouvelles
caractéristiques des consommateurs Français :
- 85% des individus ont un mobile et 40% de ces mobiles sont des Smartphones3,
- en 2012, selon la FEVAD, il y a 31 millions de cyberacheteurs,
- au 3ème trimestre 2012, 22,3 millions de personnes se sont connectées à lʼInternet mobile
par un site ou une application, soit 41,2% des individus vivant en France1.
1

www.enviedeplus.com
www.croquonslavie.fr
3
Mediametrie, « Observatoire du mobile », 10/12
2


10


a) 3 types de consommateurs

La génération « Y »: Ces jeunes nés à la fin des années 80 ont grandi avec un téléphone à
la main, ils font partie de la génération qui a vu se modifier lʼensemble des moyens de
communication. En fait, sʼils ne sont pas réellement nés en même temps que toutes les
nouvelles technologies, ils ont néanmoins vécu toutes les évolutions : Internet, téléphone
portable, etc. Ils sont donc devenus de remarquables « early adopter » du fait de leur
polyvalence et de leur capacité à adopter les technologies aussi rapidement quʼelles
apparaissent. Ils sont équipés de Smartphones, tablettes et ordinateurs portables mais
privilégient le Smartphone pour une question de mobilité. Ils sont les deuxièmes plus gros
consommateurs de réseaux sociaux juste derrière les 14-24 ans.2 Ils sont à la recherche de
divertissement, dʼhumour et dʼinteractivité.3
Les « silvers surfeurs » ou « sénionautes »4 : Ce sont les internautes de plus de 50 ans.
Ils ont un pouvoir dʼachat élevé et disposent de beaucoup de temps libre. Ils utilisent les
réseaux sociaux afin de garder contact avec leur famille et leurs amis.
Alors quʼà lʼarrivée dʼInternet, on les disait « en retard », incapables dʼadopter les nouvelles
technologies soi-disant inadaptées à leur âge, aujourdʼhui lʼéquipement des séniors
augmente chaque année. Aux USA, le taux dʼéquipement des plus de 65 ans en Smartphone
est passé en 1 an de 12% à 18%. Les 55-64 ans quant à eux sont déjà plus de 30% à être
équipés contre 17% un an plus tôt. 5
Les tablettes ont aussi augmenté le taux dʼéquipement des séniors. Ce nouvel outil leur
correspond parfaitement : plus grand que le téléphone, plus simple dʼutilisation et léger, il
leur permet notamment de pouvoir jouer mais aussi de lire des magazines dans leur salon ou
en situation de mobilité.
Les « digital mums » 6 : Elles ont entre 25 et 49 ans, ont au moins un enfant et se
connectent régulièrement à Internet (au moins une fois par semaine). Elles consomment à la
fois via des sites de e-commerce et dans les points de vente réels. Elles se renseignent
énormément sur les produits quʼelles achètent et sur les marques qui les entourent via les

1

Mediametrie, « TSM/Mobile Consumer Insight », 2011
JOUFFROY Julia & BER Guillaume, Internet Marketing 2012 : Mobile et réseaux sociaux, on ne
pense quʼà ça !
3
CAPPELLI Patrick, « Trois cibles, des stratégies» in Supplément Stratégies n°1716
4
CAPPELLI Patrick, « Trois cibles, des stratégies» in Supplément Stratégies n°1716
5
Nielsen, « Generation app 62% of mobile users 25-34 own smartphones »
6
Expression popularisée par Isabelle Bordry ; présidente de Web Media Group
2


11


sites de marques mais aussi via les forums. Et surtout, elles sont à la recherche dʼoffres qui
allient service et proximité, et de bons plans. Elles étaient plus de 8,7 millions en France en
Février 20111. Elles sont très présentes sur les réseaux sociaux et ne quittent jamais leur
Smartphone. Elles surfent aussi beaucoup via leur ordinateur portable.

Enfin, ce qui caractérise aussi les consommateurs dʼaujourdʼhui est leur aptitude à être multiconnectés, en totale mobilité et à tout instant. Cʼest ce que lʼon résume par le phénomène
ATAWAD (ATAWAD : Any Time Any Where Any Device2). Les consommateurs sont multiécrans ; ils utilisent désormais leur téléphone ou leur tablette en même temps quʼils
regardent la télévision par exemple, pour obtenir des informations ou bien partager du
contenu.

b) Que recherche-t-il et comment consomme-t-il ?

- Expérience
Le consommateur dʼaujourdʼhui a besoin de ré-enchantement. La société dans laquelle il vit
nʼest pas toute rose, elle est en crise. Il souhaite donc que lʼon transforme les petits riens de
son quotidien en autant dʼoccasions de rêver, de sʼamuser, de positiver. Ainsi, même dans
ses tâches quotidiennes, il recherche de lʼexpérience. Que ce soit la possibilité de prendre
une photo originale avec un produit, la découverte dʼun nouveau « monde » ou bien encore
la possibilité dʼutiliser une application pour personnaliser son achat, le consommateur
souhaite être étonné, impressionné et séduit. Au-delà de lʼexpérience, cʼest le ludisme,
lʼamusement et la reconnaissance qui sont recherchés par le consommateur. En effet, celuici souhaite de plus en plus recevoir des offres personnalisées qui lui correspondent et ne
sont pas le résultat dʼun marketing de masse.

- Praticité et rapidité
Le consommateur veut tout et tout de suite. Il réalise ses achats sur Internet car il en retire
un bénéfice de rapidité. Il nʼa plus besoin de se déplacer, ne perd plus de temps dans les
files dʼattente et obtient tout au meilleur prix. Le consommateur nʼaime pas faire ses courses
en raison des contraintes et inconvénients que cela représente3 et cela se traduit par une

1

www.digitalmums.fr
3
Focus groupe
2


12


baisse du temps passé en magasin : en 30 ans, le temps passé à faire ses courses est
passé de 90 à 35 minutes.1

- Informations
Le consommateur a besoin dʼinformations, il veut toujours tout savoir sur tout. Il sʼintéresse
aux marques, à lʼenvironnement qui lʼentoure et veut tout savoir dans le moindre détail. Dans
le domaine de lʼalimentaire, cette attente est encore plus forte car les ingrédients utilisés sont
devenus dʼune importance capitale pour les consommateurs. De plus, les pratiques éthiques
des entreprises sont désormais aussi regardées par le consommateur qui ne veut plus
acheter nʼimporte quoi. En effet, 34% des français se renseignent sur les pratiques éthiques
des marques dont ils achètent les produits2 et plus de 80% dʼentre eux estiment quʼindiquer
les bonnes conditions de fabrication du produit serait un bon argument de vente.3

- Social
Cʼest la recommandation par dʼautres consommateurs qui a le plus dʼimpact sur les achats
du consommateur. En effet, si auparavant, on pouvait discuter de tel ou tel achat ou
sʼéchanger des recettes de visu, aujourdʼhui les consommateurs demandent lʼavis des autres
dès la recherche du produit, avant même lʼachat. Par ailleurs, lʼavis et le conseil ne viennent
pas toujours des proches du consommateur et de sa sphère personnelle mais de la
communauté dʼinternautes.
De plus, le social media renforce le pouvoir des consommateurs puisque désormais les
internautes ont la possibilité de sanctionner les marques et ce, auprès de millions de
personnes. Ce sont eux qui construisent finalement la réputation des marques puisque un
tiers du contenu de marque sur Internet est créé par les consommateurs4.

c) Une certaine réticence à partager ses données personnelles

Le consommateur dʼaujourdʼhui, nous lʼavons vu, est connecté, aime partager, échanger,
interagir et être reconnu mais il est aussi contradictoire. En effet, si celui-ci souhaite
bénéficier de privilèges et dʼoffres personnalisées, il émet toutefois des réticences à partager

1

Kantar Worldpanel
Ipsos Marketing Juin 2009
3
Ethicity, « Les consommateurs et le développement durable »
4
DUBEARNES Jean, « Lʼimportance du contenu créé par les utilisateurs pour les petites marques»,
www.blog-interaction.fr
2


13


ses informations et à renseigner les entreprises sur qui il est. Paradoxal lorsque lʼon souhaite
être reconnu.
Ces réticences révèlent en réalité plusieurs craintes. La première, et qui nʼest pas nouvelle,
est la sécurité des données. En effet, depuis les débuts dʼInternet et du commerce en ligne,
lʼombre du piratage des données bancaires et autres données personnelles plane au dessus
des têtes des consommateurs. Ils ne souhaitent pas donner trop dʼinformations de peur de
se les faire dérober, de se faire pirater ou escroquer. Et même si les règles de sécurité ont
largement évolué et sont de plus en plus pointues, une certaine appréhension persiste.

La seconde est la peur de la « sur-sollicitation ». En effet, si au début de la publicité, ou
plutôt de la réclame, les consommateurs aimaient être informés et « éduqués » sur
lʼutilisation de nouveaux produits, aujourdʼhui ils pointent un regard plus critique sur la
publicité. On parle même de publiphobie à propos de la perpétuelle remise en question de la
publicité qui est aujourdʼhui vu comme le « Diable », qui pousse à la consommation, qui
permet de créer le besoin et de faire dépenser pour des produits jugés en réalité inutiles ou
futiles.
Si tous les consommateurs ne sont pas aussi radicaux dans leur opinion envers la publicité,
beaucoup se disent agacés par la « sur-sollicitation » des marques. Nombreux sont ceux qui
considèrent comme des spams le moindre e-mail promotionnel. Même les boites aux lettres
sont désormais « règlementées » avec lʼaffichage de stickers « stop pub ».

Néanmoins, il ne faut pas noircir le tableau, les consommateurs restent enclins à recevoir
des offres si elles leur correspondent, leur apportent de la valeur ajoutée et surtout si la
façon dont ils les reçoivent et les utilisent est en adéquation avec leurs nouveaux usages.

III. LE MOBILE : UN OUTIL ADOPTÉ ET EN PERPETUEL DÉVELOPPEMENT

Aujourdʼhui, après lʼévolution du commerce et du consommateur, ce sont les technologies et
plus particulièrement le mobile qui nous entrainent vers une nouvelle révolution et de
nouveaux modes de consommation.


14


a) Un outil adopté par les consommateurs

Comme nous lʼavons vu, le consommateur auquel nous sommes confrontés aujourdʼhui est
connecté. Et, par dessus tout, il est mobinaute. En effet, le taux dʼéquipement en
Smartphone est de 46,6 % en septembre 2012 1 ce qui représente 22,3 millions de
mobinautes.2

Le consommateur utilise son mobile en toute occasion et pour de multiples raisons. Le
mobile ne sert plus uniquement à téléphoner, son utilisation de base est même dépassée par
ses autres fonctionnalités : prendre des photos, écouter de la musique, se connecter.
Le mobile est donc véritablement devenu un objet multifonctions et un assistant shopping qui
sert notamment aux consommateurs dans leur parcours dʼachat. En effet, « la digitalisation
du parcours dʼachat se prolonge en magasin grâce au mobile : 40% des mobinautes surfent
en magasin alors quʼils étaient 35% à le faire en 2011 » dʼaprès Bertrand Krug.3
Les raisons de cette connectivité via le mobile sont diverses : recherche dʼinformations,
comparaison de prix mais aussi envoi de photos de produits puisque un quart des français
ont déjà envoyé une photo alors quʼils étaient en magasin.4
De plus, le mobile permet aussi aux consommateurs dʼobtenir des informations
supplémentaires sur les produits grâce aux packagings connectés notamment. Et ils sont
plutôt adeptes de cette pratique puisque sur une population ayant déjà scanné un QR code,
42% lʼont scanné sur un packaging pour rechercher à la fois des informations sur le produit
et bénéficier de promotions5.

b) Marques et distributeurs investissent de plus en plus le mobile

Les marques ont bien compris lʼopportunité que représentait lʼarrivée du mobile dans le
quotidien des consommateurs. Ainsi, les marques et les distributeurs ont investi le mobile
afin de rester à lʼesprit des consommateurs tout au long de leur journée. Les distributeurs ont
développé des applications Smartphone permettant par exemple de créer une liste de
courses et dʼenregistrer une sélection dʼarticles mais aussi de comparer les prix. Sur 100

1

Mediametrie, « Observatoire des usages internet »
3
Bertrand Krug, Directeur des mesures dʼefficacité online chez Mediametrie//NetRatings
4
Comscore, « Mobile futur in focus », 23/02/12
5
Comscore, « Mobile futur in focus », 23/02/12
2


15


enseignes de la grande distribution, elles sont actuellement 40 à posséder une application à
destination des Smartphones1. Leclerc a ainsi développé la première application du genre
nommée « Qui est le moins cher ? » afin de prouver aux consommateurs que ses produits
ont le meilleur rapport qualité/prix.
Les marques ont elles aussi créé leurs applications, permettant le plus souvent
dʼaccompagner les consommateurs dans leur conception de plats chez eux ou proposant
des mini jeux : Nestlé Dessert, Nestlé Bébé Maggi, Kit Kat, Crunch, Danette, etc. On observe
donc que les marques vont même jusquʼà développer plusieurs applications selon leur utilité,
et ce, dans le but de cibler encore plus précisément leurs consommateurs à la fois en termes
de typologies de consommateurs mais aussi en termes de « moment dʼutilisation ». En effet
certaines applications sont faites pour être utilisées plutôt en situation de mobilité alors que
dʼautres sont principalement destinées à être utilisées chez soi, certaines pour comparer les
prix, dʼautres pour cuisiner ou pour obtenir des informations.

On peut citer Leclerc et Auchan, du côté des distributeurs, qui comptent plus de 5
applications chacun avec par exemple My shop list, My Auchan, Auchan Drive,
rapidʼAuchan, les guides Auchan et Qui est le moins cher, E.Leclerc, Scan2D, Prospectus. Et
Nestlé du côté des marques qui totalise 6 applications : Nestlé Dessert, Nestlé Bébé, Nestlé
Fitness, Croquons la vie avec Nestlé, Le club chocolat Nestlé, Devenir Maman par Nestlé.

Les marques et les distributeurs ont aussi pris en compte les nouveaux comportements des
consommateurs et principalement leur mobilité totale et leur désir dʼavoir accès aux
informations quʼils souhaitent depuis nʼimporte quel support. Ils ont donc pour la plupart
adapté leurs sites Internet en « site mobile » afin de répondre aux contraintes ergonomiques
de ce nouveau support de consultation.

1

creative-developpement.com

16


c) Un outil présentant de multiples ressources pour les marques et les distributeurs

Lʼaugmentation des capacités de stockage et la généralisation de lʼInternet permettent de
capter et de croiser des données en provenance de sources internes et externes, y compris
des services publics et des réseaux sociaux. Ainsi, il existe une quantité gigantesque de
données générées et stockées dans les systèmes de comptage des nouvelles technologies
informatiques qui se traduit par lʼexpression « Big data »1. Ces données ont aussi largement
augmenté depuis que le mobile nʼest plus un simple outil de communication mais une
véritable extension de soi-même : courriers, messages, photos personnelles, comptes
bancaires, dossier médical, etc. Les consommateurs sʼen servent toute la journée, partout et
pour tout. Les données récupérées sont donc diverses et multiples et permettent de se
renseigner sur les comportements dʼachat des consommateurs ou dʼinteragir avec eux
lorsquʼils se trouvent à proximité dʼun magasin. En effet, ils sont 8,7 millions à utiliser la
géolocalisation, notamment pour des raisons de praticité, mais aussi pour avoir accès à des
services spécifiques.2
On a ainsi vu apparaître deux types de stratégies de la part des marques. La première se
basant sur une action du consommateur avec tout de même une incitation de la part de la
marque. Par exemple, se checker dans le magasin pour obtenir un cadeau, des réductions
ou participer à un tirage au sort comme lʼont fait Flunch ou Starbucks3. La seconde stratégie
utilise les notifications « push » : le consommateur, après avoir accepté dʼêtre contacté et
géolocalisé, reçoit désormais des informations et des offres promotionnelles lorsquʼil se
trouve à proximité du magasin en question.

Le data analytics, cʼest à dire lʼanalyse de données, permettra aux marques et aux
distributeurs de pouvoir établir des stratégies de plus en plus ciblées et ce sur lʼensemble
des canaux (e-mailing, mobile, réseaux sociaux). Ces stratégies pourront prendre en compte
le taux de fréquentation du point de vente, le taux de scannage de la carte de fidélité, le
temps passé sur le lieu de vente, etc. Bref, une multitude de données qui permettront de
qualifier de plus en plus précisément les clients et ainsi dʼaffiner les stratégies.

1

ENGOHAN Thouria, « Les enjeux du Big Data pour lʼentreprise », Thèse professionnelle - MBA ISC
PARIS
2
3
culturecrossmedia.com

17


DEUXIÈME PARTIE : QUAND DISTRIBUTEURS ET MARQUES
SʼAFFRONTENT POUR SÉDUIRE LE CONSOMMATEUR
I. LE NOUVEAU COMPORTEMENT DʼACHAT DES CONSOMMATEURS

Lʼéquipement technologique des consommateurs a modifié leurs us et coutumes tant en
termes de relationnel avec les autres que de comportement dʼachat.
Désormais, nous faisons face à un consommateur beaucoup plus complexe, avec des
processus dʼachat marqués par de plus en plus dʼétapes.

a) Consumer Decision Journey de McKinsey

La théorie du Consumer Decision Journey de McKinsey met en exergue la nécessité pour
les marques dʼêtre présentes à chaque instant du parcours dʼachat du consommateur afin de
le conseiller, de lui apporter des informations et bien sûr de le convaincre dʼacheter le
produit. En effet, avec lʼutilisation accrue du mobile, la décision dʼachat du consommateur est
plus complexe. Sʼil garde en tête un panel de marques, de nombreuses interactions vont
avoir lieu avant quʼil ne prenne finalement sa décision. Il va se renseigner dʼabord
individuellement, puis consultera les avis des internautes sur un produit. Ainsi, on ne peut
plus prévoir à lʼavance quelle va être sa décision finale. Les avis des internautes vont
lʼinfluencer plus que ce que la marque elle-même va dire. Lʼimage dʼune marque ne se
construit désormais plus sur ce que la marque dit, mais sur ce que Google en dit puisque un
tiers du contenu qui parle de la marque est créé par les internautes1 qui partagent leurs avis,
opinions, expériences et citent la marque sur les réseaux sociaux. Cela montre bien la
dimension sociale de lʼachat, qui est influencé par la communauté2.

b) ROPO et ZMOT
Le phénomène ROPO3, Research Online – Purchase Offline, caractérise aussi le nouveau
comportement dʼachat des consommateurs. Les consommateurs passent bien souvent par

1

DUBEARNES Jean, « Lʼimportance du contenu créé par les utilisateurs pour les petites marques»,
www.blog-interaction.fr, 24/09/10
2
sensduclient.blogspot.fr
3
www.ropo.fr

18


une recherche dʼinformations sur Internet avant de se rendre en magasin pour acheter le
produit qui leur aura paru être le plus adapté à leurs besoins. En effet, en juin 2012, 9
internautes sur 10 préparaient leurs achats en ligne en surfant sur Internet contre 86% un an
plus tôt.1 Ils sont donc de plus en plus nombreux à adopter cette pratique.

Mais on assiste également à un comportement inverse ou plutôt « double ». Certains
consommateurs vont ainsi se rendre en magasin pour voir le ou les produits quʼils auront
préalablement « sélectionnés » par Internet (ou simplement envisagé dʼacheter) afin de
vérifier certaines informations en prenant le produit en main, puis vont finalement
commander ce produit via Internet. On obtient donc le parcours suivant : Research Online,
« Vérification » Offline puis Purchase Online. En fait, ce nouveau phénomène mélange à la
fois le ROPO et le ZMOT. Le ZMOT2 correspond au Zero Moment Of Truth et découle du
First Moment Of Truth. Le FMOT correspond au moment où le consommateur va obtenir des
informations sur le lieu de vente et va ensuite acheter son produit ; cʼest là quʼil se fera sa
première impression sur le produit. Sʼen suivra le Second Moment Of Truth, lorsque le
consommateur réalisera son expérience produit et se fera son opinion, positive ou négative.
Le ZMOT intervient donc avant le FMOT puisque désormais lorsque le consommateur se
rend en magasin, il a déjà fait ses propres recherches et a ainsi un avis prédéfini sur le
produit.

c) Un consommateur « opportuniste »

Ces pratiques, qui rallongent le parcours dʼachat des consommateurs, sont aussi à relier à
leur recherche perpétuelle du « bon plan ». En effet, les consommateurs qui prennent la
peine de réaliser toutes ces étapes sont ceux qui utilisent par exemple les réductions, les
promotions et autres offres. Ainsi, on fait face à un consommateur de moins en moins fidèle
et de plus en plus zappeur, qui ira acheter le produit le moins cher ou trouver la meilleure
réduction 3 . Ce nouveau consommateur adopte aussi un nouveau comportement : le
showrooming.4 Cette pratique consiste à venir regarder le produit en magasin sans avoir

1

Mediametrie//NetRatings & FEVAD, « Baromètre multicanal et comportement dʼachat : les
habitudes de consommation des internautes »
2
www.zeromomentoftruth.com/
3
www.laposte.fr/lehub
4
HIGHCO, « Dématérialisation : les consommateurs sont-ils prêts ? »


19


lʼintention de lʼacheter dans le point de vente, par exemple pour essayer un vêtement et
ensuite lʼacheter sur Internet. Cette pratique reste tout de même plus importante pour des
produits non alimentaires.

Néanmoins, dans le domaine de la Grande Distribution Alimentaire, une certaine forme de
fidélité persiste puisque 9 français sur 10 détiennent la carte de fidélité du magasin quʼils
fréquentent le plus souvent 1 et le taux de présentation des cartes de fidélité dans la
distribution alimentaire est de 85%2. La fidélité se traduit également de manière implicite
puisque le consommateur avoue faire parfois ses courses au même endroit pour des
questions de praticité (connaissance des rayons) mais aussi pour des raisons plus
irrationnelles comme lʼambiance du point de vente3.
En revanche, ce que ce chiffre ne dit pas, cʼest que les consommateurs ont bien souvent
plusieurs cartes de fidélité de distributeurs. En effet, 59% des possesseurs de carte ont
également la carte du magasin concurrent4. Ainsi, comme je lʼai observé dans le focus
groupe des plus âgés, certains se rendent en magasin en fonction des réductions. Par
exemple, lʼune des personnes interrogées nous explique quʼelle va chez Leclerc tous les
mardis car il y a 50% de réduction pour les porteurs de carte mais quʼà de nombreuses
reprises, elle se rend chez Carrefour où elle achète principalement les marques de ce
distributeur (MDD) qui lui permettent dʼobtenir des réductions.

d) Un consommateur qui désacralise les points de vente

Si le consommateur a quelque peu délaissé les points de vente, cʼest quʼil ne sʼy sent pas
reconnu et écouté et quʼil manque de plus en plus de temps. En effet, il recherche les
mêmes avantages que sur Internet et ne les retrouve pas forcément en point de vente. De
plus, le consommateur est conscient quʼil a adopté les nouvelles technologies bien plus vite
que les distributeurs. Le point de vente nʼa donc plus dʼintérêt pour lui et il privilégie donc
Internet pour ses achats.

1

MOREL Claire, « Grande distribution : les clients possèdent plus dʼune carte de fidélité »,
www.relationclientmag.fr
2
CLAEYSSEN Yan, DEYDIER Anthony & RIQUET Yves, Le marketing client multicanal
Prospection, fidélisation et reconquête du client
3
Focus groupe
4
MOREL Claire, « Grande distribution : les clients possèdent plus dʼune carte de fidélité »,
www.relationclientmag.fr

20


Le consommateur adopte aussi de nouvelles pratiques afin de ne pas être soumis à
lʼinfluence des marques et des distributeurs. Il choisit par exemple dʼutiliser des applications
de comparateur de prix ou de listes de course indépendantes. En effet, dans les entretiens
de groupe réalisés, certains expriment leur réticence à utiliser des applications de
distributeurs ou de marques du fait du caractère non neutre quʼelles représentent. Ainsi, de
plus en plus de consommateurs téléchargent des applications telles que Shopwise, Prixing
ou Skooteco car elles permettent à la fois dʼapporter des informations sur les produits, le
meilleur prix pratiqué, et de réaliser une liste de courses. Ils sont en effet 14%1 à télécharger
des applications indépendantes, ce qui place ces dernières en première position par rapport
aux applications de marques et de distributeurs.
Ces applications sont nombreuses et permettent de comparer les prix, dʼobtenir des
informations et des réductions sur les produits.

Fonctionnalités de lʼapplication Prixing

Fonctionnalités de lʼapplication Shopwize

1

slideshare Highco http://fr.slideshare.net/smobile/dmatrialisation-les-consommateurs-sontils-prts


21


Ce qui ressort des entretiens de groupe est significatif : les consommateurs sont parfois
prêts à adopter de nouvelles technologies au sein des points de vente comme les cartes de
fidélité dématérialisées mais craignent que les distributeurs ne les aient pas encore
adoptées.
Et cʼest dans le regard des consommateurs que lʼon prend toute la mesure du retard de la
digitalisation des points de vente.

e) Un nouveau rapport aux marques

Les consommateurs entretiennent désormais une relation de plus en plus affective et
conversationnelle avec les marques. En effet, leur caractère social les pousse à interagir
avec ces dernières à la fois pour obtenir des informations, partager des idées mais aussi
simplement montrer leur intérêt. Le phénomène qui illustre bien ce nouveau comportement
est la multitude de messages postés sur les pages Facebook des marques exprimant
simplement

lʼaffection

ou

la

reconnaissance.

Un

tumblr

humoristique

intitulé

« desgensquiparlentadesmarques.tumblr.com » regroupe quelques exemples de messages
de ces consommateurs qui peuvent sembler parfois un peu fous. En effet, les
consommateurs sʼadressent de plus en plus souvent aux marques comme à des personnes
physiques dotées dʼune personnalité propre.

Malheureusement ces pages Facebook manquent bien souvent de contenu et de stimulation
puisquʼelles sont peu alimentées.


22


II. DES INÉGALITÉS ENTRE DISTRIBUTEURS ET MARQUES

Les distributeurs et les marques ont bien compris lʼimportance dʼévoluer pour répondre aux
attentes des consommateurs. Ils ont compris aussi quʼils devaient être présents pour les
consommateurs tout au long de leur parcours dʼachat même si les étapes en ont été
démultipliées. Nous avons donc observé des amorces de changement, de réponse, mais
avec malheureusement une mise en application qui nʼest pas toujours réussie du fait dʼun
manque de coopération entre distributeurs et marques.

a) Des innovations aux résultats en demi teinte

- Au sein des points de vente
Les innovations mises en place ne remplissent pas toujours lʼobjectif escompté. En effet,
elles ont parfois été introduites de façon trop élémentaire, sans réflexion en amont sur le
bénéfice réel quʼelles pouvaient apporter aux consommateurs ou bien sans avoir pris en
compte lʼensemble des contraintes nécessaires à leur bon fonctionnement.
Ceci peut sʼexpliquer par la manière historique de communiquer des distributeurs. Pour les
Grandes Surfaces Alimentaires, la communication est gérée de façon locale et est
relativement différente dʼun point de vente à lʼautre car les promotions et les actions mises
en œuvre diffèrent selon la localisation des points de vente. Et, au-dessus du point de vente,
le pilotage national des enseignes entraine parfois quelques incohérences (produit ou
promotion non disponibles dans certains magasins). Par exemple, si lʼinsertion de « Max le
Sommelier » 1 reste une belle idée, en pratique, le consommateur rencontre plusieurs
difficultés. La borne créée a voulu être très complète mais ses nombreux services ne
fonctionnant pas tous correctement, elle a finalement eu un effet déceptif sur les
consommateurs. La possibilité dʼimprimer le choix du vin ne fonctionne pas toujours, le vin
proposé nʼest pas toujours disponible, autant de problèmes qui finalement ne permettent pas
au consommateur dʼavoir une expérience optimale. La bonne idée du début ne représente
donc pas un avantage au final pour les distributeurs, ni pour les consommateurs2.

Dʼautres échecs sont dus à une mauvaise gestion de lʼinnovation au sein des magasins. Par
exemple, certains distributeurs qui proposaient une PLV dynamique, permettant de tester du
maquillage sur lʼimage visage du consommateur, refusaient que les clients prennent des

1
2

avis-vin.lefigaro.fr
www.olivierdauvers.fr

23


photos à lʼintérieur du magasin de peur dʼêtre critiqués sur Internet. Or, ce refus est
interprété comme un affront par les consommateurs qui pensent quʼils sont en droit de
partager leur expérience avec leurs amis. Enfin, certaines bornes ou innovations
technologiques ne sont pas utilisées car il nʼy a pas dʼaccompagnement mis en place pour
aider les consommateurs et ainsi mettre en valeur ces outils. Les consommateurs nʼosent
donc pas toujours sʼarrêter et tester le dispositif de peur de ne pas y arriver et de peur de se
faire remarquer.

Enfin, ces dispositifs relèvent plutôt dʼactions évènementielles et non pérennes puisque lors
de leur introduction ils sont, certes, mis en valeur, mais sont bien vite délaissés et ne sont
pas entretenus par la suite.

- Dans la poche des consommateurs
Les distributeurs ont compris et intégré les nouveaux usages des consommateurs. Ils savent
désormais quʼil est normal de voir les consommateurs faire leurs courses le téléphone à la
main. Ils ont donc décidé de créer des applications. Mais ces applications restent
relativement peu évoluées. Ce sont principalement des assistants de liste de courses qui
nʼapportent donc pas un grand service aux consommateurs. De plus, certaines enseignes
ont créé plusieurs applications qui répondent certes à des objectifs différents mais qui ont
pour résultat une déperdition de lʼaudience du fait de la multiplicité de celles-ci.
Par exemple, ci-dessous les applications Leclerc pour faire ses courses et les récupérer via
le service Drive, consulter les prospectus en version numérique, comparer les prix des
produits, scanner les codes des produits pour obtenir des informations et lʼapplication globale
de la marque pour bénéficier dʼinformations générales sur lʼenseigne.

Les applications de marques propres sont quant à elles plus utiles et surtout plus qualitatives
aux yeux des consommateurs car elles leurs apportent des renseignements spécifiques sur
des produits précis. Ici, lʼapplication Nestlé Dessert offre la possibilité aux consommateurs de
réaliser des recettes avec les produits Nestlé, de découvrir les produits de la gamme
« Dessert », dʼapprendre des techniques de pâtisserie, de générer une recette par jour, etc.


24


De plus, les applications dites « assistant liste de courses » seraient en réalité une fausse
bonne idée si on lʼen croit certaines réponses que jʼai obtenues lors dʼun focus groupe. En
effet, plusieurs des personnes interrogées mʼont rapporté ceci : « Je fais ma liste sur papier
mais souvent jʼoublie des choses. Jʼoublie moins de choses quand je ne fais pas de liste car
du coup, je passe dans tous les rayons du magasin, comme ça je vois si jʼai besoin de telle
ou telle chose. » Ainsi, en croyant devenir plus modernes et innovants, les distributeurs se
sont en réalité peut-être privés de lʼachat dʼimpulsion des consommateurs puisque les
détenteurs de listes de courses passent moins de temps dans les rayons et achètent
uniquement ce dont ils ont besoin.

b) Des innovations qui ne prennent pas en compte les contraintes des points de
vente

En revanche, si nous avons précédemment félicité les marques du fait de la création
dʼapplications de marques propres (Nestlé Dessert par exemple), celles-ci obtiennent de
mauvais points quand il sʼagit de travailler avec les distributeurs.
Un premier exemple qui nous permet de mettre en exergue les disfonctionnements
rencontrés en point de vente est celui de lʼOréal. La marque a souhaité proposer une borne
informative aux consommateurs en leur offrant la possibilité de scanner un produit pour
bénéficier ensuite dʼun conseil beauté et ainsi savoir si le produit leur convenait.
Malheureusement, « le furet du retail »1 est passé par là et en faisant lʼessai, il sʼest avéré
que la borne ne reconnaissait pas forcément les produits scannés. Lʼexpérience utilisateur
devient alors négative puisquʼil y a un côté déceptif. On peut considérer que cet échec est
partagé par la marque et par le distributeur :

1

www.le-furet-du-retail.com

25


- la marque qui nʼa pas pris en compte lʼensemble des contraintes logistiques que présentait
cette innovation à savoir la bonne connaissance des produits référencés, la mise en place
dʼune réponse qualitative en cas de dysfonctionnement de la borne et la redirection
éventuelle vers un autre point de vente ou lʼachat en ligne si le produit nʼest pas disponible ;
- le distributeur qui quant à lui a sa part de responsabilité car lorsquʼune innovation comme
celle-ci est installée, elle nécessite un investissement en temps et en moyens. Du temps
pour être certain que tout fonctionne, pour sʼassurer quʼelle est mise en avant et surtout des
moyens et des ressources humaines pour aider les consommateurs à sʼen servir.

Ce dysfonctionnement est aussi le reflet dʼun manque de communication entre marques et
distributeurs.

c) Un rapport de force qui empêche ces 2 acteurs dʼévoluer

Le rapport de force que nous avons mis en lumière entraine malheureusement un effet
négatif sur ces deux acteurs. En effet, en sʼopposant les uns aux autres et en cherchant
toujours à dépasser ou contourner « lʼennemi », ces deux acteurs se freinent mutuellement.

Du point de vue des distributeurs, donner trop de pouvoir aux marques en les laissant
sʼimmiscer comme elles lʼentendent dans le parcours dʼachat du consommateur représente
un risque. En effet, les distributeurs ne sont plus de simples revendeurs, ils ont leurs propres
marques, les MDD (marques de distributeurs), quʼils doivent eux aussi promouvoir et ils ne
doivent donc pas se laisser dépasser par les grandes marques dans les lignes de produits
concernées. Les distributeurs préfèrent donc rester traditionnels et ne pas avoir à intégrer de
nouveaux dispositifs. Ils refusent aussi ces innovations par peur dʼavoir trop de problèmes de
logistiques à gérer. Ils nʼont pas forcément les bonnes installations pour accueillir ces
innovations et ne souhaitent pas investir des sommes importantes pour cela comme nous
lʼexplique Jonathan Leborgne1. Dʼaprès ce chef de secteur, les distributeurs ont dʼautres
problèmes à résoudre avant dʼinnover à savoir : « les prix, les ruptures, les promotions, la
gestion sociale, le gaspillage, la crise de la malbouffe... ».

Du côté des marques, cʼest la relation de négociation qui peut les freiner dans leur désir
dʼinnover. En effet, lorsque les marques souhaitent être mises en valeur sur le lieu de vente,
1

Interview professionnelle de Jonathan Leborgne

26


elles doivent négocier le prix de leurs produits avec les distributeurs. Et les marques ne sont
pas toujours prêtes à le faire et préfèrent donc renoncer.

Ces deux analyses nous permettent de voir que chacun de ces deux acteurs a des
réticences pour innover et que malheureusement ces réticences sont liées à une situation
dʼaffrontement. En effet, ils ne cherchent pas à établir une relation « gagnant-gagnant » mais
sont toujours dans lʼaffrontement et la confrontation. Or, cette position leur fait du tort
puisquʼelle ne leur permet pas dʼévoluer et de se moderniser.

III. LE DIGITAL POUR RÉPONDRE À DIFFÉRENTS ENJEUX

Lʼinsertion du digital dans ces espaces de vente est nécessaire afin de leur redonner de la
valeur aux yeux des consommateurs. Cette évolution est aussi essentielle afin de donner un
nouveau souffle aux distributeurs notamment en cette période de crise. Lʼinsertion du digital
au sein des points de vente a en effet déjà permis à plusieurs marques dʼobtenir des
résultats positifs.

a) Créer une relation unique avec sa clientèle

- Impliquer les vendeurs via les réseaux sociaux
BEST BUY1, enseigne américaine de vente de matériel électronique, a relevé le pari risqué
de se servir de Twitter comme dʼun service après vente, et même plus, comme dʼun espace
de discussion entre clients, non clients et vendeurs.

1

conversationstrategies.com

27


Les internautes ont désormais la possibilité de poser nʼimporte quelle question et en 10
minutes ils obtiennent plusieurs réponses de vendeurs. En effet, la marque prône la
proximité, la modernité et la connectivité. Son slogan est dʼailleurs le reflet de son
engagement : ''Best Buy socialize 24/7''1. Un engagement de proximité, de création de lien et
dʼouverture au dialogue.
Cette action dʼenvergure (plus de 5 000 vendeurs à la disposition des clients) lui a permis de
gagner en notoriété et en parts de marché.
De plus, cela permet aussi à ce distributeur dʼêtre préféré aux autres par les consommateurs
puisque ceux-ci privilégieront un magasin dans lequel ils sont écoutés, informés et aidés.

- Impliquer les consommateurs
En France, un exemple dʼamorce de création de relation avec les consommateurs est celui
de Casino avec son site Internet Cvous2. Ce site permet à ce distributeur de proposer un
espace de discussion et dʼéchange avec ses clients. En effet, il utilise la technique du
crowdsourcing3 pour mener des actions de co-création. Ainsi, sur son site, la marque offre la
possibilité aux consommateurs de proposer des nouvelles idées de produits ou de services,
ou bien de promouvoir des produits quʼils apprécient.

b) Vendre autrement
Evian4 a réalisé un pari risqué en modifiant son réseau de vente. En effet, alors que cette
marque ne dispose pas de point de vente propre et est toujours distribuée par des réseaux
privés, elle a opéré un changement radical en proposant de vendre directement à ses clients.
Ainsi est né le service « Evian chez vous ». Un service qui rappelle le livreur de lait puisque
la marque propose de livrer directement chez le client lʼeau nécessaire à sa consommation
1

www.bestbuy.com
www.cvous.com/
3
4
www.evianchezvous.com
2


28


quotidienne. Les consommateurs ont donc la possibilité de passer commande sur Internet et
de recevoir ensuite leurs bouteilles dʼeau directement au pied de leur porte.

Evian a ainsi répondu à plusieurs enjeux : contrer la baisse dʼachat de bouteilles dʼeau des
consommateurs mais aussi proposer un service innovant et distinctif répondant aux besoins
des consommateurs. Lʼun des soucis rencontrés généralement par les consommateurs étant
le poids et lʼencombrement que représentent les bouteilles dʼeau. Enfin, le dernier défi relevé
par Evian est celui de ne plus avoir à passer uniquement par les distributeurs pour vendre
ses produits. De plus, si la marque propose ses produits sous le nom « Evian chez vous »,
ce sont en fait toutes les marques dʼeaux du groupe qui sont disponibles à la livraison. Cela
permet ainsi de fidéliser les consommateurs à plusieurs marques.
La marque continue dʼinnover puisquʼelle est actuellement en train de développer un
« module » de commande à distance qui sera directement installé dans la cuisine des
consommateurs sous la forme de cette petite goutte dʼeau.


29


c) Générer du trafic en point de vente via lʼinnovation
TESCO1 :
Cette enseigne de la grande distribution britannique est lʼune des plus innovantes sur le
marché du retail. En effet, depuis quelques années, elle sʼefforce, et réussit avec brio, de
moderniser ses points de vente afin de répondre aux attentes des consommateurs.
TESCO a notamment offert la possibilité à ses consommateurs de se rendre sur ses lieux de
vente et dʼutiliser un scanner leur permettant de scanner directement leurs produits et de les
mettre dans leur chariot et ainsi de gagner du temps au moment de passer en caisse.

TESCO a également su prendre en compte les petits désagréments qui touchent les
consommateurs en mettant en place un système de caméra qui détecte si le réassort des
produits est bien géré. Ainsi, dès quʼun rayon est vide, TESCO est beaucoup plus réactif
pour y remédier et les consommateurs nʼont plus de problème de produits non disponibles.

Si le distributeur a intégré de nombreuses innovations au sein même de ses points de vente,
il a aussi compris lʼutilité dʼétudier les différents points de contacts de ses consommateurs et
les a investis. TESCO a par exemple créé un supermarché virtuel dans le métro en Corée,
expérience quʼil a réitérée dans un aéroport de Londres. Ces actions montrent bien que ce
distributeur a compris dans quelle logique il doit innover. Tesco ne craint pas que ses
consommateurs désertent ses espaces de vente puisquʼil les améliore et quʼil crée aussi de
la présence à lʼesprit en sortant de son lieu de vente physique.

1

Lsa-conso.fr, « Découvrez lʼincroyable magasin de e-commerce en 3D que prépare Tesco »

30


Toutes ces innovations répondent bien aux attentes des consommateurs puisque 53 %
reconnaissent que la présence dʼinnovations en magasin les incite à fréquenter une
enseigne plutôt quʼune autre. De plus en plus connectés, les Français plébiscitent lʼarrivée
des nouvelles technologies au cœur de leurs magasins quotidiens, comme les écrans TV ou
les tablettes tactiles1 et  71,7% des clients multicanaux expriment leur préférence quant à
lʼexpérience en magasin versus le site web de lʼenseigne2.

Les évolutions observées, concernant à la fois les nouveaux modes de consommation des
individus et la bataille entre marques et distributeurs pour conquérir le cœur du
consommateur, nous permettent donc de nous questionner sur lʼavenir des points de vente :
- Quelles sont les technologies qui conviennent le mieux à ces points de vente et qui vont
permettre de remplir les objectifs fixés ?
- Comment marques et distributeurs peuvent-ils passer au-delà de leur situation de
concurrence pour évoluer et servir les intérêts du consommateur final ?
- Comment utiliser le digital pour répondre aux réelles attentes de chaque consommateur en
fonction de sa connaissance des outils et de ses besoins ?

1

IFOP, « Etude Atelier BNP Paribas/Ifop »
MERCIER Marie (Directrice associée Noveda), « Fin des dispositifs digitaux gadgets retour à la
réalité du point de vente ! », Marketin-professionnel.fr

2


31


TROISIÈME PARTIE : LA DIGITALISATION DES GMS

I. DES DISPOSITIFS À METTRE À JOUR

La dématérialisation des magasins et leur digitalisation sont nécessaires afin de moderniser
les techniques de vente des distributeurs et ainsi leur faire bénéficier de meilleurs résultats
de vente mais aussi pour redonner envie au consommateur de venir dans les points de
vente.

a) Dématérialiser

La dématérialisation sera la clé du succès de la digitalisation des GMS. En effet, elles
gagneront en modernité, en qualité de service et bénéficieront dʼune connaissance encore
plus précise des consommateurs. De plus, la dématérialisation aidera à répondre au désir de
personnalisation des consommateurs puisquʼils sont en effet 64 % à souhaiter que leurs
achats habituels et leurs goûts soient mieux pris en compte 1 . Or, la dématérialisation
permettra dʼobtenir encore plus de données (Big Data) et de les analyser pour répondre aux
attentes des consommateurs.

- Les cartes de fidélité :
Les cartes de fidélité sont en voie de dématérialisation. Néanmoins, cette pratique nʼest pas
encore assez généralisée puisque tous les distributeurs ne proposent pas ce service. De
plus, même quand ils le proposent, lʼinformation sur ce service nʼest pas assez explicite
puisque, comme je lʼai relevé dans mon focus groupe, certains consommateurs ont
connaissance de ce service mais nʼosent pas lʼutiliser de peur que le magasin en question ne
soit pas équipés :« Jʼai peur de tendre mon téléphone et quʼon me dise que ce nʼest pas
possible ». Cʼest regrettable puisque 61% des consommateurs aimeraient utiliser leur carte
de fidélité directement sur leur mobile2.
La généralisation totale de ce service permettra aux distributeurs dʼobtenir encore plus
dʼinformations sur les consommateurs mais aussi de leur proposer des offres directement
sur leur carte de fidélité et en accord avec leurs goûts, innovation quʼils attendent. En effet,

1
2

IFOP, « Etude Atelier BNP Paribas/Ifop », 31/01/13
journeedelafidelite.blogspot.fr

32


63% des consommateurs se disent prêt à recevoir sur leur mobile en magasin des coupons
de réductions ou promotions personnalisées géolocalisées.

- Les bons de réduction :
Si les e-BR sont une innovation que distributeurs et marques utilisent, ils restent
contraignants pour les consommateurs qui doivent les imprimer préalablement. Il deviendra
nécessaire de pouvoir scanner les bons de réductions directement sur le téléphone, voire
même que ceux-ci soient enregistrés automatiquement dans la carte de fidélité
dématérialisée. Cela permettra un gain de temps à la fois pour les consommateurs et pour
les distributeurs. De plus, leur taux dʼutilisation sera plus important du fait de la praticité
gagnée. En effet, aujourdʼhui, les bons de réduction papiers et digitaux ont un taux
dʼutilisation faible du fait de leur oubli par les consommateurs ou de la technique
contraignante pour les obtenir.
Si le taux de remontées des e-coupons est bien supérieur à celui des autres formes de
coupons (en moyenne on observe un taux de remontées de 10,2% et pour le e-coupon ce
chiffre passe à 20%1), la généralisation de coupons dématérialisés et ne nécessitant aucune
action des consommateurs permettra dʼaugmenter ce taux de remontées.

En revanche, la dématérialisation de ces deux outils (bons de réduction et cartes de fidélité)
ne devra pas uniquement avoir pour but de faire profiter de toujours plus de bons de
réductions ou de points de fidélité. Elle devra permettre de trouver une autre forme
dʼavantage pour les consommateurs, des avantages bien plus liés aux services, ou au gain
de contenu à valeur ajoutée. Cela aidera dʼune part à ne plus dévaloriser les produits en
passant uniquement par lʼargument prix et dʼautre part à répondre aux consommateurs qui
désirent de plus en plus bénéficier de services, même au sein des GMS. En effet, les
consommateurs souhaitent, certes, bénéficier de nouvelles technologies afin de faciliter leur
parcours dʼachat mais ils sont aussi en demande de services puisque 58 % imaginent un
espace de vente avec une surface équivalente à celle dʼaujourdʼhui mais beaucoup plus axé
sur les services.2

- Le paiement :
Le paiement, et surtout la façon de payer, sont absolument à adapter. En effet, cette étape
représente un point négatif important au sein des magasins puisque 30% des

1
2

HIGHCO DATA, « Tout sur le coupon en 10 points »
IFOP, « Etude Atelier BNP Paribas/Ifop »

33


consommateurs ont déjà renoncé à un achat en hypermarché pour cause dʼattente trop
longue en caisse1. Et 13% ont même vécu cette expérience plusieurs fois2.
Les enseignes de grande distribution doivent donc généraliser le paiement dématérialisé
grâce notamment à lʼutilisation des technologies NFC3 ou RFID4 disponibles sur les mobiles.
Le consommateur nʼaura plus à présenter son moyen de paiement, voire même ne fera plus
la queue en caisse puisque le paiement pourra se faire automatiquement en passant à une
borne à la sortie du magasin. La borne pourra ainsi reconnaître les achats réalisés grâce au
scannage des produits durant le parcours dʼachat et automatiquement déduire le montant du
compte du client.

b) Revaloriser les vendeurs

Il faut « digitaliser les vendeurs », cʼest à dire mettre les outils digitaux au service des
vendeurs pour les aider à mieux conseiller et accompagner les consommateurs. En effet,
78% des consommateurs pensent que les vendeurs seraient plus efficaces sʼils étaient
équipés de tablettes5.
Il faut aussi réintroduire les vendeurs dans les magasins et surtout dans les grandes
surfaces alimentaires où finalement il est très rare aujourdʼhui de croiser un vendeur. Cette
revalorisation du vendeur est nécessaire pour répondre à la demande dʼaccompagnement
des clients. En effet, lʼinsertion du digital en magasin ne doit pas signifier la perte du lien
humain, bien au contraire. Le vendeur doit désormais être présent pour accompagner, guider
et aider les consommateurs à se servir des nouvelles technologies. Il doit également pouvoir
être encore mieux renseigné que le consommateur sur les produits et ainsi pouvoir lui
apporter des conseils et des informations à valeur ajoutée. Lʼutilisation de tablettes ou de
Smartphones pourra ainsi lui permettre de connaître les stocks, mais aussi dʼavoir accès aux
avis consommateurs et aux fiches techniques des produits en temps réel afin de donner des
informations complètes aux consommateurs.
La revalorisation des vendeurs pourra aussi passer par la création dʼapplications dîtes de
« service-clients »6. Ces applications comme « Via Hector » permettront aux consommateurs
de pouvoir contacter le service client aussi facilement que sʼils envoyaient un SMS. De plus,
1

IFOP/Wincor Nixdorf, « Les français et les points de vente connectés »
IFOP/Wincor Nixdorf, « Les français et les points de vente connectés »
3
4
5
www.docnews.fr
6
RICHARDIN Anaïs, « Via Hector, médiateur digital », in Stratégies n°1710
2


34


cela créera une relation plus intimiste que lorsque les consommateurs postent leurs
réactions négatives sur Internet ou sur les réseaux sociaux. Le contact avec le vendeur ou
lʼassistance sera ainsi facilité.

c) Continuer à utiliser les sites Internet

Le site Internet nʼest pas mort. Et il nʼa pas non plus uniquement migré vers le site mobile. Il
doit être modernisé et repensé afin de répondre aux besoins des consommateurs et aux
objectifs des distributeurs.
Le store locator1 est lʼélément le plus important à actualiser. En effet, comme nous lʼavons
vu, les consommateurs préparent bien souvent leur achat en ligne avant de finalement se
rendre sur le point de vente pour concrétiser leur achat. Il ne faut donc plus voir cette
fonctionnalité comme un « gadget » mais bien prendre en compte que cʼest grâce à cet outil
que le trafic en point de vente se fera puisque 24% des recherches Google sont locales2.

Il faut aussi améliorer les informations disponibles sur les sites Internet. En effet, les
consommateurs recherchent des informations sur les produits et des conseils pratiques
puisquʼils sont 79% à plébisciter les informations sur les produits selon Ipsos3. Mais on
observe aussi une nouvelle demande : les consommateurs désirent obtenir des informations
sur lʼentreprise, le secteur dʼactivité, les thèmes de société4 voire même sur lʼemploi5.
Les sites de marques doivent donc apporter de la valeur ajoutée aux consommateurs et ce
même si les informations données concernent les prix et les produits. En effet, lʼoffre
dʼinformations devra désormais passer par du contenu éditorial.

Il faut également intégrer les erreurs à ne pas faire dans ce processus de modernisation des
sites Internet.
Il ne faut pas événementialiser le site en pensant le moderniser car cela augmenterait le
nombre de clics et donc risquerait de ne pas aboutir à la validation et au paiement du panier
par le consommateur. En effet, proposer des vidéos ou bien la possibilité de redirection vers

1

DAGOBERT, « 7 leviers pour générer du trafic en points de vente », date ?
3
IPSOS, « Barometre avenir sites marques », 04/12
4
IPSOS, « Barometre avenir sites marques », 04/12
5
Focus groupe
2


35


du contenu de marque avant de pouvoir accéder à lʼe-shop, risquerait de détourner le
consommateur de son objectif premier.
Or, cet abandon représente une perte dʼargent très importante, « des milliards de dollars »
selon Jean-Pierre Le Borgne1 puisque cela utilise de la bande passante et monopolise des
ressources informatiques.

II. DE NOUVEAUX OUTILS À ADOPTER

a) Le mobile & le wifi

Afin de dynamiser lʼexpérience shopper et de rendre le magasin attractif, les marques
devront obligatoirement prendre en compte le mobile et le wifi. A la fois dans les
infrastructures mises à disposition des clients et dans leurs stratégies de communication. Il
est impératif que les GMS se dotent dʼun accès wifi en libre accès pour leurs clients afin que
ceux-ci puissent profiter dʼune expérience complète. De même, il sera nécessaire que les
magasins sʼéquipent de bornes de rechargements pour les téléphones portables, voire
même dʼordinateurs en libre service. En effet, cela permettra dʼoffrir aux consommateurs tout
ce dont ils ont besoin pour réaliser leurs achats, effectuer leurs recherches, etc. Les
consommateurs se verront proposer les mêmes services que ceux dont ils bénéficient chez
eux directement sur le point de vente et cela créera ainsi du trafic en point de vente. De plus,
lʼutilisation de ces outils permettra aux distributeurs de proposer aux consommateurs de
vivre une expérience connectée et ainsi de dynamiser le parcours dʼachat, mais aussi de
glaner de nouvelles informations, encore plus précises, sur les consommateurs grâce
notamment au data analytics.

b) La géolocalisation et le géofencing2

La géolocalisation au sein même des centres commerciaux, des magasins et des rayons
offrira une expérience plus complète aux consommateurs mais aussi facilitera leur parcours
dʼachat. En effet, en invitant les consommateurs à se localiser avec leur Smarpthone, les
distributeurs pourront proposer un « itinéraire dʼachat » en fonction des produits indiqués sur

1
2

DI ROSA Marc, « Panier abandonné, commerce dérouté», in Stratégies n°1710

36


la liste de courses des consommateurs et ainsi répondre à leurs besoins de rapidité et de
praticité puisque les consommateurs mettent souvent en avant leur difficulté à se retrouver
dans les rayons des hypermarchés trop grands et trop nombreux, proposant pléthore de
références pour un même produit.
De plus, les distributeurs y trouveront un intérêt puisque via ce service rendu, ils auront en
fait la possibilité de formuler des offres personnalisées aux consommateurs. Ils pourront par
exemple proposer un parcours dʼachat en fonction de la liste de courses mais aussi créer
des itinéraires incluant la découverte de nouveaux produits pouvant intéresser les
consommateurs grâce aux informations recueillies sur ceux-ci ou envoyer des SMS
dʼinformations sur un nouveau produit à découvrir.

Il est aussi nécessaire, comme pour les sites Internet, de développer des services de « store
location » sur les mobiles afin de permettre aux consommateurs de pouvoir trouver le
magasin le plus proche. Cette fonction pourra également être enrichie en signalant aux
consommateurs le magasin le plus proche et surtout dans lequel le produit recherché est en
stock.

c) Les réseaux sociaux

Tout comme lʼexemple de Best Buy aux Etats-Unis, les marques et les distributeurs doivent
désormais affirmer leur présence sur les réseaux sociaux. Cela leur permettra de créer un
lien quotidien et privilégié avec leurs consommateurs.
Les consommateurs sont en effet en attente de cette proximité de la part des marques
puisquʼils sont 16% à être fans de pages de marques/enseignes ou à suivre leurs comptes
twitter, Pinterest et autres. 1 Malheureusement, comme nous lʼavons vu, pour lʼinstant
lʼutilisation des réseaux sociaux par les marques et les distributeurs reste très rudimentaire et
doit donc évoluer.

Etre sur les réseaux sociaux peut être lʼune des premières étapes de la connectivité des
points de vente. Outre le fait de se moderniser, cela leur permettra de créer du lien avec les
consommateurs et de rattraper leur retard de modernité.

1

JOUFFROY Julia & BER Guillaume, Internet Marketing 2012 : Mobile et réseaux sociaux, on ne
pense quʼà ça !

37


Mais attention, les réseaux sociaux fonctionnent de façon optimale sʼils sont utilisés de façon
« individuelle », de sorte à créer de la proximité. La stratégie la plus efficace à adopter serait
donc de créer un compte par magasin. Si cela peut paraître compliqué au premier abord,
lʼadoption de ce nouveau mode de communication deviendra inévitable. Puisque au delà de
la recherche de lien cʼest la recherche de la reconnaissance et de la personnalisation qui
pousse les consommateurs à interagir avec les marques. Il faut donc que les réseaux
sociaux appliquent les codes du SOLOMO1. Le solomo est la contraction de Social – Local –
Mobile. Cet acronyme représente une nouvelle opportunité pour les marques et leur
communication. En effet, lʼassociation de plateformes de communication (réseaux sociaux),
dʼoffres ou de contenus privilégiés et localisés (local) et lʼutilisation du mobile pour recevoir
ces offres ou les partager représentent une nouvelle façon pour les enseignes de capter
lʼintérêt des consommateurs. Ce nouvel outil est à mettre en parallèle avec la revalorisation
des vendeurs sur les points de vente. En effet, ce sont les personnes les plus à même de
pouvoir enrichir les pages des réseaux sociaux du fait de leur connaissance du magasin, des
produits et des consommateurs.

Afin dʼintégrer les réseaux sociaux dans la stratégie de communication des distributeurs, il
faudra lever plusieurs freins. Dʼune part, le frein « logistique », les distributeurs considérant
que leurs salariés nʼont pas lʼexpertise pour utiliser ces outils et ne souhaitant pas forcément
investir dans une formation par souci dʼéconomie ; dʼautre part la peur dʼêtre critiqués par
leurs clients. En effet, des PDG de distributeurs préfèrent ne pas ouvrir de discussion en
ligne pour ne pas avoir à gérer en public des problèmes habituellement réglés en magasin
en « one to one ». Mais il faut imaginer les points positifs : lʼimpact dʼun merci auprès de
milliers de fans aura des retombées immenses et ce pour un investissement relativement
faible.

Enfin, les réseaux sociaux pourront permettre de moderniser les techniques promotionnelles
propres aux distributeurs qui souffrent dʼun retard de modernité et dʼune mauvaise image
(dévalorisation des produits en perpétuelle promotion). Ainsi, les distributeurs pourront par
exemple proposer de faire baisser le prix dʼun produit sʼil atteint un certain nombre de
« Likes ».

1


38


d) Des outils pour chaque occasion de consommation

Au-delà des dispositifs à mettre à jour et des nouveaux outils à adopter, ce sera leur moment
dʼutilisation qui sera à bien définir. En effet, ces différentes solutions répondent à des utilités
différentes et surtout à des moments de consommation différents. Les marques et les
distributeurs devront donc trouver les meilleurs outils pour être présents au bon moment et
au bon endroit pour répondre aux attentes des consommateurs.
Par exemple, utiliser les réseaux sociaux pour continuer à créer du lien en dehors du
magasin et répondre aux questions de services après vente, utiliser le drive avec « retrait en
une heure » pour des courses dîtes de complément, utiliser des vitrines interactives pour la
présélection dʼarticles ou donner des idées de recettes, utiliser les « murs digitaux » dans les
gares et les aéroports pour réaliser des achats pratiques et pour gagner du temps.

III. UN TERRAIN DʼENTENTE À TROUVER

a) Une place pour chacun, mais dans une logique de complémentarité

Les marques ont, comme nous lʼavons vu précédemment, créé leurs propres applications
mobiles et programmes CRM afin de se détacher de la contrainte des distributeurs.
Néanmoins, leurs applications ont une utilité moins importante et donc un impact plus faible
que celles des distributeurs. En effet, les applications des distributeurs sont parfaitement
optimisées pour interagir avec les shoppers lors de leur parcours dʼachat. Ainsi, un
consommateur préférera utiliser lʼapplication du distributeur dans le magasin duquel il se
trouve plutôt que dʼavoir à jongler entre plusieurs applications correspondant à plusieurs
marques. Les consommateurs sont en effet 26% à utiliser des applications de courses et
11% plébiscitent les applications des distributeurs contre 7% pour les applications de
marques propres.1
Cʼest donc là quʼintervient lʼassociation entre distributeurs et marques. Si les applications
mobiles et les programmes CRM sont lʼapanage des distributeurs, pourquoi la digitalisation
propre du point de vente et lʼinsertion des PLV connectées ne deviendraient pas le terrain de
prédilection des marques ?
Ainsi, les marques pourraient continuer à développer des théâtralisations en point de vente,
mais qui, cette fois, intégreraient les nouvelles technologies pour répondre aux désirs
1

HIGHCO, « Dématérialisation : les consommateurs sont-ils prêts ? »

39


dʼexpérience et de ludisme des consommateurs. Et, de leur côté, les distributeurs pourraient
valoriser ces efforts en intégrant des notifications push, des promotions et autres
stimulations directement sur leurs applications mobiles. Cela permettrait de rétablir un
équilibre dans le rapport de force entre ces deux acteurs, et plus que cela, de créer une
réelle relation de coopération et dʼentente.

b) Une logistique à mettre en place

Bien évidemment, si les distributeurs et les marques font le choix de sʼassocier, une réflexion
importante sur les contraintes et les possibilités de chacun devra être menée. Du côté des
marques cela nécessitera de prendre en compte les soucis logistiques des distributeurs en
termes dʼespace disponible, de stocks et de prix. Du côté des distributeurs, un pas important
devra être franchi : accepter de communiquer leurs données clients extrêmement complètes
aux marques afin que celles-ci puissent développer des dispositifs répondant aux différentes
cibles (outils adapté en fonction du type de consommateur, mécanique de jeu ou de
promotion, etc.)
En mettant en place cet échange de bons procédés, les marques et les distributeurs pourront
entrer dans un cercle vertueux et ainsi rattraper leur retard de modernité par rapport aux
autres grandes surfaces spécialisées (GSS). Une réflexion commune est donc à mettre en
place entre ces deux acteurs afin quʼils trouvent la façon la plus optimale de sʼassocier en
prenant en compte leurs contraintes. Il faudra aussi que distributeurs et marques
comprennent les avantages quʼils peuvent tirer de cette collaboration et coopération.

c) Des incentives auprès des GMS de la part des marques

Les marques et les distributeurs fonctionnent aujourdʼhui beaucoup avec des actions
dʼincentives 1 et ne devront pas les oublier. En effet, il restera toujours une certaine
négociation entre ces deux acteurs et la séduction, par des opérations qui promettent
lʼaugmentation du nombre de ventes ou par des goodies à lʼattention des chefs de rayons,
continuera à être utilisée dans cette relation. Néanmoins, ces incentives doivent elles aussi
prendre en compte lʼensemble des évolutions. Il ne sʼagira plus dʼoffrir un kakémono ou un
stand de dégustation aux distributeurs pour leur promettre la mise en valeur des produits et
1


40


donc lʼaugmentation des ventes, mais dʼoffrir des bornes interactives, des tablettes à
destination des vendeurs ou encore des argumentaires de vente en ligne.
Ce nʼest donc pas la démarche qui doit changer totalement, mais bien la mise en application
de cette technique de négociation qui doit évoluer. Elle devra obligatoirement intégrer le
digital dans un souci de modernisation et de procuration de valeur ajoutée.

d) Une stratégie sur le long terme

Enfin, la digitalisation du point de vente et lʼutilisation dʼoutils connectés doivent tout de
même respecter certaines règles qui feront office de garde fou. En effet, utiliser le digital pour
dire que lʼon est moderne mais sans réelle stratégie globale en amont peut sʼavérer
inefficace. De plus, investir dans les nouvelles technologies représente un coût important, il
faut donc bien mesurer la somme que lʼon est prêt à investir et surtout pour quel retour sur
investissement. Marques et distributeurs devront donc faire attention à la cohérence de leurs
actions.

Une étude complète sur les usages des consommateurs et sur la marge de manœuvre de
chaque magasin devra être réalisée avant dʼintroduire de nouvelles technologies. Et, après
lʼintroduction de ces innovations au sein des points de vente, le retour sur investissement
devra être mesuré, de même que la satisfaction client et des pistes dʼamélioration et
dʼoptimisation devront être proposées

Une stratégie digitale ne peut consister en une vague de quelques mois comme pour les
médias classiques. Elle doit être constante et permettre dʼaccompagner le développement de
lʼenseigne. Cette règle vaut notamment pour les réseaux sociaux qui nécessitent une veille
et une disponibilité à plein temps.


41


CONCLUSION
Nous entrons dans une nouvelle ère, un renouveau des points de vente. En effet, de
nombreuses innovations sont testées chaque jour, de nouvelles solutions développées.
Tous ces changements ont pour but de répondre aux attentes du nouveau consommateur :
un consommateur connecté et toujours plus exigeant.

Mais, comme nous lʼavons vu, ces changements soulèvent une question : qui des marques
ou des distributeurs aura la préférence du consommateur ? Ou plutôt qui des marques ou
des distributeurs aura le plus dʼinfluence et de pouvoir de persuasion sur le consommateur ?

Afin de répondre à cette question et de proposer des solutions en adéquation avec les
attentes du consommateur, jʼai finalement choisi de contourner cet enjeu de pouvoir. En
effet, après avoir étudié le sujet, tant du point de vue des distributeurs que de celui des
marques, je me suis rendu compte que la question nʼétait pas réellement de savoir comment
les GMS pourraient contrer le nouveau pouvoir des marques mais plutôt comment créer une
cohésion entre ces deux acteurs. En effet, à mon sens, cʼest la coopération entre ces deux
acteurs qui permettra de moderniser les points de vente et dʼintégrer le digital pour réenchanter le parcours dʼachat des consommateurs. Je me suis donc efforcée de trouver des
solutions impliquant lʼengagement à la fois des distributeurs et des marques.
Ainsi, jʼai relevé de nombreuses opportunités pour ces deux acteurs telles que la
dématérialisation de certains outils, lʼoffre de nouveaux services et la réinsertion des
vendeurs au sein des points de vente pour aider les consommateurs à adopter ces nouvelles
technologies.

Cette analyse a aussi pour but de démontrer quels sont les points à améliorer afin de
reconquérir les consommateurs. En effet, je souhaitais également mettre en avant la
nécessité de dynamiser et de moderniser lʼexpérience shopper dans une société en crise, à
la fois pour le plaisir du consommateur mais aussi pour les bénéfices que les marques et les
distributeurs en retireront.

Les marques et les distributeurs pourront relever ce défi en mettant en place une
concertation mutuelle où chaque détail, contrainte, enjeu seront étudiés dans un souci de
compréhension totale des différences de chacun.


42


Après cette concertation, les consommateurs devront donc se voir offrir des magasins
totalement repensés, proposant une expérience, une évasion vers un autre « monde ». Les
consommateurs ne se déplaceront plus seulement pour acheter mais également pour vivre
une expérience. Lʼachat deviendra finalement un loisir, un plaisir, une sortie à part entière.

Nous pourrons prolonger cette réflexion en réalisant un parallèle avec lʼapparition de
nombreux magasins éphémères de marques alimentaires basés sur le modèle des concepts
stores, en citant par exemple lʼexposition Coca Cola, le bar Magnum ou encore la boutique
éphémère Danette. Le développement de ce type de points de vente peut nous pousser à
nous demander si lʼexceptionnalité ne deviendrait pas un nouveau moyen de séduction pour
ré-enchanter le quotidien et lʼaction même de « faire ses courses ».


43


GLOSSAIRE

ATAWAD
Cet acronyme, popularisé par Xavier Dalloz, signifie Any Time, Any Where, Any Device. Par
cet acronyme, on met en exergue la capacité des consommateurs à être perpétuellement
connecté à tout moment, en tout lieu et sur tout support.

Brick and Mortar
Cette expression, qui signifie en français « de brique et de mortier », caractérise les
entreprises qui nʼexistent que dans le monde « réel » et qui disposent dʼun point de vente
physique.

Clic and Mortar
Cette expression définit les entreprises qui ont ajouté des activités en ligne (notamment des
sites webs marchand) à leur modèle classique, cʼest à dire la vente directe sur le point de
vente.

Crowdsourcing
Le crowdsourcing est une pratique par laquelle les entreprises ou annonceurs font appel aux
consommateurs ou internautes pour la création de produits, de services ou de publicités.
Cette pratique permet dʼimpliquer le consommateur et de le valoriser mais aussi de
bénéficier dʼidées neuves.

Drive
Le drive prend plusieurs formes. Dans un premier cas, il désigne le fait de réaliser ses
courses en ligne via un site de e-commerce puis de se faire livrer à domicile. La deuxième
forme du drive nécessite un retrait en magasin. Les clients font leur sélection de courses en
ligne et doivent se présenter à une heure donnée au magasin pour retirer leurs courses.


44


Géofencing
Le géofencing définit un périmètre virtuel et précis en fonction des coordonnées GPS. Et,
lorsque le consommateur entre ou sort de ce périmètre, une action est déclenchée. Plus
précisément, cela peut permettre aux consommateurs se trouvant à moins de 500 mètres
dʼune enseigne, dʼêtre invité par celle-ci à venir profiter dʼune promotion en lui envoyant un
SMS.

Incentive
Cʼest une action qui vise à « motiver » la force de vente dʼun réseau de distribution afin
dʼaméliorer les résultats de vente. Cela peut ainsi se traduire par le gain dʼun cadeau en
fonction des chiffres de vente. Lʼincentive, dans le réseau de distribution, se traduit bien
souvent par lʼoffre dʼun cadeau par une marque à un distributeur, afin dʼobtenir un
référencement produit ou bien un meilleur positionnement au sein du magasin.

NFC
La Near Field Communication ou « communication en champ proche » est une technologie
qui permet lʼéchange de données entre un lecteur et une cible NFC ou un terminal sur une
distance très courte.

Pure Player
Cette expression définit une entreprise dont lʼactivité se fait exclusivement sur Internet.
Lʼentreprise nʼa pas de point de vente physique, elle est présente uniquement grâce à un site
web marchand.

QR Code
QR signifie Quick Response car lʼinformation contenue dans ce carré peut être lue très
rapidement après avoir été scanné avec un logiciel spécifique, depuis un téléphone portable.
Le QR code permet de donner des informations plus nombreuses que celles contenues dans
un code barre.

RFID
La Radio Frequency Identification, en français radio-identification, est une technique pour
mémoriser et récupérer des données à distance en utilisant des « radio-étiquettes » que lʼon
appelle généralement des RFID tag. Ces radios-étiquettes sont par exemple apposées sur

45


des produits et permettent de suivre la livraison. A terme, les codes barres devraient être
remplacés par cette technologie.

SOLOMO
Cet acronyme signifie Social-Local-Mobile et désigne la combinaison de lʼutilisation des
réseaux sociaux, de la géolocalisation et du mobile.

Store locator
Cʼest un service qui permet de localiser les points de vente dʼune enseigne ou dʼune
catégorie particulière. On peut le retrouver sur les sites internet et sur les applications
mobiles. Sur ces dernières, il est de plus en plus présent car les consommateurs recherchent
de plus en plus dʼinformations en situation de mobilité. Et dans ce cas, le store locator peut
proposer un itinéraire.


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