Este documento describe el viaje de 19 años de Agustín Villena Moya trabajando con métodos Lean y Ágiles. Ha aplicado una variedad de enfoques como Extreme Programming, Kanban, resolución de problemas y agilidad organizacional en diversos proyectos y organizaciones para mejorar los flujos de valor y la capacidad de adaptación. Sus descubrimientos incluyen que la exploración, el alineamiento y la colaboración multidisciplinaria son clave para lograr cambios resilientes.
Actividad 1-PRESENTACIÓN ANIMADA.pptxPreservación y conservación de los docum...
19 años de Lean y Agile
1. 19 años de Lean y Agile
Agustín Villena Moya
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Licenciamiento
3. • Agustín Villena Moya
• Esposo, Padre e Ingeniero
• 2002: Pionero de la Agilidad en Chile
• 2007: Mis primeros pasos en Kanban
• 2007: Fundación de la comunidad ágil de Chile
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• 2009: Fundación de LeanSight
• 2012: Kanban Coaching Profesional
• 2018: Colaborador del Corazón de la Agilidad
• 2020: Fundación www.academiaagil.com
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• Diseño de Sistemas Kanban (16 horas)
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• Mejora de Sistemas Kanban (16 horas)
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(Heart of Agile Academy)
• La nueva generación de Product Owners no prioriza
pedidos sino que:
• diagnostica problemas de negocio
• y diseña experimentos de mejora junto a los equipos
tecnológicos
• (20 horas teóricas + 16 prácticas)
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Para saber más
5. Exploración Metodológica desde 2002
•
Voluntariado
•
ChileAyuda.com
•
Taller
de
Agilidad
Universidad
de
Chile
2001 Equipo
I+D
Microsystem
2008 2009
Gerencia
ALM
SAP
NOVIS
2010 2011
Proyetco
GIRA
Transbank
Lideres
Innovación
Banco
Bci
Clínica
Ágil
LeanSight
2014
Proyecto
Prometeo
Universidad
Católica
de
Chile
2015
Agilización
Ti+Ops
AFP
Hábitat
2016
Agilización
Ti+Mkt
AFP
Cuprum
2017
Equipo
Innovación
GGPP
Banco
Bci
2005
Investigación
de
Maestría
Universidad
de
Chile
Proyecto
CDECSIC
Centro
de
Despacho
Eléctrico
2021
Academia
Ágil
6. Objetivo de la Charla
Explicar la exploración diversos métodos Lean+Ágil
para mejorar la forma de funcionar de organizaciones
7. Agilidad Organizacional
(Nuestra definición al 17/Mayo/2017)
Es la Capacidad que permite
a las Organizaciones
Aprender continuamente
para Adaptar su oferta de valor
frente a la Alta Incertidumbre
8. Lean
Ágil
Startup
The Four Steps
to the Epiphany
Steven G. Blank 2005
Industria Manufacturera en Japón
Sistema de Producción de
Toyota
Taichi Ohno 1950
Profound
Knowledge
W. Edwards Deming Lean y Ágil
Scrum
Sutherland & Schwaber 1996
The New New Product
Development Game
Takeuchi & Nonaka 1986
Patrones de Diseño
Gang of Four, 1995
Extreme
Programming
Kent Beck, 1999
Lean Software
Development
Mary & Tom Poppendieck 2003
Lean Startup
Eric Ries 2009
Traducido y mejorado por @agustinvillena
Kanban
David J. Anderson 2007
Design Thinking
at IDEO with Dave E. Kelly 1991
Lean UX
Jeff Gothelf, 2013
10. Modelo del Curso
Motivación
• Encontrar un Modelo Viable para hacer
funcionar bien un equipo informático de una
Pequeña Empresa
11. Acción Metodológica
• Implementar en un curso de Ingeniería de
Software una reproducción fiel a escala de las
prácticas de
Extreme Programming
• Alumnos = Desarrolladores
• On Site Customer = Académico
12. Descubrimiento
• Aplicar el modelo presentado en el libro …
¡resulta!
• Muchos alumnos asocian
• Pair Programming = Extreme Programming
COLABORACIÓN
13. Pregunta abierta
• ¿Por qué funciona este modelo?
• ¿Qué pasa si cambian las condiciones?
• tamaño del equipo,
• roles,
• cantidad de clientes atendidos en paralelo
• etc…
19. Descubrimientos
• Falla el primer proyecto del curso: Agilidad es
más que ir paso a paso
• Design as Knowledge Acquisition Alistair
Cockburn
EXPLORACIÓN
26. Motivación
• Gestionar el Application Lifecycle
Management de los ERPs de 20 clientes de
forma concurrente
• No aplica un modelo de proyectos…
27. Acción Metodológica
• Implementar Kanban Personal para cada consultor
• Visualizar Proceso
• Entender dependencias
• Medir Tasa de Entrega
• Usarla para Limitar el WiP
• Un tiempo después generar tableros unificados
por área
33. Motivación
• Terremoto en Chile 8.8 Richter : Estado sin
información suficiente
• Voluntarios Digitales buscan ayudar
34. Acción Metodológica
• Organizar equipos por propósito más allá de
especialidades
• Enseñar herramientas básicas de gestión intra
y entre equipos
35. Situación original: Equipos de Especialistas
Periodistas Ingenieros
Diseñadores Web Directorio
Pero…
¿qué estamos
construyendo?
36. Nueva estructura orientada a productos
Portal
PeopleFinder Gestión de
Voluntarios
Geolocalización
Contenidos
Relaciones
Públicas
37. Descubrimientos
• Cientos de personas sin haber trabajado antes
juntas pudieron crear gracias a la falta de ego
y propósito compartido
FLUJO
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
40. Trabajo por hacer Capacidad
Motivación
• Líderes de Equipos Técnicos piden apoyo para
mejorarlos
• Sin poder para involucrar a áreas de negocio
• Todos con más trabajo del que pueden
procesar
41. Acción Metodológica
• Aclarar propósito del proyecto
• Sistemas Kanban para cada equipo
• Sin intervenir inicialmente estructura
organizacional
42. Descubrimientos
• Mejora sustantiva en la dinámica y entrega de
productos de los equipos
• El proceso de cambio parece estancarse a
nivel de equipo
• Avances frágiles ante cambios de opinión de
gerencia
FLUJO
ALINEAMIENTO
43. Pregunta abierta
• ¿Cómo lograr cambios más resilientes a los cambios de opinión
de gerencia?
• ¿Cómo llevar la agilización más allá del nivel de equipo?
• Posibles causas
• Gerentes no entienden el cambio realizado
• Resultados técnicos, lejos del valor de negocio
45. Motivación
• Involucrarse en proyectos de interés de Alta
Gerencia para conocer su perspectiva y
poner a prueba nuestra capacidad de generar
valor de negocio
48. Acción Metodológica
• Adoptar como base la Resolución de
Problemas / Toyota Kata
• Equipo Multidisciplinario con dedicación pre-
definida
Entender
la
Condición
Actual
Realizar
Experimentos
parallegaracá
Establecer
tu siguiente
Condición
Objetivo
Obtener
la Dirección
o Desafío
1
2
3
4
Reporte A3
Entender el problema
y el estadodeseadoa
lograr.
Experimentar para
resolver el
problema
49. Descubrimientos
• Partir desde el Problema en vez
de un “requerimiento” generó
alternativas
• 10 x más baratas
• En 30% del tiempo
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
52. Motivación
• Llevar el proceso de exploración a la aplicación
de una estrategia nacional
• En este caso, de las gerencias de
• Innovación
• Emprendimiento
53. Acción Metodológica
• Encadenar los proyectos estratégicos usando
Hoshin Kanri
• Aplicar resolución de problemas en cada
proyecto derivado
• No existió gestión explícita del WiP
54. Cambio Buscado
Gerente
Toma decisiones
Diseña flujo de trabajo
Ejecutores
Ejecutar tareas con
focos separados
Lider
Enseña a tomar buenas decisiones y
Alinea al equipo al propósito
Realizadores
Empoderados para
Decidir y Ejecutar
autónomamente
Foco en metas en vez
de tareas
55. Descubrimientos
• Se alcanzan algunos resultados esperados de la
Estrategia
• No se logró una “reacción en cadena”
• Un logró empoderar a sus equipos en la Resolución de
Problemas y transformarse en un habilitador de la
exploración
• Sus sub-gerentes continuaron en modelo Command and
Control
• Go&See / Gemba:
• ejecutivos poco orientados a hacerlo
• Exceso de WIP => Ejecución se come a la
Exploración
FLUJO
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
56. Pregunta abierta
• ¿Cómo generar una reacción en cadena que empodere a toda la
organización, en todo el país?
61. Acción Metodológica
• Encadenar proyectos de mejora tecnológica
explícitamente con mejoras a nivel del negocio
• Sistemas Kanban y Resolución de Problemas
conjunta entre áreas de negocio y técnicas
62. Encadenamiento de Mejoras
Proceso de Negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos en
pequeña escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre el
proceso de negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos en
pequeña escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre
plataforma tecnica
Algunas mejoras al proceso requerirán
mejorar la plataforma tecnica
Plataforma Técnica
64. Descubrimientos
• Gran % de Exceso de WiP debido a
• Mal entendimiento de problemas
• Falta de Seguridad Psicológica ante malos
entendidos en la cadena de pedidos
• Encadenar 2 áreas técnicas (Trámite y TI)
optimiza entrega de productos,
• Pero cuesta estimar Costo del Retraso
• Encadenar 1 área de negocio (Mkt) y una
técnica (TI) permitió optimizar entrega de
productos Y resultados de negocio
FLUJO
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
EXPLORACIÓN
71. (c) LeanSight Consulting SPA 2020
Mejorando la Agilidad de negocio
120
“problemas”
Efectos
Indeseados
manifestaciones visibles
de problemas
Operaciones
Flujo de
Mejora
Afiliados
Pensionados
2016
Operaciones implementó un
equipo en conjunto con T.I.
dedicado a implementar
mejoras
Usuarios
72. (c) LeanSight Consulting SPA 2020
Pero era un equipo “tomador de pedidos”
Usuarios
Icons by the Noun Project
Backlog by Giyonces González
120
“incumplimientos de
la normativa vigente”
Pedidos
2018
Varios millones de dólares
invertidos
Sin impacto de negocio visible
73. 1. Entender Problema y sus
Causas
2. Diseño y Desarrollo de
Experimento de Mejora a pequeña
escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar
según los
Resultados
(c) LeanSight Consulting SPA 2020
Contrastemos con el Ciclo de Resolución de Problemas
Usuarios
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“experiment” by P Thanga Vignesh
“Research” by Llisole
“decide” by priyanka
¿Qué sucede si
nos saltamos
este trabajo?
Foco TI
Tradicional
74. 1. Entender Problema y sus Causas
2. Diseño y
Desarrollo de
Experimento de
Mejora a pequeña
escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar según
los Resultados
(c) LeanSight Consulting SPA 2020
2019: Aplicamos el Ciclo de Resolución de Problemas
Usuarios
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“experiment” by P Thanga Vignesh
“Research” by Llisole
“decide” by priyanka
Pedidos
Modelo analítico
1 mes de estudio
70% de Demanda
por Falla
Trabajo generado por
funcionalidades
entregadas
incorrectamente
(“deuda técnica”)
Investigación de
causas raíces
2 meses de
investigación
Sólo 3 sub-procesos
causan la demanda por
falla
Siguiendo el ciclo, en 6 meses
demanda por falla baja a
prácticamente 0
Con fracción del $ original
77. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Encontrando servicios y disminuyendo las dependencias
Etapas del servicio de desarrollo
Participantes
en
el
ciclo
de
desarrollo
Tablero
Portafolio
Tablero
Desarrollo
+ QA
+ Analista
Tablero
Arquitectura
Tablero
Sistemas
DevOps
Servicios
compartidos
78. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Las personas auto-gestionan el trabajo según a la red de servicios visualizada en los
tableros
Tablero
Portafolio
por Flujo de Valor
de la empresa
Tablero
Desarrollo
+ QA
+ Analista
Tablero
Arquitectura
Tablero
Sistemas DevOps
Servicios
Compartidos con portafolios
de otros flujos de valor de la
empresa
79. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Transformación organizacional del portafolio T.I. empresa de seguros
Implanten
13 células
# proyectos T.I.
septiembre 2019
Organización en base a
flujos de valor
diciembre 2019
1
# flujos negocio T.I. con
basado en diagnósticos
claros con impacto
positivo claro en el
negocio
3
# flujo grandes proyectos
T.I. Headquarters
Grandes cambios
de equipos y
formación Scrum
Masters
Sólo 4 líderes
metodológicos
Mínimos
cambios para
atender flujos
de valor
81. Nos respaldan 20 años de experiencia transfiriendo los métodos Lean + Agile, que
están contribuyendo al éxito de las organizaciones más admiradas del mundo
Alistair Cockburn
firmante del
Manifiesto Ágil
experto mundial
en fundamentos
ágiles
David J. Anderson
creador del
Método Kanban
Manuel Olguín
Agile Lean
Pamela Falconi
Diseño educacional
Carlos Núñez Sandoval
Creatividad
Lucas Puebla Silva
Software y Agile
Alejandro Vidal
Agile Lean
Agustín Villena
Pionero Agile en Chile Partners mundiales
www.academiaagil.com
82. Experiencia y presencia mundial
Chile desde 2002
Perú desde 2010
México 2018
Colombia 2014
Uruguay 2016
Argentina desde 2008
USA 2011
Ecuador 2016
Inglaterra 2016
España 2018
Austria 2019
2002 U. De Chile
Desarrollo Ágil de Software
Dpto. Ciencias de la Computación
2010 U. De Chile
Innovación Tecnológica (Lean Startup)
Dpto. Ciencias de la Computación
2018 U. De Chile
Agilidad de Negocio
Master en Business Engineering
2018 U. Católica
Agilidad de Negocio
Diplomado de Transformación Digital y
del Negocio
www.academiaagil.com