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19 años de Lean y Agile
Agustín Villena Moya
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• 2007: Fundación de la comunidad ágil de Chile
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• 2009: Fundación de LeanSight
• 2012: Kanban Coaching Profesional
• 2018: Colaborador del Corazón de la Agilidad
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Agilidad Organizacional
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Es la Capacidad que permite
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Steven G. Blank 2005
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Sistema de Producción de
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Scrum
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The New New Product
Development Game
Takeuchi & Nonaka 1986
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Extreme
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Lean Software
Development
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Lean Startup
Eric Ries 2009
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Kanban
David J. Anderson 2007
Design Thinking
at IDEO with Dave E. Kelly 1991
Lean UX
Jeff Gothelf, 2013
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Taller de Agilidad
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Modelo del Curso
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funcionar bien un equipo informático de una
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Acción Metodológica
• Implementar en un curso de Ingeniería de
Software una reproducción fiel a escala de las
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Extreme Programming
• Alumnos = Desarrolladores
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Descubrimiento
• Aplicar el modelo presentado en el libro …
¡resulta!
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• Pair Programming = Extreme Programming
COLABORACIÓN
Pregunta abierta
• ¿Por qué funciona este modelo?
• ¿Qué pasa si cambian las condiciones?
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• etc…
2005-2008
Investigación Maestría
Universidad de Chile
Motivación
• Descubrir … ¿Por qué funciona el modelo
aplicado en el curso?
Acción Metodológica
Realizar un curso como experimento y medir
todo lo posible
Explicación del Libro XP Explained
Ingeniero
de Software
Equipo de
Desarrollo
Producto
de
Software
Tecnología
Problema de Negocio
Cliente
Proyecto de
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Ciclo de Gestión del Proyecto Orientadaal Valor
Ciclo de Gestión del Desarrollo
Ciclo de
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de calidad
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Ágil organiza un proyecto en ciclos de retroalimentación y aprendizaje
Descubrimientos
• Falla el primer proyecto del curso: Agilidad es
más que ir paso a paso
• Design as Knowledge Acquisition Alistair
Cockburn
EXPLORACIÓN
2008
Equipo I+D
Microsystem
Motivación
• Equipo I+D más Ops orientado a desarrollar
nuevos productos para la empresa…. Sin
“cliente in situ” ¿Cómo gestionarlo?
Acción Metodológica
• ¿Qué modelo que no dependa de iteraciones
de negociación con un cliente podría existir?
• …Kanban
Descubrimientos
• Visualizar mejoró enormemente la
coordinación
• El tablero es… “mejorable”
FLUJO
Pregunta abierta
• Cómo adquirir la disciplina de Limitar el WiP
2009
Gerencia ALM SAP
NOVIS
Motivación
• Gestionar el Application Lifecycle
Management de los ERPs de 20 clientes de
forma concurrente
• No aplica un modelo de proyectos…
Acción Metodológica
• Implementar Kanban Personal para cada consultor
• Visualizar Proceso
• Entender dependencias
• Medir Tasa de Entrega
• Usarla para Limitar el WiP
• Un tiempo después generar tableros unificados
por área
Situación Original
Finanzas
CO
Logística
ABAP
HR
RdC
Requerimiento de Cambio
Situación Mejorada
LO
Q
FI
Q
HR
Q
CO
Q
ABAP
Q
Q
Cola de Requerimientos de Cambio Auto-
gestionada vía Kanban
RdC
Requerimiento de Cambio
Descubrimientos
• Kanban sirve para ahorrar los costos derivados
de la microgestión gerencial
FLUJO
COLABORACIÓN
Pregunta abierta
• ¿Kanban servirá para mejorar los resultados de negocio?
2010
Voluntariado Digital
ChileAyuda.com
Motivación
• Terremoto en Chile 8.8 Richter : Estado sin
información suficiente
• Voluntarios Digitales buscan ayudar
Acción Metodológica
• Organizar equipos por propósito más allá de
especialidades
• Enseñar herramientas básicas de gestión intra
y entre equipos
Situación original: Equipos de Especialistas
Periodistas Ingenieros
Diseñadores Web Directorio
Pero…
¿qué estamos
construyendo?
Nueva estructura orientada a productos
Portal
PeopleFinder Gestión de
Voluntarios
Geolocalización
Contenidos
Relaciones
Públicas
Descubrimientos
• Cientos de personas sin haber trabajado antes
juntas pudieron crear gracias a la falta de ego
y propósito compartido
FLUJO
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
Pregunta abierta
• ¿Cómo proyectar esta experiencia a casos comerciales?
2011-2013
Apoyo a Líderes de Proyectos
Varios Clientes
Clínica Ágil de
Liderazgo
Trabajo por hacer Capacidad
Motivación
• Líderes de Equipos Técnicos piden apoyo para
mejorarlos
• Sin poder para involucrar a áreas de negocio
• Todos con más trabajo del que pueden
procesar
Acción Metodológica
• Aclarar propósito del proyecto
• Sistemas Kanban para cada equipo
• Sin intervenir inicialmente estructura
organizacional
Descubrimientos
• Mejora sustantiva en la dinámica y entrega de
productos de los equipos
• El proceso de cambio parece estancarse a
nivel de equipo
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gerencia
FLUJO
ALINEAMIENTO
Pregunta abierta
• ¿Cómo lograr cambios más resilientes a los cambios de opinión
de gerencia?
• ¿Cómo llevar la agilización más allá del nivel de equipo?
• Posibles causas
• Gerentes no entienden el cambio realizado
• Resultados técnicos, lejos del valor de negocio
2014-2016
Agilización de Proyectos Estratégicos
Varios Clientes
Motivación
• Involucrarse en proyectos de interés de Alta
Gerencia para conocer su perspectiva y
poner a prueba nuestra capacidad de generar
valor de negocio
Cambio Buscado
Lenguaje Funcional
SUBIR GENTE A LOS
BOTES
Lenguaje Técnico (recursos)
Lenguaje de Negocio
“Intención”
Desafío
BOTES
¿Cuál es la
Brecha de
Negocio?
SALVAR GENTE
SUBIÉNDOLAS A COSAS
QUE FLOTAN
1
2
ICEBERG
4
FLOTAN
¿Qué otros recursos
podrían ayudarte a
cumplir este desafío?
0
(*) Fijación Funcional: Fenómeno que lleva a las personas a restringir la
función de un objeto sólo a su uso común
Fuente del Ejemplo : HBR - Porque no vemos soluciones que están a
simple vista
https://youtu.be/ItzQ7_UwZo4
3
2/3 Pasajeros en riesgo
de morir ahogados o congelados
“Acción”
“Técnica”
¿Cuál(es) propiedad(es) de
esta solución la hacen eficaz
en este caso?
Cómo salir de la Fijación Funcional(*)
y encontrar soluciones que pueden estar a simple vista
© LeanSight Consulting SPA 2021 - Prohibida su
reproducción total o parcial
Efecto(s) Indeseado(s)
Evacuación del Titanic
No hay
suficientes botes
Sistema a Mejorar
Acción Metodológica
• Adoptar como base la Resolución de
Problemas / Toyota Kata
• Equipo Multidisciplinario con dedicación pre-
definida
Entender
la
Condición
Actual
Realizar
Experimentos
parallegaracá
Establecer
tu siguiente
Condición
Objetivo
Obtener
la Dirección
o Desafío
1
2
3
4
Reporte A3
Entender el problema
y el estadodeseadoa
lograr.
Experimentar para
resolver el
problema
Descubrimientos
• Partir desde el Problema en vez
de un “requerimiento” generó
alternativas
• 10 x más baratas
• En 30% del tiempo
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
Pregunta abierta
•¿Cómo aplicar esto mismo a un
portafolio de proyectos?
2015-2016
Despliegue Estratégico
Gobierno de Chile
Motivación
• Llevar el proceso de exploración a la aplicación
de una estrategia nacional
• En este caso, de las gerencias de
• Innovación
• Emprendimiento
Acción Metodológica
• Encadenar los proyectos estratégicos usando
Hoshin Kanri
• Aplicar resolución de problemas en cada
proyecto derivado
• No existió gestión explícita del WiP
Cambio Buscado
Gerente
Toma decisiones
Diseña flujo de trabajo
Ejecutores
Ejecutar tareas con
focos separados
Lider
Enseña a tomar buenas decisiones y
Alinea al equipo al propósito
Realizadores
Empoderados para
Decidir y Ejecutar
autónomamente
Foco en metas en vez
de tareas
Descubrimientos
• Se alcanzan algunos resultados esperados de la
Estrategia
• No se logró una “reacción en cadena”
• Un logró empoderar a sus equipos en la Resolución de
Problemas y transformarse en un habilitador de la
exploración
• Sus sub-gerentes continuaron en modelo Command and
Control
• Go&See / Gemba:
• ejecutivos poco orientados a hacerlo
• Exceso de WIP => Ejecución se come a la
Exploración
FLUJO
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
Pregunta abierta
• ¿Cómo generar una reacción en cadena que empodere a toda la
organización, en todo el país?
2014-2017
Agilización de Flujos de Valor
Varios Clientes
Motivación
• Coordinar y optimizar las acciones de una
organización guiadas por la generación de
valor directa al cliente final
Qué queremos mejorar
“Know Why” “Know How”
Qué queremos mejorar
“Know Why” “Know How”
Acción Metodológica
• Encadenar proyectos de mejora tecnológica
explícitamente con mejoras a nivel del negocio
• Sistemas Kanban y Resolución de Problemas
conjunta entre áreas de negocio y técnicas
Encadenamiento de Mejoras
Proceso de Negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos en
pequeña escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre el
proceso de negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos en
pequeña escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre
plataforma tecnica
Algunas mejoras al proceso requerirán
mejorar la plataforma tecnica
Plataforma Técnica
Flujo de Exploración e Implementación
Descubrimientos
• Gran % de Exceso de WiP debido a
• Mal entendimiento de problemas
• Falta de Seguridad Psicológica ante malos
entendidos en la cadena de pedidos
• Encadenar 2 áreas técnicas (Trámite y TI)
optimiza entrega de productos,
• Pero cuesta estimar Costo del Retraso
• Encadenar 1 área de negocio (Mkt) y una
técnica (TI) permitió optimizar entrega de
productos Y resultados de negocio
FLUJO
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
EXPLORACIÓN
“El resultado no forma parte del proceso
que le dio origen”
Un posible mapa de ruta
de Agilización
contacto@leansight.com
Fase 0
Sensibilización del Problema
contacto@leansight.com
Fase 1
Sistematización del Flujo
contacto@leansight.com
Fase 2
Racionalización de Demanda +
1 problema bien resuelto
contacto@leansight.com
Fase N
Verdadero Norte
(c) LeanSight Consulting SPA 2020
Mejorando la Agilidad de negocio
120
“problemas”
Efectos
Indeseados
manifestaciones visibles
de problemas
Operaciones
Flujo de
Mejora
Afiliados
Pensionados
2016
Operaciones implementó un
equipo en conjunto con T.I.
dedicado a implementar
mejoras
Usuarios
(c) LeanSight Consulting SPA 2020
Pero era un equipo “tomador de pedidos”
Usuarios
Icons by the Noun Project
Backlog by Giyonces González
120
“incumplimientos de
la normativa vigente”
Pedidos
2018
Varios millones de dólares
invertidos
Sin impacto de negocio visible
1. Entender Problema y sus
Causas
2. Diseño y Desarrollo de
Experimento de Mejora a pequeña
escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar
según los
Resultados
(c) LeanSight Consulting SPA 2020
Contrastemos con el Ciclo de Resolución de Problemas
Usuarios
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“experiment” by P Thanga Vignesh
“Research” by Llisole
“decide” by priyanka
¿Qué sucede si
nos saltamos
este trabajo?
Foco TI
Tradicional
1. Entender Problema y sus Causas
2. Diseño y
Desarrollo de
Experimento de
Mejora a pequeña
escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar según
los Resultados
(c) LeanSight Consulting SPA 2020
2019: Aplicamos el Ciclo de Resolución de Problemas
Usuarios
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“experiment” by P Thanga Vignesh
“Research” by Llisole
“decide” by priyanka
Pedidos
Modelo analítico
1 mes de estudio
70% de Demanda
por Falla
Trabajo generado por
funcionalidades
entregadas
incorrectamente
(“deuda técnica”)
Investigación de
causas raíces
2 meses de
investigación
Sólo 3 sub-procesos
causan la demanda por
falla
Siguiendo el ciclo, en 6 meses
demanda por falla baja a
prácticamente 0
Con fracción del $ original
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Transformación organizacional del portafolio T.I. empresa de seguros
Implanten
13 células
# proyectos T.I.
septiembre 2019
Grandes cambios
de equipos y
formación Scrum
Masters
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Diagnosticando las dependencias de un flujo de desarrollo
Etapas del servicio de desarrollo
Participantes
en
el
ciclo
de
desarrollo
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Encontrando servicios y disminuyendo las dependencias
Etapas del servicio de desarrollo
Participantes
en
el
ciclo
de
desarrollo
Tablero
Portafolio
Tablero
Desarrollo
+ QA
+ Analista
Tablero
Arquitectura
Tablero
Sistemas
DevOps
Servicios
compartidos
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Las personas auto-gestionan el trabajo según a la red de servicios visualizada en los
tableros
Tablero
Portafolio
por Flujo de Valor
de la empresa
Tablero
Desarrollo
+ QA
+ Analista
Tablero
Arquitectura
Tablero
Sistemas DevOps
Servicios
Compartidos con portafolios
de otros flujos de valor de la
empresa
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Transformación organizacional del portafolio T.I. empresa de seguros
Implanten
13 células
# proyectos T.I.
septiembre 2019
Organización en base a
flujos de valor
diciembre 2019
1
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basado en diagnósticos
claros con impacto
positivo claro en el
negocio
3
# flujo grandes proyectos
T.I. Headquarters
Grandes cambios
de equipos y
formación Scrum
Masters
Sólo 4 líderes
metodológicos
Mínimos
cambios para
atender flujos
de valor
COLABORACIÓN
Ingredientes que hemos
descubierto de la Agilidad
EXPLORACIÓN FLUJO
ALINEAMIENTO
Nos respaldan 20 años de experiencia transfiriendo los métodos Lean + Agile, que
están contribuyendo al éxito de las organizaciones más admiradas del mundo
Alistair Cockburn
firmante del
Manifiesto Ágil
experto mundial
en fundamentos
ágiles
David J. Anderson
creador del
Método Kanban
Manuel Olguín
Agile Lean
Pamela Falconi
Diseño educacional
Carlos Núñez Sandoval
Creatividad
Lucas Puebla Silva
Software y Agile
Alejandro Vidal
Agile Lean
Agustín Villena
Pionero Agile en Chile Partners mundiales
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Experiencia y presencia mundial
Chile desde 2002
Perú desde 2010
México 2018
Colombia 2014
Uruguay 2016
Argentina desde 2008
USA 2011
Ecuador 2016
Inglaterra 2016
España 2018
Austria 2019
2002 U. De Chile
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2010 U. De Chile
Innovación Tecnológica (Lean Startup)
Dpto. Ciencias de la Computación
2018 U. De Chile
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19 años de Lean y Agile

  • 1. 19 años de Lean y Agile Agustín Villena Moya www.academiaagil.com twitter: @agustinvillena linkedin: cl.linkedin.com/in/agustinvillena mail: agustin.villena@leansight.com
  • 2. Esta charla es fruto de años de trabajo y estudio, y que ponemos a disposición de la comunidad para enriquecer el conocimiento de todos. La licencia Creative Commons que escogimos permite: ▪ Compartir este material ▪ No usarlo en actividades comerciales (requiere una licencia aparte) ▪ Sin modificaciones ▪ Y siempre referenciando al él(la) o los autores del contenido presentado Te agradecemos honrar esta licencia Este trabajo está publicado bajo la licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 2.0 Chile. Para leer una copia, visitar creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/ www.academiaagil.com Licenciamiento
  • 3. • Agustín Villena Moya • Esposo, Padre e Ingeniero • 2002: Pionero de la Agilidad en Chile • 2007: Mis primeros pasos en Kanban • 2007: Fundación de la comunidad ágil de Chile www.chileagil.cl • 2009: Fundación de LeanSight • 2012: Kanban Coaching Profesional • 2018: Colaborador del Corazón de la Agilidad • 2020: Fundación www.academiaagil.com twitter: @agustinvillena linkedin: cl.linkedin.com/in/agustinvillena mail: agustin.villena@leansight.com www.academiaagil.com ¿Quién soy?
  • 4. Certifícate con nuestros Cursos de AcademiaAgil.com by LeanSight • Kanban Management Professional (Kanban University) • Diseño de Sistemas Kanban (16 horas) academiaagil.com/courses/curso-kmpi/ • Mejora de Sistemas Kanban (16 horas) academiaagil.com/courses/curso-kmpii/ • Lean Product Ownership (Heart of Agile Academy) • La nueva generación de Product Owners no prioriza pedidos sino que: • diagnostica problemas de negocio • y diseña experimentos de mejora junto a los equipos tecnológicos • (20 horas teóricas + 16 prácticas) academiaagil.com/courses/curso-lpo/ • Informate de novedades en nuestros grupos • Whatsapp bit.ly/contenidos-academia-agil • Telegram bit.ly/grupo-academia-agil • Aprende con nuestro Contenido original sobre Lean y Agile • Artículos en nuestro blog • leansight.com/blog/ • Canal de videos sobre agilidad en youtube • youtube.com/channel/UCgvtgpXoMrl8-AV1LMxirRA • Presentaciones en slideshare • es.slideshare.net/leansight • Siguenos en nuestras Redes Sociales • Twitter: twitter.com/leansight • Linkedin: www.linkedin.com/company/leansight/ • Facebook: www.facebook.com/leansight • Instagram: www.instagram.com/leansight/ www.academiaagil.com Para saber más
  • 5. Exploración Metodológica desde 2002 • Voluntariado • ChileAyuda.com • Taller de Agilidad Universidad de Chile 2001 Equipo I+D Microsystem 2008 2009 Gerencia ALM SAP NOVIS 2010 2011 Proyetco GIRA Transbank Lideres Innovación Banco Bci Clínica Ágil LeanSight 2014 Proyecto Prometeo Universidad Católica de Chile 2015 Agilización Ti+Ops AFP Hábitat 2016 Agilización Ti+Mkt AFP Cuprum 2017 Equipo Innovación GGPP Banco Bci 2005 Investigación de Maestría Universidad de Chile Proyecto CDECSIC Centro de Despacho Eléctrico 2021 Academia Ágil
  • 6. Objetivo de la Charla Explicar la exploración diversos métodos Lean+Ágil para mejorar la forma de funcionar de organizaciones
  • 7. Agilidad Organizacional (Nuestra definición al 17/Mayo/2017) Es la Capacidad que permite a las Organizaciones Aprender continuamente para Adaptar su oferta de valor frente a la Alta Incertidumbre
  • 8. Lean Ágil Startup The Four Steps to the Epiphany Steven G. Blank 2005 Industria Manufacturera en Japón Sistema de Producción de Toyota Taichi Ohno 1950 Profound Knowledge W. Edwards Deming Lean y Ágil Scrum Sutherland & Schwaber 1996 The New New Product Development Game Takeuchi & Nonaka 1986 Patrones de Diseño Gang of Four, 1995 Extreme Programming Kent Beck, 1999 Lean Software Development Mary & Tom Poppendieck 2003 Lean Startup Eric Ries 2009 Traducido y mejorado por @agustinvillena Kanban David J. Anderson 2007 Design Thinking at IDEO with Dave E. Kelly 1991 Lean UX Jeff Gothelf, 2013
  • 10. Modelo del Curso Motivación • Encontrar un Modelo Viable para hacer funcionar bien un equipo informático de una Pequeña Empresa
  • 11. Acción Metodológica • Implementar en un curso de Ingeniería de Software una reproducción fiel a escala de las prácticas de Extreme Programming • Alumnos = Desarrolladores • On Site Customer = Académico
  • 12. Descubrimiento • Aplicar el modelo presentado en el libro … ¡resulta! • Muchos alumnos asocian • Pair Programming = Extreme Programming COLABORACIÓN
  • 13. Pregunta abierta • ¿Por qué funciona este modelo? • ¿Qué pasa si cambian las condiciones? • tamaño del equipo, • roles, • cantidad de clientes atendidos en paralelo • etc…
  • 15. Motivación • Descubrir … ¿Por qué funciona el modelo aplicado en el curso?
  • 16. Acción Metodológica Realizar un curso como experimento y medir todo lo posible
  • 17. Explicación del Libro XP Explained
  • 18. Ingeniero de Software Equipo de Desarrollo Producto de Software Tecnología Problema de Negocio Cliente Proyecto de Software Ciclo de Gestión del Proyecto Orientadaal Valor Ciclo de Gestión del Desarrollo Ciclo de Programación de calidad Descubrimientos Ágil organiza un proyecto en ciclos de retroalimentación y aprendizaje
  • 19. Descubrimientos • Falla el primer proyecto del curso: Agilidad es más que ir paso a paso • Design as Knowledge Acquisition Alistair Cockburn EXPLORACIÓN
  • 21. Motivación • Equipo I+D más Ops orientado a desarrollar nuevos productos para la empresa…. Sin “cliente in situ” ¿Cómo gestionarlo?
  • 22. Acción Metodológica • ¿Qué modelo que no dependa de iteraciones de negociación con un cliente podría existir? • …Kanban
  • 23. Descubrimientos • Visualizar mejoró enormemente la coordinación • El tablero es… “mejorable” FLUJO
  • 24. Pregunta abierta • Cómo adquirir la disciplina de Limitar el WiP
  • 26. Motivación • Gestionar el Application Lifecycle Management de los ERPs de 20 clientes de forma concurrente • No aplica un modelo de proyectos…
  • 27. Acción Metodológica • Implementar Kanban Personal para cada consultor • Visualizar Proceso • Entender dependencias • Medir Tasa de Entrega • Usarla para Limitar el WiP • Un tiempo después generar tableros unificados por área
  • 29. Situación Mejorada LO Q FI Q HR Q CO Q ABAP Q Q Cola de Requerimientos de Cambio Auto- gestionada vía Kanban RdC Requerimiento de Cambio
  • 30. Descubrimientos • Kanban sirve para ahorrar los costos derivados de la microgestión gerencial FLUJO COLABORACIÓN
  • 31. Pregunta abierta • ¿Kanban servirá para mejorar los resultados de negocio?
  • 33. Motivación • Terremoto en Chile 8.8 Richter : Estado sin información suficiente • Voluntarios Digitales buscan ayudar
  • 34. Acción Metodológica • Organizar equipos por propósito más allá de especialidades • Enseñar herramientas básicas de gestión intra y entre equipos
  • 35. Situación original: Equipos de Especialistas Periodistas Ingenieros Diseñadores Web Directorio Pero… ¿qué estamos construyendo?
  • 36. Nueva estructura orientada a productos Portal PeopleFinder Gestión de Voluntarios Geolocalización Contenidos Relaciones Públicas
  • 37. Descubrimientos • Cientos de personas sin haber trabajado antes juntas pudieron crear gracias a la falta de ego y propósito compartido FLUJO EXPLORACIÓN ALINEAMIENTO COLABORACIÓN
  • 38. Pregunta abierta • ¿Cómo proyectar esta experiencia a casos comerciales?
  • 39. 2011-2013 Apoyo a Líderes de Proyectos Varios Clientes Clínica Ágil de Liderazgo
  • 40. Trabajo por hacer Capacidad Motivación • Líderes de Equipos Técnicos piden apoyo para mejorarlos • Sin poder para involucrar a áreas de negocio • Todos con más trabajo del que pueden procesar
  • 41. Acción Metodológica • Aclarar propósito del proyecto • Sistemas Kanban para cada equipo • Sin intervenir inicialmente estructura organizacional
  • 42. Descubrimientos • Mejora sustantiva en la dinámica y entrega de productos de los equipos • El proceso de cambio parece estancarse a nivel de equipo • Avances frágiles ante cambios de opinión de gerencia FLUJO ALINEAMIENTO
  • 43. Pregunta abierta • ¿Cómo lograr cambios más resilientes a los cambios de opinión de gerencia? • ¿Cómo llevar la agilización más allá del nivel de equipo? • Posibles causas • Gerentes no entienden el cambio realizado • Resultados técnicos, lejos del valor de negocio
  • 44. 2014-2016 Agilización de Proyectos Estratégicos Varios Clientes
  • 45. Motivación • Involucrarse en proyectos de interés de Alta Gerencia para conocer su perspectiva y poner a prueba nuestra capacidad de generar valor de negocio
  • 47. Lenguaje Funcional SUBIR GENTE A LOS BOTES Lenguaje Técnico (recursos) Lenguaje de Negocio “Intención” Desafío BOTES ¿Cuál es la Brecha de Negocio? SALVAR GENTE SUBIÉNDOLAS A COSAS QUE FLOTAN 1 2 ICEBERG 4 FLOTAN ¿Qué otros recursos podrían ayudarte a cumplir este desafío? 0 (*) Fijación Funcional: Fenómeno que lleva a las personas a restringir la función de un objeto sólo a su uso común Fuente del Ejemplo : HBR - Porque no vemos soluciones que están a simple vista https://youtu.be/ItzQ7_UwZo4 3 2/3 Pasajeros en riesgo de morir ahogados o congelados “Acción” “Técnica” ¿Cuál(es) propiedad(es) de esta solución la hacen eficaz en este caso? Cómo salir de la Fijación Funcional(*) y encontrar soluciones que pueden estar a simple vista © LeanSight Consulting SPA 2021 - Prohibida su reproducción total o parcial Efecto(s) Indeseado(s) Evacuación del Titanic No hay suficientes botes Sistema a Mejorar
  • 48. Acción Metodológica • Adoptar como base la Resolución de Problemas / Toyota Kata • Equipo Multidisciplinario con dedicación pre- definida Entender la Condición Actual Realizar Experimentos parallegaracá Establecer tu siguiente Condición Objetivo Obtener la Dirección o Desafío 1 2 3 4 Reporte A3 Entender el problema y el estadodeseadoa lograr. Experimentar para resolver el problema
  • 49. Descubrimientos • Partir desde el Problema en vez de un “requerimiento” generó alternativas • 10 x más baratas • En 30% del tiempo EXPLORACIÓN ALINEAMIENTO COLABORACIÓN
  • 50. Pregunta abierta •¿Cómo aplicar esto mismo a un portafolio de proyectos?
  • 52. Motivación • Llevar el proceso de exploración a la aplicación de una estrategia nacional • En este caso, de las gerencias de • Innovación • Emprendimiento
  • 53. Acción Metodológica • Encadenar los proyectos estratégicos usando Hoshin Kanri • Aplicar resolución de problemas en cada proyecto derivado • No existió gestión explícita del WiP
  • 54. Cambio Buscado Gerente Toma decisiones Diseña flujo de trabajo Ejecutores Ejecutar tareas con focos separados Lider Enseña a tomar buenas decisiones y Alinea al equipo al propósito Realizadores Empoderados para Decidir y Ejecutar autónomamente Foco en metas en vez de tareas
  • 55. Descubrimientos • Se alcanzan algunos resultados esperados de la Estrategia • No se logró una “reacción en cadena” • Un logró empoderar a sus equipos en la Resolución de Problemas y transformarse en un habilitador de la exploración • Sus sub-gerentes continuaron en modelo Command and Control • Go&See / Gemba: • ejecutivos poco orientados a hacerlo • Exceso de WIP => Ejecución se come a la Exploración FLUJO EXPLORACIÓN ALINEAMIENTO COLABORACIÓN
  • 56. Pregunta abierta • ¿Cómo generar una reacción en cadena que empodere a toda la organización, en todo el país?
  • 57. 2014-2017 Agilización de Flujos de Valor Varios Clientes
  • 58. Motivación • Coordinar y optimizar las acciones de una organización guiadas por la generación de valor directa al cliente final
  • 59. Qué queremos mejorar “Know Why” “Know How”
  • 60. Qué queremos mejorar “Know Why” “Know How”
  • 61. Acción Metodológica • Encadenar proyectos de mejora tecnológica explícitamente con mejoras a nivel del negocio • Sistemas Kanban y Resolución de Problemas conjunta entre áreas de negocio y técnicas
  • 62. Encadenamiento de Mejoras Proceso de Negocio Entendimiento del problema y formulación de hipótesis Diseño y ejecución de experimentos en pequeña escala Estudiar resultados Ajustar a partir de resultados Mejoras sobre el proceso de negocio Entendimiento del problema y formulación de hipótesis Diseño y ejecución de experimentos en pequeña escala Estudiar resultados Ajustar a partir de resultados Mejoras sobre plataforma tecnica Algunas mejoras al proceso requerirán mejorar la plataforma tecnica Plataforma Técnica
  • 63. Flujo de Exploración e Implementación
  • 64. Descubrimientos • Gran % de Exceso de WiP debido a • Mal entendimiento de problemas • Falta de Seguridad Psicológica ante malos entendidos en la cadena de pedidos • Encadenar 2 áreas técnicas (Trámite y TI) optimiza entrega de productos, • Pero cuesta estimar Costo del Retraso • Encadenar 1 área de negocio (Mkt) y una técnica (TI) permitió optimizar entrega de productos Y resultados de negocio FLUJO ALINEAMIENTO COLABORACIÓN EXPLORACIÓN
  • 65. “El resultado no forma parte del proceso que le dio origen”
  • 66. Un posible mapa de ruta de Agilización
  • 69. contacto@leansight.com Fase 2 Racionalización de Demanda + 1 problema bien resuelto
  • 71. (c) LeanSight Consulting SPA 2020 Mejorando la Agilidad de negocio 120 “problemas” Efectos Indeseados manifestaciones visibles de problemas Operaciones Flujo de Mejora Afiliados Pensionados 2016 Operaciones implementó un equipo en conjunto con T.I. dedicado a implementar mejoras Usuarios
  • 72. (c) LeanSight Consulting SPA 2020 Pero era un equipo “tomador de pedidos” Usuarios Icons by the Noun Project Backlog by Giyonces González 120 “incumplimientos de la normativa vigente” Pedidos 2018 Varios millones de dólares invertidos Sin impacto de negocio visible
  • 73. 1. Entender Problema y sus Causas 2. Diseño y Desarrollo de Experimento de Mejora a pequeña escala 3. Estudiar Resultados 4. Actuar según los Resultados (c) LeanSight Consulting SPA 2020 Contrastemos con el Ciclo de Resolución de Problemas Usuarios Icons by the Noun Project “Research” by Eucalyp “experiment” by P Thanga Vignesh “Research” by Llisole “decide” by priyanka ¿Qué sucede si nos saltamos este trabajo? Foco TI Tradicional
  • 74. 1. Entender Problema y sus Causas 2. Diseño y Desarrollo de Experimento de Mejora a pequeña escala 3. Estudiar Resultados 4. Actuar según los Resultados (c) LeanSight Consulting SPA 2020 2019: Aplicamos el Ciclo de Resolución de Problemas Usuarios Icons by the Noun Project “Research” by Eucalyp “experiment” by P Thanga Vignesh “Research” by Llisole “decide” by priyanka Pedidos Modelo analítico 1 mes de estudio 70% de Demanda por Falla Trabajo generado por funcionalidades entregadas incorrectamente (“deuda técnica”) Investigación de causas raíces 2 meses de investigación Sólo 3 sub-procesos causan la demanda por falla Siguiendo el ciclo, en 6 meses demanda por falla baja a prácticamente 0 Con fracción del $ original
  • 75. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil Transformación organizacional del portafolio T.I. empresa de seguros Implanten 13 células # proyectos T.I. septiembre 2019 Grandes cambios de equipos y formación Scrum Masters
  • 76. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil Diagnosticando las dependencias de un flujo de desarrollo Etapas del servicio de desarrollo Participantes en el ciclo de desarrollo
  • 77. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil Encontrando servicios y disminuyendo las dependencias Etapas del servicio de desarrollo Participantes en el ciclo de desarrollo Tablero Portafolio Tablero Desarrollo + QA + Analista Tablero Arquitectura Tablero Sistemas DevOps Servicios compartidos
  • 78. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil Las personas auto-gestionan el trabajo según a la red de servicios visualizada en los tableros Tablero Portafolio por Flujo de Valor de la empresa Tablero Desarrollo + QA + Analista Tablero Arquitectura Tablero Sistemas DevOps Servicios Compartidos con portafolios de otros flujos de valor de la empresa
  • 79. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil Transformación organizacional del portafolio T.I. empresa de seguros Implanten 13 células # proyectos T.I. septiembre 2019 Organización en base a flujos de valor diciembre 2019 1 # flujos negocio T.I. con basado en diagnósticos claros con impacto positivo claro en el negocio 3 # flujo grandes proyectos T.I. Headquarters Grandes cambios de equipos y formación Scrum Masters Sólo 4 líderes metodológicos Mínimos cambios para atender flujos de valor
  • 80. COLABORACIÓN Ingredientes que hemos descubierto de la Agilidad EXPLORACIÓN FLUJO ALINEAMIENTO
  • 81. Nos respaldan 20 años de experiencia transfiriendo los métodos Lean + Agile, que están contribuyendo al éxito de las organizaciones más admiradas del mundo Alistair Cockburn firmante del Manifiesto Ágil experto mundial en fundamentos ágiles David J. Anderson creador del Método Kanban Manuel Olguín Agile Lean Pamela Falconi Diseño educacional Carlos Núñez Sandoval Creatividad Lucas Puebla Silva Software y Agile Alejandro Vidal Agile Lean Agustín Villena Pionero Agile en Chile Partners mundiales www.academiaagil.com
  • 82. Experiencia y presencia mundial Chile desde 2002 Perú desde 2010 México 2018 Colombia 2014 Uruguay 2016 Argentina desde 2008 USA 2011 Ecuador 2016 Inglaterra 2016 España 2018 Austria 2019 2002 U. De Chile Desarrollo Ágil de Software Dpto. Ciencias de la Computación 2010 U. De Chile Innovación Tecnológica (Lean Startup) Dpto. Ciencias de la Computación 2018 U. De Chile Agilidad de Negocio Master en Business Engineering 2018 U. Católica Agilidad de Negocio Diplomado de Transformación Digital y del Negocio www.academiaagil.com
  • 83. Pregunta abierta • Les toca a Uds….