Kanban y la Transformación Organizacional - Las revoluciones pueden fracasar, la evolución no

Kanban y la Transformación Organizacional
Las revoluciones pueden fracasar
www.academiaagil.com

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Licenciamiento

Quiénes Somos

• Agustín Villena Moya
• Esposo, Padre e Ingeniero
• 2002: Pionero de la Agilidad en Chile
• 2007: Mis primeros pasos en Kanban
• 2007: Fundación de la comunidad ágil de Chile
www.chileagil.cl
• 2009: Fundación de LeanSight
• 2012: Kanban Coaching Profesional
• 2018: Colaborador del Corazón de la Agilidad
• 2020: Fundación www.academiaagil.com
twitter: @agustinvillena
linkedin: cl.linkedin.com/in/agustinvillena
mail: agustin.villena@leansight.com
¿Quién soy?

Nos respaldan 20 años de experiencia transfiriendo los métodos Lean + Agile, que
están contribuyendo al éxito de las organizaciones más admiradas del mundo
Alistair Cockburn
firmante del
Manifiesto Ágil
experto mundial
en fundamentos
ágiles
David J. Anderson
creador del
Método Kanban
Manuel Olguín
Agile Lean
Pamela Falconi
Diseño educacional
Carlos Núñez Sandoval
Creatividad
Lucas Puebla Silva
Software y Agile
Alejandro Vidal
Agile Lean
Agustín Villena
Pionero Agile en Chile Partners mundiales

Formamos y Guiamos a
las organizaciones a
descubrir
colaborativamente
formas más humanas
y efectivas de
innovar y optimizar
para un mayor valor
a los clientes

Clientes que han
confiado en nosotros
Banca
Formación presencial en
Mentalidad Ágil a 300
gerentes y ejecutivos y vía
online a 10.000 colaboradores

Clientes que han
Previsional
Aumento de calidad
desde 30% a 95% en 6
meses en procesos TI
+ operacionales
Disminución de
plazos de entrega de
proyectos TI de 24 a 3
meses

Clientes que han
Universidades
Logro del 1er lugar del ranking
QS en Latinoamérica (2014) a
través de un equipo ad hoc
multidisciplinario

Experiencia y presencia mundial
Chile desde 2002
Perú desde 2010
México 2018
Colombia 2014
Uruguay 2016
Argentina desde 2008
USA 2011
Ecuador 2016
Inglaterra 2016
España 2018
Austria 2019
2002 U. De Chile
Desarrollo Ágil de Software
Dpto. Ciencias de la Computación
2010 U. De Chile
Innovación Tecnológica (Lean Startup)
Dpto. Ciencias de la Computación
2018 U. De Chile
Agilidad de Negocio
Master en Business Engineering
2018 U. Católica
Agilidad de Negocio
Diplomado de Transformación Digital y
del Negocio

Industria Manufacturera en Japón
Lean
James P. Womack, Daniel Roos, &
Daniel T. Jones 1990
Ágil
AgileManifesto.org 2001
Startup
El ecosistema
Lean y Agile
The New New Product
Development Game
Takeuchi & Nonaka 1986
Sistema de Producción de
Toyota
Taichi Ohno 1950
Scrum
Sutherland & Schwaber 1996
Lean Software
Development
Mary & Tom Poppendieck
2003
Kanban
David J. Anderson 2007
Lean
Startup
Eric Ries 2009
The Four Steps
to the Epiphany
Steven G. Blank 2005
Design
Patterns
Gang of Four,
1995
Extreme
Programmi
ng
Kent Beck, 1999
Profound
Knowledge
W. Edwards Deming
Design Thinking
at IDEO with Dave E. Kelly 1991
DevOps
Patrick Debois,
Andrew Shafer et al 2008
2013 Yasunobu Kawaguchi
Traducido y ampliado por @agustinvillena
Business
Agility
Lean UX
Jeff Gothelf, 2013

El mundo de la Agilidad se vuelto muy complejo de entender
Prácticas y
Herramientas
Hacer Agilidad

El mundo de la Agilidad se vuelto muy complejo de entender
Mentalidad Valores Principios
Prácticas y
Herramientas
Ser Ágil Hacer Agilidad

El Corazón de la Agilidad nos devuelve a lo esencial

Nuestro rol - Sherpas

Motivación

Incertidumbre y Transformación
Estamos a años de la
Transformación digital.
No veo ningún cambio al
respecto prontamente

Lo que hemos observado en muchas Transformaciones Digitales
Millones de
Dólares
Costo
Impacto
Pobre
en el
negocio

Sólo 30% de las Transformaciones
Digitales son exitosas
Fuente:
Companies That Failed At Digital Transformation
And What We Can Learn From Them

Problemas comunes de la
transformación digital
Fuente:
Companies That Failed At Digital Transformation
And What We Can Learn From Them
Gran cantidad de
proyectos y cambios,
sin foco en resultados
Icons by the Noun Project
“Too much work” by Gan Khoon Lay
“Shipwrek” by Luis Prado, US
”Developer” by Oksana Latysheva, UA
“Customer” By Linda, CN
Transformación Digital
aislada del resto de la
compañía
Transformación Digital como
objetivo en sí misma en vez
de potenciar al negocio

Gran cantidad de proyectos y cambios

¿Les ha pasado esto?
Video
Lucy y la fábrica de chocolates

Qué problemas vimos
¡Stress!
¡Exceso de
Trabajo!
¡Desperdicio
de
Producto!
assembly line by ProSymbols from the Noun Project
chef by arif fajar yulianto from the Noun Project

Érase una vez una institución financiera
# personas en
equipos ágiles
junio 2017
Icons
“Agile Setup” by Shocho, IN from the Noun Project
Thumbs Icon by Typicons
complejidad gestión
20

Icons from the Noun Project
“Agile Setup” by Shocho, IN
“Chaos” by Anna Sophie, DE
# personas en
equipos ágiles
julio 2017
120

Icon “Agile Setup” by Shocho, IN from the Noun Project
# personas en
equipos ágiles
diciembre 2017
220

Alto costo de
Aprendizaje del Cambio Tradicional
Kaikaku
Cambios con Gran Incertidumbre
Status quo
Nuevo Status quo
Valor
Tiempo
Fuente: Modelo de Virginia Satir
Entrega tardía de
valor esperado

Ejemplos de Kaikaku
Transantiago Censo

Kaikaku vs Kaizén
Cambios con Gran Incertidumbre versus
Cambios con Incertidumbre Acotada
Status quo
Bajo costo de
aprendizaje en Kaizén
Nuevo Status quo
Entrega temprana de valor
Alto costo de
Valor
Tiempo
Fuente: Modelo de Virginia Satir
Entrega tardía de
valor esperado

1. Comenzar con lo que se hace ahora
Comprender los procesos actuales, tal como se
realizan en la realidad
Respetar los roles, responsabilidades
puestos de trabajo iniciales
2. Generar un acuerdo de buscar mejorar a
través de cambios evolutivos
3. Fomentar actos de liderazgo en todos los
niveles
Método Kanban
Agilizar la productividad evitando el riesgo
de grandes cambios estructurales
Status quo
Bajo costo de aprendizaje en
Kaizén
Nuevo Status quo
Entrega temprana de valor
Alto costo de
Valor
Tiempo
Entrega tardía de
valor esperado

Lentes de Kanban
Nueva Mirada implica Cambio de Paradigma
Pasar de gestionar personas...
..a personas que
co-gestionan su trabajo

www.academiaagil.com - Licencia Creative
Commons BY-NC-SA
Estructura común de las organizaciones
Basado en: Al Shalloway, Scaling Up,
inspirado por Dan North, BSC/ADP 2012 37

Commons BY-NC-SA
Estructura común de las organizaciones
Basado en: Al Shalloway, Scaling Up,
inspirado por Dan North, BSC/ADP 2012
● Ordenada por jerarquía. Tiene forma de
pirámide.
● Permite distribuir responsabilidades.
● En exceso, genera burocracia.
38

Buckminster
Fuller –
Diseñador y Futurólogo
"Nunca cambiarás las cosas
combatiendo la realidad
existente.
Para cambiar algo, construye
un nuevo modelo que deje al
actual obsoleto".
www.academiaagil.com - Licencia Creative Commons BY-NC-SA 39

Commons BY-NC-SA
Los colaboradores son gestionados así
¡Pero tenemos que administrar este flujo global!
¿Por qué?
¿Qué efectos
producen estos
Silos
Organizacionales en
el trabajo diario?
40
¿Qué área puede
entregar valor a los
clientes de forma
independiente?

Commons BY-NC-SA
41
El nuevo modelo para visualizar la organización
Silos Organizacionales
Nuestra existencia como organización depende de este flujo
Cliente centrismo
Lentes de
Kanban

El camino que necesitamos recorrer
Empresa
Tradicional
Empresa Ágil
Centrada en el
Cliente
Lentes de
Kanban

#5
Establecer Ciclos
de
Retroalimentación
Con la cadencia adecuada.
Orientada a la colaboración,
aprendizaje y mejora.
Guiado por datos
6 prácticas de Kanban
#1
Visualizar
Mostrar el trabajo y
su flujo.
Visualizar riesgos.
Construir un modelo
visual que refleje
cómo trabajamos
actualmente.
¡Sin espejos
que adelgacen!
#4
Hacer las
políticas
explícitas
Haber acordado políticas,
visibles a todos los
involucrados
• Criterios de Arrastre
• Límites de WIP
• Clases de Servicio
• Dependencias
• Bloqueos, ….
#2
Limitar el Trabajo a
Medio Hacer (WIP)
¡Para de comenzar,
comienza a Terminar!
● Priorizar los ítems
más cercanos a finalizar
● Limitar el Trabajo en el
Sistema a la Capacidad
disponible
#3
Gestionar el Flujo
“Flujo es el movimiento
del trabajo.
Gestionar el trabajo
hacia una entrega
predecible y fluida.
Usar datos.
#6
Mejorar
colaborativamente
Evolucionar
experimentalmente
Usando el método científico.
Cambios basados en Hipótesis.
Ejecutando experimentos
seguros en caso de fallar.
Retrospectiva
de Equipo
Reunión
Kanban
Lentes de
Kanban

Ve el trabajo como un flujo
Desde que se recibe una necesidad
hasta que ésta es resuelta
Fuente: David J. Anderson The Kanban Lens
Gráfica: Matías Ulloa
Lentes de
Kanban

Ve el flujo como una serie de etapas
Cada una orientada a aportar más valor
hacia la resolución de la necesidad
Lentes de
Kanban

Ve cada flujo de trabajo como la forma de entregar un
servicio para un tipo de necesidad
Servicio 1
1
Tipo de
1
2
Servicio
2
Tipo de
2
Lentes de
Kanban

Ve tu organización como una red de servicios
Una red de flujos colaborando para crear valor
Servicio 1
1
Tipo de
1
2
Servicio
2
Tipo de
2
Servicio Interno
Compartido
Lentes de
Kanban

Diseño de
Solución
Desarrollo Listo
Backlog
Product
Owner
¿Cuándo
realmente
resolvemos
necesidades?
Lentes de
Kanban

¿Estamos realmente resolviendo necesidades?
Diseño de
Solución
Desarrollo Listo para
Producción
Hipótesis
de Solución
Causa del
Problema
Identificar
problema
de negocio
Solicitud Medición de
Efectividad
Terminado
Hipótesis Validada
Hipótesis Fallida
Foco Agile Tradicional
Lentes de
Kanban
¿Qué sucederá si nos
saltamos estas
etapas?

50
Ejemplo real de un cliente nuestro
Gerente de
Marketing
Equipo Sub-gerencia de canales
digitales
Equipo Gerencia T.I. encargado
de implementar mejoras
Marketing
idea
contenido en
canal
T.I,
implementa
idea
Marketing
valida mejora y
mide su
impacto
Canal
Digital
(Web)
Canal
Digital
(RRSS)

Ejemplo real de un cliente nuestro

• Pensar en Grande, partir pequeño
paso a paso, cambiando la mirada a
un flujo para resolver necesidades
Lecciones desde Kanban
“Idea” by bamicon, ID
Gran cantidad de
proyectos y cambios

KMP1 Kanban System Design (KSD)
Experimentando
el flujo
4 horas
El Método
Kanban
4 horas
STATIK y un
Caso de Estudio
4 horas
Diseño de un
Sistema
Kanban
4 horas
(c) Kanban University 2020 - www.academiaagil.com

KM1: Objetivos
Después de asistir a la clase, los estudiantes podrán:
▪ Explicar los conceptos básicos, la motivación y los beneficios del Método Kanban.
▪ Aplicar las prácticas y los principios Kanban con la agenda "Orientación a
Servicios".
▪ Explicar el concepto central en Kanban de "Pull" con sus efectos y cómo se puede
modelar Pull-Systems.
▪ Aplicar el método STATIK para diseñar sistemas Kanban orientados a servicios.
▪ Aplicar información de STATIK y patrones adecuados para diseñar un tablero
kanban que modele de cerca el flujo de trabajo, los tipos de ítems, las clases de
servicio y otros ítems a mano.

#5
Establecer Ciclos
de
Retroalimentación
Con la cadencia adecuada.
Orientada a la colaboración,
aprendizaje y mejora.
Guiado por datos
6 prácticas de Kanban
#1
Visualizar
Mostrar el trabajo y
su flujo.
Visualizar riesgos.
Construir un modelo
visual que refleje
cómo trabajamos
actualmente.
¡Sin espejos
que adelgacen!
#4
Hacer las
políticas
explícitas
Haber acordado políticas,
visibles a todos los
involucrados
• Criterios de Arrastre
• Límites de WIP
• Clases de Servicio
• Dependencias
• Bloqueos, ….
#2
Limitar el Trabajo a
Medio Hacer (WIP)
¡Para de comenzar,
comienza a Terminar!
● Priorizar los ítems
más cercanos a finalizar
● Limitar el Trabajo en el
Sistema a la Capacidad
disponible
#3
Gestionar el Flujo
“Flujo es el movimiento
del trabajo.
Gestionar el trabajo
hacia una entrega
predecible y fluida.
Usar datos.
#6
Mejorar
colaborativamente
Evolucionar
experimentalmente
Usando el método científico.
Cambios basados en Hipótesis.
Ejecutando experimentos
seguros en caso de fallar.
Retrospectiva
de Equipo
Reunión
Kanban

1 A I
2 B II
3 C III
… … …
10 J X
Escritura de
3 columnas de símbolos:
1. Números arábigos
2. Letras
3. Números romanos
23-06-2021
Hagamos un experimento

Cambios de
Contexto
v/s
Comparemos
1 A I
2 B II
3 C III
… … …
10 J X
1 A I
2 B II
3 C III
… … …
10 J X

El Costo Invisible de la Multitarea
Fuente: Multitasking Gets You There Later
infoq.com/articles/multitasking-problems/
Experimento Columnas (3 focos)
• 57% trabajo efectivo (30 segundos)
• 43% cambios de contexto
(20 segundos del total de 50
segundos)

Volviendo a Lucy
¡Stress!
¡Exceso de
Trabajo!
¡Desperdicio
de
Producto!
¡Cambios de
Contexto!

Qué pasa al otro lado de la pared
Jefa
Supongo
que el
trabajo va
bien
¡Tengo que
enviar la mayor
cantidad de
chocolates que
pueda!
Optimización
Local
Gestión a
Ciegas

Optimizando el todo
Jefa
¡Tengo que
entregar a
medida que mis
colegas van
terminando!
Optimización
Global
Gestionar
Visualizando
el todo

El mantra de Kanban

Equilibrando el “Work in Progress” W.i.P
Flujo de Trabajo
Demanda Producción
WIP
Todo el trabajo que está entre estos 2 puntos
Definición de
Listo
Punto de
Compromiso
La cantidad de trabajo que sale
fuera del flujo
… indica cuanto trabajo se
permite ingresar al flujo

• Pensar en Grande, partir pequeño
paso a paso, cambiando la mirada a
un flujo para resolver necesidades
• El control del Trabajo a Medio Hacer
permite mantener un flujo sostenido
y sano
Lecciones desde Kanban
“Idea” by bamicon, ID
Gran cantidad de
proyectos y cambios,

Profundidad

Profundidad
Proto-Kanban
1ra integración
traspasando fronteras
entre silos
Balance entre demanda
y capacidad
Más cercanía al cliente

KMP2 Kanban Systems Improvement (KSI)
Kanban como
método de
cambio
evolutivo
2.5 horas
Kanban para
la empresa
3 horas
Ciclos de
Retro-
alimentación
3 horas
Técnicas de
mejora
3 horas
Cambio
evolutivo y
cierre
1 hora

KM2: Objetivos
▪ Adoptar un enfoque proactivo, racional y
bien comunicado para la mejora continua.
▪ Lograr niveles más altos de satisfacción del
cliente tanto interno como externo, de
manera sostenible.
▪ Esbozar un camino para aumentar la madurez
de la organización, incluyendo cómo superar
la resistencia al cambio.
▪ Implementar una coordinación a través de
los fronteras simple y eficaz.
▪ Utilizar herramientas y métodos probados
para
▪ aumentar la capacidad,
▪ eliminar retrasos,
▪ reducir la variabilidad y
▪ gestionar los cuellos de botella.
▪ Desarrollar una comprensión del cambio
evolutivo y evitar la tendencia a impulsar
soluciones disruptivas y basadas en
supuestos sin validar.
▪ Ampliar eficazmente la agilidad del flujo de
trabajo sin cambiar los puestos de trabajo, las
estructuras organizativas ni causar otras
interrupciones.
▪ Aumentar las habilidades e implementación
de las 6 prácticas generales de Kanban.

Semana de 19
de junio
Semana de 23
de agosto
Exclusivo para
empresas

1. Team Kanban Practitioner (TKP)
Formación para gestionar el flujo de trabajo

Objetivo Introducir en las prácticas y principios del método Kanban
Dirigido a Personas que trabajan en un equipo que usa el método Kanban
Entidad Acreditadora Kanban University
Formato y Duración En línea sincrónico, 8 horas distribuidas en 2 sesiones de medio día
Certificado Team Kanban Practitioner
Evaluación Sólo requiere asistir al 100% del curso
Disponibilidad In company, hasta un máximo de 20 alumnos (*)
(*) restricción de Kanban University
Team Kanban Practitioner

2. Kanban Management
Professional (KMP1 – KMP2)
Formación para gestionar el flujo de trabajo

Objetivo Liderar implementaciones del método Kanban en un organización
Dirigido a Líderes de equipos (Scrum Master, Product Owners, Agile Coaches)
Entidad Acreditadora Kanban University
Formato y Duración En línea sincrónico, 32 horas distribuidas en 8 sesiones de medio día
Certificado Kanban Management Professional
Evaluación Sólo requiere asistir al 100% del curso
Disponibilidad In company, hasta un máximo de 20 alumnos (*)
(*) restricción de Kanban University
Kanban Management Professional

3. Lean Product OwnerShip
Logrando productos tecnológicos que mejoran el negocio

Objetivo Cómo guiar el desarrollo de productos tecnológicos con método sistemático
basado en Lean (A3)
Dirigido a Personas a cargo de guiar el desarrollo productos tecnológicos que generen
impacto positivo en la organización y en el negocio
Entidad
Acreditadora
Heart of Agile Academy
https://www.heartofagile.academy/cursos/lean-product-ownership-con-a3
Formato y
Duración
32 horas en línea sincrónicos, distribuidas en 8 sesiones de medio día, una por
semana, y 32 horas de práctica entre las sesiones
Certificado Lean Product Ownership Fundamentals
Evaluación Asistir al 80% del curso y participar activamente del proyecto práctico a
desarrollar en el mes calendario del curso
Disponibilidad In company, hasta un máximo de 20 alumnos
Monto UF 799 exento equivalente a CLP $ 23.575.222 valor por alumno CLP $ 1.178.761
Lean Product Ownership usando A3

¿Preguntas?
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
www.leansight.com
contacto@leansight.com
@leansight

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