Las empresas actuales están embarcadas en procesos complejos de transformación, donde se implementan células ágiles y otras innovaciones metodológicas con una gran inversión de tiempo y dinero. Sin embargo, al menos un 70% fracasa: por ende no se logra impactar positivamente al negocio. Haremos explícitas algunas de las causas y cómo Lean unido a Kanban sirven para lograr un mejor abordaje de los problemas a resolver, potenciado por un diseño organizacional alineado a cómo la organización crea valor.

1. ¿Transformaciones con muchas células
y sin impacto en el negocio?
Lean y Kanban al rescate
agustin.villena@leansight.com
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3. • Agustín Villena Moya
• Esposo, Padre e Ingeniero
• 2002: Pionero de la Agilidad en Chile
• 2007: Mis primeros pasos en Kanban
• 2007: Fundación de la comunidad ágil de Chile
www.chileagil.cl
• 2009: Fundación de LeanSight
• 2012: Kanban Coaching Profesional
• 2018: Colaborador del Corazón de la Agilidad
• 2020: Fundación www.academiaagil.com
twitter: @agustinvillena
linkedin: cl.linkedin.com/in/agustinvillena
mail: agustin.villena@leansight.com
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¿Quién soy?

4. Esta charla es fruto de años de trabajo y estudio, y que ponemos a disposición de la comunidad
para enriquecer el conocimiento de todos.
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Licenciamiento

5. Motivación
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6. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Lo que he observado en muchas Transformaciones
Digitales
Millones de
Dólares
Costo
Impacto
Pobre
en el
negocio

7. Lectura
Recomendada
¿Tu Transformación Digital
tiene Celulitis?
Por Manuel Olguin
Disponible en
blog.leansight.com/tu-transformacion-
digital-tiene-celulitis/
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8. La preocupante estadística sobre las
Transformaciones Digitales
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9. Sólo 30% de las Transformaciones
Digitales son exitosas
Fuente:
Companies That Failed At Digital Transformation
And What We Can Learn From Them
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10. Problemas comunes de la
transformación digital
Fuente:
Companies That Failed At Digital Transformation
And What We Can Learn From Them
Foco en cantidad y no
en la calidad de los
proyectos
Icons by the Noun Project
“Too much work” by Gan Khoon Lay
“Shipwrek” by Luis Prado, US
”Developer” by Oksana Latysheva, UA
“Customer” By Linda, CN
Transformación Digital
aislada del resto de la
compañía
Transformación Digital como
objetivo en sí misma en vez
de potenciar al negocio
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11. Foco en cantidad y no en la calidad de los proyectos
Enfrentando estos problemas desde Lean y Kanban
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12. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Érase una vez una institución financiera
# personas en
equipos ágiles
junio 2017
Icons
“Agile Setup” by Shocho, IN from the Noun Project
Thumbs Icon by Typicons
complejidad gestión
20

13. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Érase una vez una institución financiera
Icons from the Noun Project
“Agile Setup” by Shocho, IN
“Chaos” by Anna Sophie, DE
# personas en
equipos ágiles
julio 2017
complejidad gestión
120

14. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Érase una vez una institución financiera
Icon “Agile Setup” by Shocho, IN from the Noun Project
# personas en
equipos ágiles
diciembre 2017
complejidad gestión
220

15. Fuente: Modelo Satir
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Kaikaku
Cambios con gran incertidumbre
Valor
Tiempo
Status quo
Nuevo Status quo
Costo del Cambio Tradicional

16. Fuente: Modelo Satir
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Kaikaku vs Kaizén
Cambios con Gran Incertidumbre versus Cambios con Incertidumbre Acotada
Status quo
Costos del Cambio en Kaizén
Nuevo Status quo
Entrega temprana de valor
Costo del Cambio Tradicional
Valor
Tiempo

17. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Veamos cómo se construye un Sistema Complejo
Icon “Video” by MRFA from the Noun Project
youtu.be/HXMvecsOuQY

18. • Un sistema complejo que funciona se
construye desde uno sencillo que
funciona
• Paso a paso (Kaizén)
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Lecciones desde Lean y Kanban
Icons from the Noun Project
“Idea” by bamicon, ID
“Too much work” by Gan Khoon Lay
Foco en cantidad y no
en la calidad de los
proyectos

19. ¿Qué es el Trabajo a Medio Hacer?
“Work in Progress” W.i.P
Flujo de TrabajoDemanda Producción
WIP
Todo el trabajo que está entre estos 2 puntos
Definición de
Listo
Punto de
Compromiso
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20. Work in Progress
Se cree que mucho WiP es bueno
Jefe
No puedo
desperdiciar
recursos
Todos los
trabajadores
deben estar
siempre con
trabajo
Solicitud Trabajador
Trabajo Moderno
es Invisible
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21. Work in Progress
Efectos de Exceso de WiP
Stress Lentitud Colapso
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22. El mantra de Kanban
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23. Equilibrando el “Work in Progress” W.i.P
Flujo de TrabajoDemanda Producción
WIP
Todo el trabajo que está entre estos 2 puntos
Definición de
Listo
Punto de
Compromiso
La cantidad de trabajo que sale
fuera del flujo
… indica cuanto trabajo se
permite ingresar al flujo
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24. • Un sistema complejo que funciona se
construye desde uno sencillo que
funciona
• Paso a paso (Kaizén)
• El control del Trabajo a Medio Hacer
permite mantener un flujo sostenido
y sano
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Lecciones desde Lean y Kanban
Icons from the Noun Project
“Idea” by bamicon, ID
“Too much work” by Gan Khoon Lay
Foco en cantidad y no
en la calidad de los
proyectos

25. Problemas comunes de la
transformación digital
Fuente:
Companies That Failed At Digital Transformation
And What We Can Learn From Them
Foco en cantidad y no
en la calidad de los
proyectos
Icons by the Noun Project
“Too much work” by Gan Khoon Lay
“Shipwrek” by Luis Prado, US
”Developer” by Oksana Latysheva, UA
“Customer” By Linda, CN
Transformación Digital
aislada del resto de la
compañía
Transformación Digital como
objetivo en sí misma en vez
de potenciar al negocio
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26. Transformación Digital aislada del resto de la compañía
Enfrentando estos problemas desde Lean y Kanban
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27. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Análisis del portafolio T.I. en curso de una empresa
Previsional
# proyectos T.I.
marzo 2015
70
Se implementa un método
de pensamiento científico
para evaluar impacto
# proyectos T.I. con
impacto positivo claro
en el negocio
octubre 2015
2
# proyectos T.I. con
impacto nulo o
negativo en el negocio
68

28. Estructura común de las organizaciones
Basado en: Al Shalloway, Scaling Up,
inspirado por Dan North, BSC/ADP 2012
● Ordenada por jerarquía. Tiene forma de
pirámide.
● Permite distribuir responsabilidades.
● En exceso, genera burocracia.
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29. Los colaboradores son gestionados así
¡Pero tenemos que administrar este flujo global!
¿Por qué?
¿Qué efectos
producen estos
Silos
Organizacionales en
el trabajo diario?
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30. Los colaboradores son gestionados así
Silos Organizacionales
Clientes
Nuestra existencia como organización depende de este flujo
¿Cuánto dedicamos a
gestionar y mejorar
este flujo global?
¿Qué área puede
entregar valor a los
clientes de forma
independiente?
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31. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Los tipos de flujos en una organización
Flujo de Valor
Cómo la organización
resuelve transversalmente las
necesidades de sus
Clientes

32. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
La creación de valor siempre debe mejorar
Los consumidores
están comprando
menos
Incertidumbre
sobre si el
producto saldrá
de buena calidad
Ejemplos de
Efectos
Indeseados
manifestaciones visibles
de problemas
Flujo de ValorClientes

33. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
El mejorar el trabajo, requiere trabajo
Efectos
Indeseados
manifestaciones visibles
de problemas
Flujo de Valor
Flujo de
Mejora
Clientes

34. + información =>
mejores decisiones
Flujo de Valor
Flujo de Mejora y Transformación Digital
Flujo de
Mejora
Icono “digital transformation” by Wichai Wi from the Noun Project
Iconos “inteligencia artificial” y “net” by Freepik
+ producción - costo
+ producción - HH
Automatización
+ confiabilidad
Inteligencia
Artificial
+ información =>
mayor entendimiento
del consumidor
Transformación
Digital
Redes
Sociales
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35. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
El Ciclo de Resolución de Problemas
Adaptación inspirada en el Ciclo de Deming
Flujo de
Mejora
1. Entender Problema
y sus Causas
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“experiment” by P Thanga Vignesh
“Research” by Llisole
“decide” by priyanka
2. Diseño y Desarrollo de
Experimento de Mejora a
pequeña escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar según los
Resultados

36. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
El Ciclo de Resolución de Problemas
1. Entender Problema
y sus Causas
2. Diseño y Desarrollo de
Experimento de Mejora a
pequeña escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar según los
Resultados
Adaptación inspirada en el Ciclo de Deming
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“experiment” by P Thanga Vignesh
“Research” by Llisole
“decide” by priyanka

37. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
El típico flujo de una célula de desarrollo
Diseño de
Solución
Desarrollo Listo
Backlog
Product
Owner

38. 1. Entender Problema
y sus Causas
2. Diseño y Desarrollo de
Experimento de Mejora a
pequeña escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar según los
Resultados
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Contrastemos con el Ciclo de Resolución de
Problemas
Product
Owner
Foco Agile
Tradicional
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“experiment” by P Thanga Vignesh
“Research” by Llisole
“decide” by priyanka

39. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
¿Estamos realmente resolviendo necesidades?
Diseño de
Solución
Desarrollo Listo para
Producción
Hipótesis
de Solución
Causa del
Problema
Identificar
problema
de negocio
Solicitud Medición de
Efectividad
Terminado
Hipótesis Validada
Hipótesis Fallida
Foco Agile Tradicional
¿Qué sucederá si nos
saltamos estas
etapas?

40. • El trabajo es un flujo que se inicia
desde que se recibe una necesidad
hasta cuando esta está resuelta
• Un flujo de valor es un flujo de trabajo
que parte y termina en resolver la
necesidad de un cliente
• Un flujo de mejora debe iniciarse en
un flujo de trabajo y seguir el Ciclo de
Resolución de Problemas
• Saltarse el entendimiento del
problema y sus causas provocará
soluciones (tecnológicas o no) sin
impacto real
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Lecciones desde Lean y Kanban
insight by Saeful Muslim from the Noun Project

41. Rev nd el p d gm de “ lul ág l”
Siendo fieles al fondo más que a la forma
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42. El origen conceptual de las células
Fuente: Takeuchi & Nonaka
The New New Product Development Game
Harvard Business Review, 1986
Entrelazado, como la posición
scrum del rugby
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43. • Autonomía: Flujo de valor sin
dependencias / cambios de mano
–Know How
–Poder de decisión
• Foco: tienen dedicación adecuada
al resolver el problema
(idealmente exclusiva)
• Enfrentan un desafío en común,
co-creando de forma
multidisciplinaria
Equipos Ágiles Autónomos
Las células no son la única
forma de lograr esto
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44. Diagnosticando las dependencias de un flujo de desarrollo
Etapas del servicio de desarrollo
Participantesenelciclodedesarrollo
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45. Pasar de gestionar personas...
a liderar personas que
autogestionan su trabajo
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Cambio de Paradigma

46. Cómo ve Kanban las Organizaciones
Ve tu organización como una red de servicios
Colaborando para crear valor
1
2
Servicio
1
Servicio
2
Tipo de
Tipo de
1
2
Servicio Interno
Compartido
Fuente: David J. Anderson The Kanban Lens
Gráfica: Matias Ulloa
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47. Encontrando servicios y disminuyendo las dependencias
Etapas del servicio de desarrollo
Participantesenelciclodedesarrollo
Tablero
Portafolio
Tablero
Desarrollo
+ QA
+ Analista
Tablero
Arquitectura
Tablero
Sistemas
DevOps
Servicios
compartidos
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48. Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Las personas auto-gestionan el trabajo según a la red de servicios
visualizada en los tableros
Tablero
Portafolio
por Flujo de Valor
de la empresa
Tablero
Desarrollo
+ QA
+ Analista
Tablero
Arquitectura
Tablero
Sistemas DevOps
Servicios
Compartidos con portafolios
de otros flujos de valor de la
empresa

49. Lecciones desde Lean y Kanban
• El trabajo es un flujo que se inicia desde que
se recibe una necesidad hasta cuando esta
está resuelta
• Un flujo de valor es un flujo de trabajo que
parte y termina en resolver la necesidad de
un cliente
• Un flujo de mejora debe iniciarse en un flujo
de trabajo y seguir el Ciclo de Resolución de
Problemas
• Saltarse el entendimiento del problema y
sus causas provocará soluciones
(tecnológicas o no) sin impacto real
• Las personas no se gestionan, se lideran. Las
personas son las que auto-gestionan su
trabajo
• El trabajo se sucede en una red de servicios,
administrable por tableros kanban
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
insight by Saeful Muslim from the Noun Project

50. Problemas comunes de la
transformación digital
Fuente:
Companies That Failed At Digital Transformation
And What We Can Learn From Them
Foco en cantidad y no
en la calidad de los
proyectos
Icons by the Noun Project
“Too much work” by Gan Khoon Lay
“Shipwrek” by Luis Prado, US
”Developer” by Oksana Latysheva, UA
“Customer” By Linda, CN
Transformación Digital
aislada del resto de la
compañía
Transformación Digital como
objetivo en sí misma en vez
de potenciar al negocio
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil

51. Transformación Digital como objetivo en sí misma en vez de
potenciar al negocio
Enfrentando estos problemas desde Lean y Kanban
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52. Lecciones desde Lean y Kanban
• El trabajo es un flujo que se inicia desde que
se recibe una necesidad hasta cuando esta
está resuelta
• Un flujo de valor es un flujo de trabajo que
parte y termina en resolver la necesidad de
un cliente
• Un flujo de mejora debe iniciarse en un flujo
de trabajo y seguir el Ciclo de Resolución de
Problemas
• Saltarse el entendimiento del problema y
sus causas provocará soluciones
(tecnológicas o no) sin impacto real
• Las personas no se gestionan, se lideran. Las
personas son las que auto-gestionan su
trabajo
• El trabajo se sucede en una red de servicios,
administrable por tableros kanban
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insight by Saeful Muslim from the Noun Project

53. Cosecha
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54. Problemas comunes de la
transformación digital
Fuente:
Companies That Failed At Digital Transformation
And What We Can Learn From Them
Foco en cantidad y no
en la calidad de los
proyectos
Icons by the Noun Project
“Too much work” by Gan Khoon Lay
“Shipwrek” by Luis Prado, US
”Developer” by Oksana Latysheva, UA
“Customer” By Linda, CN
Transformación Digital
aislada del resto de la
compañía
Transformación Digital como
objetivo en sí misma en vez
de potenciar al negocio
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil

55. • Un sistema complejo que funciona se
construye desde uno sencillo que
funciona
• Paso a paso (Kaizén)
• El control del Trabajo a Medio Hacer
permite mantener un flujo sostenido
y sano
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
Lecciones desde Lean y Kanban
Icons from the Noun Project
“Idea” by bamicon, ID
“Too much work” by Gan Khoon Lay
Foco en cantidad y no
en la calidad de los
proyectos

56. Lecciones desde Lean y Kanban
• El trabajo es un flujo que se inicia desde que
se recibe una necesidad hasta cuando esta
está resuelta
• Un flujo de valor es un flujo de trabajo que
parte y termina en resolver la necesidad de
un cliente
• Un flujo de mejora debe iniciarse en un flujo
de trabajo y seguir el Ciclo de Resolución de
Problemas
• Saltarse el entendimiento del problema y
sus causas provocará soluciones
(tecnológicas o no) sin impacto real
• Las personas no se gestionan, se lideran. Las
personas son las que auto-gestionan su
trabajo
• El trabajo se sucede en una red de servicios,
administrable por tableros kanban
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
insight by Saeful Muslim from the Noun Project

57. Lecciones desde Lean y Kanban
• El trabajo es un flujo que se inicia desde que
se recibe una necesidad hasta cuando esta
está resuelta
• Un flujo de valor es un flujo de trabajo que
parte y termina en resolver la necesidad de
un cliente
• Un flujo de mejora debe iniciarse en un flujo
de trabajo y seguir el Ciclo de Resolución de
Problemas
• Saltarse el entendimiento del problema y
sus causas provocará soluciones
(tecnológicas o no) sin impacto real
• Las personas no se gestionan, se lideran. Las
personas son las que auto-gestionan su
trabajo
• El trabajo se sucede en una red de servicios,
administrable por tableros kanban
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
insight by Saeful Muslim from the Noun Project

58. No sólo sucede en las Transformaciones Digitales
Fuente: BetaCodex - Org Physics Explained
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59. ¿Preguntas?
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