《日立改革2000日 v型反轉》導讀與反思
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「天下雜誌活力讀書會」於2017年1月18日舉辦《日立改革2000日 v型反轉》的導讀，由華宇企管顧問公司邱立基帶領導讀與反思。
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- 2. 導讀者簡介 邱立基 (Lee) 華宇企管顧問公司 人才與組織績效 顧問總監 曾任華宇企管顧問公司總管理處副總經理、Accenture 顧問公司 大中華區人才與組織績效部門副總裁、臺北分公司的顧問/經理/ 協理/副總經理及中國鋼鐵公司資訊系統處的制度工程師。 專長包括：人才管理、組織績效、集團管控、共享服務、知識管 理與變革管理。 聯絡方式：lee.chiu2@gmail.com; lee.chiu (Line 帳號) FB粉絲專頁：人才管理與發展粉絲專頁 2
- 3. 與會者交流 自我介紹：希望大家怎麼稱呼自己、公司名稱 或工作性質 對此次讀書會的1~2點期待 導讀者的三個提問（請參閱提問單；將於導讀後討論） 1) 您同意川村所提的「社長機關裝置理論」嗎？ 2) 日立改革成功的關鍵為何？請依重要性列舉前三項。 3) 您所屬公司或組織是否也面臨日立在改革前諸多議 題中的一、兩項？日立改革成功的經驗對您有什麼 啟發？ 補充說明：簡報檔案在會後會寄發給大家 3
- 7. 內容架構 篇 章 標 題 推薦序 陳世鴻、黃葉寶鳳、林信義、詹文男、許書揚、林呈綠 前言 1999年7月23日發生於日本的全日空61班機的劫機事件 人物介紹 書中提到的主要人物的簡介 第一章 六十九歲再度上場 第二章 「不沉戰艦」的黃昏 第三章 赤裸的經營團隊 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 第五章 鐵腕--中西宏明的凱旋 第六章 輸出基礎設施的前導車 第七章 全球化需當仁不讓 第八章 日立的承先啟後者 後記 有關「日立、三菱重工合併」的影響及作者的一些想法 7
- 9. 前言 (1/2) 9
- 10. 前言 (2/2) • 拯救全機乘客的老練機長山內純二非該班次機組人員， 而是勤務外的機組人員，在業界稱為「Dead Head」， 因為其不在機組人員名單中，也不在旅客名單中。 • 日立製作所副社長川村隆出差前往北海道，搭上此班飛 機，親身經歷此事； 2009年4月，非社內主流幹部的川 村隆接任會長兼社長，成功拯救日立企業。 10
- 11. • 庄山 悅彥 日立製作所顧問、前董事會長。人稱「日 立首位改革者」，雖然以切割半導體與液晶面板事業推 動前所未有的事業組織改革， 仍然無法在任內重振日立。 2009年3月與社長古川一夫同時卸任。 • 古川 一夫 原日立製作所社長。緊接庄山之後進行經 營改革，卻面臨核能電廠渦輪損壞事故、硬碟事業的鉅 額虧損、雷曼風暴等各種事件衝擊。目前為新能源、產 業技術綜合開發機構（NEDO）理事長。 主要人物介紹—原經營團隊 (1/4) 11
- 12. 主要人物介紹—新團隊六人小組 (2/4) • 川村 隆 日立製作所顧問。前任董事會長。當初以副社長 身分轉調集團子公司會長，在日立創下史上最高額的7873 億日圓最終虧損之際，於2009年4月回任執行會長兼社長 職務，於69歲就任社長一職，坐鎮指揮日立的整頓與重建。 • 中西 宏明 日立製作所執行會長兼CEO （執行長）。雖 然是人稱「未來社長後備人選」，卻先上任為業績低迷不 振的日立GST的CEO。後以副社長身分與川村同時回到總 公司復職，共同推動日立的組織重建與改革。2010年就任 為日立社長。 • 三好 崇司 日立製作所董事。過去擔任子公司日立系統 與服務公司（現為日立解決方案）執行社長。2009年隨著 川村社長上任，同時回到總公司擔任副社長。在川村改革 團隊中，主要負責經營改革與財務。 12
- 13. • 八丁 地隆 日立製作所董事。與三好一樣，過去曾轉調到 日立集團的智庫「日立綜研」擔任社長，2009年回任總公 司擔任副社長。長期任職於企劃部門與日立綜研，主要負 責經營企劃、公關及投資人關係(IR)。 • 森 和廣 原日立製作所執行副社長。庄山．古川體制下的 副社長，是唯一同職等轉調新體制的成員。以業務統籌身 分進行業務改革，為使集團發揮協同增強效用，重新建構 集團組織下散亂的業務體制。現為日立高科技公司會長。 • 高橋 直也 原日立製作所執行副社長。資訊．通信系統部 門的王牌，隨著川村社長上任， 升職為專務。在川村改革 行動中，負責推動與電力．電機部門的融合事業，致力於 跨越部門領域事業的創立。目前負責集團內的系統整合， 並擔任日立系統公司社長。 主要人物介紹—新團隊六人小組 (3/4) 13
- 14. • 川村 隆 總指揮 • 三好 崇司 經營改革、財務、集團經營 • 八丁 地隆 經營企劃、法務、公關．IR、人事 • 中西 宏明 電力、基礎設施、製造 • 森 和廣 業務、國際 • 高橋 直也 資訊事業、研究開發 主要人物介紹—六人小組分工 (4/4) 14
- 16. 第一章 六十九歲再度上場 (1/3) 日立的合併損益在2009年時到達谷底：虧損接近八千 億日圓(相當於2600億台幣) 。(P.35 ) 16
- 18. 第一章 六十九歲再度上場 (3/3) 庄山邀請川村接任社長，川村提出兩個條件，庄山都 同意了。(P.54、56 ) 川村接任社長的兩個條件 ①第一年同時兼任社長與會長職務。 ②重要決策由六人小組決定。 18
- 20. 第二章 「不沉戰艦」的黃昏 (2/3) 六人小組每週舉行「經營會議」以制訂重要決策；同 樣成員另組成一個「副社長會」，會中可以坦誠地交 流。六人小組提出四條規劃路線。(P.78) 四條規劃路線 針對虧損事業的結構重整與縮編。明確區分應該拉近 與應該疏遠的事業。 以社會創新(Social Innovation)事業進軍世界的成長戰 略。 上市子公司的收編，將流出公司外的獲利拉回。 以分公司制(Company System)讓各事業部門獨立自主 (其權限較「事業部制」更大) 。 20
- 21. 五項計畫 全力貫注於社會創新事業。 數位家電與汽車電子裝置兩部門於2009年七月進行子公 司化，加速結構重整與縮編。 藉著撤出赤字連連的事業、整合或廢除國內外據點，於 2009年度刪減二千億日圓的固定費用。 以集團集中採購等等方式，將2009年度的材料費減少約 三千億日圓。 連結子公司數由2008年三月底的910家至2010年三月底 將刪減為700家。 第二章 「不沉戰艦」的黃昏 (3/3) 川村在事業結構改革計畫記者會將四條規劃路線進一 步推展為五項計畫。(P.79) 21
- 23. 第三章 赤裸的經營團隊 (2/4) 為了突破所謂「日立時間」的限制，川村提出「百日 計畫」，計畫先從五家上市公司的100%子公司化切入。 (P.96) 上市子公司的收編 日立資訊系統(Hitachi Information Systems) 日立軟體工程(Hitachi Software Engineering) 日立系統與服務(Hitachi Systems & Services) 日立麥克賽爾(Hitachi Maxell) (川村回歸總公司 前，擔任會長一職的公司) 日立工業設備技術(Hitachi Plant Technologies) (在海外負責工廠建設或水處理事業的的公司) 23 資 訊 類 公 司
- 24. 第三章 赤裸的經營團隊 (3/4) 針對四條規劃路線中的「社會創新事業」，必須盡速 提出一個「範本」；這項任務交給高橋負責，獲得很 好的成效。(P.105-107) 社會創新事業的「範本」 融合電力、社會公共建設與IT，建立「綠色 節能數據中心」，節省了50%以上的能源！ 將硬碟的監測裝置應用於鐵路的預防維護上 ，日立準備將其應用於英國城際高速鐵路訂 單中。 24
- 25. 第三章 赤裸的經營團隊 (4/4) 為了強化公司的財務，日立決定辦理「公募增資」； 在海外向投資者說明增資的目的時，受到他們嚴酷的 檢視與批判，也帶來了強大的改革動力。(P.115, 126) 自有資本比率的演變 25
- 26. 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (1/5) 針對「分公司制」的改革，主要是讓「總公司」的機 能減到最小，純粹以控股公司的方式來經營。(P.129) 分公司制的變革 • 包括上市子公司在內共成立了四十多家公司。 • 對總公司來說，以下六家是主要的分公司(享有與上市子公 司同等地位，可以獨立核算並經營事業) ： – 資訊與通信系統公司 – 電力系統公司 – 社會．產業系統公司 – 交通系統公司 – 都市開發系統公司 – 防禦系統公司 • 上市子公司則包括俗稱「三巨頭」的日立金屬、日立電線(現與日 立金屬合併)、以日立化成，以及日立建機、日立高科技、日立物 流等子公司。 26
- 28. 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (3/5) 基於公募增資時「巡迴說明會」的經驗，川村認為各 分公司也應接受外部的檢驗及對目標做出承諾，因而 推動「Hitachi IR Day(日立業務說明會)」。(P.134, 136) Hitachi IR Day 的說明 • 參與者包括：電機業界專業分析師、各單位投資者、記者 等。 • 由總公司六家分公司領導人以及主要子公司的社長上台答 覆專業分析師的提問。 • 各公司說明時間約一至一個半小時。所提供書面資料中明 確列載三年後的營業額、營業利益率、海外營業額比率。 • 藉由對外公開各事業部門的目標數值，使得它們不單單只 是目標，而是一種承諾(必達目標)。 28
- 29. 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (4/5) 川村利用不同的方式將號稱「三巨頭」中的兩家公司 整合到日立製作所中。(P.141-157) 三巨頭 整合方式 日立金屬 社長持田農夫男轉任日立總公司的副社 長 日立電線 (現與日立金 屬合併) 總公司先派高橋擔任日立電線的社長； 日立金屬的藤井社長在一樹會(集團內公 司社長、分公司社長的定期聚會)中向日 立電線的高橋社長提出合作建議，之後 進行合併，由藤井擔任社長、高橋擔任 副社長(之後升任為社長兼營運長) 日立化成 書中並未提及 29
- 30. 川村．中西體制下的主要經營改革 (P.130-131) 第四章 「三巨頭」的脫胎換骨 (5/5) 30
- 31. 第五章 鐵腕—中西宏明的凱旋 (1/2) 川村在接任執行會長兼社長一年後，為專心於會長職 務，從2010年4月1日起將社長一職交給中西宏明。 (P.160) 31 川村改革元年的初步成效 • 自有資本比率站上13%，但依然不在安權範圍內。 • 2009年10-12月的最終損益是盈餘218億日圓。 • 原本是巨額虧損主因的薄型電視和汽車零件事業，也都各自出 現20億日圓的盈餘。 「止血行動已經達到一定的效果！」
- 33. 第六章 輸出基礎設施的前導車 (1/2) 2014年3月20日英國金融時報電子版的一則獨家新聞 標誌著日立全球化的拓展。(P.180) 33 英國金融時報電子版獨家新聞的標題： 「日立製作所將鐵路事業的全球指揮中心移 至英國倫敦 (Hitachi to make London its global rail HQ) 」
- 34. 第六章 輸出基礎設施的前導車 (2/2) 日立的鐵路事業為了在英國正式上軌道，花費了近十 年的時間，其過程相當曲折與艱辛。(P.181-202) 34 編號 發生時間 重大事件 1 1999 年10 月5日 帕丁頓的火車對撞的事故造成31名乘客死亡、259人受傷， 引發英國人對鐵路民營化帶來各種問題的反思。 2 1999-2000年 受邀參與大量鐵路車輛的標案(MK1)，政府標案最後無疾而 終。 3 2001年 參與康內克斯的通勤電車標案；日立技術雖受好評，但缺少 實績；最後標案取消。 4 2002年 聘請英國海軍出身的亞利斯塔．多爾梅負責英國業務的拓展。 5 2003-2007年 參與Class 395(歐洲之星國際列車)標案，贏得標案，並於 2007年11月順利交車、啟用，並獲英國首相讚賞：「準時交 車、合乎預算」。 6 2007年迄今 參與IEP(城際高速鐵路計畫)標案，取得優先談判權；經歷漫 長的銀行團評估及226事件(英國內閣重組後的複審)，終於 2012年7月24日正式簽約；計畫於2020年全數交車完畢。 日立鐵路事業英國發展大事記
- 35. 第七章 全球化需當仁不讓 (1/3) 川村認為日立的問題根源在於公司的治理方式，故改 革的矛頭指向監督經營的「董事會」。(P.205) 35 董事會的兩大變革 引進外部董事：14名董事中，外部董事有八位， 其中外國人占四位。 引進「委員會設置公司」制度：在董事會中設置 「提名委員會」、 「監察委員會」、 「報酬委員 會」來監督經營。
- 38. 第八章 日立的承先啟後者 (1/3) 日立於2016年1月8日舉行記者會宣布：川村辭去董事 會長，由中西上任董事、代表執行會長兼CEO，東原 敏昭擔任執行社長兼COO。(P.240) 38 日立變革歷程中川村的職務變化 • 2009年4月 執行會長兼社長 • 2009年6月 董事 執行會長兼社長 • 2010年4月 董事 執行會長 • 2011年4月 董事會長 • 2016年4月 顧問
- 39. 第八章 日立的承先啟後者 (2/3) 有關中西．東原體制的接班在記者會前的董事會的討 論中，雖然有人認為在時間上太早了些，但因為繼任 人選在一年前即有規劃，所以得以順利產生。(P.250) 39 董事會中規劃的社長人選 • 資訊通信部門的齊藤裕 • 電力系統部門的石塚達郎 • 基礎設施事業的東原敏昭
- 40. 第八章 日立的承先啟後者 (3/3) 有關中西．東原體制的接班也呼應了川村所提出的 「社長機關裝置理論」；日立所追求的就是這樣的機 制，也是唯一必須傳承下去的理念。(P.251) 40 社長機關裝置理論 • 社長不過是扮演某種角色，不是憧憬嚮往、畏 懼恐怖、令人忌妒或爭權奪位的對象，單單只 是個「機關裝置」而已。 • 應依透明的方式與過程，選出一個對於企業邁 進的方向最適合的領導者。
- 42. 後記 (1/2) 42 • 川村擔任日立工廠設計課長時的廠長綿森力： 「如果有一天這間工廠要沉沒了，你們就先下船 吧。等到確認大家都走光了，我就會踹破這扇窗 戶往下跳。這就是最後一人。」 • 2009年4月，川村之所以執掌了眼看著要沉沒的 日立舵輪，或許是因為從綿森或全日空的山內的 身上學習到「最後一人」的精神。
- 43. 後記 (2/2) 43 • 川村在接受作者訪問時表示： 「能夠基於個人意志樂觀積極、指引應該前行的 道路、抱持希望面帶微笑來牽引整個集團的力量 ，才是領導者必備的條件。」 • 川村上述看法係基於法國哲學家阿蘭(E.C. Alain) 在《幸福論》中的名言： 「悲觀純屬心情，樂觀憑靠意志。」
- 45. 提問及反思 45 您同意川村所提的「社長機關裝置理論」嗎？ 日立改革成功的關鍵為何？請依重要性列舉前三 項。提示：日立改革成功關鍵包括：1)六人決策小組、2)組織調整/縮編、 3)推動社會創新事業 、4)先進的公司治理、5)不改即沉沒的時機、6)因應局勢選擇適合的領導人、7)川村的局外人觀點 、8)川村的能力、9)川村的心態與決心、 10)川村的急流勇退、11 )其他(請說明)。 您所屬公司或組織是否也面臨日立在改革前諸多 議題中的一、兩項？日立改革成功的經驗對您有 什麼啟發？提示：日立改革前面臨的議題包括： 1)決策緩慢、 2)各事業部的業務活動缺 少整合、 3)公司獲利外流、 4)大家都曉得公司問題卻無力改革、5 )其他(請說明) 。
- 47. 參考資料：日立製作所簡歷 • 1910年，小平浪平成立「久源礦業日立礦山電機修理 廠」，為日立前身。 • 1920年，該公司從久源礦業中脫離，變成「株式會社 日立製作所」，並沿用至今。 • 原以生產重型電機為主，後經過多元發展，成立多家子 公司，製造家用電器、電腦產品、半導體、產業機械等 產品。 • 目前的產品及服務包括：空調、冰箱、電視/高清晰度 電視、錄影機/DVD播放機、DVD/硬碟數碼攝錄機、家 庭小電器、行動電話、電動扶梯/升降機、超級電腦、 鐵路車輛、產業系統、電動工具、半導體、汽車零件、 金融服務、商業顧問。 47