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Similaire à 【克服團隊領導的五大障礙】導讀與應用 (20)
【克服團隊領導的五大障礙】導讀與應用
- 3. 作者簡介
Page 3
Patrick Lencioni:The
Table Group管理顧問
公司的創辦人,也是
著名的商業暢銷書作
家,代表作包括:
《團隊領導的五大障
礙》、《團隊領導的
五大突破》與《開會
開到死》等。
- 4. 內容架構:兩篇、八部
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第二篇 模型
Part 5 模型概述
Part 6 團隊評估
Part 7 認識與克服五大障
礙
Part 8 關鍵揭曉:凱思琳
的做法
第一篇 寓言
Part 1 陷入困境
Part 2 點燃戰火
Part 3 汰舊換新
Part 4 向上提升
200頁 / 269頁
= 74%
推薦序與導論
後記
團隊合作的殊榮
- 9. 第二次外地研習
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1. Kathryn 詢問與會者向部屬如何描述外地研習?並
詢問高層團隊與自己的團隊哪個更重要?
2. Carlos質問公司是否過多資源在工程部門,Martin
解釋後,大家充分討論後達成共識。
3. Nick帶領團隊檢討18件新案的進度。
4. Michi因在會中行為失當,Kathryn請其離職。
5. Kathryn分享了其在研究所最後一個學期的管理經
驗:因處理不當而遭解雇。
- 15. 五大障礙、對策與領導人角色 (1/2)
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五大障礙 對策 領導人角色
喪失信賴
1. 個人歷史演練
2. 團隊效力演練
3. 性格與行為取向分析
4. 360度回饋
5. 團隊體驗活動
率先表露自己的缺點
害怕衝突
1. 清地雷
2. 即時認可
3. 其他工具:性格與行為取向
分析、TKI工具
培養團隊成員自行處理
衝突的能力,同時兼顧
保護成員不受傷害
缺乏承諾
1. 由上而下口徑一致
2. 明訂期限
3. 偶發事件和最壞情況的情境
分析
4. 低風險暴露治療
坦然接受決定錯誤的可
能;結束議題辯論、進
行表決,確實履行團隊
訂定的時間表
- 16. 五大障礙、對策與領導人角色 (2/2)
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五大障礙 對策 領導人角色
規避責任
1. 公布目標和行為準則
2. 簡單且定期地檢討進度
3. 團隊獎勵
鼓勵並放手,讓團隊本
身扮演負責任的首要機
制
忽視成果
1. 公開宣布成果
2. 根據成果論功行賞
建立以成果為導向的信
念,只獎勵和讚揚對達
成團隊目標真正有貢獻
的成員
- 17. 高效團隊評估問卷 (1/2)
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1. 團隊成員毫不保留且熱烈地討論議題。
2. 團隊成員指陳彼此的效率不彰或非建設性行為。
3. 團隊成員清楚其他同事正在進行的工作內容,以及他
們對團隊整體利益的貢獻。
4. 當團隊成員言行不當或可能對團體造成傷害時,會很
快且真心地道歉。
5. 團隊成員願意為了團隊利益,犧牲自身部門的好處
(例如:預算、權責範圍及人員數目)。
6. 團隊成員公開承認自己的弱點和錯誤。
7. 團隊會議引人興趣,並不枯燥。
3 = 經常;2 = 有時;1 = 很少
- 18. 高效團隊評估問卷 (2/2)
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8. 會議結束後,團隊成員相信,同事即使一開始有歧見,仍
會全力達成決議。
9. 無法達成團隊目標,明顯影響士氣。
10. 團隊會議中,最重要也最棘手的問題會照樣被提出來討論,
尋求解決之道。
11. 團隊成員非常在意有可能使同事失望。
12. 團隊成員了解彼此的個人生活,談論這類話題時也很自在。
13. 會議結束時,對於討論的內容有明確且具體的解決方案,
並會付諸執行。
14. 團隊成員挑戰彼此的計畫和做法。
15. 團隊成員不急於為自身的貢獻爭功,但能很快指出別人的
功勞。
3 = 經常;2 = 有時;1 = 很少
- 24. 喪失信賴對策練習 (1/5)
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對策 說明及注意事項 配合事項
個人歷史演練
依序回答幾個個人問題;問題不要
過於敏感;一個小時以內可完成
無
團隊效力演練
每人依序說明自認在團隊的角色與
貢獻以及基於團隊利益必須改善的
問題;通常由團隊領導人開始。
無
性格與行為取向分
析
有證照顧問全程參與;至少需四小
時時間
須先進行相關測評
360度回饋
應該被視為發展工具,不要與績效
評估或獎酬連結
需事先設計或購買
問卷
團隊體驗活動
最好設計與工作相關的體驗活動,
較容易將團隊合作精神移轉到工作
中
需事先設計活動
- 25. 害怕衝突對策練習 (2/5)
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對策 說明及注意事項 配合事項
清地雷
指派某位成員擔任「清除地雷」的
角色,負責挖出團隊中埋藏的歧見,
並將這些攤在陽光下,讓大家清楚
明白;
同時有勇氣與信心提出敏感議題,
並迫使團隊成員尋求解決。
無
即時認可
當衝突升高、參與者感到不自在的
時候,有人可以適度介入,提醒大
家這樣做是必要的;討論結束後,
再次提醒參與者,剛才的衝突是為
團隊好,往後再有這類的衝突,也
無須迴避。
無
其他工具:性格與
行為取向分析、
TKI工具
這些工具可增進團隊成員彼此了解,
有助於事先了解各種性格的人面對
衝突的態度。
需須先進行相關測
評
- 26. 缺乏承諾對策練習 (3/5)
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對策 說明及注意事項 配合事項
由上而下口徑一致
會議結束時,團隊成員應該回顧會
議中完成的所有決定,並同意哪些
訊息需要向員工或外界傳達。領導
人可於會後傳達給員工強而有力且
被一致肯定的訊息;需要至少十分
鐘時間。
無
明訂期限
規定最遲何時做出決定,並訂定罰
則、嚴格要求如期完成;如期達成
中程決策和里程碑的重要性不亞於
嚴守最後期限。
無
偶發事件和最壞情
況的情境分析
事前大略討論偶發事件的因應計畫,
或分析所做決定可能遭遇的最壞情
況,並著手克服這些可能發生的狀
況。
無
低風險暴露治療
當團隊缺乏足夠的分析或研究,但
在詳盡討論後被迫做出決定。
無
- 27. 規避責任對策練習 (4/5)
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對策 說明及注意事項 配合事項
公布目標和行為準
則
公開說明團隊需要達成的目標、每
個人的權責分配,以及個人應有的
行為表現。
無
簡單且定期地檢討
進度
要有簡要的工作計畫,團隊成員固
定已口頭或書面形式,溝通對隊友
違反既定目標和標準的感受。
無
團隊獎勵
透過獎勵集體成就而非個人表現,
創造出負責任的內部文化。
無
- 28. 忽視成果對策練習 (5/5)
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對策 說明及注意事項 配合事項
公開宣布成果
團隊願意公開承諾所追求的特定成
果,能讓成員比較有幹勁。
適合的公佈場所
根據成果論功行賞
提出獎勵辦法(特別是獎金),並且需
與達到特定結果有關。
需有額外的預算