presentatie cultuur en cultuurverandering

1. Fusie en transitie
Aandacht voor het culturele proces
5 december 2014
Smit.wouter@gmail.com
LinkedIn: smitw
Managementenconsulting.nl/blog

2. Hoofdvragen bij deze presentatie
• Hoe werkt een organisatiecultuur?
• Wat is een effectieve cultuur?
• Hoe kun je een cultuur meetbaar maken?
• Waar moet je op letten bij cultuurverandering?
(Specifiek bij fusies?)

3. Cultuur: Definitie en kenmerken
• “Wat wij belangrijk vinden en wat niet”
• “The way we do things around here”
KENMERKEN
• Onzichtbaar
• De kern is robuust en moeilijk te veranderen
• Bestaat uit meerdere ‘lagen’. Er bestaan meerdere ‘typen’
• Groot deel van de reorganisaties mislukt vanwege beperkte
cultuuraandacht
• Bij voorkeur in alignment met strategie/opgave en omgeving

4. Cultuur volgens het ijsbergprincipe
DNB, 2013

5. Wat is een effectieve organisatiecultuur?
• Cultuur ‘in alignment’ met structuur
• Sterke collectiviteit (in gedeelde waarden)
• Sterke centrale waarden en waardenpatroon (focus)
• Waarden zichtbaar in gedrag van medewerkers (repertoire)
• Veel ‘voor’ gedrag in de arena (op alle niveaus)
5

6. Valkuilen bij cultuurverandering 1/2
• Vergeten stil te staan: De doelcultuur is niet bepaald
• De gewenste waarden worden niet in de praktijk ‘geladen’ (gedrag)
• Management onderschat de eigen rol (transformationeel leiderschap)
• Management heeft te hoge invloedsrol in de arena
• Te kleine groep bepaalt te grote resultaten (draagvlak)
6

7. Valkuilen bij cultuurverandering 2/2
• Medewerkers beschouwen waarden als ‘windowdressing’ of
beleidsgeklets
• Te sterk onderscheid tussen ‘publiek’ en ‘subpubliek’ discours
• De eindgebruiker wordt uit het oog verloren
• Het (te) projectmatig aanvliegen
• De organisatie raakt betekenisloos (vacuüm)
7

8. Het bepalen van de doelcultuur
Het acculturatiemodel, Smit 2014

9. Factoren die samensmelting
/cultuurtransitie hebben bevorderd 1/2
Factor Voorbeeld
Externe economische factoren Bezuiniging(en),
Politieke factoren Loyaliteitsconflict, diffusie in verantwoordelijkheden
Leiderschap
Mate van transformationaliteit/ professionele ruimte/
verantwoordelijkheid/ gezien als boegbeeld/ rust
kunnen bewaren. Ruimte voor experimenteren/ nieuwe
werkwijzen . Manko’s organisch te repareren
Duidelijkheid
Starten bij het primaire proces (volgordelijk)/ spoor dat
gevolgd kan worden. Doelstelling (publiek en
subpubliek). Eerlijkheid en transparantie in
communicatie. Periode van onzekerheid. Mogelijke
samenhang in beleid

10. Factoren die samensmelting
/cultuurtransitie hebben bevorderd 2/2
Factor Voorbeeld
Snelheid van verandering
Pace van (structuur)ontwikkeling, Periode van
roldiffuusheid. Aantal veranderingen achter elkaar.
Snelheid van (beleid)synchronisatie
Attitude van de medewerkers
Mate van logica/ gedeelde opgave/ maatschappelijke
slagkracht, toekomstperspectief, nieuwsgierigheid naar
de ander, intrinsieke (organisatietrots). Draagvlak voor
kwartiermaker (eerste fase). Herkenning (goede)
intentie van de ander
Perceptie of de fusie geslaagd is Direct presteren na de fusie (quick win)

11. 5 fusiemythes ontkracht
1. De cultuurclash is moeilijk te voorspellen
2. Als voor de grootste verschillen oplossingen zijn gevonden, volgt de rest vanzelf
3. Als het bestuur er achter staat, volgt de rest vanzelf
4. De cultuurclash is een risicofactor voor fusiesucces
5. Fusiesucces ontstaat alleen bij sterk transformationeel leiderschap

12. Relatie tussen cultuur en gedragsverandering
Externe
variabelen
Attitude
Sociale norm
Eigen
effectiviteit
Intentie
Barrières
Vaardigheden
Gedrag
Theory of planned behavior, Ajzen, 1985