What is strategy?

What is Strategy?
Departamento de
Comunicação e Marketing
PORTER, M.E. What is Strategy. Harvard Business Review, 1996

Josephine Moussa Assumpção
Luciana Baggio Alvim Gava
11/10/2012 Prof. Dr. Flávio Vicari

Ações de Comunicação paraProfissional em Administração | Estratégia Empresarial
UNIMEP | Mestrado Visibilidade Institucional

Sumário

I. Eficácia operacional não é estratégia
II. A estratégia baseia-se em atividades
singulares
III. Uma posição estratégica sustentável
requer trade-offs
IV. A adequação conduz tanto à vantagem
competitiva quanto à sustentabilidade

V. Redescobrindo a Estratégia
What is Strategy? Michael E. Porter
Ações de Comunicação para Visibilidade Institucional


Ferramentas de gestão x estratégia
A busca por:
Produtividade inúmeras ferramentas e
Qualidade técnicas de gestão
Rapidez

Melhorias operacionais significativas

Mas...
Vantagens sustentáveis duvidosas

As ferramentas de gestão têm tomado o
lugar da estratégia.


Eficácia Operacional: necessária mais NÃO suficiente

Eficácia operacional Estratégia

Essenciais ao
desempenho
excelente

funcionam de maneira diferente



Eficácia Operacional versus Posicionamento Estratégico

Eficácia operacional Realização de atividades similares
melhor do que os concorrentes.
(utilizar melhor seus insumos, reduzir defeitos,
desenvolver produtos melhores com maior
agilidade, mais tecnologia).

Posicionamento Realização de atividades
estratégico diferentes dos concorrentes ou
semelhantes, mas de formas
diferentes.



Eficiência Operacional: necessária mas NÃO suficiente

Uma empresa só é capaz de superar suas
concorrentes se conseguir estabelecer
uma diferença e mantê-la.

Proporcionar maior valor aos clientes
Criar um valor comparável porém a
custos mais baixos,
fazer as duas coisas



Por que a Eficiência Operacional NÃO suficiente?

Pela rápida difusão das melhores práticas
As concorrentes imitam técnicas gerenciais, novas tecnologias,
melhorias nos insumos e formas melhores de atender
às exigências dos clientes.

Resultado...
Uma competição de soma zero, estática, ou menores preços e
pressões nos custos que comprometem a capacidade das empresas
em investir no negócio para o longo prazo.



Exemplo de eficácia operacional

Indústria Japonesa – revolução global nos anos 70/80
Estavam muito à frente de seus concorrentes em eficácia
operacional

Conseguiram oferecer custo mais baixo, qualidade
superior ao mesmo tempo e ganharam o mercado global

Não desenvolveram posições estratégicas distintas, e à
medida que a distância em eficácia operacional se encolhe, as
empresas japonesas são cada vez mais pegas em uma
armadilha de sua própria criação.



Ideia principal da parte I
Eficácia operacional é necessária, mas
não suficiente

Uma empresa só consegue
superar as suas concorrentes, se
puder estabelecer uma diferença e
fazê-la perdurar.


II. A estratégia baseia-se em atividades singulares

Estratégia Competitiva

Estratégia competitiva tem a ver com
ser diferente. Significa escolher
deliberadamente um conjunto diferente
de atividades para distribuir um mix
único de valor.



As Origens das Posições Estratégicas
Emergem três fontes distintas

• variedade de produtos e serviç os da empresa
(escolha das variedades de produtos ou serviços)

• necessidades dos clientes
(servir a maioria ou todas as necessidades de um grupo específico de clientes)

• facilidade de acesso para os clientes
(clientes que sejam acessíveis de formas diferentes).



Posicionamento estratégico baseado em
variedade de produtos ou serviços da empresa



Case Jiffy Lube
variedade de produtos ou serviços da empresa

Se especializa em lubrificantes automotivos e não
oferece outros serviços de conserto ou manutenção
em automóveis.

Sua cadeia de valor produz serviços muito mais
depressa do que oficinas de reparo com uma linha mais
ampla de serviços.



necessidade dos clientes



Case SouthWest Airlines

• Oferece distâncias curtas
• Partidas frequentes
• Serviço ponto a ponto entre
• Baixas tarifas
cidades de tamanho médio
• Atrai clientes que não podem
• Aeroportos secundários em pagar muito
grandes cidades
• Viajantes orientados para a
• Evita grandes aeroportos comodidade que selecionariam
uma empresa aérea de serviços
• Não voa para lugares completos em outras rotas.
distantes

• Custo baixo




Assegurou uma posição estratégica única
e valiosa com base em um conjunto de
atividades sob medida.



Case Ikea

Varejista global de mobiliário ocupa uma clara
posição estratégica
Público-alvo: consumidores de mobília, que sejam jovens e
queiram estilo a preço módico.

O que torna este conceito de marketing uma
posição estratégica é o conjunto sob medida de
atividades.



Case Ikea

Atende clientes que preferem trocar serviços por
custo:
• modelo de auto-serviço;

• projeta sua própria mobília modular, de custo
acessível, pronta para montar, condizente com o seu
posicionamento;
• exibe produtos em cenários como ambientes reais;

• seção de depósito com os produtos em caixas.



Case Ikea



Case Ikea

Oferece serviços extras, alinhados com as necessidades
de seus clientes, que suas concorrentes não oferecem.

• Creche e recreação para crianças no interior das
• Horas prolongadas

Perfil dos clientes:
• são jovens
• não são ricos, provavelmente com filhos (mas sem babá)
• requerem a oportunidade de fazer compras em horas não
convencionais.



facilidade de acesso para os clientes



Case Carmike Cinemas
facilidade de acesso para os clientes

• salas de exibição em cidades médias e pequenas
com populações abaixo de 200.000
Como consegue se manter em mercados pequenos, que não
comportam os preços de bilheteria das grandes cidades?

Com um conjunto de atividades que resultam em uma estrutura de custo
enxuta:
• com complexos padronizados de cinemas de baixo custo
• com menos telas
• tecnologia de projeção menos sofisticada
• equipe enxuta
• compras centralizadas
• aluguel e folha de pagamento mais enxutas (pela localização)
• contatos pessoais, para promover a assiduidade, facilitados



Tendo definido posicionamento,
podemos agora começar a
responder a pergunta...



O que é estratégia?

Estratégia é a criação de uma posição
ímpar e valiosa, envolvendo um conjunto
diverso de atividades.

Se houvesse apenas uma posição ideal, não
haveria necessidade alguma de estratégia.



Ideia principal da parte II

A essência da estratégia é optar
por executar atividades de uma
forma diferente da dos concorrentes.


III. Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs

Escolher uma única posição,
entretanto, não é o suficiente para
assegurar uma vantagem sustentável.



Case Continental Airlines

Posição estratégica: uma empresa aérea de serviço completo

Resolveu se igualar à Southwest em uma série de rotas ponto-a-
ponto: Continental Lite
• Eliminou refeições e serviços de primeira classe;
• Aumentou a frequência das partidas;
• Diminuiu o preço das passagens.

Mas...
• Permaneceu como uma empresa de serviços completos em
outra rota;
• Continuou a usar os agentes de viagem;
• Frota combinada de aviões;
• Fornecer embarque de bagagem e designação de poltronas.




Tentou competir de duas formas ao mesmo tempo:
custos baixos em algumas rotas e serviço completo em outras

Como resultado...

Perdeu centenas de milhões de dólares e o principal
executivo perdeu seu emprego




Uma posição estratégica não é sustentável a
menos que haja trade-offs com outras
posições.

Os trade-offs ocorrem quando as atividades
são incompatíveis



Retornando à pergunta... o que é estratégia?

Os trade-offs adicionam uma nova
dimensão à pergunta.

Estratégia é fazer trade-offs ao competir. A
essência da estratégia é escolher o que
não fazer.



Ideia principal da parte III

Trade-offs são essenciais para a
estratégia. Eles geram a necessidade
de escolha e limitam, propositalmente,
as ofertas de uma empresa.


IV. A adequação conduz tanto à vantagem competitiva quanto à sustentabilidade

Estratégia: combinação de atividades

As escolhas em posicionamento
determinam não apenas que atividades a
empresa realizará e como configurará as
diversas atividades, mas também como as
atividades se relacionam umas com as
outras.



Case Southwest
O pouco tempo gasto nos portões da Southwest,

Frequentes partidas e um maior uso da aeronave

Alta comodidade e baixo custo.

Mas como a Southwest consegue isso?

Funcionários bem pagos de portões e de terra da empresa
Mas também...
Não serve refeições
Não marca poltronas
Não faz transferências de bagagem entre as linhas
Seleciona aeroportos e rotas para evitar o congestionamento
Frota padronizada.


Sistemas de atividades da Southwest Airlines
Sem
Sem
transferência
refeições de bagagem
Sem Sem
assentos conexões
reservados
Serviços com outras
limitados aos empresas
passageiros

Rotas curtas
Uso limitado ponto–a–ponto
Partidas Embarque de agentes Frota entre cidades
de viagens padronizada
frequentes em 15
de 737s
médias e
minutos aeroportos
confiáveis secundários

Máquinas de
emissão
automática de
bilhetes “Southwest, a
Equipes
Remuneração
elevada aos pequenas e
Passagens empresa aérea
de passagens
funcionários muito produtivas a preços baratas”

de embarque em muito baixos
terra

Contratos Alta
sindicais Muitas ações utilização das
flexíveis nas mãos dos
funcionários aeronaves


Retornando à pergunta... o que é estratégia?

É criar adequação entre as atividades da
empresa.

Se não houver adequação entre as atividades,
não haverá uma estratégia distinta e pouca
sustentabilidade resultará.



Ideia principal da parte IV

A adequação estratégica entre as atividades é
fundamental, não só para a vantagem competitiva
como também para a sustentabilidade dessa
vantagem.


V. Redescobrindo a estratégia

Visões Alternativas da Estratégia
O Modelo de Estratégia Implícita da Vantagem Competitiva Sustentável
Década Passada

• Uma posição competitiva ideal no • Posição competitiva singular para a
setor; empresa;
• Benchmarking de todas as • Atividades alinhadas com a estratégia;
atividades e obtenção das melhores
práticas;
• Trade-offs e escolhas claras em
•Terceirização agressiva e parcerias
comparação aos concorrentes;
para ganhar eficiências.
• Vantagem competitiva surge da
• Vantagens fundamentam-se em adequação das atividades.
alguns fatores-chave de sucesso, em
recursos críticos, em competências • A sustentabilidade vem do sistema de
essenciais; atividades como um todo, e não de suas
• Flexibilidade e respostas rápidas a partes;
todas as mudanças dos concorrentes • A eficácia operacional é um pressuposto.
e do mercado.

V. Redescobrindo a estratégia

Mas afinal... o que é estratégia?

1. É executar atividades de uma forma diferente
da dos concorrentes.

2. É a criação de uma posição ímpar e valiosa,
envolvendo um conjunto diverso de atividades.

3. É fazer trade-offs ao competir (escolher o que
não fazer).
4. É criar adequação entre as atividades da
empresa para gerar vantagem competitiva e
sustentabilidade.


Por que “O que é
Estratégia de Porter não
pode sê-lo?
MINTZBERG, H . Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico, 2010
Outubro de 2009


Por que “O que é Estratégia de Porter não pode sê-lo?
1. A “eficácia operacional como um fato”
2. Porter ignora o aprendizado estratégico e estratégia emergente.
Melhorias na eficácia operacional podem ser um tipo de
estratégia pois produzem avanços que induzem mudanças-chave
na estratégia.
3. Visão estreita: “empresas japonesas raramente têm estratégias,
elas terão que aprender estratégia”.

4. Porter defende o caráter distintivo da estratégia e critica práticas
de benchmarking, agrupamento e imitação. Mas é contraditório.
5. “Mudanças só antes ou depois” . Algumas atividades exigem
processos permanentes.

Porter se restringe à escola de posicionamento
negligenciando outros pontos de vista importantes

Obrigada
Josephine Moussa Assumpção
josephinem@uol.com.br

Luciana Baggio Alvim Gava
lualvimgava@gmail.com

Outubro de 2009


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